內部開發--自力更生 併購收購--拿來主義 策略聯盟--門當戶對

一體化成長策略 （團結就是力量）

密集型成長策略 （傷其十指，不如斷其一指）

多元化成長策略 （組合分散風險）

暫停戰略

無變戰略

維持利潤策略

扭轉策略（中醫）

剝離策略（西醫）

清算策略（醫治無效，分遺產）

成本領先 差異化

集中成本領先 集中差異化

定義：縱向一體化策略：縱向一體化策略是指企業沿著 產品或業務鏈向前或向後，延伸並擴展企業現有業務的策略

優 缺 點

主要風險

前向一 體化策略

後向一 體化策略

定義：橫向一體化策略是指企業收購、 併購或聯合競爭企業的策略。

目的：減少競爭壓力、實現規模經濟 和增強自身實力以獲取競爭優勢。

實現方式：購買、合併、聯合

適用條件

橫向一體化策略主要 透過以下幾種途徑實現：

該策略的基礎是增加現有產品或服務的市場份額 ，或成長正在現有市場中經營的業務。 目標是透過各種方法來增加產品的使用頻率。

適用情況：

擴大市佔率特別適用 於整體正在成長的市場。

開發小眾市場如果與競爭對手相比企業的 規模較小，那麼這種方法尤其適用。

保持市場佔有率 特別是 當市場發生衰退時。

定義

實現途徑

採用原因

適用情況

舉例

定義：市場開發策略是指將現有產品或服務 打入新市場的策略。市場的策略成本和風險也相對較低。

實現途徑：實施市場開發策略的主要途徑包括開闢其他區域市場和細分市場。

採用原因

適用情況

舉例

（1）在現有產品或市場中持續經營並 不能達到目標。 （透過gapanalysis來證明）

（2）「金錢富裕」--以前由於現有產品或市場中 成功經營而保留下來的資金超過了其在現有產品或市場中的財務擴張所需的資金

流動性→內部靈活性外部靈活性

（3）與在現有產品或市場中的擴張相比，多角化策略意味著更高的利潤。 （邊際效用遞減法則）

（1）相關多元化。相關多 元化也稱為同心圓， 是指企業以現有業務為 基礎進入相關產業的戰略。

（2）非相關多元化。非相關 多元化也稱離心多元化， 是指企業進入與當前產業 不相關的產業的戰略。

①企業希望尋找高利潤的市場機會；（唯利是圖）

②現有產品及市場有缺陷；（先天不足）

③企業的某個部門能力過於薄弱，必須進行企業集團多角化；（殺富濟貧）

④從增加產品市場廣度和靈活性中獲得好處；（左右逢源）

⑤可避免與壟斷有關的限制，這些限制使企業無法從現有產品和市場以外獲得發展；（曲線救國）

⑥能更容易獲得資金，部分原因是可以從更廣泛的活動組合中獲得資金；（財源廣進）

⑦管理層的偏好和所受培訓可能會使他們傾向於選擇企業集團多元化。 （領導意圖）

①分散風險。當現有產品及市場失敗時， 新產品或新市場能為企業提供保護。

②獲得高利潤機會。購買方透過購買同行業中 比其自身擁有更佳經濟特.徵的企業來提高自身的盈利性和靈活性。

③從現有的業務中撤離。

④能更容易從資本市場中獲得融資。

⑤在企業無法成長的情況下找到新的成長點。

⑥運用盈餘資金。

⑦利用未被充分利用的資源。

⑧獲得資金或其他財務利益，例如累計稅項虧損。

⑨運用企業在某個市場中的形象和聲譽來進入另一個市場， 而在另一個市場中要取得成功，企業形象和聲譽是至關重要的。

①如果企業進入一個具有低本益比 的成長型產業中，其股東收益會被稀釋。

②企業集團式收購不會為股東帶來額外的利益。 因為不產生綜效，所以，與投資控股企業相比， 個人投資者對其子公司進行投資反而會獲得更高的投資收益。

③企業集團式企業中缺乏共同的認同和目的。企業集團式企業要成功， 各種負責聯合經營的總部必須擁有優秀的管理能力和財務能力。

④某項業務的失敗會將其他業務拖下水，因為它會耗盡資源。

⑤對股東來說這不是一個好辦法。股東透過購買多樣化的 股票組合就可以輕易分散掉投資風險，不需要管理階層越俁代庖。

成本領先策略的目標是成為整個產業中成本最低的製造商。 低成本可能不會減少消費者從產品中獲得的價值， 即使是購買一件低成本的產品，他們仍然願意支付一個合理的價格 【消費者是按其得到的效用/功能來支付價格的】。 透過低成本生產，製造商在價格上可以與行業中的任何製造商競爭， 並賺取更高的單位利潤。 （效用/使用價值不變， 成本降低，價格不變，獲得更大利潤空間）

