기술적 또는 기능적 전문 지식, 문제 해결 및 의사 결정 기술, 대인 관계 기술

소위 "공통 목적 및 성과 목표"는 팀에서 공통 목적을 통해 팀이 더 나은 상태와 동적 메커니즘을 가질 수 있게 하며, 구체적인 성과 목표가 공통 목적의 중요한 부분을 의미합니다.

"동일한 방법"은 팀이 목표를 달성하기 위해 공통된 수단을 개발해야 함을 의미합니다.

"상호 책임"의 핵심은 "팀의 기초를 형성하는 두 가지 주요 측면, 즉 책임과 상호 신뢰에 대한 우리 자신과 다른 사람들에 대한 헌신"입니다.

공동의 목표는 개인의 목표보다 높다

개인의 목표는 공동의 목표에 종속되어야 합니다.

팀에서는 구성원 각자가 역할을 수행하지만, 개인의 역할만으로는 효과를 낼 수 없고, 팀의 다른 구성원들과 상호 작용하여 공동의 힘을 형성하고 팀의 전반적인 성과를 얻어야 합니다.

두 명 이상의 상호 작용하고 상호 의존적인 개인이 특정 목표를 달성하기 위해 함께 모입니다. 작업 그룹에서 구성원은 상호 작용하여 정보를 공유하고, 결정을 내리고, 각 구성원이 자신의 책임을 더 잘 수행하도록 돕습니다.

구성원들의 공동 노력을 통해 긍정적인 시너지가 창출될 수 있으며, 팀원들의 노력의 결과는 구성원 개개인의 성과를 합친 것보다 팀의 성과 수준을 훨씬 더 높게 만듭니다.

이러한 그룹은 일반적으로 동일한 부서의 5~12명의 직원으로 구성되며 매주 몇 시간씩 만나 제품 품질, 생산성 및 작업 환경을 개선하는 방법을 논의합니다. 우리는 이런 유형의 팀을 문제 해결 팀이라고 부릅니다.

문제해결팀에서는 구성원들이 아이디어를 교환하거나 업무 절차 및 방법 조정 방법에 대한 제안을 제공하지만 이러한 제안에 대해 일방적으로 조치를 취할 권한은 거의 없습니다.

일반적으로 10~15명으로 구성된 자체 관리 팀은 이전에 상사가 맡았던 책임 중 일부를 떠맡습니다. 일반적으로 이들의 책임 범위에는 작업 속도 제어, 작업 분배 결정, 휴식 시간 조정 등이 포함됩니다.

철저하게 자체 관리되는 팀에서는 구성원을 직접 선택할 수도 있습니다. 구성원들이 서로 성과를 검토하게 함으로써 감독자는 덜 중요해지고 심지어 제거될 수도 있습니다.

다기능 팀은 작업을 완료하기 위해 함께 모이는 동일한 수준 및 다양한 작업 영역의 직원으로 구성됩니다.

다기능 팀은 조직 내에서, 심지어 조직 간에도 다양한 영역의 직원들이 정보를 교환하고, 새로운 관점을 자극하고, 직면한 문제를 해결하고, 복잡한 프로젝트를 조정할 수 있도록 하는 효과적인 방법입니다.

- 일반적으로 이런 사람은 상상력이 풍부하고 새로운 아이디어나 컨셉을 제안하는 데 능숙합니다. 그들은 매우 독립적이며 자신의 근무 시간을 정하고 자신의 방식과 속도에 맞춰 일하는 것을 좋아합니다.

그들은 창조자와 혁신가가 새로운 아이디어를 제안한 후에는 이러한 새로운 아이디어를 활용하고 새로운 아이디어를 지원할 리소스를 찾는 데 능숙합니다. 그러한 사람들의 가장 큰 약점은 다른 사람들이 새로운 아이디어를 따르도록 하기 위한 인내심과 통제력이 항상 부족하다는 것입니다.

그들은 높은 분석 능력을 가지고 있으며 결정을 내리기 전에 여러 가지 옵션의 장단점을 평가하고 분석할 수 있다면 완벽할 것입니다.

그들은 새로운 아이디어를 현실로 만들기 위해 운영 절차를 개발하는 것을 즐깁니다. 목표를 설정하고, 계획을 세우고, 인력을 편성하고, 다양한 시스템을 구축해 업무를 제때 완료할 수 있도록 하겠다.

