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PMP-Mindmap
Dies ist ein Artikel über die PMP-Mindmap, einschließlich PMP-Grundwissen, fünf Prozessgruppen und zehn Wissensbereichen.
Editado em 2022-03-18 15:46:53
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- Descrição
PMP-Mindmap
PMP-Grundlagen
Projekt, Programm, Portfolio
Projekt
Vorübergehend
einzigartig
progressive Detaillierung
Projektgetriebener Wandel
Projekte schaffen Geschäftswert
Hintergrund des Projektstarts
Einhaltung regulatorischer, rechtlicher oder sozialer Anforderungen;
Um den Anforderungen oder Bedürfnissen interessierter Parteien gerecht zu werden;
Geschäfts- oder Technologiestrategien umsetzen oder ändern;
Produkte, Prozesse oder Dienstleistungen erstellen, verbessern oder reparieren.
Projektende
Ziel erreicht
Ziel nicht erreicht
Der Bedarf besteht nicht mehr
legal oder bequem
Projekt gescheitert
Programm
Portfolio
Projekt-, Programm-, Portfoliostrukturdiagramm
Projekt-, Programm-, Portfoliomanagement
Projektmanagement
Projektanforderungen identifizieren;
Auf die unterschiedlichen Bedürfnisse, Bedenken und Erwartungen interessierter Parteien eingehen;
Aufbau und Aufrechterhaltung einer positiven Kommunikation mit relevanten Parteien;
Ressourcen verwalten;
Ausgleich konkurrierender Projektbeschränkungen
Umfang;
Zeitplan;
kosten;
Qualität;
Ressource;
Risiko
Programm-Management
Projektportfoliomanagement
Betriebsführung
Grenzübergang
Bei der Entwicklung neuer Produkte, der Modernisierung von Produkten oder der Steigerung der Produktion;
Bei der Verbesserung von Abläufen oder Produktentwicklungsprozessen;
Am Ende des Produktlebenszyklus;
in jeder Schlussphase.
Klare Übergabe zwischen Projektphase und Betriebsphase
Das Portfoliomanagement konzentriert sich auf die Entwicklung der „richtigen“ Programme und Projekte.
Programm- und Projektmanagement konzentriert sich auf die „richtige“ Durchführung von Programmen und Projekten;
Organisatorisches Projektmanagement (OPM) und Strategie
Das Portfoliomanagement richtet sich nach der Unternehmensstrategie, indem es geeignete Programme oder Projekte auswählt, die Arbeit priorisiert und die erforderlichen Ressourcen bereitstellt.
Das Programmmanagement koordiniert seine Komponenten und kontrolliert die Abhängigkeiten zwischen ihnen, um definierte Vorteile zu erzielen.
Projektmanagement ermöglicht das Erreichen der Ziele und Vorgaben der Organisation.
Lebenszyklus, Wissensbereich, Prozessgruppe
Lebenszyklus
Produktlebensdauer
Projektlebenszyklus
Vorausschauend (vollständig plangesteuert)
Adaptiv (veränderungsgetriebene oder agile Methoden)
allgemeine Bühne
Entwicklungslebenszyklus
Vorausschauend
Der prädiktive Lebenszyklus wird auch Wasserfall-Lebenszyklus genannt
iterativ
Entwickeln Sie Produkte durch eine Reihe sich wiederholender Aktivitäten
Inkrementell
Erweitern Sie Ihr Produkt nach und nach um Funktionalität
adaptiv
Auch bekannt als agiler oder veränderungsgetriebener Lebenszyklus
Hybrid
Eine Kombination aus prädiktiven und adaptiven Lebenszyklen
Projektprozessgruppen und Wissensbereiche
Phase des Projekts
Bühnentor
ähnlich wie Meilenstein
Bühnentore können als Bühnenrückblicke, Bühnentore, kritische Entscheidungspunkte und Bühneneingänge oder Bühnenausgänge bezeichnet werden.
Projektmanagementprozess
Ein Vorgang, der nur einmal oder nur an vordefinierten Punkten im Projekt durchgeführt wird.
Ein Prozess, der regelmäßig nach Bedarf durchgeführt wird.