1. 市場中存在大量的價格敏感用戶

2.產品難以實現差異化

3.購買者較不重視品牌

4.消費者的轉換成本較低

1.建立生產設備來實現規模經濟

2.採用簡單的產品設計，透過減少產品的功能 但同時又能充分滿足消費者需求來降低成本

3.採用最新的技術來降低成本和（或）改善生產力， 或在可行的情況下採用廉價的勞動力

4.專注於生產力的提高

5.在高科技產業及在產品設計、生產方式上依賴勞動技 能的行業中，充分利用學習曲線效應（熟能生巧）

6.將製造成本降到最低

7.獲得更優惠的供應價格

1.可以抵禦競爭對手的進攻

2.具有較強的對供應商的議價能力

3.形成了進入壁壘

1.可能被競爭者模仿，使得整個產業的獲利水準降低

2.技術變化導致原有的成本優勢喪失

3.購買者開始注意價格以外的產品特徵

4.與競爭對手的產品產生了較大差異（簡約→簡陋，一步之遙）

5.採用成本集中策略者可能在細分市場取得成本優勢

差異化策略是指企業針對大規模市場，透過提供與競爭者 存在差異的產品或服務來獲取競爭優勢的策略。 這種差異性可以來自於設計、品牌形象、技術、 性能、行銷管道或客戶服務等各個方面。

1.產品能充分實現差異化，且為顧客所認可 2.顧客的需求是多樣化的 3.企業所在產業技術變革較快，創新成為競爭的焦點

1.強大的研發能力 2.較強的產品設計能力 3.富有創意 4.很強的行銷能力 5.企業在品質和技術領先方面享有盛譽 6.能夠獲得銷售商的有力支持

成功的差異化策略能夠吸引品牌忠誠度高且對價格 不敏感的顧客，從而獲得超過行業平均的收益， 與成本領先策略主要用於提高市場佔有率不同， 差異化策略有可能獲得比成本領先策略更高的利潤率。

1.競爭者可能模仿，使得差異消失2.產品或服務差異對消費者來說失去了重要意義3.與競爭對手的成本差異過大4.採用差異化集中戰略者能夠在細分市場實現更大的差異化5.採用成本集中策略者可能在細分市場取得成本優勢

1.企業資源與能力有限，難以在整個產業中實現成本 領先或差異化，只能選定個別細分市場

2.目標市場具有較大的需求空間或成長潛力

3.目標市場的競爭對手尚未採用同一策略

1.競爭者可能模仿

2.目標市場由於技術創新、替代品 出現等原因導致需求下降

3.由於目標細分市場與其他細分市場 的差異太小，大量競爭者湧入細分市場

4.新進者重新瓜分市場

①它只聚焦於內部措施，成本領先的概念只聚焦於內部措施而非市場需求。 它可用於獲得市場份額，但內部措施只針對重要的市場份額，而不是成本 領先中所指的所有市佔率。 ②它假設只有一家企業，如果全面的成本領先策略適用於整個產業， 則只有一家企業能透過該策略獲得成功。但情況並非絕對如此， 因為在市場上可能會有多家企業想要採取全面的成本領先策略， 特別是在頻繁引進新科技的市場中。而參與整個市場競爭的企業 可能具有各種不同的能力或優勢，在不同細分市場中成功實現成本領先策略。 ③它假設低成本意味著較低的產品定價。事實上，低成本並不意味著你必須 採用較低的價格或與競爭對手打價格戰。採用成本領先策略的企業可以選擇 “將高利潤投資於研發或行銷”，或在產品上實施差異化策略。實施差異化戰 略也可以產生較高利潤。成本領先策略的企業在選擇其他競爭策略方面有更多的自由。

①波特認為差異產品總是能高價出售。但是，為了增加市場份額， 差異產品可能採用與競爭產品相同的售價。

②在競爭對手的選擇上難以做出決定:應與哪些企業形成差異?競爭對手是誰? 他們是否為其他細分市場服務?他們是否在同樣的基礎上競爭?

③對差異化的來源難以定論:包括企業所提供 的產品及服務的所有方面，而不僅指產品。

集中化策略的概念性難題可能比較少，因為它與 市場區隔的理念融合得非常貼切。在實務中， 大多數企業或多或少都會採取該策略，設計能滿足 特定目標市場的產品和服務。

流行-流通

橫向併購

縱向併購

混合併購

友善併購：是指併購方與被併購者透過友善協商決定併購條件，雙方意見大致一致 的情況下實現產權轉讓的一類併購。此種併購一般先由併購方選擇被併購方，主動 與對方的管理當局接洽，商討併購事直。經過雙方充分磋商簽訂井購協議，履行必要 的手續後完成併購。在特殊的情況下，也有被井購方主動要求併購方接管本企業的情形。

