マインドマップギャラリー 経営理念
馬工学編『経営原理』を参考に作成したマインドマップは組織、 マネジメント入門、経営理論の歴史的展開、リーダーシップなど。
2024-02-12 20:22:03 に編集されましたThis template, created with EdrawMind, provides a structured workflow for weekly coordination meetings focused on MEP (Mechanical, Electrical, Plumbing) pipeline layout. It follows a four-stage cycle: starting with Issue Identification (Clash Detection) to detect pipeline conflicts, moving to Meeting Agenda preparation to define discussion topics, then On-site Discussion to review and resolve issues on the construction site, and finally Resolution & Update to document solutions and track progress. This template can be reused to standardize MEP coordination processes, ensuring clear communication, efficient problem-solving, and smooth construction progress.
This template, created with EdrawMind, outlines a quarterly checklist for preparing materials for green building certification. It is divided into four sequential quarters: Q1 focuses on Basic Material Preparation, including collecting project approval documents and compiling self-assessment reports; Q2 covers Technical Data Improvement, such as organizing energy consumption calculation books and preparing green construction proof materials; Q3 involves On-site Inspection Preparation, including organizing construction process materials and verifying certification standards; and Q4 is for Formal Application, which includes completing online reporting and cooperating with expert on-site reviews. This template can be reused to systematically prepare for green building certification, ensuring all requirements are met and the process is efficient.
This template, created with EdrawMind, provides a comprehensive framework for daily monitoring of deep foundation pit construction. It covers six key monitoring areas: Retaining Wall Top Displacement, Settlement of Surrounding Buildings, Groundwater Level, Pit Bottom Heave, Support Axial Force, and Data Summary & Analysis. Each section specifies monitoring points, frequency, and warning values to ensure safety. The template can be reused to standardize monitoring practices, track structural stability, and trigger immediate alarms if warning thresholds are exceeded, thus mitigating risks during foundation pit construction.
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経営理念
意思決定
意思決定と意思決定のプロセス
決定とそのタスク
意思決定の概念と要素
コンセプト
狭義の
狭義の意思決定は、いくつかの行動方針の中から選択を行う行動です。計画が 1 つしかない場合は、選択の余地も意思決定もありません。意思決定には2つ以上の代替案を用意する必要がある。
広い意味
広い意味での意思決定は、最終的な選択を行う前に実行する必要があるすべての活動を含むプロセスです。
意思決定の前提条件
問題を解決して特定の目標を達成する
判定条件
意思決定をする場面がたくさんあります
意思決定計画
実現可能なオプションがいくつかあります
プランの比較
各オプションの長所と短所を比較する
決定の結果
比較的満足のいく行動方針を選択する
要素
意思決定機関
これは意思決定の中核となる要素であり、1 人の意思決定者または複数の意思決定者のグループになります。
意思決定システム
意思決定システムには、意思決定プロセスにおけるさまざまな制度的取り決め(意思決定ルール、責任、権利関係など)が含まれます。
意思決定計画
意思決定者が利用できるアクションの選択肢
組織の目標
目標は、組織が一定期間内に達成すべき期待される結果であり、意思決定の方向性を提供します。
不確実な状況
意思決定の結果に影響を与えるが、意思決定主体によって制御されない外部環境の部分。市場需要の変化、新型クラウンの流行など。
経営の核心は意思決定であり、意思決定を行い、それに応じた責任を負うことがマネージャーの仕事の基本的な内容です。
意思決定と計画
意思決定と計画は浸透し、密接に関連し、絡み合っていることがよくあります
計画プロセス
意思決定機能
組織レベル
決定は組織の明確な方向性を定める
個人レベル
意思決定は組織メンバーのモチベーションを高めることができる
意思決定タスク
外部環境
外部環境の変化に組織が柔軟に適応できるようにする
内部環境
組織管理体制の調整・最適化
意思決定の種類と特徴
意思決定の分類
環境制御性の程度に応じて
決定的な意思決定
意思決定者は十分な情報を持っており、意思決定の目的と各オプションの結果を正確に知っており、その中から最も有利なオプションを選択できます。
危険な決断
意思決定のための特定の条件はわかっており、各選択肢の結果を正確に予測することはできませんが、各選択肢の確率と結果は予測できます。
不確実な意思決定
これは、将来の意思決定イベントの起こり得る結果と確率を決定することができず、関連情報が不足しているため、意思決定者の経験、直感、推定に基づいてのみ意思決定を行うことができることを意味します。代替案とその結果を見積もるのは困難です。企業が直面する意思決定の問題のほとんどはこのタイプです
決定問題によって
プログラムされた意思決定
プログラムされていない意思決定
意思決定機関によると
個人の意思決定
グループでの意思決定
意思決定の特徴
目的
実現可能性
動的
誠実さ
決定には組織のメンバー全員が関与します
意思決定の内容は組織のあらゆる側面を考慮する必要があります
創造性
無意識の監視
直感
洞察力
確認する
意思決定プロセスと影響要因
意思決定プロセスモデル
問題を特定する
原因を診断する
ターゲットを決める
代替案を指定する
評価・選考計画
ソリューションの実現可能性
行動計画の有効性と満足度
組織内の行動計画の結果
実装と監視
意思決定に影響を与える要因
環境
組織の歴史
意思決定者の特徴
グループ文化
判断基準
意思決定の効率と有効性を向上させるためのガイドライン
重要原則
精度原理
柔軟性の原則
不確実性の下での意思決定オプションの選択基準
最大基準
悲観的な基準
意思決定者は最も不利な観点から問題を検討する
まず、さまざまな自然状態における各オプションの最小利益値 (最も安全な) を選択し、次にこれらの最小利益値から最大利益値を選択して行動計画を決定します。 (Si,Nj) を使用して収入額を表現します
楽観的な基準
意思決定者は最も有利な観点から問題を検討する
まず、さまざまな自然状態における各オプションの最大利益値 (最も楽観的なもの) を選択し、次にこれらの最大利益から最大利益値を取り出して行動計画を決定します。 (Si,Nj) を使用して収入額を表現します
最小限の後悔の基準
意思決定者は最も残念なことの観点から問題を検討する
さまざまな自然状態における最大の利益値を理想目標とし、各計画の利益値とこの最大利益値との差を理想目標に到達できなかった後悔値と呼び、最大値から最小のものを取得します。各計画の後悔の価値を考慮して、行動方針を決定します
環境分析と合理的な意思決定
組織の内部および外部環境の要素
環境分類
外部環境
一般的な環境
一般的な環境要因の多くは、特定の環境要因に影響を与えることで企業に影響を与えることがよくあります。
経済環境
技術環境
社会環境
政治的および法的環境
天然資源
特定の環境
お客様
サプライヤー
競合他社選手
運営組織
企業行動に直接影響を与え、管理できる機関
いくつかの社会的および公的機関
戦略的提携パートナー
内部環境
物理的環境
文化的環境
環境分析の一般的な方法
一般的な環境分析手法
PEST分析
政治的および法的環境 (P)
経済環境(E)
社会文化環境(S)
技術環境(T)
具体的な環境分析手法
ファイブフォースモデル
潜在的な参入者を分析する
つまり、参入障壁の観点から潜在的な競合他社を分析することです。
代替品の分析
代替の脅威を特定する
買い手と売り手の交渉力を分析する
買い手と売り手の取引価格をコントロールする能力を評価する
業界の競合他社を分析する
競合他社の現状と将来を分析する
内部環境と外部環境の総合的な分析手法
SWOT分析
利点
短所(W)
チャンス(O)
脅威(T)
環境変化の分析手法
スクリプト方式(シナリオ分析方式)
合理的な意思決定と非合理的な意思決定
合理的な意思決定
行動の決定
DHSモデル
自信過剰と偏った自己帰属をより重視する
HSモデル
さまざまなアクターの作用メカニズムの研究に焦点を当てています。
BHSモデル
このモデルは、直観と呼ばれるこれらの経験則の基礎となる原則と、それに関連する系統的誤差を特定します。
非合理的な意思決定
漸進的な意思決定モデル
政治的協調の意思決定モデル
リーダーシップの集団的意思決定モデル
価値合理性と手段合理性の対立
意思決定方法
意思決定の背景調査方法
環境の不確実性
組織環境の変化の度合いと複雑さ
環境の複雑さ
組織の環境における要因の数と、組織がこれらの要因をどの程度認識しているか
ウカ時代
不安定な
不確かな
複雑な
漠然
活動計画の作成と評価方法
生成する
5W2H法
5W
なぜ
なぜ改革が必要なのか
何
目的は何ですか?仕事のどの部分をしていますか?
どこ
どこから始めれば?一番良い場所はどこですか?
いつ
いつ完成しますか?最適な時期はいつですか?
誰が
誰が責任を負うのでしょうか?誰がそれを完成させるのでしょうか?誰が最も適していますか?
2時間目
どうやって
どうやってするの?最も効率的に行うにはどうすればよいでしょうか?実装方法は?
