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マインドマップギャラリー MA エンジニアリングマネジメントマネジメント入門
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MA エンジニアリングマネジメントマネジメント入門
経営入門、経営理論の歴史的進化、意思決定など、MAエンジニアリングマネジメントの経営入門に関するマインドマップです。
2023-11-08 08:00:20 に編集されました
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管理
第 1 章: マネジメントの概要
経営の基本原則：ヒューマニズム、システム、効率、節度
人間本位: 組織活動は人間によって行われ、経営の基本的な目的は人々に奉仕することです。
システム
利益: 利益の追求は、人間のあらゆる活動が従うべき基本的なルールです。
節度: 組織は、事業活動の範囲を広すぎたり狭すぎたりしないでください。また、権限を完全に集中させたり、完全に分散したりするためには、最適な点を見つける必要があります。両極端を適切に管理し、適切に組み合わせる。
経営活動のグローバルな背景：グローバル化、情報化、市場化
マネジメントの本質: 活動における組織メンバーの行動を調整すること マネジメントの科学と芸術: マネジメント理論とマネジメントツールは科学的ですが、マネジメント実践は芸術です。
経営の基本手法：合理的な分析と直接的な判断
管理の基本ツール: 権力と組織文化
第 2 章: 経営理論の歴史的進化
古典的な経営理論
科学的管理: テイラー
メインコンテンツ
作業方法を改善し、業務の要件に応じて労働者の選定と訓練を行う
運用方法を改善し、業務効率の向上と労働時間の合理化を図る
作業環境・作業条件の標準化
職務要件に応じて労働者を選択し、訓練する
配分方法を改善し、差額出来高賃金制度を導入する
生産組織を改善し、企業管理を強化する
企業内に計画部門を設置し、計画機能と実行機能を分離する
職長制度の導入
例外で管理する
総務：ファヨール
オペレーション：テクノロジー、ビジネス、財務、セキュリティ、会計を含む一連の機能。マネジメントはオペレーションの一部にすぎません。
管理機能自体は、計画、組織、指揮、調整、制御などで構成されます。
経営理念
官僚主義: ウェーバー
力の種類
伝統的な力
カリスマ的な力
法的権力とは、法的決定によって決定される地位や地位の権利に対する一種の服従のことであるが、ウェーバーは法的権力のみが官僚組織の基礎となり得ると信じていた。
現代経営学校
経営思考に関する体系的かつ偶発的な研究
経営思考のシステム的視点 (バーナード、米国)
組織は協力体制です
協力体制の 3 つの基本要素
協力する意欲
共通の目標
情報の伝達
管理者の役割P56
経営思考の偶発的視点
管理技術および方法と環境要因の間には機能的な関係があります。
経営のあり方に関する意思決定と調整の研究
経営の本質に関する意思決定に関する研究（サイモン、米国）
経営は意思決定であり、意思決定は経営プロセス全体で実施される
意思決定プロセス：インテリジェンス活動、設計活動、意思決定活動、レビュー活動
決定基準: 満足は最適を上回ります
活動の組織化: Simon は 2 つのカテゴリーに分類されます
日常的な活動: プログラムされた意思決定
非日常的な活動: プログラムされていない決定
マネジメントの性質に関する調整された研究 (ヘンリー・ミンツバーグ)
組織調整メカニズム
お互いにデバッグし合う
標準化
直接監督
組織の基本構成要素P60
組織構造の基本的な形
経営分析の手法・手法に関する研究／経営科学部
別名: 経営数学大学院/オペレーションリサーチスクール
仮定に基づく P62
現代の経営理論
意思決定（経営の根幹）
意思決定と意思決定のプロセス
決定とそのタスク
意思決定の概念と要素
コンセプト
要素: 意思決定主体、意思決定システム、意思決定計画、組織目標、不確実な状況
意思決定と計画
