現場に入る職員

仮設工事

事前準備

物理的な構築はまだ行われていません

エンジニアリングエンティティの構築

エンジニアリングエンティティが完成

月間生産額が100万元未満

引き継ぎ段階

支店受付完了

シナジーとネイル以外は全て完成しました

会社のリーダーがチームを率いる

部長

副部長兼専門家

支店リーダーシップチームの責任者および関連システムの主要メンバー

四半期に1回

一年に一度

『プロジェクトマネジメントハンドブック』

『安全生産管理マニュアル』

「プロジェクト管理基準」

「プロジェクト管理のコアプロセス」

「プロジェクト管理強化に関する諸規定」

「プロジェクト計画書」および「プロジェクト部門実施計画書」の作成・承認

特別計画の作成と承認

導入時の動的管理

「プロジェクト管理マニュアル」、「プロジェクト管理基準」、「インフラプロジェクト管理基準」、「中国建設七工程局有限公司総合請負管理要綱」、「中国建設七工程局プロジェクト計画図書作成指針」株式会社ビューロー」、「中国建設第七工程局リーンコンストラクション実施指導マニュアル」

総合請負管理概要

「中国建設第七工程集団有限公司のプロジェクト計画書類作成ガイドライン」

入札書類

描画

仕様

職人技

制度的プロセスと戦略的要件

プロジェクト参加前に準備と承認を完了する

7日間のキックオフミーティング

レビューと承認に 5 日かかります

第一責任者

整理する

責任者

まとめ

承認

ファイリング

プロジェクト提案書

建設図面

仕様

職人技

プロジェクト管理の目標責任書

会社関連のシステムとプロセス

「事業計画」完了後1ヶ月以内、または正式な工事着工前まで

第一責任者

責任者

概要、承認、アーカイブ

大型以上

大以下

告白

日常の監督、指導、抜き打ちチェック

担当部門が準備・承認・実行を主導

告白

日常の監督、検査、修正

分析する

元帳

影響を受けてから20日以内

影響を受けてから10日以内

進捗計画、作業計画、リソース割り当て計画を含む

プロジェクトの実際の進捗状況と承認された全体的な進捗計画を比較する

全体の進捗計画を本線として、各工程の前工程・後工程を整理し、 プロセスの構築条件（契約の締結、計画の作成とレビュー、リソースの準備、基本条件など） 待って）

建設準備段階

実装段階では

クロージングステージ（2項目以上）

シャットダウンフェーズ

建設段階の遅れ

「1234」工期管理コンセプトを堅持します。つまり、1つの全体的な工期目標を決定し、2つの計画（プロジェクト計画とプロジェクト部門の実施計画）を実行し、3つの計画（進捗計画、作業計画、資源配分計画）を策定します。 4つの計画を実行する 段階管理（入札計画段階、工事準備段階、建設段階、終了段階）。

「プロジェクト参入計画」、「プロジェクト計画書」、「期間管理計画」、プロジェクト全体の進行計画、 リソース配分計画、作業計画

「事業計画」の作成・検討部門は、入札図書及び「事業計画ガイドライン」に基づき、工事条件、工事実施、主要工事組織計画等を考慮し、事業期間の実現可能性分析を行う必要があります。事業期間のリスク要因を考慮し、工期目標と主要ノードを明確にする（第1レベルノード計画）。

(2) 「プロジェクト計画書」における全体スケジュールは、ダブルコードネットワーク図を使用して作成する必要があります。

(3) 「プロジェクト計画」における主なリソースの割り当てと組織のニーズは、進捗計画と一致しています。

(4) 第 1 レベルのノード計画に大きな変更があった場合、「プロジェクト計画」を調整し、再承認のために元の承認部門に提出する必要があります。

全体的な入札進捗計画は、入札書類のノード目標に対応し、外部の全体的な進捗計画と内部統制の全体的な進捗計画を形成する必要があります。

工事工程管理計画

全体的なスケジュール

資源配分計画

全体の進捗計画が承認された後、プロジェクト主任技術者が最終報告を行います。 （管理職および協力会社）

各責任技術者は、月次会議、週次会議および工期調整会議において、自分の作業エリアまたは作業面の生産計画を建設作業員に説明し、確認のため署名するものとします。

責任あるエンジニアが建設プロセスを監督、制御、指導します

プロジェクト生産マネージャーは、各段階での建設展開、建設期間のノード要件、全体的な現場レイアウト、および関連計画に基づいて、建設現場のリソースを割り当て、調整、管理するために、関連する責任あるエンジニアを組織する必要があります。

プロジェクト部門は、工事の進捗状況について日常検査、週次・月次検査を実施しています。検査内容は、作業の完了量、作業時間の履行、作業順序の実行、リソースの使用状況とスケジュールとの整合性、前回の検査で指摘された問題点の修正などです。プロジェクト生産調整会議では、工期がカウント、分析され、管理措置が講じられ、プロジェクト期間の実施が期限内に報告されます。

プロジェクトの構築段階では、プロジェクト部門の各部門と各マネージャーが作業計画を作成する必要があります。

プロジェクトの作業計画は、プロジェクトマネージャーが全体の進捗計画を主軸として、作業タスクを分解し、各工程の前工程・後工程を整理し、各工程の施工条件までを整理してまとめたものです。プロセス（契約の締結、計画の作成とレビューの提出など）、リソースの調達と処理、基本的な条件など）、各事項についての作業計画、責任部門、責任者、責任時間、監督者などを示します。