いくら
完成させる量はどれくらいですか?いくらかかりますか?どれくらいの利益が
ブレーンストーミング
これは定性的な方法です
具体的な方法としては、一定数の専門家を招いて、予測対象の今後の開発動向や状況を判断してもらうというものである。
専門家グループの適切な規模は 10 ~ 15 人で、最適な会議時間は 40 ~ 60 分です。
デルフィ法
Delphi 手法は、専門家の意見を逐次表明し、経営陣が専門家の意見を統計処理して情報をフィードバックすることを繰り返し、分散した意見を徐々に統合し、最終的にはより高い予測精度を実現します。
強制接触法
無関係なアイデアと目標の間の関係を確立することがこのアプローチの基礎です
評価する
定量的評価方法と定性的評価方法
財務評価手法と非財務評価手法
動的評価方法と静的評価方法
活動計画の評価方法を選択する
デシジョンツリー方式
各計画の期待収益の計算と比較を支援する樹形図を使用した意思決定方法
ボックスは決定点を表します
決定点から派生したいくつかの第 1 レベルの分岐は、計画分岐と呼ばれます。
意思決定に利用可能な選択肢を表します
円形のノードからさらに右に向かう分岐は、プランの状態分岐と呼ばれます。
各オプションの期待される戻り値を計算します
この値は、対応するスキームの円形ノードの上にマークできます。
期待されるリターン値から各オプションの実装に必要な投資を差し引きます。
この金額は、対応するプラン分岐の下にマークされています
デシジョン ツリー図では、選択されていないオプションは「カット」記号で表されます。
ティモンズの機会評価フレームワーク
産業と市場
経済的要因
収穫条件
競争上の優位性
経営陣
致命的な欠陥問題
個人的な基準
理想と現実の戦略的な違い
決定の実施と調整
決定事項を実行するための計画
計画の内容と特徴
自然
計画は組織の将来の青写真であり、組織の目標と将来のそれらを達成する方法の計画と整理です。一般に、人々は「計画」という言葉を動詞と名詞の両方の意味で使用します。
動詞
計画とは、さまざまな組織目標の分析、策定、調整、および組織がこれらの目標を達成するためのさまざまな実現可能なソリューションの設計など、一連の関連する行動、行動、または活動を指します。
名詞
計画とは、組織の使命と目標の説明、将来の異なる時間と空間で組織が選択した戦略的活動の展開など、上記の計画された行動の結果を指します。
プランの種類と機能
タイプ
計画が企業の事業範囲に及ぼす影響の程度と期間の違い
戦略計画
企業活動の全体目標や戦略計画に関する計画です。
戦術計画
組織の活動がどのように正確に機能するかについての計画
作業計画
特定の部門または個人に対する具体的な行動計画です。
計画されている時間間隔の長さ
長期計画
5年以上の計画
中期計画
1年超~5年以下のプラン
短期プラン
1年以下の計画は短期計画と呼ばれます
取り組んだ活動の内容は、
総合計画
これは通常、組織内の多くの部門と活動のさまざまな側面が関係する、全体的な計画です。
プロフェッショナルプラン
組織内の何らかの側面を含む活動計画です。
プロジェクト計画
通常、特定のトピックに対処するために組織によって作成された計画
効果
計画はマネージャーが指揮を執る出発点です
計画は管理者が管理を実行するための基準です
計画は将来の不確実性から生じるリスクを軽減する手段です
計画は効率と有効性を向上させるツールです
計画は従業員の士気を高めるための基礎です
計画のプロセスと方法
プロセス
計画目標を設定する
話題を明確にする
達成が期待される量とレベル
プログラムの実装を測定するために使用できる指標
明確な時間枠
現状と目標の間のギャップを評価する
現状を踏まえて改善を図り、時間をかけて目標に近づいていきます。
現状を変え、時には組織に根本的な変化を起こす
将来の状況を予測する
コンテンツ
将来の経営状況、売上高、環境変化の予測
確立された現在の計画から発展する将来への期待
方法
定性的予測手法
定量的な予測手法
計画を立てる
プランを提案する
比較プラン
オプション
緊急時対応計画(緊急時対応計画)を作成する
計画の実行と要約
方法
ローリング計画法
意味
長期、中期、短期の計画が確実に一致するように努める手法。
基本的な考え方
「具体に近くて抽象的」
プロジェクト計画のテクニック
プロジェクトの定義
アクションの分解
運用調整
プログラムレビューテクノロジー (PERT)
プログラム レビュー テクノロジー (PERT) は 1950 年代後半に開発されました。デュポンは、研究から生産に至るまでの新製品の生産に必要な時間とコストの増加の問題を解決するために、クリティカル パス法 (CPM) を発明しました。
計画レビュー テクノロジーの中核となるツールは、プロジェクト内のさまざまなタスク間の関係をグラフィカルに表示するネットワーク図です。
ガントチャート
一般に、ガント チャート上の各作業に対応する横棒は作業に必要な時間を表し、横棒の実線部分は実際に作業が完了したことを表し、空白部分は未実行の作業を表します。これにより、実際の作業の進捗状況をいつでも確認できます。プロジェクトの作業を階層ごとに分解し、最終的にガントチャート上に実装することで、プロジェクト計画がより操作性の高いものになります。
計画を進めるためのプロセスと方法
目標による管理
特徴
参加型マネジメントの実践
仕事の行動そのものではなく、仕事の結果に焦点を当てる
組織メンバーの自制心の重視
体系的な目標体系を確立する
タイプ
完全に分解された目標管理
半分解目標管理
プロセス
目標設定と開発段階
研究
目標の拡大
責任の承認
目標実現段階
相談・指導
追跡検査
コーディネーションとバランス
成果評価段階
評価作業
賞罰を導入する
経験と教訓をまとめる
評価する
アドバンテージ
従業員にどのような結果が期待されているかを知らせる
マネージャーが目標とその達成時期を設定できるようにすることで、仕事の計画を立てるのに役立ちます
上司と部下間のコミュニケーションの向上
従業員に組織の目標をより意識させる
具体的な業績評価に着目し、より公正かつ合理的な評価プロセスを実現します。
組織目標の達成に直結する仕事の完了状況を従業員が把握できるようにする
制限事項
実装プロセス中、特定のリンクの操作が困難になる
マネージャーは短期的な目標を強調しがちですが、それは長期的な目標の達成にはつながりません。
ターゲットの停滞の危険性を認識する
ドラッカーの『マネジメントの実践』(1954年)
PDCAサイクル
PDCAサイクル推進の鍵はA(改善)ステージ
PDCAサイクルはデミングサイクルとも呼ばれます。 PDCAとは、計画、実行(Do)、検査(Check)、改善(Action)の基本的な4つの段階を表します。
特徴
小さなリングの中に大きなリング
上昇サイクル
総合的なサイクル
ステップ
現状を分析し、既存の問題点を特定する
問題のさまざまな原因または影響要因を分析します
問題を見つけ出す
問題の主な要因を対象とした対策を立て、アクションプランを提案する
行動計画の評価結果の実施
標準化とさらなる推進
予算管理
含意
予算管理は計画思考の現れです
予算管理は予測手法の適用です
予算管理はコントロールの手段です
タイプ
コンテンツ
運営予算管理
会社が日常的に行うさまざまな基本的な活動の予算を管理する
投資予算管理
企業の固定資産の取得、拡張、改修、更新の実現可能性調査に基づいて予算を作成および管理します。
財務予算管理
計画期間中の予想される現金の入出金、営業実績および財務状況を反映した企業の予算管理
コントロールの強さ
厳格な予算管理
予算の変更の余地はなく、執行者が執行中にアクションを起こす余地はありません。
それは執行者の熱意と環境の変化に適応する能力の欠如を助長するものではありません。
厳格な予算は重要なプロジェクトにのみ使用できます
柔軟な予算管理
予算指標には一定の調整余地があり、執行者による柔軟な予算執行が可能
制御力はやや弱いですが、環境適応性が高く、制御要件によりよく適応できます。
予算管理では柔軟な予算が一般的です
方法
ゼロベースの予算編成
コンテンツ
組織の目標は何ですか?また、達成するための予算はいくらですか?
活動を進める上でどのような選択肢があるのか、現在実施されている計画が最善なのか。
活動を実行する必要があるか?期待される結果は何ですか?
どれくらいの資金が必要で、どこから調達するのでしょうか?現在の計画に従って使用するのが妥当でしょうか?