関係: 意思決定は計画のタスク配置の基礎を提供し、計画は意思決定と活動計画の実施によって選択された活動の実施保証を提供します。
計画システムの基本段階: 計画 - 分析 - 統合とコミュニケーション - アクション
意思決定機能とタスク
関数
組織レベル: 明確な方向性
個人レベル: メンバーの熱意を刺激する
タスク
外部環境の視点：外部変化への適応
組織に対する内部の視点: 外部への適応
意思決定の種類と特徴
分類
制御可能な環境: 決定的な意思決定、危険な意思決定、不確実な意思決定
意思決定の問題: プログラムされた意思決定、プログラムされていない意思決定
意思決定主体：個人、グループ
特徴
目的、実現可能性、ダイナミクス（環境）、誠実さ、創造性
意思決定プロセスと影響要因
意思決定プロセスモデル（循環プロセス）
問題（危機的問題、非危機的問題、機会的問題）の特定 - 原因の診断 - 目標の決定 - 代替案の特定 - 計画の評価、選択 - 実施と監督
影響要因: 環境、組織の歴史、意思決定者の特性、組織文化
基準
効率の向上: 重要性の原則、正確性の原則、柔軟性の原則
不確実な状況: 楽観原則 (最良の結果を選択する)、悲観原則 (損失を最小にする)、等確率原則 (各行の収入を加算し、個数で割って、これらの行の中から最大の数を選択する)、後悔最小原則(図に示すように)
環境分析と合理的な意思決定
組織の内部および外部環境の要素
環境分類
一般環境またはマクロ環境（影響が最小）：経済環境、技術環境、社会環境、政治的および法的環境、天然資源環境
特定の環境または微小環境（より頻繁に組織に影響を与える）: 顧客、サプライヤー、競合他社、規制メカニズム、戦略的パートナー
組織の内部環境 (組織に対する最も頻繁かつ直接的な影響): 物理的環境、文化的環境
環境分析の一般的な方法
一般的な環境分析手法（PEST分析手法）：政治・法律環境、経済環境、社会・文化環境、技術環境
具体的な環境分析手法（ポーターのファイブフォースモデル）：業界の競合他社、売り手の交渉力、買い手の交渉力、潜在的な参入者、代替製品
社内外環境の総合分析手法（SWOT分析手法）：強み、弱み、機会、脅威
環境変化の分析手法：スクリプト法（シナリオ分析法）：定量的スクリプト法と定性的スクリプト法に分けられる
合理的な意思決定と非合理的な意思決定
合理的な意思決定（科学的意思決定）
理論的根拠
意思決定の目標は利益を最大化することです
古典的な意思決定理論の欠点を考慮して、Simon らは、意思決定基準として「最適化」を「満足」に置き換えることを提案しました。
基本的な内容
行動の決定
意思決定の行動基盤
サイモンとマーチは、経営理論を 2 つのカテゴリーに分類しました。
ロボットモード（経済人モード）
このモデルでは、組織のメンバーを生産ツール、つまり受動的に注文を受け取り、操作を実行するマシンとみなします。
モチベーションモデル
組織のメンバーは、個人の要件、動機、目的を満たすために労働を行います。
意思決定者は、学習、記憶、習慣、その他の心理的要因を意思決定の行動基盤として使用します。
行動意思決定代表モデル
DHS モデル (ダニエル、ハーシュリーバー、サブラマニアム)
自信過剰と偏った自己帰属を強調すると、帰属バイアスとは、出来事が意思決定者の行動と一致する場合、その出来事が意思決定者の行動と一致しない場合、意思決定者はそれを自分の高い能力のせいだと考えることを意味します。メーカーは外部からの干渉に帰着します
HSモデル（マクロ、スタン）
アクターの認知バイアスではなく、さまざまなアクターのメカニズムに研究を集中し、アクターを「メッセージ観察者」と「モメンタムトレーダー」という正反対の人物に分類します。
オブザーバー: 過去の価格に完全に依存せず、将来の価値情報に基づいて予測を行います。
モメンタムトレーダー: 過去の価格に完全に依存し、予測は過去の過去の価格の単純な関数です
BHS モデル (Barberis、Huang、Santos)
直感バイアス、試行錯誤を通じて経験を形成する
非合理的な意思決定
段階的な意思決定
新しい政策は、過去の政策の延長および発展であり、過去の政策の部分的な調整および修正であり、安定性、信頼性および漸進的な発展を特徴とする。