プロジェクトの作業計画は、階層や業務システムに基づいて部門作業計画と個人作業計画に分けることができ、また、使用範囲に基づいて内部作業計画と社外作業計画に分けることもできます。

プロジェクト作業計画をもとに部門作業計画を分解し、この業務システムに関わる作業項目を絞り込み、作業工程、責任者、時間を絞り込み、作業計画の実行効率を向上させます。

内部作業計画は主に、計画の準備とレビュー、入札と調達、リソースの入力など、プロジェクト部門と企業のすべてのレベル間のビジネスコラボレーションを反映します。外部工事計画には、主にプロジェクト部門と建設関係者との業務連携が反映されます。プロセス外部作業計画は、プロジェクトを担当する関連リーダーによって整理および編集され、全体的な進行計画の準備指示またはスケジュールには、関係者の責任、関連作業の挿入時間ノードなどが反映されます。関連当事者の作業の調整は、主に手紙、会議議事録などを通じて伝達されます。必要な時間は以下のとおりです。

工事遅延警報は計画管理システム警報と手動統計解析通知警報に分かれます。

警戒レベル

スケジュール上の重要なラインの工期に全般的な遅延が発生した場合、プロジェクト部門は速やかに原因を分析して是正措置を策定し、遅延と計画された措置を上位ユニットの技術部門に報告しなければなりません。上位ユニットのエンジニアリング部門は、このプロジェクトの動的モニタリングを実施し、是正措置の実施と結果を追跡および監督します。

スケジュール上の重要なラインの工期に重大な遅延がある場合、プロジェクト部門は適時に是正措置を講じ、遅延とそれに対応する措置を上位ユニットの技術部門に報告する必要があります。

短期（7日間）、中長期（7日間～3ヶ月）、長期（3ヶ月以上）

プロジェクトが中断される前に、プロジェクト部門は中断の理由を迅速に分析し、シャットダウン時間を予測し、対策を講じ、建設の中断と再開の手配を行い、建設の適時な再開を促進するために中断中に積極的に措置を講じる必要があります。工事中断による工期への影響を最小限に抑えるプロジェクト。

長期的には、意思決定のために会社に報告し、申請のために技術局技術部に報告します。支店/会社は人員の転用と設備の停止計画を策定します

プロジェクト部門は、作業停止前（または作業停止当日）に、手順に従って停止状況を関係者に報告する必要があります。

会社/支店（部門）は、中断中のプロジェクトの台帳を作成し、プロジェクトと関連リソースを調整し、建設期間のビザなどの事務処理を行う必要があります。

当支店は毎年12月に、契約書、プロジェクト計画、プロジェクト進捗計画、プロジェクトの実際の状況に基づいて、翌年に完了予定のプロジェクトを整理し、記録のために社内技術部門に報告します。

会社とその支店は、年次目標責任書に署名することにより、年次決算目標と賞罰基準について合意します。

支店とプロジェクト部門は、毎年初めに決算目標責任書に署名し、決算作業目標と賞罰基準について合意します。

資金の傾き

不可抗力の場合、書面による報告は完了までに 6 か月に延長されます。

前の週に、残りの仕事の棚卸しをもう一度行う

問題リストを作成する

毎日の集まりを開催する

閉店プロジェクトを対象とした支店の毎月の検査

プロジェクト終了の作業計画と承認

プロジェクト プロダクション マネージャーは、プロジェクトの完了を主導し、納品手順を処理する責任があります。

外部工事期間のご案内

内部工事期間情報

プロジェクト期間管理の概要は、プロジェクトの終了段階でプロジェクト プロダクション マネージャーによって整理および編集されます。 ２計画、３計画の実施効果や工程管理状況を分析し、まとめる必要がある。 をまとめ、「プロジェクト部門マネジメント概要報告書」にまとめました。

組織リスク

リスクを管理する

契約リスク

資源リスク

テクノロジーリスク

雇用主のリスク

その他のリスク

計画段階でのリスク評価

実施段階の評価

「建設プロジェクト管理仕様書」(GB/T50326-2017)、 工期リスクを程度に応じて4段階に分類

リスク対策

リスク対応

事前制御

イベント中の制御

書面による概要レポートを作成する

就労ビザ申請をタイムリーに処理する

責任者の責任を速やかに問う

支店のプロジェクト評価

および下請け評価

一般的な苦情

深刻な苦情

主な苦情

書面による苦情

(1) 会社・支店（事業部）の技術部門がプロジェクトの立ち上げと計画のオンライン公開を担当

(2) プロジェクトが承認された後、プロジェクト計画管理者は、プロジェクトが正式に開始される前に、承認された全体的な進捗計画を完成させ、オンラインに公開します。

(3) プロジェクト計画全体を第 3 レベルのノードにまで絞り込む必要がある

(4) 全体の進捗計画に基づいて、各システムは、入札および調達計画、綿密な設計および二重最適化計画、プログラムの準備および検討計画、大型設備の出入り計画など、独自の支援作業計画を整理および編集します。計画など

