Utilisez-le pour décider si les résultats souhaités du projet valent l’investissement.

Les sponsors utilisent ce document comme base pour l'approbation, le rejet et les décisions de projet ou de phase.

Les attentes en matière de coûts et de revenus dans ce document sont basées sur des facteurs de l'environnement commercial. Si les facteurs de l'environnement commercial changent, Renouveler le business case

Le chef de projet peut effectuer une justification commerciale et doit refaire la justification lorsqu'il découvre que les facteurs de l'environnement commercial ont changé ou sont incorrects. et rapporter

Passe rarement des examens

un outil d'estimation du jugement

Si la fille chef de projet a de l'expérience et n'a jamais réalisé de projets similaires : 1. Tirer parti des atouts des processus organisationnels 2. Tournez-vous vers des PME expertes en la matière

Obtenez beaucoup d'idées en peu de temps

Discussions interactives animées par des modérateurs formés

Discutez directement avec les parties prenantes pour obtenir des informations

Peut être individuel ou inclure plusieurs intervieweurs ou personnes interrogées

Peut être utilisé pour obtenir des informations confidentielles

Utilisé pour coordonner et unifier les différentes opinions de deux ou plusieurs parties

Trois caractéristiques : Désaccords entre départements ou entre plusieurs parties rapide parvenir à un consensus

Documenter les hypothèses et les contraintes stratégiques et opérationnelles de haut niveau identifiées lors du lancement du projet

Hypothèses : facteurs dont dépend le succès du projet et que le chef de projet ne peut pas contrôler

Contraintes : Facteurs objectifs qui limitent le choix des chefs de projet (facteurs négatifs de l'environnement de carrière)

Il s'agit d'une liste de tâches qui doivent être effectuées ou vérifiées au cas où elles seraient manquées.

Faites attention à la différence entre lancer une réunion et lancer une réunion.

Quatre thèmes : Présenter le plan de projet et communiquer les objectifs du projet Attribuer des rôles et des responsabilités Gagner l’engagement de l’équipe envers le projet (rôles et responsabilités) Les membres de l'équipe apprennent à se connaître et établissent des canaux de communication

Tous les outils logiciels informatiques liés à la gestion de projets utilisés par les entreprises, généralement non sélectionnés

Par rapport aux résultats finaux du produit ou du service, les livrables sont ses composants et ses résultats partiels.

Documentation du projet pour enregistrer et suivre tous les problèmes

Trois éléments : quel est le problème, qui sera chargé de le résoudre et quand sera-t-il résolu ?

Ce qui s'est passé est un problème, ce qui est incertain est un risque

Enregistrez d'abord le journal des problèmes, puis analysez-le, puis traitez-le et résumez l'expérience et les leçons après l'avoir traité.

Trouvez le meilleur rapport qualité/prix parmi deux ou plusieurs solutions

Comparez les avantages et les coûts pour vous assurer que les avantages sont supérieurs aux coûts, principalement utilisé pour sélectionner des projets et des alternatives

Analyser quantitativement la portée, le calendrier et les performances en matière de coûts, et prédire les performances futures

Identifiez la cause première du problème. Peut être utilisé pour les défauts de qualité, les processus hors de contrôle, la portée, le calendrier, les écarts de coût et de performance. Performance de l'équipe, moral, parties prenantes et autres problèmes

Prédire si les performances futures seront meilleures ou pires

Analyser les différences, les causes et l'ampleur des écarts entre le réel et le prévu afin de déterminer s'il convient de prendre des mesures.

Les modifications apportées au plan de gestion des communications, au plan de gestion des parties prenantes et au plan de gestion des ressources ne sont pas prises en compte.

Le dernier rapport de performance soumis et présenté aux parties prenantes à la fin du projet pour résumer l'état d'avancement du projet

Résumer les leçons apprises → mise à jour des actifs des processus organisationnels

Le chef de projet doit compléter le résumé des leçons apprises avant de démarrer un nouveau projet

Le chef de projet est responsable et ne peut être remplacé par d'autres

planification des procédures

Décrire comment analyser, documenter et gérer les exigences du projet et du produit.

