心智圖資源庫 系統整合專案管理工程師軟考中項第6章專案整體管理(2)
系統整合專案管理工程師/軟考中項/第6章專案整體管理(2),包含監督專案工作、實施整體變更控制、結束專案或階段等。
編輯於2024-03-03 01:16:02Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Projektmanagement ist der Prozess der Anwendung von Fachwissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf die Projektaktivitäten, so dass das Projekt die festgelegten Anforderungen und Erwartungen im Rahmen der begrenzten Ressourcen erreichen oder übertreffen kann. Dieses Diagramm bietet einen umfassenden Überblick über die 8 Komponenten des Projektmanagementprozesses und kann als generische Vorlage verwendet werden.
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Projektmanagement ist der Prozess der Anwendung von Fachwissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf die Projektaktivitäten, so dass das Projekt die festgelegten Anforderungen und Erwartungen im Rahmen der begrenzten Ressourcen erreichen oder übertreffen kann. Dieses Diagramm bietet einen umfassenden Überblick über die 8 Komponenten des Projektmanagementprozesses und kann als generische Vorlage verwendet werden.
第6章 專案整體管理 (2)
實現過程
步驟(四) 監控專案工作
意義
追蹤、審查和報告專案進展,以實現專案管理計劃中確定的績效目標的過程
貫穿專案工作的始終
不僅要對專案執行進行監控,還要對專案的啟動、規劃和收尾進行監控
作用
讓幹係人了解專案的當前狀態、已採取的步驟,以及對預算、進度和範圍的預測
主要關注
(1) 把專案的實際績效與專案管理計畫進行比較
(2) 評估專案績效,決定是否需要採取糾正或預防措施,並建議必要的措施
(3) 識別新風險,分析、追蹤和監控已有風險,確保全面識別風險,報告風險狀態,並執行適當的風險應對計劃
(4) 在整個專案期間,維護一個準確且及時更新的資訊庫,以反映專案產品及相關文件的情況
(5) 為狀態報告、進展測量和預測提供信息
(6) 做出預測,以更新當前的成本與進度訊息
(7) 監督已批准變更的實施情況
(8) 如果專案是專案集的一部分,也應向專案集管理層報告專案進度和狀態
ITO
輸入 Input
(1) 專案管理計劃
(2) 進度預測
透過預測可以確定專案是否仍處於可容忍範圍內,並識別任何必要的變更
(3) 成本預測
透過比較EAC與BAC可以看出專案是否仍處於可容忍範圍內,是否需要提出變更請求
(4) 確認的變更
需用數據說明變更已正確落實。
(5) 工作績效訊息
考慮了相互關係和所處背景,可以作為專案決策的可靠基礎
(6) 事業環境因素
(7) 組織過程資產
工具與技術 Tool&Technology
(1) 分析技術
1||| 迴歸分析
確定兩種或兩種以上變數間相互依賴的定量關係的一種統計分析方法
2||| 分組方法