プロジェクトの第 1 レベルと第 2 レベルのノードは、システム評価と早期警告のためのキー ノードとして使用され、恣意的な変更は禁止されています。

プロジェクト計画管理担当者は、実際のイメージの進捗状況をタイムリーに収集して報告し、少なくとも月に 1 回更新する責任があります。

支店はプロジェクトの進捗計画の実施状況を月次で評価し、報告します。

早期警戒制御に赤、黄、青のライトを使用する

プロジェクト ノードの進行状況が警告値を超えると、警告が自動的に開始されます。

プロジェクトの工期に大きな変更があり、当初の計画が指導的役割を失い、遅延した工期に対するビザ申請手続きが完了した場合、プロジェクト部門は公式文書に基づいて全体スケジュールを再作成することができます。関係者と協議し、本来の手順に沿って再検討し実施する。

階層的な認可

承認制度

調達と保護の分離

保存

タイムリーな

説明責任

消耗品

売上高供給

奇妙な供給品

現場の資材管理の標準化

プロジェクト全体の資材需要計画と月次（ノード）資材需要計画の収集・管理

プロジェクトの月次（ノード）調達計画と供給計画を作成する

資材到着、受入、入庫、入庫、資材返却、棚卸し、決済

資材配分、廃棄物処理

資材伝票、台帳、報告書、会計

マテリアルなビジネスの情報化

サプライヤーの動的評価と日常管理

月次（ノード）の需要計画と資材の一括供給計画を作成

入荷した資材の​​受け入れと在庫管理に参加する

プロジェクト資材のアウトバウンドおよび要求管理を担当します

材料消費量の比較分析

資材置き場、加工場、倉庫、敷地内道路の設置・計画への協力

品質および技術パラメータのレビュー

サンプリングとテスト

回転材料および半製品加工の需要計画を作成する

特別な品質要件を持つ材料の受け入れに参加する

監督・実施体制

徹底して実施し、ロスを削減

材料エンジニア

図書館員

支社技術部

プロジェクト資料部

時期：着工前から15営業日以内

によって準備された

レビュー

承認

ファイリング

説明する

時期: 毎月 25 日まで (またはノード プロジェクトの開始の 20 日前)

によって準備された

レビュー

承認

電流供給の基礎として

時期：毎月25日まで（または資材到着手配）

によって準備された

レビュー

承認

ご了承の上ご購入ください

時間: 工事の進捗状況、現場での資材の使用状況

によって準備された

レビュー

承認

一括供給計画は月間購入計画の合計を超えてはなりません

によって準備された

レビュー

承認

3名以上

材料、エンジニアリング、ビジネス、テクノロジーへの参加

必要とする

24時間以内に倉庫手続きを処理します

倉庫に保管する前に使用することは固く禁じられています

伝票をチェックする

数量の受け入れ

商業用コンクリート

外観と梱包、受領書への記入

外観が適格であると判断された後、物理的または化学的材料には「検査対象」とマークする必要があります。

「受付フォーム」

サンプリングの再検査

テストが失敗しました

資格のある

「計画制御、クォータ収集、先入れ先出し」

労働者の入国のための認可されたピッカーを確立する

"委任状"

受取人の身分証明書のコピー（法人署名・公印押印）

「アウトバウンド（受信）シート」

まず署名してから発行してください

「資材出国元帳」を登録する

対応する資材ロスの割り当てを厳守して受け取り、配布してください。

に従って

プロセス

形状

申請計画の承認

ピッキング（アウトバウンド）注文

アウトバウンド注文

最初に署名してから資料を発行します（倉庫リリースフォーム）

材料エンジニア

個人使用のための奇妙な備品

鉄スクラップ率

敷地内に流入するコンクリートの量

鋼管レンタル損傷率

ファスナーレンタル破損率

「主要資材予算と消費量比較表」

仕組みを確立する

監督する

修正

賞罰措置、賞罰の記録の保管

毎月25日まで（外注計量統計画像進捗日に合わせることも可能）

在庫数（毎年6月25日/12月25日の半期/年間カウント）

資材在庫リスト

売上高材料の在庫リスト

予備および廃材の在庫

埋める

サイン

確認する

月末引き落とし

翌月の出荷の償却

理由を分析する

対策の策定

まずは申請してから振り込んでください

材料部から支店技術部へ

要請

転入資材部門マネージャー、プロジェクトマネージャー

生産担当副社長

物資を呼び出す

物資の移送

支店年度/半年

プロジェクトのステータスの説明、支店の承認と申請

支店特別口座

プロジェクトコストを相殺する

最初に申請し、次に承認し、その後処理します

「廃棄物処理申込書」

支店の承認

「廃棄物・使用済み物処理シート」

廃棄物処理台帳

時間

現地受付

出口

支店の承認と会社への届出

「プロジェクト自社購入資材管理台帳」を整備

資材購入（リース）サプライヤーとの調整・決済フォームの処理

「資材受入・受託月報」

法人管理事業の原則

階層的な管理原則

全プロセス管理の原則

継続的改善の原則

人間本位の原則

4 つのレベル: 高品質 (グレード A1、A2)、合格 (グレード B1、B2)、不合格 (グレード C)、および不良 (グレード D)