Large public, large diffusion, rapide et capable d'analyse statistique

Comparaison des pratiques avec d'autres organisations comparables, c'est-à-dire imitation, référence, copie

Delphi : vote anonyme

Unanime : tout le monde est d'accord

La plupart d'accord : plus de 50 % d'accord

Accord à la majorité relative : prise de décision basée sur les opinions d'une majorité relative, avec plus de deux options

Ne choisissez pas l'examen

Envisager plusieurs indicateurs pour la prise de décision, généralement en utilisant une méthode de notation, comme Gao Fu Shuai sur le marché des blind date

Catégoriser les idées générées par le brainstorming

Intégrer des outils et mettre l’accent sur les connexions

Tri des bulletins secrets

Obtenez des commentaires précoces sur les exigences, c'est-à-dire MVP

Veiller à ce que chaque exigence ait une valeur commerciale et fournir une méthode pour suivre les exigences tout au long du cycle de vie du projet. , garantissant que les exigences peuvent être satisfaites à la fin du projet

Représente le consensus parmi les parties prenantes du projet sur la portée du projet

Points de test : si tout le monde n'est pas d'accord sur la portée ultérieurement, veuillez consulter ce manuel.

Quatre éléments : description de la portée du produit, livrables, critères d'acceptation, exclusions

Trois éléments : déclaration de périmètre, WBS, dictionnaire WBS

Le niveau le plus bas du travail WBS peut estimer et gérer son coût et sa durée.

Il existe une couche au milieu du WBS où les budgets sont alloués et les coûts sont contrôlés.

Informations relatives aux exigences, y compris comment confirmer les exigences

Expansion incontrôlée de la portée du produit ou du projet, avec des ajustements correspondants en termes de délais, de coûts et de ressources

Analyse de l'écart : 1. Identifier l'écart 2. Analyse des causes (analyse des causes profondes ou diagramme de cause à effet) 3. Prendre des mesures

Prédiction : Indépendamment de la vérification ou de l'acceptation, échec → passer par le processus de changement

Agile : mettre à jour le PB, priorisé par le PO

Le plan procédural guide tous les travaux de gestion des progrès

panne

planification glissante

Liste d'activités

Liste des attributs d'activité

Liste des jalons

Généralement lié à des contraintes objectives, telles que la disponibilité de l'équipement ou des ressources

Créer une commande basée sur les meilleures pratiques

Pas sous le contrôle de l'équipe, comme les fournisseurs, etc.

sous le contrôle de l'équipe

La durée pendant laquelle une activité successeur peut être avancée par rapport à son activité prédécesseur

Le temps pendant lequel l'activité successeur doit être retardée par rapport à son activité précédente

Graphiques représentant des relations logiques ou des dépendances entre les activités du calendrier du projet (les jalons peuvent également montrer les dépendances)

Indique quand une ressource spécifique est disponible pendant le projet et pendant combien de temps

Chaque fois que vous constatez qu'une ressource est indisponible : mettez à jour le calendrier des ressources ou planifiez des tâches → référez-vous au calendrier des ressources ;

Le chemin critique est la séquence d'activités la plus longue d'un projet et détermine la durée la plus courte possible du projet.

La durée pendant laquelle une activité peut être reportée ou retardée sans affecter la durée minimale de l'ensemble du projet

Formule de calcul : temps flottant total = dernier démarrage - début au plus tôt ou fin au plus tard - fin au plus tôt de cette activité

La durée pendant laquelle une activité peut être reportée sans affecter le début au plus tôt de l'activité suivante

Formule de calcul : début au plus tôt de l'activité du successeur - achèvement au plus tôt de l'activité stupide

En ajustant les dates de début et de fin des activités, les contraintes de ressources peuvent être résolues des deux manières suivantes :

équilibrage des ressources

lissage des ressources

Sur la base du calendrier existant, considérer divers risques liés au calendrier, évaluer la faisabilité du calendrier dans différentes conditions et préparer des réserves de calendrier et des plans d'urgence pour faire face à l'impact de situations inattendues.

Sans réduire la portée du projet, raccourcir ou prolonger la période d'avancement pour répondre aux contraintes de calendrier, aux dates obligatoires, etc., qui sont réparties dans les deux types suivants

travail urgent

Suivi rapide

Un document contenant les dates de début et de fin prévues pour chaque activité, ainsi que les dates de début et de fin prévues pour l'ensemble du projet

Le planning approuvé est appelé planning de référence.

La barre horizontale représente la durée de l'activité de la date de début à la date de fin

Semblable à un graphique à barres, mais identifie uniquement les dates de début ou d'achèvement prévues pour les principaux livrables et les principales interfaces externes.