발기인 및 주최자와 마찬가지로 활동 결과에도 관심을 갖습니다. 그러나 그들의 주요 초점은 작업이 제 시간에 완료되어야 한다고 주장하고 모든 약속이 이행될 수 있도록 보장하는 것입니다. 그들이 자랑스러워하는 것은 그들이 생산하는 제품이 표준을 충족한다는 것입니다.

이 유형의 사람은 규칙과 규정의 수립 및 실행에 가장 관심이 많습니다. 그들은 세부 사항을 확인하고 실수를 방지하는 데 능숙합니다. 그들은 모든 사실과 수치를 확인하고 아무 문제가 없는지 확인하고 싶어합니다.

이 유형의 사람은 일이 어떻게 이루어져야 하는지에 대한 강한 신념을 갖고 있으며, 팀 내 사람들을 지원하는 동시에 외부인으로부터 팀을 적극적으로 보호합니다. 이는 팀의 안정성을 향상시키기 때문에 팀에 매우 중요합니다.

그들은 잘 경청하며 자신의 견해를 다른 사람에게 강요하기를 꺼려합니다. 그들은 결정을 내리기 전에 충분한 정보를 얻는 것을 선호합니다. 따라서 팀이 성급하게 결정을 내리기보다는 결정을 내리기 전에 충분한 정보를 수집하도록 독려하는 데 매우 중요한 역할을 합니다.

이 마지막 역할은 다른 역할과 겹치며 위에서 언급한 8가지 역할 중 하나라도 이 역할을 맡을 수 있는 지능을 갖추고 있습니다. 연락 담당자는 모든 사람의 관점을 이해하는 경향이 있습니다. 그들은 촉진자이자 조사자입니다. 그들은 극단적으로 나아가는 것을 좋아하지 않으며 모든 팀원들 사이에 협력적인 관계를 구축하려고 노력합니다. 그들은 다른 팀 구성원이 팀 성과를 향상시키기 위해 다양한 방법으로 기여할 수 있다는 것을 인식합니다. 구성원마다 차이가 있음에도 불구하고 사람들과 활동을 하나로 통합하기 위해 노력합니다.

성공적인 팀의 구성원은 일반적으로 집단적 수준과 개인 수준 모두에서 모두가 수용할 수 있는 목적을 논의하고 수정하고 개선하는 데 많은 시간과 에너지를 소비합니다. 이러한 공통 목적이 팀에 의해 수용되면 이는 탐색에 대한 지식과 같습니다. 선장처럼 그는 어떤 상황에서도 길을 안내할 수 있습니다.

성공적인 팀은 공유된 목적을 구체적이고 측정 가능하며 현실적인 성과 목표로 전환합니다. 목표는 개인이 자신의 성과 수준을 향상시킬 수 있게 하고, 목표는 그룹이 역량을 강화할 수 있게 해줍니다. 구체적인 목표는 명확한 의사소통을 촉진하고 팀이 효과적인 결과를 달성하는 데 노력을 집중하는 데 도움이 됩니다.

작업 일정을 조정하는 방법, 어떤 기술을 개발해야 하는지, 다양한 갈등을 해결하는 방법, 결정을 내리고 수정하는 방법, 구성원의 특정 작업 작업을 결정하고 작업 작업을 팀 구성원의 개별 기술 수준에 맞게 조정합니다.

성공적인 팀은 구성원들이 팀의 목표, 목표 및 행동에 대해 개별적으로나 집단적으로 책임을 질 수 있게 해줍니다. 팀 구성원은 어떤 것이 개인적인 책임이고 어떤 것이 공유된 책임인지 명확하게 알아야 합니다.

개별 성과 평가, 고정 시급, 개별 인센티브 등은 성과가 뛰어난 팀의 발전과 일치하지 않습니다. 따라서 매장 관리자는 개인의 기여도에 따라 평가하고 보상하는 것 외에도 그룹 단위로 성과 평가를 수행하는 것도 고려해야 합니다. , 이익 공유, 소그룹 인센티브 및 기타 변경을 통해 팀의 진취적인 정신과 헌신을 강화합니다.