評価する
アドバンテージ
予算はより科学的であり、資金の配分と支出の管理に役立ちます。
欠点がある
予算作成は多大な労力と費用がかかる
ゼロベース予算編成の本質はコントロールの考え方です
予算目標体系の確立
予算を項目ごとに検討する
プロジェクトと部門に優先順位を付ける
予算編成
意思決定の追跡と調整
意思決定の追跡と調整の意味合い
研究パラダイム
構造化モデリング
提示された情報を意思決定者の最終的な選択または判断に関連付けて、選択されたオプションを推測するための特定の構造とパラメーターを備えた論理モデルを形成します。
プロセス追跡
意思決定は、最初の意思決定に基づいて行われ、すでに実施されている活動の方向性、目標、方針、計画を追跡し、常に再調整します。これは、期待される目標を最終的に達成できるかどうかに大きな影響を与えます。
意思決定の追跡と調整は、意思決定の実施中の補足や修正とは異なります
特徴
遡及分析
ゼロ以外の開始点
二重の最適化
精神障害
意思決定の追跡と調整の原則
科学性と総合性の両立の原則
相対性と系統性を組み合わせる原理
コマンドと認可を組み合わせる原則
比較可能性と操作性を両立する原理
タスクと人間関係を組み合わせる原則
意思決定の追跡および調整の手順と方法
意思決定
方法
組織の決定に基づく追跡および調整方法
特性要因図 (原因と結果の図)
問題の根本原因を発見するための分析手法であり、問題型、原因型、対策型に分類することもできます。
シンプル、実用的、詳細かつ直感的
レーダーチャート(スパイダーチャート)
レーダーチャートは主に、収益性、生産性、流動性、安全性、成長性などの企業の経営状況を評価するために使用されます。
トレンドチャート(統計グラフ)
棒グラフ、横棒グラフ、曲線グラフ、円グラフ、点グラフ、面グラフなどの統計グラフィックを使用して、何かまたは特定の情報データの発展傾向を示します。一定の時間間隔内に得られた測定結果を表示するために使用されます。測定データを縦軸、時間を横軸としたグラフを描きます。
トレンド チャートの主な用途は、さまざまなタイプの問題に重要な時間パターンがあるかどうかを判断して、原因を調査し、意思決定の追跡と調整の方向性を見つけることです。
個別の判断による追跡・調整方法
マウスラボ
視線追跡技術
意思決定ウィンドウテクノロジー
戦略
企業レベルの戦略
コンセプト
トップマネジメントによる組織全体と戦略的事業部門の全体計画
タイプ
成長戦略
濃縮
主な事業に注力し、提供する製品や市場の数を増やす
垂直統合
後方統合
供給をコントロールしようとする(自己供給者になる)
前方統合
流通チャネルを制御したり、顧客サービス活動を提供したりすることで、生産量を制御しようとします。
水平統合
ビジネスを同じ業界の別の競合他社と組み合わせて、競争上の優位性を高めます
関連する多様化
異なる関連業界の企業との合併による拡大
無関係な多様化
より高い収益が期待できる、関連のない業界の企業との合併による成長
安定化戦略
動的な環境の不確実性、業界の成長が遅い、または成長がない場合、または企業所有者が個人的な理由で成長しないことを選択した場合(通常はビジネスのための一時的な戦略)に対応して現状を維持しようとする戦略。
復興戦略
パフォーマンスの低下につながる組織の弱点に対処する戦略を策定する
緊縮財政
現在のパフォーマンスの問題を克服するために、重大ではない弱点を排除し、強みを回復することに重点を置きます。
状況を好転させる
強力なコスト削減手段と大規模な手段を使用して、主要な長期的なパフォーマンス問題に対処します。大規模な組織再編ソリューション
エンタープライズレベルの戦略
企業戦略が多くの事業に関わる場合に使用される
ボストン (BCG) マトリックス
(既存の)市場シェア
予想される市場の成長
マネージャーがリソース割り当ての決定に優先順位を付けるのを支援する
ビジネスレベルの戦略
組織が各ビジネスでどのように競争するかを決定する
ビジネス戦略または競争戦略
マイケル・ポーターのファイブ・フォース・モデル
タイプ
コストリーダーシップ戦略
競合他社と比較して総コストを最小限に抑えます。
差別化戦略
消費者に高い価格を支払わせるユニークな製品やサービスを作成しようとする
戦略に集中する
コストや差別化の利点を活用して、より大きな市場ではなく特定の市場セグメントを開発する
整理する
組織設計
組織構造の設計
コンテンツ
組織内の人々の分割、グループ化、調整のための正式な取り決め
タスク
明確な組織構造を設計する
各部門の機能と権限を計画する
職務内容の準備
6つの要素
仕事の分割
タスクを専門的なタスクに分割することを指します。
本質は分業
過度な分業は人員の非経済を生む
部門化
機能別部門化
実行される機能ごとのグループワーク活動
製品の部門化
製品カテゴリごとに部門をグループ化する
顧客の部門分け
特定の顧客タイプに基づいたグループスタッフ
地域の部門化
地理別に従業員をグループ化する
プロセスの部門化
生産またはサービスのプロセスに従って従業員をグループ化する
トレンド: 顧客の部門横断型チーム。
指揮系統
トップダウンの権限系統
3つの要素
権限
命令を出し、その命令が実行されることを期待する、管理職に固有の権限
組織内での地位に基づく一種の法的権限であり、権限や地位が伴います。
分類
回線権限
部下の仕事を指揮するマネージャーの権限
スタッフの権限
機能部門はスタッフとして、上司にアドバイス、サポート、支援する権限を持っています
責任
責任は役職に応じて発生する
責任とは権力に伴う責任のこと
責任を委任せずに権限を委任すると、権限と責任は平等でなければなりません。
統一されたコマンド
部下は 1 人の上司の命令のみを受け入れ、1 人の上司に対してのみ責任を負うことができます。
管理のスパン
管理範囲とは、上司が直接効果的に指導できる部下の数です。
制約
仕事
問題の複雑さ
ワークロードのサイズ
マネージャーとその部下
品質レベルの標準化
認可レベル
情報通信技術
管理範囲と管理レベルの関係
ある程度の規模があれば、経営スパンと経営レベルは反比例の関係にあります。
集中化と分散化
集中化と分散化は、意思決定権限の分散を指します。
集中化
意思決定権はトップに集中
分散化
意思決定権限を下位レベルに委任する
傾向
意思決定権限を委任する
影響を与える要因
環境要因
組織の規模と戦略
部下の能力と意欲
意思決定の重要性
正規化
組織が規則や手順に従って従業員の行動をどの程度指導しているかを指します。
組織構造設計の柱
電源の構成
業績管理システムやインセンティブポリシーがどれほど完璧であっても、合理的な権限配分メカニズムがなければ、合理的な組織構造は機能しません。
配電は組織構造設計の中核となる支援システムです。
パフォーマンス管理
パフォーマンス管理システムは、企業が特定の人的資源管理方法および方法を通じて従業員と組織のパフォーマンスを管理するために使用する活動です。
従業員のパフォーマンス管理を通じて組織のパフォーマンス管理のプロセスを完了する
インセンティブ制度
組織は、組織とそのメンバーの個人的なシステム活動を効果的に達成するために、適切な外部報酬形態と労働環境を設計し、特定の行動規範と懲罰措置を使用し、情報コミュニケーションを利用して組織メンバーの行動を刺激、指導、維持、自然化します。
機械的組織と有機的組織
機械的な組織
機械的な組織構造
線状構造
特徴
垂直的リーダーシップ
アドバンテージ
セットアップが簡単
明確な権利と責任
組織の秩序ある運営に役立つ
欠点がある
専門性のレベルが低い
横のコミュニケーションが不足している
マネージャーに対する高い要求
適用範囲
より小規模な
生産技術は比較的簡単
スタートアップ組織
機能構造
特徴
部門分割の基礎として専門機能を使用し、各レベルのマネージャーの下にビジネスニーズに応じて機能的な機関と人員を設置し、機能的な管理業務を支援します
アドバンテージ
高い専門性
管理者のストレスを軽減
管理コストの削減に貢献します
欠点がある
調整力の欠如
不明確な責任
ゼネラリストマネージャーの育成には役立たない
線形関数構造
特徴
直線的な構造に基づいて、各レベルに対応する機能部門を設置します
アドバンテージ
統一された指揮と専門的な管理の組み合わせ
管理者の負担を効果的に軽減できる
欠点がある
調整が難しくなる
部下の自主性を損なう
環境に適応する能力が低下する
意思決定の効率の低下
管理コストの増加
適用範囲
規模が小さく、製品の種類も少なく、社内外の環境が比較的安定している中小企業
事業部構造
特徴
集中的な意思決定と分散的な運用
アドバンテージ
マネージャーが戦略計画と意思決定に集中できるように支援します
ジェネラリストの育成に貢献
組織の環境適応能力の向上
欠点がある
組織設定の重複により管理コストが増加する
利己主義が生まれやすい
特徴
高度な分業
厳格な部門分け
明確な指揮系統
制御範囲が狭い
権力の集中(集中化)
高度な標準化
有機的な組織
マトリックス組織構造
特徴
垂直的リーダーシップシステムと水平的リーダーシップ関係を組み合わせたもの
任務完了後解散
プロジェクトチームは臨時の組織であり、担当者も臨時に任命される。
アドバンテージ
高い機動性
明確な目的を持って
合理的な人員構成
異種組み合わせによるイノベーション
スムーズなコミュニケーション
欠点がある
安定性が悪い
雄牛の命令
不平等な権限と責任
適用範囲
複数の部門の緊密な協力が必要な一部の一時的なプロジェクト
特徴
クロス機能チーム
レベルを超えたチーム
情報の自由な流れ
広い制御範囲
分散化(分散化)
低い正規化
不測の要因
組織の全体的な戦略
組織の規模
組織が使用するテクノロジー
環境の不確実性
開発段階
戦略的枠組み
革新
意味のある独自のイノベーションによる競争上の優位性の追求は、構造的有機性を促進します。
生産コストを最小限に抑える
厳密なコスト管理に重点を置くには、組織内に機械的な組織が必要です
戦略と構造
アメリカの歴史家チャンドラー
量拡大段階
問題を解決するには少数の機能部門だけが必要です
地域発展段階
地域に分散した事業を有機的に統合する機能別部門の設置が必要
垂直共同開発段階