敵意併購：通常是指當友好協商遭到拒絕後，併購方不顧被 併購方的意願採取強製手段，強行收購對方企業的一類併購。 敵意併購也可能採取不與被併購者進行任何接觸，而在股票 市場上收購被併購方股票，從而實現對被併購方控股或合併的形式。 由於種種原因，併購（尤其是合併）往往無法透過友好協商達成協議， 被併購方從自身的利益出發，拒不接受併購方的併購條件， 並可能採取一切抵制併購的措施加以反抗。在這種情形下敵意併購"就有可能發生。

產業資本併購

金融資本併購

（1）產業中技術進步的前景；

（2）競爭對手對該收購的反應；

（3）政府乾預及法規制約的可能性；

（4）競爭對手的規模與優勢；

（5）從併購或收購中獲得的綜效；

（6）產業所處的階段及其長期前景。

協同效應產生於互補資源，而這些資源與正在 開發的產品或市場是相互相容的，協同效應通常 透過技術轉移或經營活動共享來得以實現。

（1）行銷與銷售綜效:即可將一家企業的品牌用於另一家企業的產品， 採用共同的銷售團隊和廣告來為客戶提供更廣泛的產品。 例如：當網的品牌＋某物流公司的管道和服務

（2）經營綜效:包括:①在購買原料及固定設備等方面的規模經濟 ；②共同使用分銷管道和倉庫儲存；③將後勤、商店和工廠等整合； ④清除季節性波動的影響，如一家企業處於旺季時另一家企業正處於淡季。 （結婚後兩個人的總成本＜兩個單身成本總和）（類似財務成本管理的組合管理）

（3）財務綜效:風險分散可使企業能夠以較低的成本取得資金。 如果兼併企業屬於類似產業，可減少市場競爭。可從相同的研發中分享利益， 維持更穩定的現金流和出售盈餘資產。 （從投資角度來說， 也是高風險高收益，因此，低風險企業，對應的融資成本也比較低）

（4）管理綜效:高薪聘請管理者管理狀況不佳 的企業而不是管理境況良好的企業。他們在整個企業 中傳播知識，為較大企業中的管理專業化提供更多的機會。

1.“進入成本”測試。事實上，通常有吸引力的行業往往需要較高的進入成本。 為收購企業而支付的溢價是一個很重要的考慮因素。 COST

2.“相得益彰”測試。收購必須能為股東帶來他們自己無法創造的好處。 僅為企業利益而進行的多角化併購不能增加股東的財富。 資產剝離也只能產生一次性的好處，並不能為長遠投資打下良好的基礎。 WIN-WIN

是指兩個或兩個以上的企業成立第三方組織，進行共同管理、 共同承擔風險和共享利潤的企業或以其他系統化的方式合作 來共同對企業進行控制。

對小型企業或風險規避型企業特別有吸引力， 或特別適用於研發成本非常高的技術開發。

（1）允許企業涵蓋大量的國家或地區； （2）可減少政府乾預的風險； （3）可對經營進行更緊密的控制； （4）合營企業中有本地企業可提供當地知識； （5 ）它也可以作為一項學習活動； （6）為成本高的技術研究項目提供資金； （7）經常可用於購買或建立全資的國外製造企業； （8）可從另一家企業那裡獲得在一家企業中無法獲得的核心競爭力。

（1）在利潤分成、投資金額、合營企業的管理以及營銷策略方面存在嚴重的衝突； （2）合營各方為保護知識產權（例如專有的產品設計）而產生的衝突； （3）當合作一方改變經營策略或被另一家企業收購時，它可能會計劃退出合營企業； （4）缺少管理權益，合營企業的管理者可能會被排除於母公司的管理核心之外； （5）可能會難以跨地理領域或法規領域實施合約權利。

是指具有產品、服務或品牌競爭優勢的企業，選擇並 授權若干家企業從事其特許業務活動的一種經營方式。

特許經營的本質是控制、溝通、自主及持續關係，即授權 企業為實現合作的"雙贏對接受特許權的企業進行經營指導和控制， 並收取一定的特許費。合作企業之間既是一種控制的關係， 也是一種相互溝通協作、彼此尊重對方的自主權的持續關係。

①製造企業與零售業結合，如汽車企業或石油企業對銷售店或加油站的特許； ②製造企業與批發商相結合，如著名飲料企業把商標或品牌的特許權轉讓給批發商； ③服務企業與零售店結合，如日常生活中常遇到的速食服務、 食品銷售、美容美髮等以服務為中心的零售特許； ④批發商和零售店相結合，即批發商把個人的商譽賣給零售店而結成的一種關係， 是零售店得到的一種品牌或在一定地區的特許代理權、包銷權。