Der Ausführungsprozess während des gesamten Projekts
Klassifizierung der Anzahl der Prozessiterationen
Projektmanagement-Prozessgruppe
Prozessgruppe starten
Planungsprozessgruppe
Exekutivprozessgruppe
Überwachungsprozessgruppe
Prozessgruppe schließen
Wissensbereich Projektmanagement
Projekt Integrationsmanagement
Kommunikation und Koordination stehen im Mittelpunkt
Projektrahmenmanagement
Führen Sie nur alle erforderlichen Arbeiten durch
Projektfortschrittsmanagement
Projektkostenmanagement
Projektqualitätsmanagement
Projektressourcenmanagement
Projektkommunikationsmanagement
Projektrisikomanagement
Projektbeschaffungsmanagement
Projekt-Stakeholder-Management
Geschäftsdokumente
Geschäftsfall
Beachten
需求评估通常是在商业论证之前
商业论证不是项目管理文件
通常由项目发起人负责
Geschäftliche Bedürfnisse
Kosten-Nutzen-Analyse
Methode zur Nutzenmessung: Vergleichsmethode
Eingeschränkte Optimierung: Mathematisches Modell
Leistungsmanagementplan
konzentrieren Sie sich auf
使用商业论证和需求评估中的数据和信息
Stellen Sie sicher, dass die Projektcharta, der Projektmanagementplan und der Leistungsmanagementplan während des gesamten Projektlebenszyklus umgesetzt werden Seien Sie während des gesamten Zeitraums konsistent
strategisch relevant
Mission
Was zu tun? Warum es tun?
Unternehmensphilosophie
Unternehmenszwecke
Unternehmensimage
gesellschaftliche Verantwortung
Vision
Was soll werden?
Was soll werden?
Ziel
Befolgen Sie, soweit möglich, das Smart-Prinzip
Spezifisch: klar
Messbar: messbar
Erreichbar: Erreichbar
Relevant: verwandt
Zeitgebunden: zeitlich begrenzt
Projekterfolgsfaktoren
Umfang
Zeitplan
kosten
Qualität
Schlüssel zum Projekterfolg
Vollständiger Projektnutzenmanagementplan
Erreichen Sie vereinbarte finanzielle Maßnahmen, die im Business Case dokumentiert sind
Nettobarwert (NPV);
Return on Investment (ROI);
Interner Zinsfuß (IRR);
Nutzen-Kosten-Verhältnis (BCR)
Je größer desto besser
Amortisationszeit (PBP);
Je kürzer desto besser
Projektbetriebsumgebung
Projektbetriebsumgebung
Haupteinflussquellen
Faktoren des Geschäftsumfelds
intern
extern
organisatorische Prozessressourcen
Prozessrichtlinien und -verfahren
organisatorische Wissensbasis
Organisationssystem
Managementelemente
Organisations-Governance-Rahmen
Projektsteuerung
Die Projektsteuerung erfolgt im Rahmen der Organisationssteuerung
Art der Organisationsstruktur
Koordinator: Verfügt über gewisse Entscheidungsbefugnisse
Verbindung: Keine Entscheidungsbefugnis
PMO-Projektmanagementbüro
Unterstützend
Kontrollieren
Befehlstyp
PBO-Projektorganisation
Reduzieren Sie Hierarchie und Bürokratie
Basierend auf den Endergebnissen
Vier Werte der agilen Entwicklung
Menschen und Interaktionen haben Vorrang vor Prozessen und Dokumentation
Funktionierende Software ist besser als komplexe Dokumentation
Die Zusammenarbeit mit Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen
Eine entsprechende Veränderung ist besser, als einem Plan zu folgen
Rolle des Projektmanagers
Einflussbereich
Projekt
organisieren
Industrie
Disziplin
Domänenübergreifend
Fähigkeit
Technisches Projektmanagement
Kern
Ernte
Planung
Managementelemente
Strategie und Unternehmensführung
Erklären Sie anderen die notwendigen Geschäftsinformationen über das Projekt.
Arbeiten Sie mit Projektsponsoren, Teams und Fachexperten zusammen, um geeignete Strategien zur Projektabwicklung zu entwickeln.
Setzen Sie die Strategie so um, dass der Geschäftswert des Projekts maximiert wird.
