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gestione
Questa è una mappa mentale sulla gestione, inclusa la progettazione organizzativa, Processo decisionale e decisionale, introduzione alla gestione, L’evoluzione storica della teoria del management, ecc.
Modificato alle 2024-02-17 15:31:36
- Breve storia del tempo
Questa è una mappa mentale su una breve storia del tempo. "Una breve storia del tempo" è un'opera scientifica popolare con un'influenza di vasta portata. Non solo introduce i concetti di base della cosmologia e della relatività, ma discute anche dei buchi neri e dell'espansione dell'universo. questioni scientifiche all’avanguardia come l’inflazione e la teoria delle stringhe.
- Il coraggio di essere odiato
Dopo aver letto "Il coraggio di essere antipatico", "Il coraggio di essere antipatico" è un libro filosofico che vale la pena leggere. Può aiutare le persone a comprendere meglio se stesse, a comprendere gli altri e a trovare modi per ottenere la vera felicità.
- Appunti di lettura di Il coraggio di non piacere.
"Il coraggio di essere antipatico" non solo analizza le cause profonde di vari problemi nella vita, ma fornisce anche contromisure corrispondenti per aiutare i lettori a comprendere meglio se stessi e le relazioni interpersonali e come applicare la teoria psicologica di Adler nella vita quotidiana.
gestione
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gestione
progettazione organizzativa
Compiti e fattori che influenzano la progettazione organizzativa
5. Fattori che influenzano la progettazione organizzativa:
Ambiente (ambiente generale: l'ambiente politico, economico, sociale e culturale che ha un impatto indiretto sulle attività organizzative, ambiente di lavoro: l'ambiente direttamente correlato alle attività organizzative, inclusi governo, associazioni di settore, partner, fornitori, clienti, concorrenti, ecc. )
Strategia (fase di sviluppo: fase di espansione quantitativa, fase di sviluppo regionale, fase di alleanza verticale, fase di diversificazione del prodotto. Tipologia: settore e settore unico, centralizzazione, diversificazione, decentralizzazione)
Fasi di sviluppo (generazione, crescita, maturità, declino, rigenerazione)
Tecnologia (tecnologia di produzione in piccoli lotti di pezzi singoli, tecnologia di produzione di massa, tecnologia di produzione di processo).
Scala (grado di regolamentazione, grado di centralizzazione, complessità, struttura del personale)
1. Connotazione: il disegno complessivo del sistema organizzativo, basato sulla divisione orizzontale e verticale delle attività di gestione secondo gli obiettivi organizzativi, formando un quadro organizzativo e integrandolo attraverso la dipartimentalizzazione.
2. I compiti della progettazione organizzativa: progettare una struttura organizzativa chiara, pianificare le funzioni e le autorità di ciascun dipartimento, determinare l'ambito delle attività delle autorità funzionali, delle autorità del personale e delle autorità di linea nell'organizzazione e infine preparare le descrizioni dei compiti.
6. Principi di progettazione organizzativa: il principio di coerenza degli obiettivi, il principio di divisione del lavoro e di collaborazione, il principio di gestione efficace, il principio di parità di diritti e responsabilità e il principio di economia flessibile.
4. Progettazione del sistema operativo organizzativo: progettazione del sistema di comunicazione, progettazione delle specifiche di gestione e progettazione degli incentivi.
3. Progettazione della struttura organizzativa: progettazione funzionale, progettazione dipartimentale, progettazione gerarchica.
struttura organizzativa
4. Forma della struttura organizzativa
Organizzazione lineare: semplice da impostare, con diritti e responsabilità chiari, che favorisce il funzionamento ordinato dell'organizzazione. Il livello di specializzazione è basso, manca la comunicazione orizzontale e i requisiti per i manager sono elevati.
Organizzazione funzionale: un alto grado di specializzazione, che riduce la pressione sui manager e aiuta a ridurre i costi di gestione. La mancanza di coordinamento e le responsabilità poco chiare non favoriscono la formazione di manager generalisti.