우리는 먼저 전체적인 요구로부터 문제를 고려해야 합니다. 설립 초기에는 먼저 이 팀의 기능이 무엇인지 결정합니다(부서, 지역, 수준에 따라 팀마다 기능이 다름). 그리고 그 기능에 따라 팀의 구조를 설계하고, 연령, 지식, 직업, 지능, 기질 등 다양한 측면에서 어떤 유형의 구성원이 필요한지, 각 유형의 구성원의 비율은 얼마인지, 그리고 어떻게 믹스가 더 합리적이고 관리자와 일반 회원을 위해 다양한 구체적인 기준과 요구 사항이 제시됩니다. 구조를 설계한 후 이 요구사항에 따라 부재를 선택하여 사용하고, 맞지 않으면 그대로 둡니다.

시스템 이론의 관점에서 팀 구조는 역학의 균형을 달성해야 하는 역동적인 개방형 시스템이고, 구조 이론의 관점에서 팀 구조는 지속적으로 에너지를 교환해야 하는 "소산 구조"(살아있는 구조)입니다. 외부 세계의 안정되고 질서 있는 상태를 유지하기 위해. 팀의 기능이 바뀌고, 멤버들의 나이가 바뀌고, 사람들이 들어오고 나가면서 구조도 바뀌고, 한번에 고칠 수는 없습니다. 따라서 팀 구조의 어떤 측면이 적합하지 않다는 것을 발견할 때마다 시기적절하게 조정해야 합니다. 이러한 조정에는 인사 변경뿐만 아니라 지식 업데이트, 비즈니스 개선, 지능 및 기질 조정도 포함됩니다.

◇ 점포 구성 체제 결정. ◇ 인사제도의 수립 및 시행. ◇ 직원 복지제도의 수립 및 시행. ◇ 인적 자원 계획, 인력 채용 및 교육. ◇ 상벌조치의 수립·시행 ◇ 매장 계약 관리 및 권익 유지 ◇부서간 조율 업무.

◇ 상권 조사를 적극적으로 구성·수행하고, 영업상황을 모니터링하며, 각종 정보를 분석하고, 매장 개발 전략 및 관련 업무 계획 수립을 위한 기반을 제공한다.

◇ 업무 프로세스 정리, 프로모션 전략 수립 및 실행, 매장 상품 구성, 디스플레이 디자인 및 개선 등

◇ 매장 의사결정권자가 과학적이고 실용적인 위기관리 메커니즘을 구축하도록 지원하고, 일일 위기정보 수집 및 위기조기경보(예방) 업무를 담당한다.

◇ 매장이 수시로 직면할 수 있는 각종 갑작스러운 위기상황에 구체적으로 대응하고 적절하게 처리하며, 매장이나 브랜드의 사회적 평판과 좋은 이미지를 효과적으로 유지합니다.

◇ 매장 이미지 포지셔닝, 디자인 등 전반적인 이미지 구축과 관련된 사항을 종합적으로 계획하고 고려하며, 의사결정자에게 실질적인 제안 및 계획을 제시한다.

◇ 각종 보도자료나 특별홍보활동을 기획, 실행하여 전반적인 커뮤니케이션 계획을 수립하고 매장이나 브랜드의 좋은 이미지를 효과적으로 전파합니다.

◇ 매장 운영과 관련해 대중과 적극적이고 적극적으로 소통하고, 이러한 관계를 조율·확대하며, 매장 발전을 위한 좋은 환경을 조성한다.

◇ 기존 공급업체를 정기적으로 평가한다. 이를 통해 공급업체의 개발 상태가 구매자의 현재 및 미래 개발 요구 사항을 충족할 수 있는지, 특히 주요 제조업체의 개발 경로가 향후 매장 개발 요구 사항을 충족할 수 있는지 여부를 확인할 수 있습니다.

◇ 적절한 공급업체 관계 모델을 결정합니다. 카테고리 전략에 따라 거래, 협력, 전략적 제휴의 세 가지 관계 모델이 결정됩니다.

◇공급기반 최적화. 공급 전략에 따라 정기적인 성과 평가와 부서간 팀 평가를 통해 공급업체 기반을 지속적으로 최적화하고 공급업체의 경쟁력을 강화합니다.