高品質（A1、A2 レベル）の労働サービス会社は下請け業務の主力であり、主要なサポートと支援が与えられるべきです。 重量案件の入札、高品質・低価格、優先決済等の政策支援に参加。

資格のある（B1、B2 レベル）労働サービス会社が下請け業務をサポートし、豊富な入札機会を提供します。

無資格（経営幹部レベル）の労働サービス会社は1年以内に世界規模の入札活動に参加することが禁止される

悪質な（Dグレード）労働サービス会社は3年間新規取引に参加できない

「共同議論、共同建設、Win-Win、共生、分かち合い、共同発展」が核となるコンセプト

1) 労働力調達は、Yunzhu.com を通じてこのレベルの資源データベースから労働サービス企業を選定し、公開入札する必要があります。

2) 労務サービス会社を選択する前に、会社/支店は労務サービス会社と提案されたプロジェクト管理チームによる事前検査を組織する必要があります。

3) 資源配分計画は、下請け部門の事業範囲および建設資格に適合していなければなりません。

プロジェクト部門が組織・編纂する「プロジェクト部門実施計画」は、「労務管理計画」に厳密に従って実施しなければならない。労務サービス企業のプロジェクトマネージャー、労務管理者などの独自の人員を配置しなければならない。入札図書の規定に従い管理業務に従事すること。

プロジェクト部門の職長機能をプロジェクトの下請け管理チームに移管し、下請け計画の管理、労務管理、資源配分をプロジェクトレベルに引き上げることが提唱されている。

プロジェクト部門の労務管理者は、「プロジェクト部門の実施計画」に基づいて「労務管理計画」を作成し、生産管理者は計画作成者を組織してプロジェクトマネージャー全員に説明を行います。

運用チームは毎月プロジェクト部門計画管理者に月次進捗計画と労働力計画を提出し、現場責任技術者は労務サービス企業が作成した進捗計画と労働組織計画を指導、検討、修正する。

プロジェクト生産マネージャーによるレビューの後、計画管理者は労働投入計画を労働運用チームに発行します。

プロジェクト制作責任者は、関係者を組織して「労務管理計画」に基づく作業目標の達成度を毎月検査・評価し、検査結果は月例のプロジェクト管理会議で報告されます。

現地に下請けに出す前に、出稼ぎ労働者と労働契約を締結し、支払方法や基準、支払方法、支払周期、支払期日、労働争議の解決方法などを明確にする。使用済み。

下請け部門は農民への賃金の支払いに直接責任を負う

下請け部門は移民労働者の実名制度の管理に全責任を負うものとする

下請け部門は、プロジェクトの建設、出稼ぎ労働者の実名制、内部清算と支払い、賃金支払いなどの面で労働チームを管理し、すべての行動に責任を負う必要がある。

下請部門は、工事の規模や下請契約の規定に応じて、建設現場に常勤の労務管理者を合理的な数配置し、少なくとも1名を配置する必要があります。専任の労務管理者が労働契約の締結、勤怠、給与支払い、実名制管理などを担当。

下請け部門は、建設現場に入る前に、管理担当者、チームリーダー、移民労働者に対して、生産の安全性、作業スキル、権利保護、法令順守などの観点から教育と訓練を提供する必要があります。

下請け部門は、元請け部門による農民の賃金支払いの監督と管理を受け入れる必要がある

ゼネコンの下請け手段：書面による警告、期限内の是正の要求、または賠償金の請求、履行保証金（保証金）または農民の賃金支払保証（保証金）の没収、入札資格の停止、資格のある供給業者のリストの抹消、そして悪い行動リストに入る

本事業では別会計制度を導入し、ゼネコンに代わって元請け部門が農民に賃金を支払うこととしている。 以下のものが含まれます。

下請け形態、範囲、インターフェース、工期、品質、安全性、リスト項目の完全性、 価格と支払い方法

先に会場に入ってから契約することは固く禁止されています。

下請け業者が現場に入る前に

労働契約の締結

エントリーの1週間前まで

最初の3日間

市場に参入する前に

実際のケース、鮮明な画像、試験

教育コンテンツ

エントリー当日

下請け部門の管理担当者は入札書類に準拠し、現場で職務を遂行する必要があります。

労務管理者は、すべてのプロジェクト部門を組織して、下請け部門の説明会に参加します。

記録と署名を提出し、入学確約書に署名する

下請け部門は、入国日に管理担当者の法定代理人の委任状を提出する必要があります。

ウートン

4 つの近代化

監督者 1 名

支社やプロジェクト部門は、1枚のカードを核とした労務管理情報プラットフォームを活用する必要がある。クラウド、ネットワーク、端末

プロジェクト部門はアクセス制御システムとデータ接続をセットアップする必要があります

労務管理エンジニアは、労働協約、労働名簿、身分証明書、労働契約書原本、身体検査および健康証明書、技能水準証明書、給与カードなどを検証および記録し、労務会社が労務管理情報プラットフォームを利用できるように指導します。