Führung
zwischenmenschliche Kommunikation
Führungsqualitäten und -fähigkeiten
Machiavellismus, Macht und das Erledigen von Dingen
Führung vs. Management
verwalten
Führung
Führungsstil
Laissez-faire
Servicetyp
passiv
Transaktional
transformierend
Charmant
Initiative
interaktiv
Persönlichkeit
Beziehungsvergleich
Leistungstyp
Formale Macht (legitime Autorität, Status)
Referenz (Fox täuscht Tigerkraft vor)
Szenario (Besondere Befugnis zur Krisenbewältigung)
Persönlichkeit oder Charisma
Experte
vergeben
bestrafen
Schuld
Integration und Komplexität
Führen Sie die Integration durch
Prozessebene
kognitive Ebene
Hintergrundebene
Komplexität
Enthält mehrere Teile
Es gibt eine Reihe von Verbindungen zwischen verschiedenen Teilen
Es gibt dynamische Wechselwirkungen zwischen verschiedenen Teilen
Das Verhalten interaktiver Produkte ist viel größer als die einfache Summe seiner Teile (1 1>2)
Quellen der Komplexität
Systemverhalten
Menschliches Verhalten
Mehrdeutigkeit
4 wichtige Dinge, die ein PM wissen sollte
Konzept des Projektlebenszyklus
Projektstrukturplan
Methode des kritischen Pfades
Earned-Value-Techniken
Andere Domänenkenntnisse
Grundkonzepte des Datenmodells
Projektberechnungszeitraum
ursprüngliche Investition
Gesamtinvestition
Netto-Cashflow
statische Amortisationszeit
Sich gegenseitig ausschließende Projekte
Typische Methode zum Starten einer Prozessgruppe
nichtmathematisches Modell
mathematisches Modell
Nettobarwert (NPV);
Return on Investment (ROI);
Interner Zinsfuß (IRR);
Nutzen-Kosten-Verhältnis (BCR)
Amortisationszeit (PBP);
Bewertungsmodell
Projektmanagementplan und Projektdokumente
Managementplan
Scope-Management-Plan
Bedarfsmanagementplan
Fortschrittsmanagementplan
Kostenmanagementplan
Qualitätsmanagementplan
Ressourcenmanagementplan
Kommunikationsmanagementplan
Risikomanagementplan
Beschaffungsmanagementplan
Stakeholder-Engagementplan
Change-Management-Plan
Konfigurationsmanagementplan
Umfangsbasislinie
Fortschrittsgrundlinie
Kostenbasis
Benchmarks zur Leistungsmessung
Beschreibung des Projektlebenszyklus
Entwicklungsmethode
Projektdateien
Aktivitätsliste
Aktivitätseigenschaften
Hypothetisches Protokoll
Schätzungsbasis
Änderungsprotokoll
Geschätzte Kosten
Kostenprognose
Dauerschätzung
Problemprotokoll
Register der gewonnenen Erkenntnisse
Meilensteinliste
Zuordnungsblatt für physische Ressourcen
Projektkalender
Aufzeichnung der Projektkommunikation
Projektplan
Netzwerkdiagramm zum Projektfortschritt
Aussage zum Projektumfang
Das Projektteam versendet Arbeitsaufträge
Messergebnisse der Qualitätskontrolle
Qualitätsmaßnahmen
Qualitätsbericht
Anforderungsdokument
Anforderungsverfolgungsmatrix
Ressourcenstruktur
Ressourcenkalender
Ressourcenbedarf
Gefahrenregister
Risikobericht
Fortschrittsdaten
Fortschrittsprognose
Interessentenregister
Team-Charter
Test- und Bewertungsdokumente
132 Werkzeuge
Datenerfassungstools und -techniken-9
Benchmarking
Brainstorming
Checkliste
Checkliste
Fokusgruppe
Interview
Marktstudie
Fragebögen und Umfragen
Statistische Stichproben
Datenanalysetechniken und -tools-27
Alternativenanalyse
Bewertung weiterer Risikoparameter
Analyse von Annahmen und Einschränkungen
Qualitätskosten
Kosten-Nutzen-Analyse
Entscheidungsbaumanalyse
Datenanalyse
Sammeln Sie Anforderungen
Earned-Value-Analyse
Einflussdiagramm
Iteratives Burndown-Diagramm
Make-or-Buy-Analyse
Leistungsbeurteilung
Kontrollieren Sie die Qualität
Prozessanalyse
Managementqualität
Angebotsbewertung
Regressionsanalyse
Reserveanalyse
Bewertung der Risikodatenqualität
Risikowahrscheinlichkeit und Folgenabschätzung
Ursachenanalyse
Kontrollieren Sie die Qualität
Sensitivitätsanalyse
Simulation
Stakeholder-Analyse
SWOT-Analyse
Technische Leistungsanalyse
Trend analysen
Abweichungsanalyse
Was-wäre-wenn-Szenarioanalyse
Datendarstellungstechnologie-15
Affinitätsdiagramm
Ursache-Wirkungs-Diagramm
Kontrollkarten
Flussdiagramm
Hierarchiediagramm
Histogramm
logisches Datenmodell
Matrixdiagramm
Matrix-Grunddiagramm
Mindmapping
Wahrscheinlichkeits- und Auswirkungsmatrix
Streudiagramm