政策調整意思決定モデル
公共政策を利益団体の闘争の産物とみなし、利益団体は妥協と理解に基づいて決定を下します。
リーダーシップの集団的意思決定モデル
政策の選択はリーダーの優れた組織経験と管理経験に基づいていると信じている
実力主義の意思決定モデル
政策はエリートによって作られたと信じている
意思決定方法
背景調査方法
意思決定の背景の性質の分析
全体的、包括的、複雑、乱流
不確かさモデル P97
2 つの異なる環境レベルから決定
1 つ目は環境変化の程度、つまり静的安定レベルと動的不安定レベルです。
2 つ目は環境の複雑さの度合い、つまり単純-複雑レベルです。
分析手順
活動計画の作成と評価方法
メソッドの生成
5W2H法、ブレインストーミング法、デルファイ法（専門家意見法）、強制接触法
評価方法
定量的と定性的（例：一方のペンは定量的で、もう一方のペンは定性的）、財務的と非財務的、動的と静的
活動計画の評価方法を選択する
デシジョンツリー方式
決定の実施と調整
決定事項を実行するための計画
計画の性質と特徴
計画は管理の重要な機能です。特徴: 計画はマネージャーが参加する最も一般的なタスクの 1 つです。
プランの種類と機能
タイプ
企業の事業範囲に対する影響の範囲と期間
戦略計画
全体的な目標と戦略的プログラム計画
戦術計画
組織の活動がどのように正確に運営されるかについての計画
作業計画
部門または個人の具体的な行動計画
計画されている時間間隔の長さ
長期計画、中期計画、短期計画
活動に関する内容
これは、組織内の多くの部門や活動の側面を含む全体的な計画です。
組織内の何らかの側面または側面に関係する計画
特定のトピックに関する計画
効果
経営者が指揮を執る基本となる
管理者が実装および管理するための標準です
将来の不確実性を軽減する手段です
効率と効果を向上させるツールです
社員の士気を高める基礎となる
計画のプロセスと方法
プロセス: 計画目標の策定、現状と目標とのギャップの推定、将来の状況の予測、計画の策定、計画の実行と要約
方法
ローリングプランニング手法（将来の計画を定期的に見直す手法） 特徴：細密に近いものと粗いものに分けて作成し、計画の実行や環境の変化に応じて調整
ガント チャートは、実際の作業の進捗状況を任意の時点で確認できる、一般的に使用される日常の作業進捗表です。
計画を進めるためのプロセスと方法
目標による管理（ドラッカー）
意味
意味：科学的に目標を設定し、目標を実施し、目標に基づいて評価・評価を行い、組織管理業務を遂行するプロセスのこと。
特徴
社員全員が経営に参加
仕事の行動そのものではなく、仕事の結果に焦点を当てる
組織メンバーの自制心の重視
体系的な目標体系の確立（トップダウン、ボトムアップの目標設定）
タイプ
完全分解目標管理（目標をメンバーごとに分解）
メリット：従業員のモチベーションが向上する
デメリット: 従業員間の協力が減り、競争さえもなくなる
半分解目標管理（目標を部門、ワークショップ、セクション、その他の草の根組織に分解）
利点: 連携の強化
短所：怠け者で怠け者もいる
プロセス
目標設定と開発段階
中心的なタスク: 上から下まで調整して、あらゆるレベルの組織の目標を設定する
具体的な作業: 調査と研究、目標の策定、責任と権限
目標実現段階
相談・指導、事後監査、調整・均衡（各部門の人材育成のバランスを図るために必要な調整業務を行う）
成果評価段階
仕事を評価し、賞罰を与え、経験と教訓をまとめる
評価する
アドバンテージ
従業員にどのような結果が期待されているかを知らせる
マネージャーが目標と目標完了時間を設定することで作業計画を支援できるようにする
上司と部下間のコミュニケーションの向上
従業員に組織の目標をより意識させる
具体的な業績評価に着目し、より公正かつ合理的な評価プロセスを実現します。
組織目標の達成に直結する仕事の完了状況を従業員が把握できるようにする
欠点がある
実装プロセス中、特定のリンクの操作が困難になる
例: 目標による管理では、従業員全員が発言し、提案する権利があります。当然、従業員は、リーダーとして、売上をより良く達成することを望んでいます。この場合、上司と部下の間で対立が生じ、業務が困難になります。
