Le changement ne se produit pas simplement parce qu’une nouvelle organisation est annoncée ou qu’un nouveau système est mis en œuvre, mais lorsque les gens réalisent la valeur apportée par le changement et changent de comportement, le changement se produira.

Cela commence par la fin de l’état actuel, puis entre dans la phase d’impasse. À ce stade, l’état actuel n’est pas complètement terminé et le nouvel état n’a pas encore commencé. Lorsque le nouvel état est établi, le changement est réalisé.

Des trois phases, l’impasse est la plus difficile à prévoir et la plus déroutante car elle est un mélange d’ancien et de nouveau.

Si les membres de l’organisation ne franchissent pas l’étape de l’impasse, l’organisation risque de répéter les mêmes erreurs et il sera impossible de parvenir à un changement.

Dans le processus de changement, chacun passera par ces trois étapes, mais la vitesse de progression est différente.

Surestimer sa capacité à conduire des changements organisationnels massifs

Sous-estimer à quel point il est difficile pour les gens de sortir de leur zone de confort

Ne pas prévoir que leurs actions et méthodes peuvent déclencher une résistance et renforcer le statu quo

Se précipiter vers des endroits où les gens ont peur de marcher

Confondre urgence et anxiété

Sans le soutien actif des dirigeants organisationnels et le manque d’alliances avec d’autres dirigeants pour guider le changement, il est presque impossible de réaliser un changement significatif.

Un défi majeur dans la construction d’une coalition directrice consiste à identifier les partis nécessaires

Sans une description claire et explicite de la vision du changement, même la coalition directrice la plus urgente et la plus puissante ne suffira pas.

La vision fournit un contexte pour les efforts de changement et aide les gens à comprendre la signification des problèmes individuels

En l’absence d’un énoncé de vision public pour guider les décisions, chaque choix peut être réduit à un débat et toute action peut faire dérailler ou saper l’initiative de changement.

trouble psychologique

Organisation

résistance active

Tout ce qui implique un engagement, des efforts et des ressources à long terme nécessite un retour d'information précoce et régulier sur le succès.

Les efforts de changement complexes nécessitent des objectifs à court terme pour soutenir les objectifs à long terme, et les atteindre peut ravir l'équipe et maintenir la dynamique.

Une situation où les gens ont tendance à déclarer un projet réussi dès la première amélioration significative des performances.

Les victoires à court terme et les premières victoires sont des outils puissants pour maintenir la motivation et le moral, mais toute suggestion selon laquelle un travail a été accompli avec succès est généralement une idée fausse.

Lorsque les nouveaux comportements ne sont pas encore intégrés aux normes sociales et aux valeurs partagées de l’organisation, le changement s’affaiblira et se dégradera une fois que l’accent de l’effort de changement changera.

Participer à toute activité de changement et ignorer le changement culturel au péril de sa vie

Facteurs qui créent un sentiment d’urgence

Pour que le changement réussisse, deux situations spécifiques doivent être évitées

4 caractéristiques clés d’une alliance directrice

L’importance d’un leadership efficace dans les alliances

Construire des équipes efficaces

éviter la pensée de groupe

Pourquoi avez-vous besoin d'une vision

Sept éléments clés pour communiquer efficacement votre vision

La première est de franchir le stade précoce de l'utilisateur

La seconde est que lorsque l’innovation passe du stade de la majorité tardive au stade dépassé, ce que l’équipe doit accepter, c’est qu’elle n’a pas besoin d’amener 100 % des gens à accepter la nouvelle façon de faire les choses.

Innovation

canaux de communication

temps

système social

savoir

persuader

prise de décision

mettre en œuvre

confirmer