OEM即為一方（委託方）提供技術、製程、設計方案、市場、規格、 標準、品質要求等產品要素，另一方（製造方）依訂單加工的 長期策略聯盟方式，也稱委託製造。

1.委託方應該具備的條件:優秀的技術輸出能力；優秀的品牌形象； 廣泛的市場網絡；產品開發能力；技術控制能力。 2.製造方應該具備的條件:過剩的、優秀的製造能力； 真誠的合作意願；缺乏市場開拓能力。

OEM方式實際上是一種強強聯合的方式，合作雙方是優勢互補。各取所需。 一方擁有過剩的生產力，透過產銷售的成長來降低單位產品的製造成本； 而另一方則是透過原有的網路優勢、品牌優勢促進產品銷售， 降低各種廣告、促銷費用，相對降低了行銷成本。這種方式節省固定資產投資， 使大量的資本投資用於更好的資源配置，使專案的財務成本得以降低。

「別人的設備，自己的品牌」。在此基礎上，要求建立系統的 OEM運作體系和完善的管理機制以確保OEM的高效運作。

適宜性是指備選策略是否與組織的期望與能力一致， 以及策略是否對周遭相關的事件及趨勢作出適當反應。 與企業目標一致； 與內部和外部環境一致； 與差異分析結果一致（解決差異）

1.維持市場份額，即企業在所處的某一市場中維持現有的市場份額。 2.市場擴張，即企業在所處的某一市場中增加市場佔有率。 3.市場緊縮，即企業在所處的某一市場中減少市佔率。 4.內部發展 5.合併發展 6.聯合發展與策略聯盟

生命週期分析 資源與能力的考量 （1）是否基於現有的資源與能力（核心競爭力） （2）制定策略發展其他的、新的資源與能力（新的核心競爭力） 企業概況分析

1.情境分析法 2.評級和評分法 3.決策樹法

戰略的可行性評估涉及評估戰略是否能成功實施。

（1）該策略是否能得到足夠的資金支持;

（2）企業的績效是否能達到必要的水平， 例如，品質或服務是否達到必需的水平;

（3）是否能達到必需的市場地位， 並且是否具有必要的行銷技巧;

（4）企業是否能處理來自競爭對手的挑戰

（5）企業將如何確保管理階層和經營階層具有必要的能力

（6）是否具有足以在市場中進行 有效競爭的技術（與產品和流程相關的技術）;

（7）是否能獲得必要的原料和服務;

（8）企業是否能夠交付 該策略中指定的商品和服務;

（9）是否有足夠的時間來實施該策略。

如果策略不是基於現有的資源和能力， 則其可行性會受到質疑。

主要是對所有股東的看法進行評估，特別是那些 擁有重大權利且願意行使權利的股東。 它涉及評估人們的期望值和策略的預期績效。 這包括對投資報酬率（股東可能得到的好處） 和風險（不能達到目標的風險以及相關後果）進行考慮。

（1）企業預期獲利狀況：投資報酬率、成長率、 每股盈餘與現金流量（這些財務指標主要用於衡量股東的滿意度） （2）財務風險（流動性） （3）資本結構（資產負債率、股份所有權等） （4）職責界定（5）與利害關係人的關係（6）相關法律法規（7）環保、道德與社會責任（8）風險（風險態度、風險偏好等）

（1）環境因素（解決威脅、利用機會、天人合一） （2）內部能力與特徵（特徵指管理能力） （3）可用資源：此策略必須適用於企業現在和未來可獲得的實體設施和財務資源。 （4）風險偏好：這涉及確保選定的策略完全適用於管理階層和所有者的風險收益偏好。 喜歡冒險的人會傾向於選擇包含高風險但可能帶來高回報的策略。他們往往會強調 企業的優點和環境所產生的機會，充滿信心和雄心壯志地進行經營，並且處理好所面臨的挑戰； 通常他們喜歡創新勝過模仿。而逃避風險的人喜歡防禦性較強、較保守的策略。 他們試圖維持現有的能力，而不想進行需要新能力和技術的項目，遇到不確定情況 會畏縮不前，而且往往成為市場中的追隨者而非領導者。

1.投入資本報酬率法與設定的資本報酬率 最低接受水準比照（與資本成本有關）

2.現金淨流量法:現金淨流量=折舊前利潤-專案營運資本上的週期性投資 這種現金流量計算方法的重要性在於企業破產所能承受的負現金流量能力。 它完全可能在未來帶來巨額的利潤，因此資本報酬率看起來不錯。 但是，可能短期內有大額的負的現金流量，意味著企業將會破產， 企業在等待未來利潤時可能無法支付當前的負債。 B.S.還有一種近似現金淨流量的計算方法是將新策略產生 的稅前利潤的總額加上折舊，減去在新策略中投入的資本

3.投資回收期法

4.未來現金流量折現分析法（DCF）

對於公用事業、NFP組織，往往有些因素 是無法量化的，無論是成本還是收益。

各種評估方法：定性和定量

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