◇ 원가예산과 매장, 부서, 개인별 관리를 통해 매장 원가관리를 실현합니다. 매장 전체의 지출 및 예산에 대한 편차 분석을 실시하여 매장 개발에 대한 의사결정 지원을 제공합니다.

◇ 매장의 기존 재무 관리 시스템과 데이터 인터페이스를 형성하고 시스템의 다른 모듈과 결합하여 재무 데이터를 처리하고 보고서를 업데이트하여 재무 데이터에 대한 경영진의 보고 요구 사항을 충족할 수 있습니다.

◇ 매장 계약, 매출, 비용별 세부 관리가 가능하며, 계약 내역 및 비용에 대한 종합적인 추적 및 관리가 가능합니다.

갈등이 지속되고 점점 심화되는 양측에 대해 비판과 교육, 정의의 명분을 명확히 하는 데 기초하여 일정한 행정적 수단과 조직적 조치를 채택할 것입니다. 옐로카드 경고 발령에는 민주협의, 명령사찰, 최후통첩 등의 방법이 동원된다.

갈등이 심화되는 상황에서 당분간 문제 해결이 어려울 경우, 갈등 당사자들은 스스로를 이성적으로 조절하고 냉정하게 생각할 수 있도록 점장으로서 '냉정' 노력해야 합니다. 그런 다음 "냄비 바닥에서 열을 가져옵니다." 이 방법의 핵심은 분노를 조절하는 것입니다.

팀원들이 자신의 의견이나 의견에 대해 찬반 의견이 있을 때 분쟁이나 갈등이 자주 발생하는 경우, 양측은 자신이나 상대방의 의견에 대한 찬반을 명확히 이해하고 원래의 의견이나 의견을 진심으로 철회하거나 부분적으로 철회해야 합니다. form a 모두의 장점에 집중하고, 집단적 지혜를 반영하며, 갈등을 긍정적이고 유익한 요소로 전환하기로 결정했습니다.

점장의 개인적인 의견이 리더십 그룹에 의해 거부될 경우 심리적 갈등을 완화하기 위해 점장은 원래의 의견과 의견을 변경하고 모든 사람이 수용할 수 있는 새로운 이해와 의견 또는 의견을 제안하여 보상할 수 있습니다. 점장으로서 이러한 새로운 의견과 아이디어를 신중히 고려하고, 점장과 팀 전체의 공감대를 이루도록 노력해야 합니다.

점장은 갈등으로 인해 자신이 불리하다고 판단되면 자신의 잘못을 직시할 수 있는 용기를 가져야 하지만, 갈등 중에 주도적으로 굴복하는 것은 어려운 일이며, 특히 점장 입장에서는 더욱 그렇습니다. 가게의 리더. 이때는 양측이 양보해 상호 수용 가능한 합의에 도달해야 한다. 이 방법을 채택할 때 가장 중요한 점은 적절한 지점을 파악하는 것입니다. 첫째는 갈등 속에서 양측의 '어조'를 살펴보고 양측의 초기 의도를 분석하는 것이고, 둘째는 갈등의 사실과 갈등을 억압하는 분위기가 상대방의 심리에 미치는 영향을 살펴보는 것이다. 세 번째는 교착상태에 이르러 양측 또는 일방이 일시적으로 조정 의견 수용을 거부하는 경우 일시적인 조치를 취하기가 어려울 수 있습니다. 공개적으로나 은밀하게 압력을 가해 그들이 조기에 방향을 바꾸도록 독려하는 방식을 채택했습니다.

팀의 공통 목표를 설정할 때, 매장의 실제 상황과 일치해야 하며, 목표는 너무 높지도 낮지도 않아야 합니다. 이를 위해서는 플로어샵 팀의 리더인 매장 관리자가 실행해야 합니다. 포괄적인 계량 및 계획.

팀 정신과 결속력을 유지하기 위해서는 의사소통이 중요한 연결고리입니다. 원활한 의사소통 채널과 빈번한 정보 교환은 팀 구성원 각자가 우울함을 느끼지 않게 하고 업무 효율을 높이며 목표를 성공적으로 달성하게 할 것입니다. 따라서 결정된 장기 발전 전략과 단기 목표를 부하 직원에게 전달하고, 소통과 조율을 유지해야 합니다.