マネージャーは短期的な目標を強調しがちですが、それは長期的な目標の達成にはつながりません。
例: 目標による管理は、プロセスではなく仕事の結果に焦点を当てますが、これ自体が危険です。たとえば、従業員は目標を達成するためにさまざまな手段を使って顧客を見つけますが、顧客がいるにもかかわらず、顧客を維持しません。プロセスに注意を払わないため、長期的な目標の達成にはつながりません。
ターゲットが停滞する危険性があることに注意してください。目標の実行段階に入ると、目標を変更するのは非常に困難です。
例: 目標管理の種類は、完全分解目標管理と半分解目標管理に分かれており、作業タスクをさまざまな草の根部門や個人に割り当てます。特定のリンクに問題があると、全体の状況に影響を与えるため、目標を変更する場合は目標全体を変更する必要があるため、目標を変更することは非常に困難です。
PDCAサイクル（デミングサイクル）：計画、実行、確認、改善
予算管理 (意味、種類: 運営、投資、財務/厳格、弾力的、手法: ゼロベースの予算編成方法)
意思決定の追跡と調整*
整理する
組織設計
組織設計のタスクと影響要因
タスク: 明確な組織構造を設計し、各部門の機能と権限を計画し、組織内の機能権限、スタッフ権限、およびライン権限の活動範囲を決定し、最後に職務記述書を作成します。
静的な組織構造の設計: 機能、部門、レベル
動的複合運用システム設計：通信システム設計、管理仕様設計、インセンティブ設計
影響要因: 環境、戦略、テクノロジー、規模、組織開発段階
環境
一般的な環境
一般環境とは、組織活動に間接的な影響を与える政治的、経済的、社会的、文化的環境を指します。
タスク環境
タスク環境とは、政府、業界団体、パートナー、サプライヤー、顧客、競合他社など、組織活動に直接関連する環境を指します。
戦略
戦略的発展には、量的拡大段階、地域的発展段階、垂直共同開発段階（同業種の発展に応じて組織は他の地域にも自然に拡大する）、製品多角化段階の4つの異なる段階がある。
テクノロジー
単品少量生産技術、量産技術、プロセス生産技術
規模
4 つの側面: さまざまなレベルの規制、さまざまなレベルの集中化、さまざまなレベルの複雑さ、さまざまな人員構造
組織開発段階
生成段階（リーダーシップのリスク）、成長段階（断片化のリスク）、成熟段階（管理リスク。管理者は委任を通じてさまざまな部門の熱意を動員する必要があるが、管理を失うことを避けるために過度の権限を与えないようにする必要がある）、衰退段階（お役所仕事のリスク） ）、再生段階（才能枯渇のリスク）
原則：一貫した目標の原則、分業と協業の原則、有効経営期間の原則、権利と責任の平等の原則、柔軟な経済の原則（組織設計はある程度の柔軟性を保つ必要がある）社内外環境の変化に応じて組織や人材をタイムリーに調整します）
組織構造
機械的組織と有機的組織
機械的組織：外部環境が比較的安定している状況に適しています。
有機的な組織：外部環境が不安定な状況に適しています。
形状
ライン編成
特徴：組織内のすべての役職が上から下まで垂直に管理される
利点: セットアップが簡単、権利と責任が明確で、組織の秩序ある運営に貢献します。
短所: プロ意識の低さ、水平方向のコミュニケーションの欠如、マネージャーに対する高い要求
適用範囲：比較的単純な生産技術を有する小規模組織
機能別組織
利点: 高度な専門性により、管理者のプレッシャーが軽減され、管理コストの削減に役立ちます。
短所：調整力の欠如、責任が不明確、部長の育成に役立たない
ライン機能組織
利点: 統一された指揮と専門的な管理の組み合わせにより、管理者の負担を効果的に軽減できます。
デメリット：調整が難しくなる、部下の自主性が損なわれる、環境適応力が低下する、意思決定の効率が低下する、管理コストが増加する
部門別組織
マトリクス組織（プロジェクトチームは臨時組織）
利点: 高い柔軟性 (プロジェクトの開発と終了に応じてプロジェクト チームが統合および解散される)、明確な目標、異種組み合わせによるイノベーション、スムーズなコミュニケーション
短所: 不安定な安定性、複数のリーダー、不平等な権限と責任