根據研究的目的和客觀現象的內在特點,按某個標誌或幾個標誌把被研究的總體劃分為若干個不同性質的組,使組內的差異盡可能小,組間的差異盡可能大
3||| 因果分析
又稱魚骨圖或石川圖 詳見品質管理
4||| 根本原因分析(RCA)
一項結構化的問題處理法,用以逐步找出問題的根本原因 並加以解決,而非只關注問題的表徵
分析工具
因果圖
腦力激盪法
因果分析(魚骨圖)
5||| 預測方法
假設情境分析、模擬(蒙特卡羅分析)詳見品質管理
6||| 失效模式與影響分析(FMEA)
是一套流程和工具,幫助人們在概念和設計等早期階段,來識別一個產品或流程失效情形,以及一旦發生這種失敗情形時造成的影響;也指導人們對可能的失效原因進行排序,並且制定和落實相應的應對措施。
7||| 故障樹分析(FTA)
採用邏輯的方法,形象化地進行薄弱環節和風險等危險的分析工作,特徵是直觀、明了,思路清晰,邏輯性強,可做定性也可做定量分析
8||| 儲備分析
詳見成本管理
9||| 趨勢分析
又稱趨勢預測法,用於檢視專案績效隨時間的變化情況,以確定績效是在改善還是惡化。
具體包括:趨勢平均法、指數平滑法、直線趨勢法、非直線趨勢法
優點是考慮時間序列發展趨勢,使預測結果更符合實際。
10||| 掙值管理
詳見成本管理
(2) 專案管理資訊系統
(3) 會議
(4) 專家判斷
Output 輸出
1||| 變更請求
2||| 工作績效報告
3||| 專案管理計畫更新
4||| 專案文件更新
步驟(五) 實施整體變更控制
意義
審查所有變更請求,批准或否決變更,管理對可交付成果、組織流程資產、專案文件和專案管理計劃的變更,並對變更處理結果進行溝通的過程
貫穿專案始終,並且應用於專案的各個階段;專案經理對此負最終責任
專案的任何利害關係人都可以提出變更請求。儘管可以口頭提出,但所有變更請求都必須以書面形式記錄,並納入變更管理以及組態管理系統中
每項記錄在案的變更請求都必須由一位責任人批准或否決。這個責任人通常都是專案發起人或專案經理,應該在專案管理計畫或組織流程中指定這位責任人。必要時,應由變更控制委員會CCB來決策是否實施整體變更控制過程。
變更控制管理流程圖
作用
從整合的角度考慮記錄在案的專案變更,從而降低因未考慮變更對整個專案目標或計劃的影響而產生的專案風險。
變更控制委員會CCB
是一個正式組成的團體,負責審查、評價、批准、推遲或否決項目變更,以及記錄和傳達變更處理決定
核准
整體變更控制可以透過CCB和變更控制系統來完成。但整體變更控制不只是CCB的事情,也是專案經理和專案團隊的事情
CCB是由主要專案幹係人(客戶、使用者、發起人、主管、領導、經理、專案經理等)的代表所組成的小組,專案經理可以是其中的成員之一,但通常不是組長。 CCB負責審查變更請求,批准或否決這些變更請求
對於可能影響專案目標的變更,必須經過變更控制委員會CCB的批准才能實施;在CCB批准之後,可能還需要得到客戶或發起人的批准,除非他們本來就是CCB的成員
變更控制系統是指一系列關於變更管理的正式的書面程序,包括文件、追蹤系統、變更的核准層級等
差別
配置控制
重點關注可交付成果及各個流程的技術規格之間的匹配問題
變更控制
著眼於識別、記錄、批准或否決專案文件、可交付成果或基準的變更
配置管理活動
1. 配置識別
2. 配置狀態記錄
3. 配置核實與審計
包括的變更活動
(1) 識別可能發生和已經發生的變更
(2) 影響整體變更控制的相關因素,確保只有已批准的變更才能實施
(3) 評審並批准變更申請
(4) 透過標準化的變更申請流程來管理已批准的變更
(5) 管理基準的完備性,確保只有已核准的變更才能整合到專案產品或服務中,並對變更的配置和計畫文件進行維護
(6) 評審並審批所有書面的糾正措施和預防措施
(7) 根據已批准的變更,控制並更新專案的範圍、成本、預算、進度和品質需求,變更要從整個專案的高度進行協調
(8) 要記錄變更申請的所有影響
(9) 驗證缺陷修復的正確性
(10) 基於品質報告控制項目品質使其符合標準
ITO
輸入 Input
(1) 專案管理計劃
(2) 工作績效報告
(3) 變更請求
(4) 事業環境因素
(5) 組織過程資產
工具與技術 Tool&Technology