인간화 경영은 일상 업무 처리와 상하 관계 처리를 우선시하는 경영 기법으로, 정신적, 물질적 측면 모두에서 효과적인 인센티브를 제공하면 직원 개인의 추진력을 자극하고 직원을 안정시킬 수 있습니다. 특히, 지식 근로자를 관리하려면 관심, 사랑, 인내, 올바른 활용, 신뢰 및 존중이 필요합니다. 이를 바탕으로 리더십 예술, 공정한 인센티브 메커니즘, 가치, 문화적 성취, 보상 및 표창, 정책 연속성 등 기타 일련의 요소를 풍부하게 함으로써 팀 정신과 결속력을 강화하고 강화할 수 있으며 매장의 잠재적 창의성을 높일 수 있습니다. 놀아야 기업의 전반적인 목표가 성공적으로 달성될 수 있습니다.

팀원들 간의 상호신뢰가 중요합니다. 상호 신뢰는 조직의 모든 구성원에게 큰 영향을 미치며, 특히 조직에 대한 직원의 정서적 인식을 향상시킵니다. 정서적인 상호 신뢰는 조직 내 협력을 위한 가장 견고한 기반이며, 직원들에게 안정감을 줄 수 있습니다.

처벌은 부정적이고 수동적인 행동 철회로 이어지며, 인센티브는 적극적이고 적극적이며 지속적으로 효율성을 향상시킬 수 있습니다. 처벌은 직원을 거부하는 것입니다. 자주 거부당하는 직원은 시간이 지남에 따라 업무에 대한 열정을 잃는 경우가 많습니다. 인센티브와 확언은 직원의 팀에 대한 긍정적인 동일성을 강화하는 데 도움이 될 수 있으며, 이를 통해 직원의 업무에 대한 더 큰 열정을 자극할 수 있습니다.

◇평등의 원칙

◇상생의 원칙

◇겸손의 원칙

◇협력의 원칙

◇관용의 원칙

◇신뢰의 원칙

매장의 이미지 시스템을 만드는 것부터 다양한 부서와 프로젝트 팀이 긍정적인 문화를 만들 수 있도록 독려하는 것까지 팀의 창의성에 긍정적이고 광범위한 영향을 미칠 것입니다.

효율적인 팀은 각 구성원의 재능이 역할에 부합해야 하며 모든 사람이 최선을 다해야 합니다.

⑴ 직원들의 적극적인 업무방식을 배양한다.

⑵ 직원의 헌신적인 인격을 함양한다.

⑶ 직원간 포용과 협력의 품성을 함양한다.

⑷ 직원들의 전반적인 인식과 전반적인 개념을 함양한다.

즉, 점장은 회의 전에 먼저 해야 할 일을 이해하고, 회의에 참석하려는 회원들에게도 회의가 왜 진행되는지 이해시켜 준비해야 합니다. 명확한 목표 없이 회의를 하지 마세요. 특히 즉석 회의. 또한, 정상적이고 지속적인 의사소통과 접촉을 수행하기 위해서는 정기적인 조직회의가 중단되어서는 안 된다.

다주제 회의는 참석자들이 회의의 핵심 사항을 파악하는 것을 방해하며 이 점이 또한 중요하고 그 점을 무시할 수 없다고 느끼기 때문에 한 가지 점에 가장 깊은 인상을 받고 다른 점을 희석시킬 가능성이 높습니다. 이런 회의를 실천해 본 많은 사람들은 회의에서 논의할 사항이 너무 많고, 특히 업무가 너무 많으면 지루함을 느끼고 기대했던 회의 효과를 얻지 못하는 경우가 많다는 것을 알고 있습니다.

특별한 사정이 없는 한 회의 중에는 '기습공격'을 하지 않는 것이 상책이다. 원하는 결과를 얻기 위해 매장 관리자는 이 회의를 주최할 준비가 되어 있어야 하며, 참가자는 회의에서 전달된 정보를 가장 냉정하게 받아들이고 적시에 피드백을 제공할 준비도 되어 있어야 합니다.

여기서 "모임"이란 첫 번째 모임과 마찬가지로 임시 모임을 의미합니다. 사소한 일로 모임을 소집하면 시간이 지나면 모임 참가자들의 흥미가 줄어들 수 있습니다.