垂直共同開発段階に適した組織体制を確立
製品多様化段階
リソース配分、部門分け、新旧事業間の連携などを再検討
サイズと構造
組織の規模が大きくなるにつれて、その構造的傾向は有機的なものから機械的なものに移行し、専門化、部門化、集中化、規則/規制が追加されます。
大組織と小規模組織の組織構造の違い
さまざまな程度の標準化
組織のルールや規制が増えるほど、組織の標準化が高まります。
さまざまな程度の集中化
組織の大小にかかわらず、高度に集中化される可能性がありますが、大規模な組織は委任を通じて意思決定を分散化する傾向があります。
さまざまな程度の複雑さ
層が増えるほど、管理範囲が広がり、組織の複雑さが増します。
人員構成が違う
「パーキンソンの法則」: 仕事は常に自分に割り当てられた時間を埋めるために増大します
技術と構造
従来技術=機械組織
型破りなテクノロジー=有機的な組織
ウッドワードによる生産技術の分類
単品・小ロット生産技術
量産技術
プロセス生産技術
環境の不確実性と構造
環境の複雑さが組織部門や職務設定に影響を与える
環境の不確実性は組織構造に影響を与える
機械的な組織構造は、安定したシンプルな環境で最もよく機能します
有機的な組織構造の柔軟性は、動的で複雑な環境に適しています。
組織構造の進化の傾向
フラット
アドバンテージ
上級管理者が各階層組織の運営状況を把握できるようにする
管理人員を大幅に削減し、管理コストを節約し、調整の難しさを効果的に軽減します。
情報伝達を高速化し、情報のフィルタリングと歪みを軽減します。
それは従業員の熱意を動員し、意思決定の民主化を改善するのに役立ちます。
短所
管理者の負担が増える
同じレベルでのコミュニケーションは新たな困難を生む
マネージャーに求められる高い品質
部下には自立と自制心が求められ、そうしないとコントロールを失いやすくなります。
柔軟性
コンセプト
調整役職や臨時委員会、作業チームなどを設置することで、組織内の横のつながりを強化し、組織の機動性を高める傾向。
方法
インフォーマル組織の役割を最大限に発揮し、横のコミュニケーションを強化する
特定のライン部門間で頻繁に連絡を取る必要がある
連絡担当官
ライン部門共通の課題を解決したい
臨時委員会
組織レベルでの横の連携の問題を解決する
コーディネーター
ボーダレス
「ボーダレス」とは、企業に国境が必要ないという意味ではありません。 厳格な境界線を必要としないため、ビジネスが浸透し、柔軟になります。 境界線を取り除き、厳格なモデルを柔軟な組織構造モデルに置き換え、持続可能な組織構造モデルを採用します。 継続的に変化する構造が、元の比較的固定された組織構造に取って代わります。
仮想化
電子商取引の仮想化
動的ネットワーク仮想組織
マーケットチェーン
人材派遣
タスク
組織の役職に適した候補者の特定
組織構造と機能の効果的なパフォーマンスを促進する
組織内の人材を十分に育成し、活用する
総合的かつ自由な人材育成を推進する
仕事内容
組織が必要とするポジションの種類と数を決定する
組織の人員配置 - 人材の選択とスクリーニング (内部または外部)
組織の要件に応じた人材トレーニング計画を作成および実施する
原則として
実力主義
プログラミングと標準化の原則
状況に応じて人を選び、能力に応じて道具を使うという原則
人材をその才能と強みに応じて活用するという原則
ダイナミックバランス原理
人選
人材の源
組織内の人々
組織外の人たち
インサイダーの推奨事項
求職者訪問
職業紹介所
教育機関
人材の選考・採用基準
人事スキルと職務責任を一致させる
人材の性格が仕事の特性と一致している
人の価値観と組織の価値観を一致させる
評価する
組織外の人たち
アドバンテージ
新しいコンセプト、新しいアイデア、新しいテクノロジー、新しい手法を組織にもたらすことができる
組織の仕事をより客観的に評価し、既存の問題を洞察する能力
通常、社内メンバーをトレーニングするよりも、外部の人を雇った方がコストが安くなります
柔軟に使用可能
欠点がある
社内スタッフの仕事に対するモチベーションが低下する可能性がある
組織環境や仕事に適応するには、より長い調整時間が必要です
社外のマネージャーは、古い経験をコピーして新しい組織を管理するかもしれませんが、組織に合わせて自分自身を調整することを怠ります。
組織内のメンバー
組織内で特定のポジションに欠員が生じた場合、まずそのポジションを既存メンバーから異動させるか、関連する基準に従って組織内で評価・昇進するかを検討する必要があります。
組織の内部管理システムが有効であり、組織メンバーの働き方が良好で、現状を変えたくない場合には、内部採用手法を活用することができます。
アドバンテージ
モチベーションを高める要素を提供し、組織メンバー間の忠誠心を構築できる
時間、労力、お金を節約
人とモノのより良い統合
欠点がある
新しいアイデアを導入するのに役立たない
人間関係は複雑で、人間関係の対立が激化し、保守的なビジネスアイデアやルールの厳格な遵守につながります。
不公平と後援関係を生み出す
アプローチと方法
内部
組織内の人材の昇進
組織内の欠員を埋めるには、内部メンバーを昇進させることが最善の方法です
組織内での役職の異動
組織は、組織メンバーを元のポジションから異動させ、同じレベルの空いているポジションで働くようにします。
内部選考方式
内部選考は主に、採用ポスター、口コミ、組織の人事記録、業績ベースの昇進表などによって行われ、その中で採用ポスターが一般的に使用されます。
外部の
方法
人材紹介会社と人材交換市場
アドバンテージ
候補者の範囲が広く、中間的なつながりがほとんどなく、人選にかかる時間が短く、縁故主義の形成を回避できます。
欠点がある
候補者の質はさまざまで、選考時間が短く、彼らの状況を十分に理解していないところもあります。
ヘッドハンティング会社
アドバンテージ
専門的な利点: 採用された人材は、追加のトレーニングなしですぐに働き始めて重要な役割を果たすことができます。
欠点がある
より高いコスト
キャンパス採用
アドバンテージ
学生は高い専門知識を持ち、新しいことをすぐに受け入れる能力があり、若くて学習意欲が高く、すぐに才能を発揮できるため、仕事のニーズにすぐに適応できます。
公募
アドバンテージ
フェアプレー
欠点がある
応募者が偏り審査負担が大きい
方法
求人広告
オンライン採用
プログラム
準備計画段階
プロモーション登録段階
求人情報の公開とプロモーション
登録を受け入れる
総合評価段階
予備試験
筆記試験
インタビュー
身体検査
人材募集
人材の採用方法
複数のエリミネーション
補償あり
組み合わせた
予防
包括的な測定方法を使用してみてください
採用を決定する人の数を減らす
全員を責めることはできない
人材採用プロセス
採用準備
計画を立てて情報を公開する
募集と選定
履歴書をスクリーニングし、評価を整理する
採用実施
選抜入学と手続き
雇用評価
概要評価、経験のアーカイブ
人事評価
関数
組織のパフォーマンス目標を達成するための強力なツール
インセンティブメカニズムの形成に役立ちます
これは、組織メンバーの共同および調整された開発を促進するフィードバック メカニズムです。
評価要素
基本的な評価要素
職業倫理
忠誠心
徹底的に実行する
勤務態度
人間関係
組織規律
チームワーク
積極的
責任
進取の気性
部下の認識
働く能力
管理コマンド
理解して実行する
専門的な知識(能力)
コミュニケーションと調整
全体的な計画
計画管理
判断力 意思決定
研修指導
不測の事態に対応したイノベーション
仕事のパフォーマンス
目標達成
仕事の質
仕事のやり方
パフォーマンスの向上
組織のメンバーが異なる立場にある場合、仕事の性質や内容も異なるため、評価要素も異なるカテゴリーに設定する必要があります。このようにしてのみ、評価の対象を設定することができます。
人事評価指標制度
評価要素の策定
機能フラグの選択
フラグステータススケール分割
評価方法
実測方法
成績記録方法
筆記試験方法
視覚的な評価方法
シナリオシミュレーション手法
民主主義の評価手法
因子スコアリング法
作業プログラム
評価目標の決定
評価基準の策定
仕事の作業量を測定し、仕事の情報を収集する
総合的な評価をする
評価結果のフィードバックと提出
スタッフトレーニング
関数
組織メンバーの全体的な品質を向上させることができます
組織文化の構築に貢献
組織能力を向上できる
タスク
組織戦略を実行するための人的資源の準備
組織の知識と文化の普及、ナレッジマネジメントと組織文化構築の強化
組織メンバーの成長を支援する
良好な組織環境を作る
タイプ
入社前研修
新入社員向けのOJT研修
転勤者向け入社前研修
オンザジョブトレーニング
特別な研修
方法
指導方法
視聴覚技術法
議論方法
ケーススタディ手法
ロールプレイング法
インタラクティブグループ方式
オンライントレーニング方法
師弟継承方式
鉛
リーダーシップの意味と特徴
フセとブランチャードは、リーダーシップとは、特定の状況における個人またはグループの行動に影響を与えることによって目標を達成しようとするプロセスであると考えています。
リーダーシップとマネジメント
異なる機能範囲
鉛
リーダーシップは経営の一部です
管理
管理には、リーダーシップ機能に加えて、計画、組織、管理も含まれます。
さまざまな電源
鉛
リーダーの力は、その立場、つまり組織構造の力によってもたらされる場合もあれば、個人の力によってもたらされる場合もあります。
管理
管理の権限は組織構造に由来し、法的および強制的な権限に基づいています。
主な機能が異なります
鉛
リーダーシップは変化をもたらすことができる
管理
経営とは秩序を維持し、期待された計画をある程度達成し、物事を効率的に進めることです
目標設定のプロセス
鉛
マクロ的な側面に焦点を当て、より長い期間を見据えた長期目標の設定と、それに伴う一定のリスクを伴う戦略の策定に重点を置く
管理
計画と予算編成のプロセスを通じてミクロな側面を重視し、数か月から数年の短期目標を決定し、計画された目標を達成するための詳細な手順とリソースを手配します。
人的資源の配置
鉛