資格のある労務担当者は、プロジェクト労務管理エンジニアによって実名管理システムに入力されます。

プロジェクト労務管理技術者は、管理体制、安全、品質、環境保護、労働保護、権利保護、「十綱九章」のマナーなどに関する入学教育を定期的に実施しています。

毎日の勤怠と月次集計を備えた労働統計システム

プロジェクト部門の労務管理者は、名簿、勤怠表、給与表、その他の報告書を毎月収集する際に、現場の名簿従業員が労働契約を締結しており、実態と一致しているかどうかを確認する必要があります。労働者が名簿に登録されると、労働監督者は労働者が入ってきた順序に従って番号を付けて更新し、各労働者に 1 つの番号が割り当てられるようにします。労働者が退社するときに退社時間が追加されます。

労働実名制情報

実名雇用契約、実名教育訓練、実名入国認証、実名雇用・勤怠、実名賃金支払い、実名生活管理

下請け部門は、人事異動後 3 日以内にプロジェクト部門に労働者の出入りを報告し、必要に応じて適時に手続きを処理するものとします。

建設労働者向け実名管理プラットフォーム（雲竹労働サービス）

ハードウェア設備

建設現場では原則として閉鎖管理を実施

実名情報または電子ファイルは、完了およびすべての賃金の支払い後 3 年間保管されます。

モバイル勤怠装置は、打刻と出欠に生体認証技術を使用しています

オフラインの実名勤怠データを準備する

下請け：直接責任、プロジェクト部門が管理を担当します。

プロジェクト部門は、下請け部門および下請けチームの内部管理状況、下請け契約の内容、チームの請負単価、下請け現場要員の立会い、労働者への賃金支払い、不安定労働問題、等

下請け賃金の支払いを監督する

管理台帳の整備

名簿、出席簿、給与支払い用紙、銀行取引明細書、給与発表用紙などを毎月収集して確認します。

賃金支払い用紙には出稼ぎ労働者の署名と指紋が押され、確認のために下請け会社の印章が押されている。

従業員に対する毎月の抜き打ち検査

労働者が現場を退職する場合、下請け業者による賃金の精算を監督し、下請け業者から労働者の退職確約書を回収する

現場および労働者の居住エリア: 建設労働者の権利保護に関する情報掲示板、毎月の出勤および賃金支払いスケジュール、公的報告ホットライン、およびあらゆるレベルの責任者のリスト

下請け問題：下請け部門は書面で通知され、期限内に是正を行い、賠償金を徴収するよう要求されるべきである。重大な問題：当該部門は賠償金を請求し、履行保証金や移民労働者の賃金支払い保証を没収し、入札資格を停止すべきである。 、認定サプライヤーを削除し、悪質な行為のディレクトリを記録します。悪質な非行: 適時に報告し、関連する地方自治体に事件を報告するための証拠を入手してください。

特別農民給与口座の開設には「一法人、一省、一口座」の原則が適用されます。

地元の人事部、社会保障部門、土木建設当局への登録

建設部門と一般契約を結ぶ際には、プロジェクト支払いに対する人件費の割合について合意するよう最善を尽くし、合意された人件費の額が農民の賃金総額を下回らないようにする必要があります。

月々の資金計画を作成する際には、給与プロジェクト費用を下請け部門の他の経費から分離し、全額を確実に支払えるようにします。

プロジェクト部門は、下請け部門から提出されたサブアカウントの決済情報を毎月確認し、月次決済が毎月完了していることを確認する必要があります。

下請け部門および銀行と農家向け賃金支払代理契約を締結

下請部門は現場に入る前に、農民の賃金の支払いについて一般請負部門に委任状を発行するものとする。

下請け部門は、労働者が署名した出勤表と賃金支払い表を毎月プロジェクト部門に提出しなければなりません。

労働専門家と業務審査が正しい場合は、勤怠表、精算書（人件費は別途記載）、賃金支払書を財務部門に報告し、財務報告書を担当支店に提出します。承認が得られたら発行銀行に提出され、銀行は移民労働者の個人口座に入金します。

下請け企業は、ゼネコンに対し「出稼ぎ労働者賃金支払完了宣言書」を発行し、出稼ぎ労働者の賃金未払いの状況が残っている場合には、ゼネコンが後日確認して発行するものとする。

一般請負単位がその代わりに下請単位に農民の賃金を支払う場合、下請単位は農民の賃金の支払いに関する直接の責任を免除されない。

ゼネコンはまず、滞納事実と具体的な滞納額を確認した上で、農家への賃金を前倒しした上で、法律と契約に基づいて補償を求めるべきである。

賃金支払いに協力しない下請企業とのコミュニケーションを強化する 協力を拒否する下請企業に対しては、必要に応じて政府の関係省庁に積極的に状況を報告し、ゼネコンによる農家への賃金支払いを実施する。

下請け部門は少なくとも 3 日前に労使担当者に通知しなければなりません。

給与支払い証明書

下請け部門の撤退管理

正常な作業を妨げるために群衆を集める下請け部門の従業員の感情を制御し、プロジェクトマネージャーは下請け部門の担当者または代表者と正式に対話します。この段階で、会社のリーダーまたはプロジェクト マネージャーが下請け部門と交渉します。

下請け部門の責任者または代表者と合意に達し、集まった下請け部門の人員が避難し、リスクが管理され、通常の生産およびオフィスの秩序が回復したとき。

プロジェクト部門の労務管理体制、下請・供給企業の動的評価と定期評価、賃金をめぐる労働紛争の緊急計画と労働紛争処理記録、和解・支払情報など。

労務サービス企業営業許可証、資格証明書、安全生産許可証、税務登録証明書、労働災害保険支払証明書、労務サービス企業と建設チーム間の労働協約、労務サービス従事者の賃金不履行をしない誓約書、等