(1) 變更控制工具
(2) 專家判斷
(3) 會議
Output 輸出
(1) 批准的變更請求
(2) 專案管理計畫更新
(3) 專案文件更新
(4) 變更日誌
用來記錄專案過程中出現的變更。未經批准的變更請求也應該記錄在變更日誌中。
步驟(六) 結束專案或階段
意義
完成並結束所有專案管理流程組的所有活動,以正式結束專案或專案階段的流程
這個過程包括完成所有專案過程中的所有活動以正式關閉整個專案或階段;適當地移交已完成或已取消的專案或階段;對專案可交付物進行驗證和記錄;協調和配合顧客或出資人對這些可交付物的正式接受
結束階段的主要管理內容是收尾管理。實質是進行項目行政收尾。在結束專案過程中,雖然也需要獲得專案發起人或客戶對專案產品、服務或成果的最終驗收,這個驗收主要是一個必需的程序,是一個形式上的驗收而非實質技術驗收。真正的技術驗收早在範圍核實過程中已經完成。
作用
總結經驗教訓,正式結束專案工作,為開展新工作而釋放組織資源。
包含
1. 行政收尾 [管理收尾]
當專案結束或專案提前終止時,又或專案每個階段結束時需要進行行政收尾工作。
內容
1||| 產品核實
確認全部工作都依照專案產品的既定要求完成了
2||| 財務收尾
支付最後的項目款項,完成財務結算
3||| 更新項目記錄
完成最終的專案績效報告和專案團隊成員的業績記錄
4||| 總結經驗教訓,進行工程完工後評價
5||| 進行組織過程資產更新
收集、整理及歸檔各種項目資料
6||| 結束專案利害關係人在專案上的關係,解散專案團隊
結果
1. 對專案產品的正式接受
2. 完整的項目檔案
3. 組織過程資產更新(經驗教訓摘要)
4. 資源釋放(包括人力和非人力資源)
2. 合約收尾
定義:結束合約工作,進行採購審計,結束當事人之間的合約關係,並將相關資料收集歸檔
二者關係
聯繫
都需要進行產品核實,都需要總結經驗教訓,對相關資料進行整理歸檔,更新組織流程資產
差別
a. 行政收尾是針對專案和專案各階段的,不僅整個專案要進行一次行政收尾,而且每個專案階段結束時都要進行相應的行政收尾; -------------------------------------------------- ------------------- 合約收尾是針對合約的,每一個合約需要並且只需要進行一次合約收尾
b. 從整個專案說,合約收尾發生在行政收尾之前; -------------------------------------------------- ----- 如果是以合約形式進行的項目,在收尾階段,先要進行採購審計和合約收尾,然後進行行政收尾
c. 從某一份合約的角度說,合約收尾中又包括行政收尾工作(合約的行政收尾)
d. 行政收尾要由專案發起人或高階管理層向專案經理簽發專案階段結束或專案整體結束的書面確認; -------------------------------------------------- ---------------- 而合約收尾則要由負責採購管理成員(可能是專案經理或其他人)向賣方簽發合約結束的書面確認
ITO
輸入 Input
(1) 專案管理計劃
(2) 驗收的可交付成果
可能包括核准的產品規格、交貨收據和工作績效文件。在分階段實施的專案或被取消的專案中,可能會包括未全部完成的可交付成果或中間可交付成果。
(3) 組織過程資產
專案或階段收尾指南或要求
歷史資訊與經驗教訓知識庫
工具與技術 Tool&Technology
a. 分析技術
迴歸分析
趨勢分析
b. 專家判斷
c. 會議
Output 輸出
1||| 最終產品、服務或輸出移交
2||| 組織過程資產更新
項目檔案
專案或階段收尾文件
如果專案在完工前提前終止,則需要再正式的收尾文件中說明專案終止的原因,並規定正式程序,把該專案的已完成和未完成的可交付成果移交他人。
歷史資訊
其它
在結束專案時,專案經理需要審查先前各階段的收尾訊息,確保所有專案工作都已完成,確保專案目標已經實現。
專案經理需要審查範圍基準,確保在專案工作完成後才宣布專案結束。
如果專案在完工前就提前終止,結束專案或階段流程還需要製定程序,來調查和記錄提前終止的原因。
專案經理應邀請所有合適的幹係人參與此過程。