Organizzazione funzionale di linea: la combinazione di comando unificato e gestione professionale può ridurre efficacemente l'onere sui manager. Il coordinamento è difficile, il che danneggia l’autonomia dei subordinati, riduce la capacità di adattamento all’ambiente, riduce l’efficienza decisionale e aumenta i costi di gestione.
Organizzazione divisionale: aiuta i manager a concentrarsi sulla pianificazione strategica e sul processo decisionale, coltiva i generalisti e migliora la capacità dell'organizzazione di adattarsi all'ambiente. Impostazioni organizzative duplicate comportano un aumento dei costi di gestione e possono facilmente favorire il dipartimentalismo.
Organizzazione a matrice: forte mobilità, obiettivi chiari, struttura del personale ragionevole, innovazione attraverso gruppi eterogenei e comunicazione fluida. Scarsa stabilità, molteplici leader e potere e responsabilità ineguali.
3. Organizzazione meccanica e organizzazione organica:
Caratteristiche: alto grado di specializzazione basato su funzioni, posizioni e autorità rigide, concentrazione delle informazioni al vertice, comando verticale e trasmissione delle informazioni, lealtà all'organizzazione e obbedienza ai superiori, enfasi sulla conoscenza intrinseca.
Condizioni applicabili: l'ambiente è relativamente stabile. I compiti sono chiari e durevoli e le decisioni possono essere programmate. La tecnologia è relativamente unificata e stabile. Seguire attività regolari con l'efficienza come obiettivo principale. L'impresa è di dimensioni maggiori.
Caratteristiche: Specializzazione basata su conoscenza ed esperienza. Mansioni e permessi flessibili. Dispersione e condivisione delle informazioni. Comunicazione orizzontale e trasferimento di informazioni. Fedeltà al lavoro e alla tecnologia. Enfasi sull’assorbimento della saggezza esterna.
Condizioni applicabili: L'ambiente è altamente incerto. I compiti sono diversi e mutevoli, rendendo impossibile il processo decisionale programmato. La tecnologia è complessa e varia. Sono molte le attività non di routine che richiedono forti capacità di innovazione. L'organizzazione è più piccola.
L'organizzazione meccanica ha una forma strutturale stabile e rigida e l'obiettivo principale perseguito è l'efficienza nel funzionamento stabile.
Organizzazione organica: una struttura sciolta, flessibile e altamente adattabile.
1. Significato: è un sistema quadro formalmente stabilito in un'organizzazione e utilizzato per scomporre, combinare e coordinare le attività lavorative.
2. Contenuto: scomposizione delle mansioni lavorative, combinazione di compiti, organizzazione e coordinamento
Decisione e processo decisionale
Decisioni e loro compiti
Concetti ed elementi del processo decisionale
1. Il concetto di processo decisionale: il processo decisionale in senso stretto è un comportamento che consiste nel fare una scelta tra diverse linee d'azione. Il processo decisionale in senso lato è un processo che comprende tutte le attività che devono essere eseguite prima di effettuare la scelta finale.
2. Elementi decisionali: soggetto decisionale, sistema decisionale, piano decisionale, obiettivi organizzativi e situazioni di incertezza.
Tipi e caratteristiche delle decisioni
1. Tipi di processo decisionale: processo decisionale deterministico, processo decisionale basato sul rischio, processo decisionale incerto (classificazione del grado di controllabilità ambientale), processo decisionale non programmato (classificazione del processo decisionale); creazione di problemi); processo decisionale individuale, processo decisionale di gruppo (il grado di controllabilità dell'ambiente) Classificazione).
Processo decisionale e fattori che influenzano
1. Processo decisionale: identificare i problemi, diagnosticare le cause, determinare gli obiettivi, formulare alternative, valutare, selezionare piani, implementare e supervisionare.