Besoins en ressources calculés par période de temps, quantité de ressources nécessaires par unité de temps

Calendrier naturel (365 jours par an) > Calendrier du projet (moins les jours fériés) > Calendrier des ressources (durée de disponibilité des ressources)

Quand le projet est prévu pour être réalisé

Un plan procédural qui décrit comment planifier, planifier et contrôler les coûts du projet

Un budget spécifiquement réservé à des fins de contrôle de gestion pour faire face aux risques inconnus et inconnus

Les réserves de gestion ne sont pas incluses dans la base de coûts

Lorsque la réserve de gestion est utilisée, le coût de base doit être augmenté, ce qui entraîne une modification du coût de base, ce qui nécessite un processus de changement.

Budget du projet approuvé réparti par période, à l'exclusion de toute réserve de gestion

BAC : PV total, hors réserves de gestion

EV : la valeur du travail réellement réalisé par l'équipe jusqu'à présent

PV : la valeur des travaux actuellement prévus d'être réalisés par l'équipe

AC : Combien a-t-il réellement été dépensé jusqu’à présent ?

Performance de progression SPI=EV/PV

Performance des coûtsCPI=EV/AC

SV=EV-PV

CV = EV-AC

Tous les états >0 et >1 sont bons, et vice versa. SV et SPI doivent être visualisés conjointement avec le chemin critique. S'il n'y a pas d'instructions spéciales, le chemin critique par défaut sera utilisé. Si le chemin non critique SPI>1, cela signifie que la progression est en retard, indiquant qu'un grand nombre de chemins non critiques ont été réalisés.

coût de cohérence

coût de non-conformité

Décrire comment les politiques, procédures et lignes directrices applicables seront mises en œuvre pour atteindre les objectifs de qualité.

Point de test : Modifier ou changer le plan de gestion de la qualité → suivre le processus de changement, description commune : réduire la portée et l'étendue des tests, etc.

Les parties prenantes doivent être impliquées lors de la définition pour éviter l'échec de l'acceptation

Amélioration et amélioration continue

Il s’agit d’un outil important pour l’assurance qualité dans le but d’améliorer le processus et peut être considéré comme faisant partie du processus d’audit qualité.

Déterminer les causes profondes des écarts, des défauts ou des risques

L'élimination de la cause première évite que le problème ne se reproduise

Identifier la cause principale ou fondamentale du problème et en déduire la cause en fonction des résultats

Utilisez un graphique à barres pour afficher le nombre et les causes des défauts pour chaque livrable.

Prioriser

Histogramme trié par nombre de défauts de haut en bas

Lorsqu'on vous demande quelles sont vos priorités, choisissez le diagramme de Pareto.

Indique s'il existe une relation entre deux variables

Deux objectifs : 1. Conformité 2. Renforcer la confiance dans l'avenir

Synthèse structurée et standardisée des enseignements tirés

Se concentrer sur les processus et politiques de gestion de la qualité, plutôt que sur les livrables eux-mêmes

Conseils techniques sur l’optimisation d’aspects spécifiques

Définir le problème → Identifier la cause première → Générer des solutions possibles → Sélectionner la meilleure solution → Exécuter la solution → Vérifier l'efficacité de la solution

Désigne la vérification des livrables

Les diagrammes de cause à effet, les diagrammes de dispersion et les diagrammes de Pareto peuvent tous être utilisés

Identifier les erreurs, défauts, vulnérabilités ou autres problèmes de non-conformité dans les produits ou services

Scénarios d'utilisation : 1. Stabilité du processus 2. Est-ce contrôlé ? 3. Suivi généré par lots 4. Si l'amélioration est efficace

Utilisé pour déterminer si un processus est stable et a des performances prévisibles

Deux situations de perte de contrôle

Limites supérieures et inférieures des spécifications

Contrôler les limites supérieures et inférieures

Différents pays, régions, fuseaux horaires, cultures → équipes virtuelles → communication privilégiée

Chaque fois que vous voyez plusieurs personnes responsables d'une chose, recherchez d'abord la matrice de répartition des responsabilités. Ceci n'est pas disponible en Agile car les équipes Agile s'auto-organisent

Utilisé pour montrer la relation entre les lots de travaux ou les activités et les membres de l'équipe de projet ; garantir qu'une seule personne est impliquée dans une tâche afin d'éviter une autorité floue ;