Bewertungsmatrix für das Stakeholder-Engagement
Stakeholder-Mapping-Analyse/Leistung
textorientiertes Format
Entscheidungstechnologie-2
Entscheidungsanalyse mit mehreren Kriterien
Abstimmung
Kommunikationstechnologie-2
Rückmeldung
Demo
Zwischenmenschliche und Teamfähigkeiten-17
aktives Zuhören
Beurteilung des Kommunikationsstils
Konfliktverwaltung
Kulturbewusstsein
Entscheidungen treffen
Emotionale Intelligenz
Führung
Beeinflussen
Führung
Konferenzmanagement
Erregung
Verhandlung
zwischenmenschliche Kommunikation
Nominelle Gruppentechnik
Beobachten / Sprechen
politisches Bewusstsein
Teambildung
Andere Technologien-60
werben
Agile Release-Planung
Analogieschätzung
Prüfung
Bietertreffen
Bottom-up-Schätzung
Werkzeuge zur Änderungskontrolle
Schadenmanagement
Zentralisiertes Büro
Kommunikationsmethode
Kommunikationsmodell
Kommunikationsbedarfsanalyse
Kommunikationstechnologie
Systeminteraktionsdiagramm
Notfallstrategien
Kostenaufstellung
Methode des kritischen Pfades
abbauen
Abhängigkeiten ermitteln und integrieren
Design für X
Expertenmeinungen
Finanzierung
Finanzierungslimitsaldo
Grundregeln
Überprüfung historischer Informationen
Einzel- und Teambewertung
Informationsmanagement
prüfen
Wissensmanagement
Vorsprung und Verzögerung
Treffen
Organisationstheorie
Parameter Schätzung
vor dem Versand
Methode zum Zeichnen der Vorgängerbeziehung
Problem gelöst
Produktanalyse
Produktaufschlüsselung
Anforderungsanalyse QFD
Systemanalyse
Systemtechnik
Werte Analyse
Value Engineering
Projektmanagement-Informationssystem
Projektbericht
Tippliste
Prototyp-Methode
Methoden zur Qualitätsverbesserung
Auszeichnungen und Anerkennung
Wie sich Unsicherheit manifestiert
Ressourcenoptimierung
Risikoklassifizierung
rollende Planung
Fortschrittskomprimierung
Fortschrittliche Netzwerkanalyse
Analyse der Lieferantenauswahl
Strategien zur Bewältigung von Chancen
Gesamtrisikoreaktion des Projekts
Strategie
Strategie zur Reaktion auf Bedrohungen
Test- und Inspektionsplanung
Tests/Produktbewertung
Drei-Punkte-Schätzung
Leistungsindex bis zur Fertigstellung
Ausbildung
virtuelles Team
Earned-Value-Management
Flussdiagramm
Änderungskontrollprozess
Earned-Value-Diagramm
Lieferbarer Fluss
Risikomanagementprozess
Leistungsdatenfluss
Höchstes Bild
Fünf Prozessgruppen
Die zehn wichtigsten Wissensgebiete
Höchstes Bild
1. Thema
2. Thema
3. Thema
Fünf Prozessgruppen
Prozessgruppe starten
Projektauswahlmethode
Dynamische Indikatoren
Nettobarwert (NPV);
Interner Zinsfuß (IRR);
Je größer desto besser
statischer Indikator
Return on Investment (ROI);
Nutzen-Kosten-Verhältnis (BCR)
Je größer desto besser
Amortisationszeit (PBP);
Planungsprozessgruppe
Kritische-Pfad-Methode CPM
Der kritische Pfad kann Dummy-Aktivitäten haben
Es kann mehrere kritische Pfade geben
Der kritische Pfad kann Null oder negativ sein
Fortschrittskomprimierung nur auf kritischem Pfad
Der kritische Pfad berücksichtigt keine Ressourcenbeschränkungen
Dreipunktschätzung PERT-Methode
Berechnungsmethode der Beta-Verteilung: T=(P 4M O)/6
Standardabweichung: (P-O)/6
Wahrscheinlichkeitswert
Wahrscheinlichkeit einer Standardabweichung: 68,3 % Garantierte Rate: 84,1 %
Zwei-Standardabweichungswahrscheinlichkeit: 95,5 % Garantierte Rate: 97,7 %
Drei-Standardabweichungswahrscheinlichkeit: 99,7 % Garantierte Rate: 99,86 %
Pfadaggregation: Multiplizieren Sie die Wahrscheinlichkeiten jedes Pfads
Pfadkonvergenz
Abschreibung des Anlagevermögens
Kommunikationskanäle
Erwarteter Geldwert EMV
Monte-Carlo-Analyse
Make-Buy-Analyse
Vertragsart
Abschreibung
Allgemeine Abschreibung
geradlinige Methode
Schlimmste, höchste Kosten
beschleunigte Abschreibung
Methode mit doppeltem degressivem Saldo
Optimale, niedrigste Kosten
Methode der Summe der Jahresziffern
Exekutivprozessgruppe
Überwachungsprozessgruppe
Earned-Value-Management
Fortschrittskomprimierungs-Zeit-Ausgleichsmethode
Prozessgruppe schließen
Die zehn wichtigsten Wissensgebiete
Projekt Integrationsmanagement
Implementieren Sie eine ganzheitliche Änderungskontrolle
Änderungsmanagement