進化の傾向：フラット化、柔軟性（インフォーマル組織の役割を最大限に発揮する方向と、横のコミュニケーションを強化する方向の2つ）、ボーダレス、仮想化（電子商取引企業組織、動的ネットワーク仮想組織、マーケットチェーン） （中心的なアイデアは、市場経済における利息調整メカニズムを企業に導入することです））
組織統合
公式組織と非公式組織 (ホーソン実験)
正式な組織
3 つの要素: 共通の目標、協力意欲、情報コミュニケーション
定義: システムの鍵となる意識的、物質的要素、人間的要素、社会的要素を通じて共通の目標に向かって取り組む 2 人以上の人々で構成される有機的な全体。
非公式組織（小グループ）
定義: 正式な組織目標から独立し、対人調和、不合理な行動論理を志向し、根底にある不文律に束縛されている個人の集合体。
違い: 異なる目標、異なる行動ロジック、異なる統合度、異なる権限源
統合: 非公式組織の役割に注意を払い、非公式組織の悪影響を軽減し、意思決定への組織メンバーの参加を増やすことで目標の衝突を回避します。
階層的統合
経営スパン設計
管理範囲とは、マネージャーが直接指揮する部下の数です。
管理レベル：最下位を除くすべてのレベル 組織レベル：すべてのレベル
組織設計における集中化と分散化
権限の源と形式: ライン権限、スタッフ権限、機能権限
ライン権限（指揮権）：管理者が部下の仕事を直接指揮する権限を指します。
スタッフ権限 (指導): 組織内の特定の権限を持つスタッフ メンバーを指します。
機能上の権限 (部門): ラインマネージャーが一部の権限を他の個人または機能部門に委任します。
集中化と分散化
組織設計における権限の問題)
意味
地方分権の主体は組織であり、地方分権は組織システムにおける権力の分散です。
権限を持つ管理者が権限の主体となるもので、組織内の管理者が部門の権限を部下やスタッフに委任し、部下やスタッフがその職務を代行する形態です。
影響を与える要因
原則: 目的の原則、信頼の原則、権利と責任の一貫性の原則
ラインとスタッフの統合
関係P156
スタッフとの直接のライン連絡
ラインとスタッフは両方とも組織のマネージャーであり、組織の目標を達成するために協力します。
アドバイザーは、ラインマネージャーに対して相談、アドバイス、レビューなどの専門的なサービスを提供します。
ラインとスタッフは両方ともマネージャーの限界を克服するために設定されています。
ラインとスタッフの役割を入れ替え可能
直系とスタッフの違い
直系とスタッフの対立の理由
統一された指揮はスタッフの役割に影響を与える
ストレートラインの参謀に対する軽蔑と抵抗
スタッフは職務を遂行しなかった
参謀は自分たちの役割を過大評価する
統合手法（スタッフの配置を慎重に扱い、責任と関係を明確にし、スタッフに必要な機能的権限を付与する）
人材派遣
人員配置の業務、業務内容と原則
タスク
組織の役職に適した候補者の特定
組織構造と機能の効果的なパフォーマンスを促進する
組織内で人材を育成し、活用する方法
人類の総合的かつ自由な発展を促進する
仕事内容
組織の人員配置のニーズを決定する
組織の候補者を選択する
組織の要件に応じた人材トレーニング計画を作成および実施する
原則として
実力主義
プログラミングと標準化の原則
状況に応じた人選（立場と人材のマッチング）の原則
人材の能力に応じた採用の原則（人材とポジションのマッチング）
ダイナミックバランス原理
人選
採用に影響を与える要因（外部環境要因、組織要因、採用担当者要因、役職要因）
採用ソースと採用チャネル
採用情報源
高給取り戦略 メリット：質の高い求職者をすぐに獲得できる デメリット：将来的には人件費が上昇する
トレーニング戦略: 良い: 経験要件を満たす資格のある求職者を獲得するのは簡単です。 悪い: 将来的にはトレーニングの費用が高くなるでしょう。
広範な検索戦略: 適切な候補者を見つけるには時間がかかりすぎる
採用チャネル
社内採用チャネル
後継者管理、従業員育成、従業員推薦、人材プール、社内公募制度
外部採用チャネル
求人広告、キャンパス内募集、内部職員の推薦、官民職業安定所、人材派遣会社または労働者派遣会社、就職説明会
鉛
コントロール
革新