여기서 말하는 것은 회의 참여자 문제입니다. 참여 여부에 관계없이 사람들이 회의에 참여하도록 허용하지 마십시오.

연설이 주제에서 벗어나면 즉시 수정해야 하며, 참석자들의 토론의 초점은 항상 회의의 중심 주제에 맞춰져야 합니다.

이런 방식으로 리더는 가능한 한 많은 정보를 얻을 수 있고 참가자들의 게으름과 통찰력 부족을 없앨 수 있습니다.

이번 회의에서 의결되지 못하더라도 회의는 일시적으로 연기되어야 하며, 다음 회의의 추가 요구 사항을 발표하여 모든 사람이 미리 준비할 수 있도록 알려야 합니다.

회의는 모든 사람이 자신의 의견을 표현하도록 장려해야 하지만, 서로 반대되는 두 견해 사이의 무의미하고 결실 없는 논쟁에 빠져서는 안 됩니다. 이런 일이 발생하면 점장은 다른 사람의 말을 할 시간을 빼앗지 말고 회의 후에 의견을 유보하고 논의하도록 해야 합니다.

이는 참가자의 감정에 영향을 미치고 주의를 산만하게 하며 회의의 효율성에 영향을 미치기 때문입니다. 회의의 효율성도 떨어지게 됩니다.

회의의 진행자로서 점장은 회의의 목적을 명확히 이해하고, 회의의 주제를 파악하고, 사전에 만반의 준비를 갖추고, 계획을 염두에 두고 차분하고 자신감 있게 대면할 수 있도록 해야 합니다. 위험에 처해 있고, 여기저기에 뻗쳐 있고 수동적으로 구타당하지 않을 것입니다. 특히 회의의 소개 단계는 회의 토론의 핵심입니다.

회의의 주제, 목적, 의의, 의제, 개회 방법 등을 포함하여 회의의 개회사에 내용을 명시하는 것이 필수적입니다. 그러나 이는 반드시 절차에 국한되지 않고 수정되지 않습니다. 현실에 기초하고 상황에 유연하게 적응합니다.

회의 전에 이야기하고 싶은 내용에 대한 개요를 작성하여 회의가 귀하의 아이디어에 따라 단계별로 진행되는지 확인하십시오. 이것이 실제로 회의 과정의 절차입니다. 회의 후에 모든 사람이 알기를 원하는 아이디어나 중심 주제를 염두에 두십시오. 귀하의 호스팅은 이 주제를 중심으로 이루어져야 합니다.

회의에는 한계가 있습니다. 전체 회의 시간은 2시간으로 제한되며, 이는 개인의 생리적, 심리적 상태에 따라 결정됩니다. 2시간 이상 질질 끌며 정리되지 않은 회의는 좋은 결과를 얻지 못한 채 피로만 가중시킬 뿐입니다.

만약 회의가 진행자가 원맨쇼를 펼치는 1인 회의로 변질된다면, 브레인스토밍하고 자신의 의견을 표현하려는 본래의 의도는 상실될 것이며, 민주주의의 온전한 발전에도 도움이 되지 않을 것입니다. 개인의 권위로 자신의 의사를 남에게 강요하는 데에는 리더십의 수준이 반영되지 않는다. '오직 나'라는 존엄성을 가져야 하지만 방법은 유연하고 변화무쌍해야 한다. 회의가 진행되는 동안 질문을 잘하고 적극적으로 지도해야 회의장이 활기차고 비공식적인 상황이 될 수 있습니다. 그래야만 다양한 각도와 측면에서 문제를 발견하고 제기하고 분석하고 해결할 수 있습니다.

회의가 끝난 후 지시를 내리고 업무 준비를 하면 참석자들이 확신을 갖고 받아들이고 회의가 끝난 후 즉시 실천에 옮길 수 있는 경우가 많습니다. 토론을 만나는 과정은 차이점을 해결하고 점차적으로 화합을 추구하는 과정이기 때문입니다. 사람들은 현재 상황에 대해 보다 포괄적이고 명확하게 이해하고 문제 해결에 대한 합의에 도달했으며 회의의 정신을 이해하고 흡수하는 것이 당연합니다. 요약에서 매장 관리자는 자신의 의견을 표현해야 합니다. 직접적으로 느끼고 결정적인 결정을 내립니다.