Analisi ambientale e processo decisionale razionale
1. Contenuto razionale del processo decisionale: il decisore si trova ad affrontare un problema importante; i vari scopi, valori o obiettivi che guidano il decisore a prendere una decisione sono chiari e vengono prese in considerazione varie opzioni alternative per affrontare il problema; il decisore; il decisore indaga i risultati di ciascuna alternativa e le sue possibili conseguenze possono essere confrontate con altre alternative; il decisore adotta il piano che meglio raggiunge i suoi obiettivi;
2. Il collegamento del processo decisionale razionale: chiarire e definire i problemi affrontati; analizzare tutti gli obiettivi e il loro ordine di importanza; trovare tutte le possibili linee d'azione; prevedere e valutare tutti i possibili risultati di ciascun piano da raggiungere il grado di scopi e obiettivi; scegliere il piano che può massimizzare la realizzazione di scopi e obiettivi.
3. Processo decisionale comportamentale: modello DHS: i decisori sottolineano l'eccessiva sicurezza e l'autoattribuzione distorta. Sopravvalutando l'accuratezza delle informazioni inviate dalle informazioni private e sottovalutando il segnale inviato dalle informazioni pubbliche quando gli eventi sono coerenti con le azioni del decisore, il decisore attribuisce la sua elevata capacità quando gli eventi non sono coerenti con quelle del decisore; azioni, il decisore Alcuni lo hanno attribuito al rumore esterno.
Modello HS: gli attori sono divisi in osservatori di notizie e trader di momentum. I primi fanno previsioni basate sulle informazioni ottenute sui valori futuri, mentre i secondi si affidano interamente alle variazioni dei prezzi passate.
Modello BHS: quando le persone conducono tentativi ed errori, formano regole empiriche sbagliate e provocano altri errori.
metodo decisionale
Metodi di valutazione del programma di attività: metodo di valutazione quantitativa e metodo di valutazione qualitativa. Metodi di valutazione finanziaria e metodi di valutazione non finanziaria. Metodi di valutazione dinamica e metodi di valutazione statica.
Metodi di generazione e valutazione delle attività: metodo 5W2H, metodo brainstorming, metodo Delphi, metodo del contatto forzato.
Metodi di valutazione per la selezione dei piani di attività: metodo dell'albero decisionale, quadro di valutazione delle opportunità.
teoria generale della leadership
Leadership e situazione
Teoria della leadership percorso-obiettivo (Robert House):
Il fatto che il comportamento di un leader sia accettato e soddisfatto dai follower dipende dalla misura in cui i follower lo vedono come una fonte di gratificazione immediata o come uno strumento che porterà soddisfazione. Se il comportamento del leader è motivante dipende dalla misura in cui questo comportamento rende la soddisfazione dei bisogni dei subordinati dipendente dall'efficace prestazione lavorativa, e questo comportamento fornisce il coaching, la guida, il supporto e il supporto necessari ai subordinati per ottenere prestazioni lavorative efficaci.
Direttivo, solidale, partecipativo e orientato al risultato.
Quando le strutture dei compiti dei subordinati sono ambigue, i comportamenti direttivi chiari del percorso degli obiettivi del leader aumenteranno la soddisfazione dei subordinati. Quando la struttura dei compiti dei subordinati è chiara e chiara, il comportamento direttivo del leader con obiettivi chiari renderà i subordinati insoddisfatti e sarà contrastato come controllo eccessivo, quindi non avrà un effetto motivante. Quanto più elevate sono le abilità percepite dai subordinati relative ai compiti, tanto meno favorevole sarà il comportamento direttivo del leader riguardo agli obiettivi chiari. Quando i subordinati che partecipano al processo decisionale hanno forti caratteristiche personali (alto grado di controllo interno, alto grado di indipendenza, ecc.) e la struttura dei compiti è ambigua, la leadership partecipativa è più soddisfacente per i subordinati. Il comportamento del leader orientato al risultato è più motivante quando i follower hanno una motivazione al successo moderata o elevata. Quando i membri del gruppo di lavoro hanno conoscenze ed esperienze relative ai compiti, il coordinamento del lavoro incerto tra di loro favorirà il raggiungimento degli obiettivi del gruppo. Quando i compiti o gli ambienti di lavoro dei collaboratori sono pericolosi, monotoni, stressanti o frustranti, i comportamenti di leadership di supporto possono aumentare la capacità dei collaboratori di far fronte agli aspetti spiacevoli del lavoro migliorando le relazioni leader-seguace e la fiducia in se stessi, riducendo lo stress e l'ansia sul lavoro, e compensare gli aspetti spiacevoli dello sforzo e della soddisfazione. I compiti dei subordinati sono diversi e interdipendenti, le norme del gruppo nell'organizzazione dei pari non sono ben sviluppate e una stretta supervisione e un comportamento orientato al percorso con obiettivi chiari aumenteranno la soddisfazione e le prestazioni.