Änderungsanforderung
Vorbeugende Maßnahmen: bevor Probleme auftreten
Korrekturmaßnahme: Kleinere Probleme
Fehlerbeseitigung: Das große Problem
Kontrolle ändern
Konfigurationsmanagementsystem
Konfigurationsidentifikation
Protokollierung des Konfigurationsstatus
Konfigurationsüberprüfung und -überwachung
Allgemeiner Änderungsauftrag
1. Bewerten Sie die Auswirkungen von Änderungen gemeinsam mit den Teammitgliedern
2. Machen Sie Kunden die Auswirkungen von Änderungen verständlich
3. Wenn Änderungen erforderlich sind, führen Sie eine Änderungskontrolle durch, um die Genehmigung durch CCB einzuholen
4. Wenn die Änderungen von CCB genehmigt werden, aktualisieren Sie den Projektplan
5. Verteilen Sie die aktualisierten Dokumente an die Projektbeteiligten
Projekt- oder Phasensequenz beenden
Schließen Sie zunächst alle Abschlussaktivitäten ab
Veröffentlichen Sie alle Abschlussberichte
Schließen Sie alle externen Lieferantenverträge ab und archivieren Sie alle Projektdokumente vollständig
Endlich Ressourcen für andere Projekte freigeben
Projektrahmenmanagement
Anforderungsklassifizierung
Geschäftliche Bedürfnisse
Bedürfnisse der Stakeholder
Lösungsanforderungen
Funktionale Anforderungen
Nicht-funktionale Anforderungen
Übergangsbedürfnisse
Projektanforderungen
Qualitätsanforderungen
Bereitstellung von Qualitätsfunktionen: Wird verwendet, um die Schlüsselfunktionen neuer Produkte zu identifizieren
Umfang
Produktauswahl
Projektumfang
Zusammenfassung
Änderungen im Produktumfang führen zwangsläufig zu Änderungen im Projektumfang
Änderungen im Projektumfang führen nicht zwangsläufig zu Änderungen im Produktumfang
Der Projektumfang dient dem Produktumfang und der Produktumfang bestimmt den Projektumfang.
WBS-Projektstrukturplan
grundsätzlich
100%-Prinzip
Nur abhängig von der Arbeitseinheit
Zerlegungsmethode
von oben nach unten
rollende Planung
Zerlegungsmethode
Gemäß Lebenszyklus-Level 1/Deliverable-Level 2
Nach den wichtigen Liefergegenständen als erste Ebene
Erste Ebene nach Unterpunkt
Formular anzeigen
Gliederung
Organigramm
hierarchische Struktur
Projektfortschrittsmanagement
Kritische-Pfad-Methode CPM
Der kritische Pfad kann Dummy-Aktivitäten haben
Es kann mehrere kritische Pfade geben
Das kritische Pfaddelta kann Null oder negativ sein
Fortschrittskomprimierung nur auf kritischem Pfad
Der kritische Pfad berücksichtigt keine Ressourcenbeschränkungen
Jetlag
Gleitender Zeitunterschied (Gesamtzeitunterschied): späteste Startzeit – früheste Startzeit
Wenn die Zeitdifferenz negativ ist, muss die Bauzeit komprimiert werden
Freizeitdifferenz: frühester Startzeitpunkt der Nachfolgeaktivität – frühester Endzeitpunkt der aktuellen Aktivität
Abhängigkeiten
Selektive Abhängigkeit: basierend auf Best Practices (Erfahrung)
Erzwungene Abhängigkeit: basierend auf der inhärenten Natur des Jobs
externe Abhängigkeiten
interne Abhängigkeiten
Projektkostenmanagement
Kostenklassifizierung
Direkte Kosten: PM kann direkt steuern
Indirekte Kosten: können nicht vom PM kontrolliert werden, werden von der Geschäftsleitung kontrolliert und können auf mehrere Projekte verteilt werden
Grenzkosten (Gewinn) sind indirekte Kosten
Versunkene Kosten
Lebenszykluskosten
Opportunitätskosten
Fixkosten
Variable Kosten (variable Kosten)
Reservieren
Eventualreserve: In der Kostenbasis kann der PM verfügen
bekannt unbekannt
Managementreserve: PM hat keine Kontrolle über die Kostenbasis
unbekannt unbekannt
Geschätzte Kosten
Grobes Größenschätzungsintervall: -25 % ~ 75 %
Budgetschätzung: -10 % ~ 25 %
Sicherheitsschätzungsintervall: -5 % ~ 10 %
Kostenbestandteile
Der Gesamtvertragspreis
Projektbudget
Kostenbasislinie (Leistungsmessungsbasislinie)
Kostenschätzung für Arbeitspakete
Schätzungen der Aktivitätskosten
Reserve für unvorhergesehene Ereignisse
Sicherheitsreserve
Managementreserven
Gewinn (Aufwand)
Projektqualitätsmanagement
Qualitätsmanagementschule
Deming: PDCA-Zyklus, kontinuierliche Verbesserung
Julan: erfüllt die Anforderungen und ist für den Einsatz geeignet