ビジョン、目標、戦略を通じて組織メンバーに影響を与え、同盟を形成し、協力を強化し、グループ全体を正しい方向に動かします。
管理
計画のニーズに従って組織を構築し、人員を配置し、役職の要件に従って専門人材を選択および訓練し、組織が正しい方法で物事を行うことを保証します
計画の実行方法
鉛
エンパワーメントとモチベーションを通じて、組織メンバーが課題に対処し、タスクを完了するよう促す傾向があります。
管理
計画の実行を確実にするための詳細な監督と制御を通じて問題解決に重点を置く
力の源
位置力
部下に賞を与え、罰し、指示する権限を与える組織内のリーダーの立場に関連する
タイプ
報酬パワー
強制力
法的権限
個人の力
重要なのは役職ではなく、リーダーの個人的なカリスマ性や専門知識です
タイプ
参照力
専門家の力
リーダーシップの3つの要素
リーダー
導かれた
状況
リーダーとリーダー
リーダー特性理論
開発の歴史
トーマス・カーライル (原作)
「偉人」仮説; 歴史は並外れたリーダーシップの力によって形成され、成功するリーダーシップはリーダーの個人的特性に基づいています。
ラルフ・ストーグディア
信頼性、社交性、自発性、粘り強さ、自信、注意力、協力性、適応性
チャド・マン
適応、外向、支配、男らしさ、保守主義
マーク・ホーガン
エネルギッシュで、おおらかで、責任感があり、精神的に安定している
バーナード・バスは、リーダーシップの特徴をさまざまなタイプ、主に生理的特徴、性格、社会的特徴に分類しました。
ティムシー・ジャッジ
ビッグ 5 性格特性理論に基づく測定
ほとんどの場合、外向性、感情の安定性、経験と責任に対する寛容さはリーダーシップに影響を及ぼし、外向性はさまざまな研究環境においてリーダーシップに一貫した影響を与えます。
ロック・カークパトリック
リーダーシップのプロセスに重点を置く
6 つの主要な特性: 本質的な意欲、リーダーシップへの動機、誠実さと誠実さ、自信、認知能力、仕事関連の知識。
リーダー行動理論
独裁と民主主義
クルト・ルーウィンのリーダーシップ・スタイル理論
独裁的な
民主的な
自由放任主義
リーダー連続体理論 – ロバート・タネンバウム、ウォーレン・シュミット
オハイオ州立大学の研究
ディメンションの定義
リーダーは、組織の目標を達成するために自分自身と部下の役割を特定し、構造化します。
思いやりのある次元
リーダーは部下を信頼し尊敬し、彼らと温かく調和のとれた人間関係を築くことを期待します。
ミシガン州立大学の研究
生産中心
仕事の技術、スケジュールの調整、タスクの完了に気を配るのは、従業員が目標を達成するための手段です。
生産重視のリーダーシップ行動は、生産性と従業員の満足度の両方の点で効果がありません
従業員中心
高いパフォーマンス目標を達成する効果的な作業グループの構築に重点を置きながら、部下が直面する問題の人間的側面に焦点を当てる
従業員中心のリーダーシップ行動が高い成果をもたらす
マネジメントグリッド理論 – ロバート・ブレイクとジェーン・モートン
ブラックとモートンは、(9,9) グリッドのリーダーシップ スタイルが最も効果的であり、従業員の満足度を向上させるだけでなく、高い生産性ももたらすと信じています。
リーダーチーム理論
起きる時間
1980年代
ロゴ
「高次理論」 - ドナルド・ハンブリック、フィリス・メイソン
要点
上級マネージャーが意思決定をし、行動を起こす際には、彼ら自身の個人的な経験、性格、価値観の影響を受けます。
トップマネジメントチーム全体の特徴を理解することは、組織のパフォーマンスをより正確に予測するのに役立ちます
人口統計上の変数を使用しても、管理者の認識や価値観を正確に表すことはできません
開発する
チーム行動の一貫性に関する研究
リーダーと主導者
状況に応じたリーダーシップモデル
プレゼンター: ポール・ハーシー、ケネス・ブランチャード
要点: 効果的なリーダーシップと非効果的なリーダーシップの違いは、リーダーの行動そのものではなく、リーダーの行動と実行状況の一致にあります。
リーダーとメンバーの交換理論
主な違い
リーダーと部下の関係。関係性に応じて、リーダーは部下を社内の者と社外の者に分ける
四次元
貢献する
感情
忠誠心
職業上の敬意
三段階
キャラクター発見
キャラクター開発
役割の実現
リーダー役割理論
主な考え方: マネージャーはさまざまな役割の間を移動する必要があります。
役割とは、特定の責任またはステータスに属する、組織化された一連の行動です。
ミンツバーグは、マネージャーは 10 の役割が結合されて全体を形成し、権限と地位が対人関係の役割を生み出し、それが入力 (情報) につながり、さらにそれが出力 (情報と意思決定) につながると考えています。 )。どれか 1 つの役割が欠けていると、他の役割が完全に実現されなくなる可能性があります。
リーダーの役割は、10 の役割の中で最も重要であり、マネージャーの力が最も明白に表れます。
リーダーシップと状況
フェデラーの緊急時リーダーシップ理論
基本的な考え方: 組織の有効性は、リーダーのスタイルと状況の有利さという 2 つの変数の相互作用によって決まります。
リーダーシップ スタイルの尺度: 一緒に仕事をするのが最も難しい人 (LPC) のアンケート。
人間関係を重視したリーダーシップ スタイル – 64 ポイント以上
タスク指向のリーダー - 57 ポイント以下
状況の好感度: 特定の状況がリーダーにどれだけの力と影響力を与えることができるか。
リーダーとメンバーの関係
部下がリーダーに対して抱く尊敬と信頼の度合いを指します。
タスク構造
完了する必要がある特定のタスクまたは作業の特性を指します。
位置力
指導的地位に関連する力を指します
組織の背景
タスク指向のリーダーは、非常に有利な状況または比較的不利な状況でより良いパフォーマンスを発揮します
人間関係重視のリーダーは、適度に有利な状況でより良いパフォーマンスを発揮します
結論は
フェデラーは、個人のリーダーシップスタイルは性格に関係しており、変えるのは難しいと信じている
状況に応じて適切なリーダーを選択する
仕事のタスクを明確にしたり、役職の権限を高めたりするなど、リーダーのスタイルに合わせて状況を変えましょう。
House's Path—目的リーダーシップ理論
この理論はモチベーションの期待理論に基づいています
基本的なポイント
リーダーの仕事は、部下が目標を達成するように動機付けるために必要な援助と指導を提供することです。
2 つの重要な提案
リーダーの行動がフォロワーに受け入れられ、満足されるかどうかは、フォロワーがそれを当面の満足の源と見なすか、将来の満足のための手段と見なす程度によって異なります。
リーダーの行動がやる気を起こさせるかどうかは、その行動が部下のニーズを満たすことが効果的な仕事のパフォーマンスに依存する程度に依存し、この行動は部下に効果的な仕事のパフォーマンス賞を達成するために必要なコーチング、指導、サポート、サポートを提供します。
ハウス氏は、リーダーはさまざまな状況に応じてリーダーシップのスタイルを変えることができると考えています。リーダーはリーダーシップ行動を選択する際に、主に 2 つのタイプの状況要因、つまり部下の特性と環境要因を考慮します。
リーダーの行動
示唆的な
協力的な
参加型
成果志向
8つの命題
部下のタスク構造が曖昧な場合、リーダーパス - 明確な目標を持った指示的な行動が部下の満足度を高める
部下のタスク構造が明確で明確な場合、明確な目標を持ったリーダーのパス指示行動は部下の不満を引き起こし、過剰なコントロールとして反発されるため、モチベーションを高める効果はありません。
部下の自己認識されたタスク関連能力が高ければ高いほど、明確な目標を持った指示行動というリーダーのやり方は人気がなくなる。
意思決定に参加する部下の個人的特性(内部統制力の高さ、独立性の高さなど)が強く、業務構造があいまいな場合には、参加型のリーダーシップ行動の方が部下の満足度は高い。
達成志向のリーダーの行動は、フォロワーが中程度または高い達成意欲を持っているときに最もやる気を起こさせます。
作業グループのメンバーがタスクに関連した知識と経験を持っている場合、不確実な作業をメンバー間で調整することは、グループの目標の実現に役立ちます。
部下の仕事や作業環境が危険、単調、ストレス、またはイライラする場合、リーダーと部下の関係と自信を改善し、ストレスや不安を軽減し、部下の仕事の不快な側面を補うことによって、リーダーの協力的な行動を増やすことができます。努力と満足感
部下の仕事が多様で相互依存しており、組織内のチーム規範が十分に整備されていない場合は、明確な目標を持った綿密な監督と道に沿った行動が満足度とパフォーマンスを向上させます。
文化的背景とリーダーシップ
文化的なタマネギ
表層文化は目に見える文化的特徴です
中文化とは、社会の価値観や社会規範を指します
コア層の文化デザインは、社会の最も基本的な前提です。
コアレベルの文化は中間レベルの文化を推進し、それが今度は表層の文化に影響を与えます。
ホフステード
パワーディスタンスの傾向
権力距離の傾向は、組織の若手または一般メンバーが不平等な権力と報酬をどの程度受け入れているかを測定します。
個人主義と集団主義の傾向
不確実性の回避
社会の人々が不確実な状況に対してどの程度脅威を感じているかを示す尺度
男性性と女性性の傾向
男性的な傾向
社会の主な価値観が、自信と金銭、物質的、社会的地位の獲得をどの程度重視しているかを指します。
デリケートな傾向
社会の鍵となる人々のつながり、他者への配慮、全体的な生活の質がどの程度重視されているかを指します。
長期と短期のバイアス
励起
動機付けの基礎
インセンティブにより、組織は個人に特定のニーズを満たす動機を与え、組織の目標に近づくように個人の行動を促進することができます。
人間の行動プロセスと特徴
行動の定義
行動とは、環境の影響下での人間のすべての外部反応の総称です。
コンポーネント
俳優
アクションオブジェクト
行動環境
行動的手段
行動の結果
分類
動機付けられた行動
一定の目的、方向性、先見性を持っている
それは特定のオブジェクトに関連付けられ、特定のオブジェクトに作用し、その結果はその行動の動機や目的と内部的に何らかのつながりを持っています。