Teoria della leadership di contingenza (Fred Fiedler): L'efficacia di un'organizzazione dipende dall'interazione di due variabili: lo stile del leader (orientato al compito, orientato alla relazione), la situazione favorevole (rapporto leader-membro: subordinati Il grado di rispetto e fiducia nel leader, struttura del compito: il lavoro specifico o le caratteristiche del lavoro che deve essere completato, potere di posizione: il potere associato alla posizione di leadership).
Teoria dello scambio leader-membro: esistono diversi stili di leadership per diversi subordinati. I leader dividono i subordinati in interni ed esterni. Le persone nel cerchio ricevono più risorse dal leader e in cambio gli danno più lavoro. Gli outsider hanno un rapporto di qualità inferiore con il leader, ricevono meno risorse e in cambio danno al leader meno lavoro. Fasi della costruzione della relazione: scoperta del ruolo, sviluppo del ruolo, realizzazione del ruolo.
Leader e guidati
teoria comportamentale della leadership
Dittatura e democrazia: Kurt Lewin: Di tipo autocratico (il potere deriva dalla posizione, gli esseri umani sono pigri per natura, quindi è necessaria una gestione centralizzata) Di tipo democratico (il potere deriva dal gruppo che guida, le persone possono guidarsi da sole dopo aver ricevuto incentivi, quindi Gestione delegata dovrebbe essere adottato per incoraggiare i subordinati a partecipare al processo decisionale.) Tipo laissez-faire (la fonte del potere e della fiducia del leader, le persone possono trovare modi appropriati per completare il lavoro, quindi solo un metodo di leadership in stile club dovrebbe essere adottato adottato per dare ai subordinati piena libertà di fare del loro meglio per prendere decisioni).
Teoria della griglia di gestione: Gestione del country club: (meno interessato alla produzione, più interessato alle persone, creando un'atmosfera di lavoro piacevole e soddisfacente). Gestione basata sui compiti (molto interessato alla produzione, poco interessato alle persone, al fine di raggiungere obiettivi di produzione, Costringere le persone a completare i compiti necessari.) Cattiva gestione (poca attenzione per la produzione e le persone). Gestione di squadra (combinare un alto livello di preoccupazione per la produzione con un alto livello di preoccupazione per le persone.) Gestione intermedia (per la produzione e la cura per le persone sono modesto).
Ohio State University: Dimensioni della regolamentazione, dimensioni della cura. Dimensione prescrittiva (i leader stabiliscono e strutturano i ruoli propri e dei loro seguaci per raggiungere gli obiettivi organizzativi). Dimensione premurosa (i leader hanno fiducia e rispettano i subordinati e si aspettano di stabilire relazioni interpersonali calde e armoniose con i subordinati).