Crosby: Null Fehler, die Qualitätskosten umfassen alle Kosten, die dadurch entstehen, dass die Arbeit nicht gleich beim ersten Mal richtig gemacht wird
Kaoru Ishikawa: Ursache-Wirkungs-Diagramm
Genichi Taguchi: Qualität in finanziellen Verlust verwandeln
Feigenbaum: Vollständige Qualitätskontrolle, Produktqualität ist wichtiger als Produktivität
Qualitätskontrolle
Qualitätsrichtlinie
Qualitätsziel
Analyse der Wertschöpfungskette
Hauptwertschöpfungskette
Zusätzliche Wertschöpfungskette
Qualitätskosten
Präventionskosten
Kosten bewerten
Kosten des Scheiterns
äußerer Fehler
interner Fehler
Qualitätsmerkmale: Qualitätsmerkmale beschreiben Artikel- oder Produktattribute und wie die Einhaltung überprüft wird
Qualität und Qualität
Niedrige Qualität, hohe Qualität: Vielleicht kein Problem, dieses Produkt ist für einen geeignet
Hohe Qualität, niedrige Qualität: Es kann ein Problem sein, dass die Funktionalität des Produkts aufgrund schlechter Qualität ineffektiv oder ineffizient ist
der Begriff
Prävention: Sicherstellen, dass im Prozess keine Fehler auftreten
Inspektion: Stellen Sie sicher, dass Fehler nicht in die Hände der Kunden gelangen
Attributstichprobe: Ergebnis ist „bestanden“ oder „nicht bestanden“.
Variable Stichprobe: Angabe des Qualifikationsgrades
Toleranz: der akzeptable Bereich der Ergebnisse
Verlustanteil
Das Projektmanagement trägt 85 % der Verantwortung
Der Testamentsvollstrecker trägt 15 % der Verantwortung
Sieben alte Werkzeuge des Qualitätsmanagements
Fischgrätendiagramm, Ishikawa-Diagramm, Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ursachenanalyse)
Histogramm (zentrale Tendenz, unabhängig von der Zeit)
Pareto-Diagramm, Platon (einige wichtige Gründe/Hauptgründe, wichtige Maßnahmen ergreifen)
Streuung (Beziehung zwischen zwei Variablen, Diagonale)
Checkliste (Attribute sammeln, als Pareto-Diagramm anzeigen)
Flussdiagramm, Prozessdiagramm (Ablauf, Prognose)
Kontrolldiagramm (Prozess, 7 Punkte, stabil, obere und untere Linie, Maximal- und Minimalwerte, Spezifikationslinie, Bereich) ±3 Sigma
Sieben neue Tools für das Qualitätsmanagement (Soft Exam)
Affinitätsdiagramm (Klassifikationsdiagramm)
Prozessentscheidungsprogrammdiagramm (PDPC-Logikdatenmodell)
Assoziationsdiagramm
Baum diagramm
Prioritätsmatrix
Aktivitätsnetzwerkdiagramm
Matrixdiagramm
Projektressourcenmanagement
Teambuilding-Phase
Formationsphase: einander kennenlernen, unabhängig voneinander sein, nicht offen und ehrlich sein, sich auf Führung konzentrieren
Schockphase: Nichtkooperation, Meinungskollision (Konflikt), vom Trainer geleitet
Standardisierungsphase: Arbeiten Sie zusammen, ändern Sie Verhaltensweisen und Gewohnheiten, beginnen Sie, einander zu vertrauen und konzentrieren Sie sich auf die Teilnahme
Reifestadium: geordnet wie eine Einheit arbeiten, sich aufeinander verlassen, effizient arbeiten und sich auf Autorisierung konzentrieren
Entlassungsphase: Schließen Sie die Arbeit ab und verlassen Sie das Projekt
Konfliktquelle
Zeitplan
Projektpriorität
Ressource
Technologie
administrativ
kosten
Persönlichkeit/persönlicher Arbeitsstil
Die Konfliktwahrscheinlichkeit nimmt von oben nach unten allmählich ab
Konfliktlösungsmethoden
Zusammenarbeit/Lösung: Probleme offen konfrontieren und lösen, z. B. Mehrheitsentscheidungen
Kompromiss/Vermittlung: Jede Seite tritt einen Schritt zurück, um den Konflikt zu lösen
Abmilderung/Toleranz: Suche nach Gemeinsamkeiten unter Beibehaltung von Unterschieden, Betonung von Konsistenz anstelle von Unterschieden, ungelöste Konflikte, vorübergehende Lösung von Problemen
Rückzug/Vermeidung: Ein Problem aufschieben oder ablenken, ohne den Konflikt zu lösen
Zwang/Befehl: Macht nutzen, um dringende Probleme durchzusetzen, eine Partei zu opfern, eine Partei zu erreichen und das Problem vorübergehend zu lösen
Zusammenfassung
PM-Leistung
Belohnungskraft: Die Kraft, die von der Position des Projektmanagers ausgeht (die beste Art von Macht)
Experte mit voller Stärke: Die Leistung, die ein Experte in Technologie oder Projektmanagement generiert, genießt ein höheres Ansehen.