Capacité insuffisante : choisir la formation

Un guide sur la façon de classer, allouer, gérer et libérer les ressources du projet

Représenter graphiquement les membres de l'équipe de projet et leurs relations hiérarchiques

Si les réunions d'équipe ne sont pas efficaces, utilisez des chartes d'équipe ; Doit être développé ensemble par les membres de l’équipe

Crée un document pour l'équipe sur les valeurs de l'équipe, le consensus et les lignes directrices de travail ; établit des attentes claires en matière de comportement acceptable parmi les membres de l'équipe ;

Identifier les types et les quantités de ressources requises pour chaque lot de travaux ou activité au sein d'un lot de travaux

Il s'agit d'un affichage hiérarchique des catégories et des types de ressources.

Obtenu auprès du responsable fonctionnel ou du responsable des ressources, le chef de projet doit négocier avec le responsable des ressources pour l'obtenir.

Marché obtenu

pré-expédition

équipe virtuelle

L'équipe de projet répartit les bons de travail

formulaire

Tempête en phase de choc

Stade de norme

Scène mature

étape de dissolution

Colocaliser la plupart ou la totalité des membres de l’équipe de projet les plus actifs au même endroit physique

Tirez parti de la technologie à distance pour créer un environnement d’équipe en ligne

Gestion des conflits/influence/motivation/négociation/team building

Chaque fois que vous constatez des problèmes de collaboration ou de coordination, un moral bas ou des performances faibles, recherchez la consolidation d'équipe.

En organisant diverses activités, nous renforçons les relations sociales de l’équipe et créons un environnement de travail positif et coopératif, visant à aider les membres à travailler ensemble plus efficacement.

Les différences culturelles doivent être prises en compte lors de la détermination de la reconnaissance et des récompenses

Des récompenses personnalisées, prenant en compte les besoins des membres

Les chefs de projet doivent baser la reconnaissance autant que possible tout au long du cycle du projet plutôt que d'attendre que le projet soit terminé.

Capacité insuffisante, recherche de formation

Si un désaccord devient négatif, il doit être résolu par un membre de l'équipe Si le conflit s'aggrave, le chef de projet doit fournir une assistance pour faciliter une solution satisfaisante.

battre en retraite/s'évader

Assouplir/accommoder

Compromis/Médiation

force/commandement

Collaboration/Résolution de problèmes (Meilleur)

Fait référence à la capacité d'identifier, d'évaluer et de gérer les émotions personnelles, les émotions des autres et les émotions des groupes.

Analyser les besoins de communication et déterminer les besoins en informations des parties prenantes du projet

Vous ne pouvez pas faire les choses à huis clos. Vous devez déterminer le contenu, la méthode et la fréquence de la communication en fonction des besoins spécifiques des différentes parties prenantes.

Lors de l'élaboration d'un plan de gestion des communications, tenez compte du caractère sensible et de la confidentialité des informations et élaborez une politique en matière de médias sociaux pour les employés afin de garantir une conduite appropriée, la sécurité des informations et la protection de la propriété intellectuelle.

Après avoir compris les informations reçues, le destinataire transmet les pensées ou opinions restaurées à l'expéditeur d'origine pour confirmer si elles ont été correctement comprises, ce qui est une garantie de qualité de communication.

Responsable de la transmission des informations, garantissant la clarté et l'exhaustivité des informations et confirmant que les informations ont été correctement comprises

Recevoir l'information dans son intégralité, la comprendre correctement et avoir besoin d'être informé qu'elle a été reçue ou d'y répondre de manière appropriée

communication interactive

communication poussée

tirer la communication

Décrire comment planifier, structurer, exécuter et surveiller les communications du projet pour améliorer l'efficacité de la communication.

Ne pas recevoir, recevoir trop, ne pas comprendre ou avoir de nouvelles exigences de gestion = insatisfaction à l'égard de la communication

Chaque fois que quelqu'un n'est pas satisfait de la communication → recherchez un plan de gestion de la communication

Préparer l'ordre du jour, inviter les participants importants et assurer leur présence, gérer les conflits sur place ;

Comprend un avis de réception, une clarification et une confirmation des informations, une compréhension et l'élimination des problèmes qui empêchent la compréhension.

Exemples typiques : rapports d'état et rapports d'avancement

Comprend : des graphiques de valeur acquise, des prévisions de courbes de tendance, des graphiques d'épuisement des réserves, des histogrammes de défauts, des informations sur l'exécution des contrats et une analyse globale des risques.