Michigan State University: il comportamento della leadership è diviso in due dimensioni (centrato sulla produzione, centrato sui dipendenti)
Robert Tannenbaum e Warren Schmidt: Continuum (comportamento della leadership)
La connotazione e le caratteristiche della cravatta
Leadership e management: diversi ambiti di autorità (la leadership è parte del management), diverse fonti di potere (il potere del management deriva dalla struttura organizzativa, il potere della leadership deriva dalla posizione o dall'individuo) e diverse funzioni principali (il management deve mantenere l'ordine e raggiungere i risultati attesi). piani; la leadership porta cambiamento), con diverse modalità di esercitarlo (il management implementa i piani attraverso aspetti micro, la leadership motiva i membri a completare i compiti attraverso la delega) Caratteristiche di leader e manager (i leader sono più appassionati e fantasiosi; i manager sono più razionali e realistici)
Fonti del potere di leadership: potere di ricompensa (il potere di premiare gli altri), potere coercitivo (il potere di punire), potere statutario (il potere formale statutario e riconosciuto per posizioni e ruoli specifici), potere di riferimento (derivato dalle caratteristiche personali del leader, compreso comportamento, carisma, esperienza, background, ecc.), potere esperto (generato dalle conoscenze o abilità professionali personali del leader).
Tre elementi di leadership: leader, guidato e situazione.
Attuazione e adeguamento delle decisioni
La natura e le caratteristiche dei piani
Il ruolo dei piani: i piani sono il punto di partenza per i manager, i piani sono gli standard per i manager per implementare il controllo, i piani sono mezzi per ridurre l’incertezza futura e i piani sono strumenti per migliorare l’efficienza e l’efficacia. I piani sono la base per motivare il morale del personale.
Il processo di pianificazione: formulazione degli obiettivi di pianificazione, stima del divario tra la situazione attuale e gli obiettivi, previsione delle condizioni future, formulazione di piani, attuazione e sintesi dei piani.
L'essenza di un piano: un piano è un progetto per il futuro di un'organizzazione. È la pianificazione e la disposizione degli obiettivi dell'organizzazione e dei modi per raggiungerli in futuro.
Metodi di pianificazione: metodo di pianificazione continua, tecnologia di pianificazione del progetto, tecnologia di revisione del piano, diagramma di Gantt.
Processi e metodi per l'avanzamento dei piani
Il significato di gestione per obiettivi: è un metodo di gestione o sistema di gestione che incoraggia i membri dell'organizzazione a partecipare attivamente alla formulazione degli obiettivi di lavoro, a esercitare l'autocontrollo sul lavoro e a completare consapevolmente le attività lavorative.
Caratteristiche della gestione per obiettivi: implementare la gestione partecipativa, concentrarsi sui risultati del lavoro piuttosto che sul comportamento lavorativo stesso, enfatizzare l'autocontrollo dei membri dell'organizzazione e stabilire un sistema di obiettivi sistematico.
Il processo di gestione degli obiettivi: fase di formulazione e implementazione degli obiettivi (indagine e ricerca, sviluppo degli obiettivi, determinazione delle responsabilità e autorizzazione), fase di attuazione degli obiettivi (consulenza e orientamento, ispezione di follow-up, coordinamento ed equilibrio), fase di valutazione dei risultati (valutazione del lavoro, implementare premi e punizioni, riassumendo esperienze e lezioni) ).
Tipi di gestione degli obiettivi: gestione degli obiettivi completamente scomposta, gestione degli obiettivi semi-scomposta.
eccitazione
teoria della motivazione
teoria della motivazione del processo
Teoria del rinforzo comportamentale:
Il principio del rinforzo: è necessario adottare diverse misure di rinforzo in base alle diverse esigenze degli oggetti di rinforzo. La prestazione lavorativa attesa dovrebbe essere chiaramente definita ed espressa. Fornire un feedback tempestivo sulle prestazioni lavorative e informare immediatamente gli attori sui risultati del lavoro attraverso determinate forme e canali.
Classificazione del rinforzo: rinforzo positivo, rinforzo negativo, punizione ed estinzione naturale.