Rechtliche/formelle Befugnisse: Befugnisse, die sich aus der Position des Projektmanagers ergeben
Implizite Macht: Macht, die durch die Beteiligung einer mächtigeren Person entsteht
Bestrafungskraft: Die schlimmste Macht
Machtverlust
Führungsstil
an die Mannschaft
Autoritärer Typ: Geeignet für Notfälle, die eine schnelle Entscheidungsfindung erfordern
Demokratisch/partizipatorisch: Mitarbeiterbegeisterung leicht zu mobilisieren
Laissez-faire: geeignet für F&E-Projekte
an Einzelpersonen
Coaching: Teammitgliedern sagen, wie und wann sie Aufgaben erledigen sollen
Trainer: Hand in Hand
unterstützen: unterstützen
Delegation (Autorisierung): Den Untergebenen die Ziele und verfügbaren Ressourcen mitteilen
Motivationstheorie
Malos Theorie der Bedürfnishierarchie
Überleben
Sicherheit
Gesellschaft
respektieren
Selbstaktualisierung
Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie
Hygienefaktoren/Hygienefaktoren: Das Gehalt ist kein motivierender Faktor zur Verbesserung der Mitarbeitermotivation, das Gehalt ist ein Hygienefaktor
Motivierende Faktoren: Arbeit selbst, Verantwortungsbewusstsein, Selbstverwirklichung, Anerkennung
Douglas XY-Theorie
Theorie X
Theorie Y
Leistungsmotivationstheorie
Leistungsbedarf
Rechte brauchen
Zugehörigkeitsbedürfnisse
Erwartungstheorie
Peter-Prinzip-Halo-Effekt
Teameffektivität
Persönliche Fähigkeitenverbesserungen
Verbessern Sie die Teamfähigkeiten
Die Fluktuationsrate sinkt
Gestärkter Zusammenhalt
Projektkommunikationsmanagement
Projektmanager geben 90 % aus Zeit, die für die Kommunikation aufgewendet wird
Kommunikationsmodell
Grundlegendes Sender- und Empfänger-Kommunikationsmodell
Nachricht senden
Codierung
Dekodierung
interaktives Kommunikationsmodell
Bestätigung erhalten
Feedback/Antwort
Kommunikationsfähigkeit
drinnen und draußen
formal und informal
Hierarchische Kommunikation
Ebene
Vertikale
offiziell inoffiziell
geschrieben und gesprochen
Verbal und nonverbal
55 % der Kommunikation ist nonverbale Kommunikation
Auswahl der Kommunikationsart
formell geschrieben
formell mündlich
informell geschrieben
informell gesprochen
Wenn sofortiges Handeln erforderlich ist
Kommunikationsfehler
Filter
Hindernis
Kommunikationskanäle: N*(N-1)/2
Projektrisikomanagement
Projektrisiko
individuelles Projektrisiko
Gesamtrisiko des Projekts
Zusammenfassung
Im qualitativen Prozess werden Einzelrisiken analysiert, im quantitativen Prozess werden Gesamtrisiken analysiert.
Aktualisieren Sie das Risikoregister für Einzelrisiken und aktualisieren Sie den Risikobericht für Gesamtrisiken
Einzelne Risiken wirken sich auf die Projektziele aus, und Gesamtrisiken wirken sich auf das Projekt aus
Das Gesamtrisiko entscheidet über Erfolg oder Misserfolg des Projekts und es ist sinnvoll, das Gesamtrisiko gut zu steuern
Risikoquelle
Technisches Risiko: aus dem Projekt
Risikomanagement: kommt vom Management
Geschäftsrisiken: durch Vertragslieferanten etc.