それは環境の影響を受け、人々の内部要因と外部要因の相互作用の関数です。
動機のない性的行動
人間性仮説とその展開
経済人仮説(X理論)
人は個人の利益の最大化を追求し、積極的に経済活動を行う主体です。
人は利己的でなければなりません
人は常に環境に基づいて自分の利益を判断し、さまざまな手段を用いて自分の利益の最大化を追求しようとします。
人々の唯一の目的は私益を追求することですが、それは最終的には社会の公益を高めることになります。ただし、このプロセスには、保証として適切で健全な法制度と規則が必要です。
人々の利己追求の手段や内容は社会の発展とともに変化するが、利己的な性質は変わらない
マクレガーが提唱した理論Xはホモ・エコノミクス仮説をより詳細に説明しています
社会人仮説
基本的な観点: 人々は経済的ニーズだけでなく社会的ニーズも持っているため、経済的報酬よりも人々間の関係や組織への帰属意識が人々の行動を動機付ける可能性があります。
コンテンツ
労働者は社会的ニーズによって働く意欲を持ち、他者との関係を通じてアイデンティティの感覚を獲得します。
労働者は仕事の意味を職場の人間関係に求めるしかない
労働者は、マネージャーが提供する金銭的インセンティブよりも、同僚の社会的影響力を重視します。
労働者の生産性は、上司が社会的ニーズをどの程度満たしているかによって異なります。
自己実現者仮説(Y理論)
視点: 人間の欲求の最高レベルは自己実現です - マズロー
マクレガーは、自己実現者仮説に基づいて理論 Y を提案しました。
コンテンツ
ほとんどの人は勤勉で、環境が許す限り喜んで働きます。
人々はタスクの遂行において自己指示と自己制御ができる
通常の状況では、ほとんどの人は仕事を引き受けるだけでなく、責任を積極的に求めますが、責任を回避したり、野心を欠いたり、安全性を重視したりするのは、通常、人間性ではなく経験の結果です。
ほとんどの人は、かなりの程度の想像力、機知、創造性を備えており、外部要因によって指示されたり制御されたりすることなく、通常どおりに使用できます。
人間の体には大きな可能性が秘められていますが、現代の産業条件の下では、平均的な人がその可能性を実現できるのはほんの一部にすぎません。
従業員の個人的な自己実現傾向と組織が要求する行動の間に矛盾がない
複雑人間仮説 (スーパー Y 理論) - エドガー シャイン
視点: 人間は純粋な経済的人間でも、完全な社会的人間でも、純粋な自己実現的人間でもなく、複雑な人間です。
アメリカの経営心理学者モースとロシュがハイパーY理論を提唱しました。
テーマのニーズの違い
組織スタイルの違い
制御適応度
目標設定の漸進的な性質
モチベーション理論
行動基礎理論
ニーズ階層理論
アブラハム・マズロー
①生理的欲求 ②安全の欲求 ③社会的欲求 ④尊厳の欲求 ⑤自己実現の欲求
コンテンツ
人間のニーズは低レベルから高レベルに発展します
あらゆる種類の欲求は、より高いレベルの欲求の出現によって消えるわけではなく、それぞれのレベルの欲求は相互に依存しており、波が重なり合う形で進化します。
満たされていないニーズはモチベーションを高める
制限
この調査は主に中間層以上のニーズを対象としており、一般化するには普遍性に欠ける。
実際、人間のニーズは先天的なものと後天的なものがあります。
二要素理論
ハーツバーグ
コンテンツ
人々が不満を感じる要因は、労働環境や外的要因であることが多く、これらを健康要因と呼びます。
人が満足感を感じる要因は、仕事そのものや仕事内容に属することが多く、動機づけ要因と呼ばれます。
衛生要因は不満を解消することしかできませんが、モチベーション要因は人々の熱意を動員する鍵となります。
制限
調査サンプル数が明らかに不足しており、エンジニアや会計士などの専門職のみを対象とした調査であるため一般性に欠ける。
実際、満足度は仕事のパフォーマンスに直接関係しません。不満があるときでも、人は別の理由で高いパフォーマンスを達成します。
実際、健康要因とモチベーション要因は絶対的なものではなく、相互に関連しており、相互に変化する可能性があります。
達成ニーズ理論
デビッド・マクレランド
達成ニーズ
成功を目指して努力し、最善を尽くす必要性
電力需要
他人にコントロールされることなく、他人に影響を与えたり、コントロールしたりする必要性
所属ニーズ
友好的で親密な人間関係を確立する必要性
プロセスモチベーション理論
株式理論
ジョン・アダムス
期待理論
ビクター・フリューム
目標設定理論
エドウィン・ロック
目的の明確さ
漠然とした目標より具体的な目標の方が良い
目標の難易度
簡単な目標よりも難しい目標の方が良い
目標と責任の明確化
明確な責任のある目標は、不明確な責任のある目標よりも優れています
目標の受け入れ
人々が受け入れる目標は、目標を達成するための意識と自発性を高めます。
行動強化理論
強化理論
スキナー
基本的な観点: 人は特定の動機から環境に影響を与える特定の行動をとり、その行動の結果が人にとって有益である場合、その行動の結果が自分にとって有益である場合、その行動は将来も繰り返されるでしょう。人々にとって好ましくない場合、この行動は減少するか消えます。
モチベーションを高める方法
労働奨励金
雇用拡大法
仕事の充実
ジョブローテーション方式
達成インセンティブ
物質的なインセンティブ
仕事
福祉
従業員持株会制度
精神的刺激
感情的な動機
名誉インセンティブ
信頼のインセンティブ
充実したインセンティブ
例によって感動を与える
危機に対するインセンティブ
トレーニングのモチベーション
環境インセンティブ
通信する
コミュニケーションとその機能
コミュニケーションとは、情報を伝達し理解するプロセスであり、2 人以上の人の間で事実、考え、意見、感情を交換することです。
効果的なコミュニケーションには、情報の伝達だけでなく、情報の理解も含まれます。
コミュニケーションプロセス
3つの基本条件
2つ以上の科目
特定の通信オブジェクト、つまり情報や知性など。
文書などの情報や諜報を伝達する媒体。
通信の種類とチャネル
コミュニケーションの方法
言葉によるコミュニケーション
口頭コミュニケーション
文章のコミニュケーション
非言語コミュニケーション
ボディランゲージと声のトーン
コミュニケーションはどのように起こるのか
正式なコミュニケーション
意味
組織が明確に定めたチャネルによる情報伝達とコミュニケーション
アドバンテージ
コミュニケーション効果が高く、拘束力が強く、秘密保持が容易です。通常、重要な情報はこの方法で伝達されます。
欠点がある
正式なコミュニケーションは組織システムに依存して層ごとに伝達されるため、通信速度は比較的遅く、硬直的に見えます。
タイプ
下向きのコミュニケーション
上向きのコミュニケーション
パラレル通信
インフォーマルなコミュニケーション
意味
正式なコミュニケーションチャネル以外での情報の転送と交換
アドバンテージ
コミュニケーションが便利で、内容が豊富で、手段が柔軟で、コミュニケーション速度が速いため、正式なコミュニケーションでは得られにくい情報も伝達できます。
欠点がある
コントロールはより難しく、伝えられる情報は非常に不確実であることが多く、噂が広まり大衆を混乱させるのは簡単です。
コントロール
コントロールの意味
統制とは、組織の目標と計画が確実に達成されるようにするために、組織内の管理活動とその効果を測定および修正することです。
目的
誠実さ
監修と修正により実現
プロセスです
制御されたシステム
制御主体
高度な制御本体
中級制御本体
下位レベルの制御エンティティ
コントロールオブジェクト
特定の制御オブジェクト
財産
貿易
情報
制御の有効性に影響を与える要因
制御目標
組織目標の効果的な達成を保証する
組織リソースを経済的かつ効率的に活用する
情報の品質を確保する
制御手段とツールシステム
管理メカニズムは、組織内のさまざまな管理レベルと、さまざまな性質の専門的な管理部門で構成されます。
制御のツールは主に、情報を取得するために使用されるコンピュータとネットワークです。
制御の運用システムとは、制御のタスクと責任、制御の手順と規則などを指します。
制御原理
有効な標準原則
重要なポイントを制御する原則
コントロールトレンド原理
直接制御原理
例外原則
コントロールの種類
制御プロセス
フィードフォワード制御
現場管理
フィードバック制御
制御機能
戦略的コントロール
完全なレビュー
偏見を明らかにする
正しい
財務管理
比率分析
予算分析
投資予算
現金予算
収入予算
資産負債予算
文化的統制
マーケティングコントロール
年間計画の管理
利益管理
効率制御
戦略的コントロール
制御内容
制度的管理
リスクの予防と管理
予算管理
インセンティブコントロール
業績評価管理
制御のプロセス
基準を決める
コントロールオブジェクトの選択
主要な制御点を選択してください
重要な業務及び業務運営プロセス全体に影響を及ぼす事項
重大な損失が発生する前に差異を示す可能性のあるイベント
組織の主なパフォーマンス レベルを反映する、バランスのとれた時間と空間の配分を備えた多数のコントロール ポイント
管理基準の決定
基本的な方法
統計的計算方法
経験的推定手法
工学的なアプローチ
基本的な要件
シンプルさ
適用性
一貫性
実現可能性
操作性
相対的な安定性
前向き
管理基準の種類
定性的基準
主にサービス品質や組織イメージなど、一般的に数値化することが難しい側面を指します。
定量的基準
測定や比較に便利で、管理基準の主な表現です。時間基準、生産性基準、消費基準、品質基準、品質基準など
パフォーマンスを測定する
測定対象
従業員自身、同じ階層の他のメンバー、または監督者または機能部門
測定項目
測定する必要があるのは、確立された基準に対応する実際の作業の要素です
測定方法
管理者は、個人的な観察、声明や報告書の使用、サンプリング調査などのさまざまな方法を通じて、実際の作業パフォーマンスに関するデータや情報を入手できます。
測定頻度
パフォーマンスを測定する頻度は、時間ごと、日ごと、週ごと、月ごと、四半期ごと、または年ごとですか? 定期的に測定されますか、それとも不定期に測定されますか?