名簿、身分証明書、資格・技能証明書、健康診断書、労働契約書、社会保険、労災保険、安全教育訓練記録、出勤表、給与支払表、画像データ等

これは、中国建設の集中調達プラットフォームの新たなアップグレードであり、新しい「インターネット」集中調達モデルです。

本措置における調達とは、生産活動及び事業活動の正常な発展を確保するために必要な資材、設備、下請け、資産、サービスの調達活動その他の活動を指します。

所定の調達プロセスに基づき、局、会社、支店等から一定のカテゴリーの資材（機材）、労務・専門的な下請け、サービス品などを一定額以上調達する単独調達事業を指します。 CSCEC 集中調達プラットフォームによる購入アクションの実装。

各支社の調達活動への参加形態の総称。主に、局本部による集中調達、局本部による地域集中調達（または株式会社による地域共同調達）、企業集中調達、支店集中調達が挙げられます。

調達活動を実施する際の手法の総称です。

各部門の調達ニーズを統合し、自由な競争を通じて最適なサプライヤーを選択し、両者が協力の意図、内容、方法、その他の枠組みの内容について合意に達し、一定の期限内に購入契約を締結する会社および支店の組織を指します。期間。

社内調達管理リーダーシップグループ

企業調達ワーキンググループ

同社の技術部門は、調達業務を集中管理する部門である。

支店調達管理リーダーグループ

支店調達ワーキンググループ

支店のエンジニアリング部門は、支店の調達業務を集中管理する部門です。

本社は集中調達（レベルI）を組織して実行し、支店は集中調達（レベルII）を実行します。

散発的な資材の調達には、主にハードウェアや電気材料などの低価値の消耗品と、エンジニアリング事業体に使用されない一時的な資材が含まれます。同じ材料カテゴリの散発的な調達は 50,000 元を超えてはならず、総額は 300,000 元を超えてはなりません。金額が30万元を超える場合は特別調達が必要です。

支店レベルの調達カテゴリの場合は、プロジェクト部門が支店に認定調達を申請できます。会社レベルの調達カテゴリの場合は、プロジェクト部門/支店が会社に認定調達を申請できます（承認の詳細については、別紙 15 を参照）プロセス）。

入札

競争交渉（入札交渉）

単一ソースの購入

Yunzhu 優先 (MRO) 調達

集中調達の全体的な要件

企業による集中購買

支店による集中購買

プロジェクト部門は、支社に属する「月次調達計画書」（詳細は別紙５を参照）を月単位で支社に提出します。 会社の集中調達は、支店の技術管理部門から担当支店長に承認を得るために提出されます。

同社のエンジニアリング部門は、各支店の調達計画の実施状況を監督および評価します。

入札書類テンプレート

企業レベル

ブランチレベル

入札図書レビュー内容

(1) 「適格サプライヤーリスト」に記載されているサプライヤー。 (2) 検査および承認を受けたサプライヤーは、Yunzhu.com のリソース ライブラリのこのレベルの資格審査に合格しています。

入札サプライヤーの要件：入札活動に参加するサプライヤーの数は 3 社以上であり、落札者の数は 3 社以上であること。 数量は入札単位数（一般入札における落札業者数を「n」とする。n < 3 の場合、入札業者数は 2n 1 を満たす必要がある。n ≧ 3 の場合、入札業者数）未満である必要がある。 n 3 を満たす必要があります。つまり Can)。

入札部門が登録に参加した後、すべてのレベルのエンジニアリング部門が応募者を事前に審査します。

招待入札又は競争交渉を採用する場合、入札単位はプロジェクト部門、支店等となります。 企業や企業が推奨する資格のあるサプライヤーであり、資格と信用のあるサプライヤーに投資を発行します。 招待状。入札および競争交渉を募集する場合、入札に参加するサプライヤーの数は少なくとも 1 社でなければなりません。 標準マーク数×2 1．公共入札と一元調達を除くすべての調達を実施 実名推薦制度については、プロジェクトマネージャーが「サプライヤー入札推薦フォーム」に記入する必要があります（詳細は添付資料6を参照）。 支店のリーダーシップチームのメンバー、会社の部門長（含む）以上のメンバーには、推薦する権利があります。

調達書類の審査が完了した後、対応する調達管理部門（プロジェクトの場合は資機材部門または契約商業部門、支店および企業の場合はエンジニアリング部門）が階層的権限に従ってYunzhu.com上で入札公告を発行します。サプライヤーの登録と事前審査が完了すると、該当レベルの商業管理部門から入札書類が発行されます。

経営管理部は、調達書類に関する質問への回答と付録の発行を担当します。

入札を返す期限は 3 日以上（両端を含む）とします。

各レベルの経営管理部門が準備とレビューを担当します。

これは、各レベルの商業管理部門が入札書類を審査する際に提示されます（単価とプロジェクト数量は詳細リストに従って提示され、下請けおよびサブサプライの入札前に提示される必要があります）。入札書類と一緒に。