Externe Risiken: aus dem Geschäftsumfeld
Vier Elemente des Projektrisikos
Risikoereignis
Risikowahrscheinlichkeit
Risikoauswirkungen
Drei Risikoattribute
Risikogründe
Risikoklassifizierung
Bekannte Risiken
unbekanntes Risiko
Bekannte-unbekannte Risiken
Bounce-Back-Plan
sekundäres Risiko
Restrisiko
Unbekannt – unbekanntes Risiko
Notfallmaßnahmen
Managementreserven
präventive Lösung
Strategien zur Reaktion auf Bedrohungen
vermeiden
überweisen
lindern
akzeptieren
Bericht
Opportunity-Response-Strategien
Menge erhöhen Qualität entwickeln
aufmachen
Aktie
verbessern
akzeptieren
Bericht
Menge erhöhen
Gesamtstrategie zur Reaktion auf Projektrisiken
vermeiden
aufmachen
Übertragen und teilen
reduzieren oder verbessern
akzeptieren
Risiko-Notfallplan Notfallstrategien
Sicherheitsreserve
Risikotoleranz (Nutzenfunktion)
Risikobereitschaft (Risikoappetit)
Risiko neutral
Risikoaversion
Risiko-Reaktion
Korrekturmaßnahme
Notfallplan
Notfallmaßnahmen
Kontingenz wird aktiv akzeptiert und Kontingenz wird passiv akzeptiert.
Bounce-Back-Plan
Risikomanagementprozess
Projektbeschaffungsmanagement
Vertragsart
Vertragliche Anreize sollen das Ziel des Verkäufers erreichen Im Einklang mit den Zielen des Käufers, d. h. synchronisierten Zielen
Pauschalvertrag
Fester Gesamtpreis (FFP)
Bei der Bestellung handelt es sich um einen festen Gesamtpreis
Gesamtpreis plus Incentive-Gebühr (FPIF)
Gesamtpreis plus wirtschaftliche Preisanpassung (FPEPA)
Kostenerstattungsvertrag
Kosten plus Anreizgebühr (CPAF)
Kosten-Plus-Incentive-Gebühr (CPIF)
Kosten plus Festgebühr (CPFF)
Käuferrisiko von niedrig bis hoch
Werkvertrag (T&M)
Auswahl der Vertragsart
Arbeitsrisiken
Käuferminimum: Festpreisvertrag
Verkäuferminimum: Kostenfester Vertrag
Der Umfang der Arbeit
Umfang angeben: Gesamtpreis
Unklar: Kosten oder Arbeitsaufwand
Werk- und Materialvertrag
Stellen Sie Dritte schnell vor
Experte
externe Hilfe
Der Umfang ist unklar und kann nicht schnell definiert werden
Zweck
Anreize oder Belohnungen: Käufer und Verkäufer haben die gleichen Ziele, also synchronisierte Ziele
Pauschalvertrag angepasst an den wirtschaftlichen Preis: lange Laufzeit, Preisschwankungen
Belohnungen/Anreize
Belohnung: Subjektive Entscheidung des Verkäufers
Anreize: im Verhältnis zur Vereinbarung bezahlt
Anreizberechnung
Gesamtpreisanreiz: Es gibt einen Höchstpreis
Kostenanreiz: Kein Höchstpreis
Angebotsunterlagen
Informationseinladung
Einladung zur Angebotsabgabe
Einladung zum Vorschlagen
Wählen Sie einen Lieferanten
Gewichtssystem
Screening-System
Vertragsbeendigung: das Ende des Vertrages nach Verhandlung zwischen den beiden Parteien
Das Projekt wird vertragsgemäß erfolgreich abgeschlossen und beide Parteien verhandeln über eine Vertragsauflösung.
Das Projekt wird vorzeitig beendet und beide Parteien verhandeln über eine Vertragsauflösung.
Projekt-Stakeholder-Management
Stakeholder-Mapping-Analyse/Leistungsanalyse
Stromnetz
verwandter Würfel
Highlight-Modell
Für große Interessentengemeinschaften oder innerhalb der Stakeholder-Community
Diese Macht
Dringlichkeit
Legitimität/Nähe
Einflussrichtung
hoch
runter
nach außen
Horizontal
Priorisierung
Das Interessentenregister umfasst 3 Personentypen
Hauptziel der Kommunikation
sekundäre Kommunikationsobjekte
wichtige Einflussfaktoren
interessierte Parteien
Projekt Stakeholder
wichtigsten Stakeholder
Engagement-Bewertungsmatrix
Führungstyp
Unterstützend
Neutral
Beständig
Verstehe den Typ nicht