測定項目が異なれば、測定頻度も異なる場合があります。効果的な制御には、適切な測定頻度を決定する必要がある
分析と修正
状態
偏差が許容範囲内であれば作業を続行できますが、業務を改善し、偏差の拡大を避けるためには、偏差の原因も分析する必要があります。
乖離がなく、基準レベルが適切であると判断できれば、成功体験として分析・集約し、今後の仕事や他の業務に役立てることができます。
ずれが大きく、許容範囲を超えている場合は、ずれの原因を徹底的に分析し、是正措置を講じる必要があります。
分析バイアス
計画指標・作業基準の策定が非科学的
現実から遊離し、本質的に偏見を持っている
外部環境に予期せぬ変化が起きた
実際のパフォーマンスが期待から逸脱し、逸脱を引き起こす
組織内の要素の変化
不適切な作業方法、貧弱な組織、無能なリーダーシップなど、期待からの逸脱につながるパフォーマンス。
修正の実施
改訂された基準
作業を改善する
計画や基準に問題がなく、作業自体が逸脱の原因である場合、管理者は作業パフォーマンスを向上させるために是正措置を講じる必要があります。
是正措置
緊急是正措置
問題のある作業をすぐに正しい軌道に戻すための措置
是正措置の徹底
問題を根本的に解決できる対策
革新
経営理論の歴史的進化
歴史的背景
アダム・スミスは 1776 年に『国富論』を出版しました。
分業理論
18世紀後半の第一次産業革命
機械が労働力を代替する
大規模企業は管理が必要
古典的な経営理論
フォーメーションタイム
19世紀後半から20世紀初頭
メインロゴ
1911年に出版されたテイラーの「科学的管理の原則」
ファヨールの『産業管理と一般管理』(1916 年)
主な研究課題
科学的経営研究
科学的管理は、20 世紀初頭に西側の産業界で最も影響力があり広く推進された管理理論であり、テイラー主義としても知られています。
科学的管理の意味は、作業効率を向上させる最善の方法を見つけることです
歴史的背景
社会生産性の発展と企業規模の拡大に伴い、企業経営は伝統的な経験管理から科学的管理への移行が徐々に求められています。
分業理論を継承する科学的管理理論
テイラーが発見した問題とその解決策
不当な仕事の配分や間違った労働方法など、労働力の不適切な使用
作業方法を改善し、業務の要件に応じて労働者の選定と訓練を行う
操作方法の改善
作業環境・作業条件の標準化
靴の荷重実験
職務要件に応じて労働者を選択し、訓練する
給与や労働者の性格などの理由により、労働者が働きたくない、またはもっと働きたくない
配分方法を改善し、差額出来高賃金制度を導入する
賃金を計算する際には、ノルマを達成していない人には低い賃金率が支払われ、ノルマを達成して超過している人には高い賃金率が支払われます。労働者は、ノルマを達成したり超過したりすると、より高い基準で賃金を支払うことができるため、より多くの労働力を提供することに積極的です。
エンタープライズ生産組織と経営の理由
生産組織を改善し、企業管理を強化します。
企画部門を設置し、企画と実行の機能を分離
職長制度の導入
例外による管理
意義
経営分野に科学を導入し、具体的な経営手法を確立し、経営理論を体系的に形成する基礎を築きました。
総合経営学
運営・管理
Fayol は、運用と管理は 2 つの異なる概念であり、管理は運用の一部にすぎないと考えています。
仕事
技術的な機能
ビジネス機能
財務機能
セキュリティ機能
会計機能
管理機能
経営理念
分業
権限と責任
規律
統一されたコマンド
統一されたリーダーシップ
個人的な利益は全体的な利益に劣る
人件費
濃縮
階層システム
注文
公平
安定した人材
開拓者精神
人々の団結
管理要素
プラン
整理する
指示
調整
コントロール
官僚組織に関する研究
官僚制または官僚制は、官僚組織または官僚制と訳されることが多く、世襲や個人のカリスマ性ではなく、公職や役職によって管理される理想的な組織システムです。
ルール
日常業務を正式な責任として割り当てる
当局が制御できる何らかの強制的手段によって認可され、厳しく制限される
通常かつ継続的な職務の遂行において、対応する権限を行使する方法が規定されており、一般規定に従って条件を満たした者のみが採用されます。
パワータイプ
伝統的な力
習慣と古くからの伝統の神聖さの主張に基づく
これは氏族の指導者または部族の指導者によって行使される権力です
カリスマ的な力
それは英雄的な人物や神から与えられた資質を持つ人物への個人的な崇拝に基づいた力です。
カリスマ的な権力は安定した政治統治システムの基盤として機能しない
法的権限
法律で定められた役職や地位の権威に服従すること
ウェーバーは、法的権力のみが官僚組織の基盤となり得ると信じていた。
特徴
分業
権限階層
正式な選抜
正式な規則と規制
人には合わない
キャリアプラン
人間関係学校
背景
実践的な管理の初期の先駆者は人間の側面を強調しませんでした
労働者の生産性は依然として低い
目的
従業員の生産性に影響を与える主な要因を調査する
ホーソン実験
代表者:メイヨ
場所: ホーソーン工場
照明実験
目的
従業員の生産性に対する光の強さの影響を調査する
結論は
光の強さは生産効率とは関係ありません
福祉実験
目的
勤務時間の長さ、休憩期間、支払い方法などの特定の変数をテストします。
結論は
福利厚生は生産性と何の関係もない
インタビュープラン
目的
労働者に監督者や労働条件に関する質問に答えてもらう
結論は
このような研究は予想外の結果をもたらしました
グループ実験
目的
報酬と生産性の関係をテストする
結論は
生産は中程度の水準にとどまっている
いくつかの行動規範を形成した
グループメンバーには 3 つの経験則がある
従業員は「社会的存在」です
結論は
グループの団結を維持するためには、経済的利益を放棄することもできる
非公式のグループ
研究の焦点はヒューマンファクターに移行
現代経営学校
背景
第二次世界大戦後、特に 1960 年代以降、企業に対する環境の影響はますます重要になりました。しかし、古典的経営理論の研究範囲は主に企業内部に限定されています。
理論が実践の発展に適応していないという問題を解決するために、多くの研究者が、変化する環境の中で企業がどのように運営されるかについて多くの調査を行ってきました。これに基づいて、一連の異なる理論的観点や学派が形成されてきました。 ——『経営理論のジャングル』
クオンツマネジメントスクール
運用管理学校、経営科学学校としても知られています。
第二次世界大戦の軍事兵站と品質管理の問題を解決するために数学的および統計的手法から開発されました
適用することで経営上の意思決定を改善することに焦点を当てます
統計
最適化モデル
情報モデル
コンピュータシミュレーション
品質管理分野への応用
経営思考を体系的に見る
代表
バーナード
代表作
『管理者の機能』1938年出版
基本的なポイント
組織とは、意識的に活動と効率性を調整する 2 人以上の人々からなるシステムです
経営者は知っておくべき
従業員は、独立した完全な個人であると同時に、特定の組織内で限られた役割を果たす組織メンバーでもあります。
管理者の権限は部下への命令を部下が受け入れるかどうかで決まる
個人には自由意志がありますが、彼の行動は遺伝、社会、環境のさまざまな力の影響を受けます。
協力体制の3つの基本要素
協力する意欲
共通の目標
情報の伝達
マネージャーの機能
情報システムの構築と維持
組織のさまざまなメンバーから必要なサービスを受ける
組織の共通目標を定義し、各部門の具体的な目標と合わせて明確にする
PPTビュー
組織 - 統一された全体を形成するために何らかの方法で配置された相互関連および相互依存する一連の部分
閉鎖系
オープンシステム
基本的なポイント
システムアプローチを使用して、管理者は組織を、相互に依存する多くの部分からなる実体として想像し、それぞれの部分が組織全体の健全性にとって重要であると考えます。
マネージャーは、ある組織で行われた決定や行動が他の領域に影響を与えることを認識し、組織のさまざまな部分の作業活動を調整します。
システム管理アプローチでは、組織は独立したものではなく、外部環境要因に依存し、外部環境要因の影響を受けることを認識します。
経営思考の偶発的な視点
管理技術や方法と環境要因との間には機能的な関係があり、環境の変化に応じて企業経営も変化しなければなりません。
すべての組織は異なり、異なる状況(偶発変数)に直面し、異なる管理アプローチが必要です。
経営の意思決定と調整に関する研究
経営のあり方に関する意思決定研究
アメリカの学者サイモンは、経営の本質は意思決定であると信じている
要点
経営とは意思決定であり、意思決定は経営プロセス全体に貫かれます。
意思決定プロセス
諜報活動
デザイン活動
意思決定活動
活動の見直し
判断基準
意思決定者はすべての選択肢とその結果についてすべてを知っています
意思決定者は無制限の推定能力を持っています
意思決定者は、起こり得るさまざまな結果を念頭に「完全かつ一貫した優先順位」を持っています。
プログラムされた意思決定とプログラムされていない意思決定
日常的な活動 - プログラムされた意思決定
非日常的な活動 – プログラムされていない決定
経営の性質に関する組織的な研究
代表的な人物
ヘンリー・ミンツバーグ
組織構造の本質は、人々が組織内で分業し、調整する方法の総和です。
6つの基本メカニズム
相互調整
直接監督
作業手順の標準化
結果の標準化または出力の標準化
技術(スキル)・知識の標準化
標準化
組織の基本的な構成要素
仕事のコア層
戦略的上級レベル
ストレート中レベル
テクノクラート
サポートスタッフ
思想文化
組織構造の基本的な形
起業家組織(シンプルな構造)
機械的な組織
多様性のある組織(事業部制)
専門組織
革新的組織(タスクフォース)
ミッション組織
政治団体
集中化はなく、