一般競争入札評価委員

開札時の部門間の分業

評価最低落札価格方式

コストパフォーマンスの評価方法

総合入札評価方法

入札評価手順

入札書類の明確化と訂正

問い合わせ

入札評価終了後、開札（評価）プロセスを記録した開札議事録に署名・確認する必要があり、開札議事録には開札時の入札評価順位と落札予定候補者が明記されていなければなりません。支店およびプロジェクト部門レベル 会議の議事録には支店のチーフエコノミストが署名する必要がある

入札評価完了後、各レベルの集中​​調達管理部門（支店レベルはエンジニアリング部門から報告）が入札評価結果を社内のエンジニアリング部門に報告し、広報します。広報期間は 3 日間です（広報を参照）。広報完了後、入札当局に基づいて入札審査・承認が行われます（審査プロセスの詳細については、別紙 10 を参照）。

入札権限: 会社レベルの入札と調達は、会社の経営管理部門のゼネラルマネージャーおよびエンジニアリング部門のゼネラルマネージャーによって審査され、会社のチーフエコノミストおよび下請けおよび下請けおよび下位供給入札の副社長によって承認されます。支社による作業は、支社技術部長および生産副社長が審査する。 本社および支社の部長は支社担当者（構造労務業務の下請けまたは下請け）による審査および承認を行う。入札額が 1,000 万元を超える場合は、記録のために会社の技術部門に報告する必要があります)。

入札承認完了後、各レベルの調達管理部門より落札者に対し、期限内に履行保証金（または保証書）を納入（振込）するよう通知し、原則として落札通知を発行します。落札者は、履行保証金（保証書）を全額支払（振込）しています（別紙11）。落札者が期日までに全額を支払わない場合、入札者は失格となり、入札保証金は没収され、1 年以内は他社プロジェクトの入札に参加できなくなります。同時に、入札順位第 2 位の入札者が落札者となり、必要に応じて履行保証金を支払います。

戦略的顧客プロジェクト、局の主要プロジェクト、局の投資プロジェクト、住宅建設プロジェクトの主要構造物および機械 電気設備などは、A レベルの労働サービスまたは専門の下請け企業を使用する必要があり、その他のリソースの割り当ては最新の開発に基づく必要があります。 同局の「Aレベル下請け・二次供給リスト」が優先される。

入札終了後、供給者は履行保証金を全額支払い、入札書類に従って契約書に署名・捺印した後にのみ建設現場に入ることができます。

サプライヤーが現場に入る前に調達作業を完了する必要があり、契約書に署名せずに現場に立ち入ることは固く禁じられています。

公共入札の過程において、「入札価格の阻止」、入札条件、市況等の理由により入札が2回失敗し、失敗した入札後のプロジェクトリソースの需要時間が別の入札の時間に間に合わない場合入札、競争交渉が直接利用できます。

建設過程では、下請けおよび下請け契約の変更、交渉、現地ビザの導入などにより、同社の「中国建設第七工程局下請けおよび下請け決済管理実施規則」が施行される。

地域集中調達を除き、個別調達の入札時間は30日以内に管理する必要がある。

プロジェクトの初期段階でリソースを整理する過程で緊急調達が発生した場合、プロジェクト部門は支店に報告することができます。 書面による申請書を提出すると、支店の調達組織が適切なリソースを選別し、パッケージを完成させます。 単価や支払い方法などの主要な条件を交渉し、書面による確約書に署名した後、組織はサイトに入ります。 1ヶ月以内に関連手続きを完了してください。

当社契約管理規程に基づく業務プロセス

各レベルの調達管理部門（会社および支店レベルの技術部門、プロジェクトレベルの資機材部門、下請けレベルの契約事業部門）は、調達文書の照合、アーカイブ、保管および提出を担当します。調達データ。

企画情報

調達プロセス情報

統計管理レポート

入札予定価格の2％以内の入札保証金、仮設工事請負、専門サービス請負（警備、タワークレーン及び建設用エレベーター運転手、建設スラグ除去、試験機関等）、サブサプライ及び設備リースの入札及び調達契約予定額が50万元未満の下請けの入札の場合、原則として入札保証金は不要です。特別な状況では、未払いを会社に報告する必要があります

高品質（A1、A2レベル）および優良（BIレベル）の供給者は入札保証金の支払いを免除され、同条件で落札者が優先されます。

当社の入札に参加し、入札保証金を納付したにもかかわらず、当社が期限までに入札保証金を返還しなかった方については、納付した入札保証金を移管して再度入札に参加することができます。

入札単位は同社に年間10万元の入札保証金を支払うことができるが、落札した場合は入札保証金の支払いが不要となり、この部分は履行保証金に変換される。再度同社の入札に参加する際には別途入札保証金を支払う。

入札保証金の返還及び振替は、技術部が「下請け及び再供給に係る入札保証金返還（振替）承認書」に記入することにより開始されます（財務資本部の手続き用紙を参照）詳細はこちら） 落札者の入札保証金はそのまま履行保証金に変換され、落札者決定後30日以内に返金されます。