Les artefacts de communication du projet incluent, sans s'y limiter : les rapports de performance, l'état des livrables, l'avancement du calendrier, les coûts engagés, les démonstrations et d'autres informations requises par les parties prenantes.

Décrire comment organiser et mettre en œuvre des activités de gestion des risques

Plan de procédure, ne peut pas être modifié directement

Les catégories de risques sont généralement construites à l'aide d'une structure de répartition des risques (RBS). La structure de répartition des risques est une présentation hiérarchique des sources de risques potentielles et est très utile pour identifier les risques ou classer les risques identifiés.

Règles de classement des risques, répertoriant à la fois les opportunités et les menaces

Valeur du risque = probabilité * impact

Jugement d'expert, brainstorming, listes de contrôle, entretiens, analyse des causes profondes, analyse des hypothèses et des contraintes, analyse SWOT

Selon les forces et faiblesses de l'organisation (S, W), ainsi que les opportunités et menaces de l'environnement externe (O, T)

Enregistrer les détails des risques individuels identifiés du projet ; liste des risques identifiés/des personnes responsables des risques potentiels/liste des mesures de réponse aux risques potentiels

non jetable

La catégorisation des risques aide à concentrer l'attention et les gestionnaires sur les domaines les plus exposés aux risques.

Après l'analyse qualitative, les risques importants avec une priorité élevée entrent dans le processus d'analyse quantitative des risques et le processus de planification de la réponse aux risques pour un traitement ultérieur est surveillé dans cette liste.

Utiliser des modèles pour simuler les effets des risques individuels et d'autres incertitudes, souvent à l'aide de simulations de Monte Carlo

Demander quel risque a le plus grand impact sur le projet → Analyse de sensibilité

Utilisez le résultat moyen global pour sélectionner la meilleure solution parmi plusieurs alternatives

Rapport

éviter

transfert

soulager

accepter

Rapport

ouvrir

partager

améliorer

accepter

Ne prendre les mesures correspondantes que lorsque des événements spécifiques se produisent

éviter/exploiter/atténuer ou améliorer/accepter

Pneu de secours ; utilisé lorsque des risques surviennent et que les contre-mesures primaires sont insuffisantes.

Risques directement causés par la mise en œuvre de contre-mesures

Il existe encore des risques après avoir pris des mesures, par exemple si une personne portant un parapluie ne se mouille pas et que ses chaussures sont mouillées.

Désigne le projet comparant la réserve pour imprévus restante avec le montant du risque restant à tout moment pour déterminer si la réserve restante est toujours raisonnable.

Évaluer l’efficacité du processus de gestion des risques

Identifier les nouveaux risques ; réévaluer les risques actuels ; clôturer les risques obsolètes ;

Catégorie de prix totale

compensation des coûts

type mixte

Invitation à des informations

Appel à devis

Appel à propositions

Forme améliorée de brainstorming, peu souvent testée

L'analyse des parties prenantes produit une liste de parties prenantes et diverses informations les concernant

quatre quadrants 1. Grand pouvoir, avantages élevés - concentration sur la gestion 2. Grande puissance, faibles avantages - satisfait-les 3. Peu de pouvoir, faibles bénéfices – supervision 4. Peu de pouvoir, seulement des intérêts - informer à tout moment

Peut être utilisé pour déterminer l’importance relative des parties prenantes identifiées

Outil de classification des parties prenantes, adapté aux grandes communautés de parties prenantes complexes ou aux réseaux de relations complexes au sein de la communauté de parties prenantes.

Chaque fois qu'il y a un changement parmi une partie prenante, le registre des parties prenantes est d'abord mis à jour.

Le résultat principal est utilisé pour enregistrer les informations des parties prenantes identifiées, y compris, mais sans s'y limiter, les informations d'identité et les informations d'évaluation.

Je ne comprends pas le type

Résistant

Neutre

Soutien

type de leadership

Stratégies et actions visant à promouvoir une participation efficace des parties prenantes à la prise de décision et à l'exécution

Lors de la réalisation du processus de participation des parties prenantes à la gestion, adopter les méthodes de communication correspondantes pour chaque partie prenante conformément au plan de gestion de la communication.

Gestion des conflits/Conscience culturelle/Négociation/Observation et conversation/Conscience politique