経営分析の手法・手法に関する研究
代表者:クーンツ
経営科学学校
前提
経済会員とは、経済人・組織人および合理的な人を指します。
組織とは経済的利益を追求するシステムである
組織は、オペレーターとしての人間と重要な技術機器で構成されるヒューマン・マシン・システムです。
組織は意思決定のネットワークです
現代の経営理論
新しい学校法人の組織的収斂理論
組織の行動の選択は、組織の外部環境の特性に影響されます。
技術環境
組織活動の有効性が求められる
環境システム
組織に社会規範の遵守を要求する
正当性のメカニズム
これは、組織環境が組織に、外部の世界に認められる組織構造や行動を採用するよう誘導または強制するメカニズムを指します。
ビジネスリエンジニアリング理論
ビジネスプロセスリエンジニアリング(BPR)
ビジネスプロセスと変革オブジェクトに焦点を当てる
お客様のニーズと満足を大切にすることを目指します
7つの原則
タスクではなく結果を中心に整理する
プロセスの最終製品を使用する人々をプロセスに参加させる
情報処理作業を実際に情報を生み出す作業に統合する
地理的に分散したリソースは、あたかも一緒に集中しているかのように表示され、扱われます。
タスク統合ではなく並行アクティビティをリンクする
作業をどこで行うかを決定し、プロセスに制御を組み込む
情報源から即座に情報を入手
ビジネスリエンジニアリングプロセス
再概念化
プロセスリエンジニアリング
組織のリエンジニアリング
パイロットとスイッチ
ビジョン目標を達成する
マネジメント入門
基本的な意味合い
意思決定
整理する
鉛
コントロール
革新
組織と管理
組織コンセプト
動詞
説明する
「組織」は経営の機能であり、管理と同義語でもあります
意味
各個人が対象活動に必要な貢献を適切に行うためには、まず役割分担が必要であり、次にその役割分担が調整される必要がある。
名詞
説明する
「組織」とは、比較的安定した人々の集まりを指します。
意味
組織とは、共通の目標を達成するために協力する人々の集まりです。
組織の特徴
2人以上のメンバー
明確な目標
特別なイベント
独立した存在
企業
特別な社会経済組織
コンセプト
企業とは、市場に反映された社会的ニーズに基づいて、特定の商品(有形製品または非有形サービスを含む)の生産と交換を組織および手配する社会的および経済的単位を指します。
生産活動
資源の動員
企業の生産・運営の基本業務
リソース変換
エンタープライズ製品の製造工程
製品の販売または結果の処理
特定のチャネルを使用して、特定の製品を特定の方法で必要とする特定の消費者に転送します。
活動背景
企業活動に必要な資源が不足している
企業の内部活動の成果は外部で実現される必要がある
企業製品の製造プロセスは生産者の共同作業プロセスです
現代経営の研究対象
人間の組織的な集団活動の管理
マネジメントの意味合い
経営理念
管理とは、組織の目標を効果的に達成するために、管理者が関連する知識、技術、方法を使用して意思決定を行い、組織活動を管理し、組織活動を継続的に革新するプロセスです。
経営の基本的特徴
目的
組織の目標を効果的に達成する
本体
専門的な知識を持ち、専門的な技術や手法を用いて専門的な活動を行う管理者
物体
組織活動と参加の要素
プロセス
意思決定、組織、リーダーシップ、コントロール、イノベーションなど、複数の段階とタスクを含む包括的なプロセス。
管理業務内容
管理機能理論
意思決定
意味
意思決定とは、組織が将来考えられる多くの行動の中からより合理的な計画を選択することです。
練習する
マネージャーはまず組織活動の内部および外部の状況を研究する必要があります
組織の意思決定目標を達成するためにどのような特定の行動をとる必要があるか、またこれらの行動が将来のさまざまな時期における組織のさまざまな部門やリンクの作業にどのような特定の要件を課すかを詳細に分析します。
整理する
ジョブデザイン
どのポジションを設定する必要があるかを分析する
制度設計
異なるポジションを組み合わせて異なる部門を形成する
構造設計
活動の過程における異なる部門間の相互関係を指定する
ジョブマッチング
組織構造内で適切な人材を適切な位置に配置する
作業指示書を発行する
人員を指揮し、必要な物資と情報の条件を提供する
組織構造の調整および変更
組織構造をタイムリーに調整する
鉛
リーダーシップとは、組織から与えられた権限と自らの能力を活用して、部下に組織目標の達成に向けて努力するよう指示し、影響を与える管理活動のプロセスを指します。
コントロール
統制とは、組織システムが所定の要件に従って機能するようにするための一連の作業であり、各部門やリンクの業務をあらかじめ定められた基準に従って検査・監督し、業務の結果が目標要件に適合しているかどうかを判断することです。 。
革新
組織内外の継続的な変化には、組織内部の活動技術や手法の継続的な変更、組織活動や人員配置の継続的な最適化が必要であり、組織活動の方向性や内容、形態の選択も常に調整する必要があります。これらの変更、最適化、調整は、経営陣のイノベーション機能を通じて実現されます。
マネジメントスキル理論
技術的なスキル
業務に関する知識を有し、業務を手際よく遂行できる方
対人能力
他の人とうまく協力できる
概念的なスキル
組織に関わる抽象的で複雑な状況を思考し、概念化する能力
管理役割理論
対人関係の役割
リーダー、リーダー、連絡役
情報の役割
モニター、コミュニケーター、スポークスマン
意思決定の役割
起業家、混乱ディーラー、資源配分者、交渉者
経営の性質
マネジメントとは、人々またはその行動を管理することです
マネージャーは人の管理を通じて物事を管理します
マネージャーの主な仕事は、正しいことを行うために適切な人材を選択し、これらの人材が組織のニーズを満たす方法で行動できるように努めることです。
経営の本質は人間の行動を調整すること
前提
組織メンバーは調整を受け入れることに前向きであり、組織メンバーの行動を調整することができます。
行動調整の前提は行動の予測可能性である
管理の科学と芸術
科学的
経営理論
管理ツール
芸術性
経営慣行
経営者の自然的および社会的属性
自然の性質
技術開発のレベルは時代によって異なり、統合された資源利用プロセスの管理は必然的に異なる社会特性を反映します。
社会的属性
経営の目的は経営主体の利益と意思の反映である
管理は管理主体の利益に奉仕する 管理主体が期待される目的を達成するために手段を講じる必要があるという特徴が、管理が特別な社会的属性を持っていることを決定します。
管理の基本原則と方法
グループ活動を組織し調整する過程で、管理者はヒューマニズム、システム、効率性、節度の基本原則に従い、合理的な分析と直観的判断などの基本的な方法を使用し、権力や文化などの基本的なツールを使用する必要があります。
基本的
人間主義的な原則
人は組織の中心であり、経営の中心である。人間主義の原則が経営の第一原則であるべきである。
人間中心の人間主義の原則では、組織活動の運営には「人による管理」と「人のための管理」の両方が求められます。
人事管理に頼る
組織責任者が経営に参加
経営陣の人間化に注目
人の管理のため
管理の目的は、組織がサービス受信者の要件をより適切に満たせるようにすることです。
経営者が推進する組織成果の向上を組織全員が共有する
システム原理
システム
システムとは、相互に依存し相互作用するいくつかの要素またはサブシステムで構成される、特定の機能を持つ有機的な全体を指します。システムは、さまざまな基準に基づいてさまざまなタイプに分類できます。
人工的でオープンでダイナミックな社会経済組織システムはさまざまな形で存在しますが、一般に次のような共通の特徴があります: 完全性、関連性、秩序性、外部環境との相互作用。
システム理論の観点から、管理活動を組織する際には次の点に注意する必要があります。
管理活動で扱われるすべての問題はシステムの問題です
経営者は階層的な視点を持つ必要がある
経営者は開発の視点を持たなければならない
利益原則
利点
利益とは、組織の目標の実現と組織の目標を達成するためのコストとの間の比例関係を指します。組織活動の効率性を追求することは、組織が設定した目標をできるだけ少ない資源の消費で達成することです。
利点
効率
物事を正しく行う
最小限のリソースを使用して最大の目標を達成する
効果
正しいことをします
組織の目標を達成する
中庸の原則
経営活動には相反する選択肢が数多くあり、その両極端の間で最も適切な点を見つけ、適切な経営を行い、適切な組み合わせを実現する必要があります。
基本的な方法
さまざまな管理方法
合理的な分析と直感的な判断=マネジメントの基本手法
基本的なツール
その力
権力とは、政治学研究における基本概念であり、組織内の関係する個人間の一定期間内の比較的安定した関係を表します。
力関係
権力の本質を命令と服従と理解すれば、力関係は一方通行となる
権力の本質が影響力として理解されるなら、権力関係は双方向でなければなりません
不完全な平等な権力状態は権力関係の基本的な特徴である
相対的な権力の状態や権力関係における相対的な影響力が異なる理由は、各主体が異なる権力資源を持っているためです。
グループ文化
組織文化の核となるのは、組織のメンバーによって一般的に認識および受け入れられる価値観と、これらの価値観によって決定される行動規範です。
組織文化が形成されると、組織メンバーの行動に対するその影響は持続的かつ広範囲に広がり、低コストで実現されます。低コストの管理ツールとして、文化は無意識に機能します。
経営活動の歴史的背景
グローバリゼーション
情報化
市場化
動機とは、生物の行動を刺激して維持し、特定の目標に向かって行動を導く心理的傾向または内部の衝動です。アメリカの心理学者ウッドワースが1918年に初めて心理学に応用し、行動を決定する内なる原動力であると考えられています。