請負・再供給に対する業績保証金支払率

サプライヤーが契約に従って履行を完了した後、プロジェクトエンジニアリング部門は「プロジェクト下請けおよび再供給履行保証金返還（振替）申請書」に記入します。

当社と長年協力してきたサプライヤーの場合、他の契約で形成された請求を使用して履行保証金を移管することができます。移管プロセスは、プロジェクト業務契約部門が「プロジェクトの下請けおよび下請け契約書」に記入することによって開始されます。供給履行保証金返還（振込）申請書」です。

段階的工事や三者間プロジェクトなどの特別なプロジェクトの場合、支店の部長室会議で承認された後、パフォーマンスボンドを分割して支払うことができ、その後、会社の部長室会議に報告されて承認が得られます。

プロジェクトのコスト管理を核に

プロジェクトのライフ開発プロセス全体に焦点を当てる

企業部門とプロジェクト部門の二層管理を標準化する

「プロジェクト提案書」

「事業費予算」

「プロジェクト管理目標責任書」

「プロジェクト部門実施計画」

「プロジェクト日次状況報告」

『プロジェクト事業月報』

「プロジェクトマネージャー月報」

改善を続けて契約を完璧に履行する

完璧な充実感、Win-Winの価値

指導的イデオロギー

寸法

補助管理ツール

合格

目的

設計の最適化

ソリューションの最適化

最適化を図る

建設条件、プロジェクトの特徴、所有者のステータス

合理的なインターフェース分割

プロジェクト全体のスケジュール、契約体系、各種リソースの検査結果などを踏まえ、調達計画を作成します。

1つ目は、良い模範を示し、先導することです

2 つ目は、品質リスクと一般的な病気の特定、予防、管理です。

3つ目は徹底した実測の実施です。

「エンジニアリングプロジェクト現場標準化アトラス」の総合活用

省エネルギー事務局「グリーン建設技術導入マニュアル」、「グリーン建設評価基準」

プロジェクト部門実施計画

敷地の全体的な配置計画を策定し、仮設施設の建設を計画します。

委託先企業の現地確認や経営状況の解明を組織・実施

全体の進捗計画（3段階のノード計画）、年計画、月計画、週計画を整理・策定し、着工前に現場の生産組織や調整をしっかりと行います。

「プロジェクト日次状況報告」

建設現場の管理、生産組織と調整、制御

建設現場での毎週のミーティングを開催する

粉塵管理状況の整理と点検の実施

安全上の危険検査を組織し、実施する

月次計画（進捗計画、作業計画、リソース割り当て計画）の準備を整理し、その実行を計画します。

毎月の進捗計画の評価を計画する

プロジェクト資料の月次在庫を整理して実行する

下請け企業の撤退手続きの整理・実施

現場の清掃作業計画を作成し、プロジェクトの清掃作業を組織します。

国の政策、法律、規制を誠実に実行し、プロジェクトが現場に入る前の人的および物的資源の組織化と、現場に入った後の建設現場の管理に全責任を負います。

プロジェクトの品質、安全性、工期の目標を確実に達成するために、プロジェクト部門に割り当てられたさまざまな指標を期限内に完了し、建設契約を誠実に履行します。

建設契約の建設進行計画の実行の準備と組織化を主宰し、プロジェクトの物理的な完了金額を期限までにプロジェクトマネージャーに報告する責任があります。

プロジェクトの品質管理システムに厳密に従って作業し、必要に応じてプロジェクトの品質目標を達成し、技術、品質、安全、コスト、およびプロジェクト部門のその他の関連スタッフおよび役職の評価を組織する責任を負います。

プロジェクト資材、労働力、建設技術、設備、文明建設などの管理を合理的かつ均一に手配します。

建設プロセス中の技術的エラーによって引き起こされる損失を回避するために、エンジニアリングおよび技術担当者との良好な協力関係を積極的に維持してください。プロジェクト図面の自己レビューと共同レビューを組織し、建設中に発生するさまざまな技術的問題を迅速に解決します

各種技術説明会を担当し、技術規定、仕様、品質基準を学習・実施するための技術担当者を組織し、実施状況を随時チェックします。品質会議を開催し、オーナーおよび監督者から提起された品質問題の是正措置を講じ、適時の対応を監督する

建設現場に積極的に入り込み、建設の傾向を理解し、建設中に発生する技術的および品質上の重大な問題を解決します。週次および月次の建設進捗調整に責任を負い、プロジェクトの建設品質に対する技術的責任を負います。作業チームと建設担当者の建設品質を監督および検査し、プロジェクトが設計図面と仕様書に従って建設されていることを確認し、品質検査と評価作業を組織する責任を負います。

プロジェクトの建設と生産を組織し、プロジェクトの安全な生産に対して主なリーダーシップ責任を負います。

生産安全に関する法律、基準、規範、規則および規制の実施を組織し、定期的に実施状況を検査します。

特別な安全計画と技術的措置を組織および実施し、安全技術説明会を検査および指導する

現場の機械設備、安全設備、防火設備の受け入れを整理する

安全生産と文明化された建設検査を組織し、発見された問題の是正を実行します。

プロジェクト管理者への安全教育を担当し、経営陣の安全意識の向上を図る

さまざまな安全生産および文明化された建設コンプライアンス活動に積極的に参加するプロジェクトを組織します。

人身事故が発生した場合は、緊急計画に従って処理し、救助要員を組織し、現場を保護します。