Tipi di rinforzo e come funzionano
Teoria dell'equità: se le persone sono soddisfatte della remunerazione è un processo di confronto sociale. Il grado di soddisfazione dipende non solo dalla remunerazione assoluta, ma anche dalla remunerazione relativa. Il confronto delle ricompense relative da parte delle persone si riflette in due aspetti: confronto orizzontale (le persone confrontano le proprie ricompense relative con quelle degli altri) e confronto verticale (le persone confrontano le loro ricompense relative attuali con quelle passate). I risultati dei confronti delle retribuzioni relative indurranno le persone ad avere un senso di equità o ingiustizia, e il senso di ingiustizia farà sì che le persone avvertano tensione psicologica e squilibrio. Il senso di equità è un sentimento psicologico soggettivo e un'esperienza psicologica diretta in cui i bisogni di equità delle persone sono soddisfatti. Nel lavoro reale, le persone tendono a sovrastimare il proprio input e il reddito degli altri e a sottostimare il proprio reddito e il input degli altri.
Teoria dell’aspettativa: le persone sono motivate a fare qualcosa per raggiungere gli obiettivi fissati dall’organizzazione quando si aspettano che le loro azioni producano un risultato prestabilito per l’individuo e il risultato sia personalmente attraente. Solo quando la valenza è alta e le aspettative sono alte, la motivazione sarà alta. Il processo di motivazione deve gestire tre relazioni: la relazione tra impegno e prestazione, la relazione tra prestazione e ricompense e la relazione tra ricompense e soddisfazione dei bisogni.
Teoria della definizione degli obiettivi: l'impatto degli obiettivi sullo sforzo delle persone dipende da quattro aspetti: chiarezza dell'obiettivo, difficoltà dell'obiettivo, chiarezza della responsabilità dell'obiettivo e accettazione dell'obiettivo. Nel processo di raggiungimento degli obiettivi, il livello di prestazione lavorativa dipende dal supporto organizzativo, dalle capacità e dalle caratteristiche della personalità del singolo dipendente. Una volta raggiunti gli obiettivi, i dipendenti dovrebbero ricevere ricompense intrinseche ed estrinseche soddisfacenti.
Teoria della gerarchia dei bisogni (Abraham Maslow): i bisogni umani sono divisi in cinque tipi, dal basso all'alto: bisogni fisiologici, bisogni di sicurezza, bisogni sociali, bisogni di stima e sé. Dopo che i livelli inferiori sono soddisfatti, appariranno i livelli superiori. I bisogni umani si sviluppano da livelli bassi a livelli alti. I bisogni a ciascun livello sono interdipendenti e si evolvono in ondate sovrapposte.
Teoria dei due fattori (Herzberg): i fattori soddisfacenti e insoddisfacenti non appartengono alla stessa categoria. I fattori che rendono le persone insoddisfatte sono spesso l’ambiente esterno (fattori igienici). I fattori che rendono soddisfatte le persone appartengono al lavoro stesso o al contenuto del lavoro (fattori motivanti). I fattori igienici possono solo eliminare l'insoddisfazione, mentre i fattori motivazionali sono la chiave per mobilitare l'entusiasmo delle persone.
Teoria dei bisogni di successo: i bisogni di alto livello delle persone sono suddivisi in bisogni di successo, bisogni di potere e bisogni di affinità. Le caratteristiche principali delle persone con elevati bisogni di realizzazione: forte ambizione, coraggio di assumersi la responsabilità e coraggio di cercare modi per risolvere i problemi. I risultati devono essere influenzati dagli effetti combinati di ambiente, istruzione e pratica. I bisogni di realizzazione sono bisogni più interiorizzati e rappresentano la principale forza trainante che porta a performance elevate nelle imprese nazionali.
Introduzione alla gestione
La connotazione gestionale
1. Connotazione: La gestione è il processo in cui i manager utilizzano conoscenze, tecnologie e metodi rilevanti per prendere decisioni, organizzare, guidare, controllare e innovare continuamente le attività organizzative al fine di raggiungere efficacemente gli obiettivi organizzativi.
Caratteristiche: Lo scopo della gestione è raggiungere efficacemente gli obiettivi predeterminati dell'organizzazione; l'oggetto della gestione sono i manager che hanno conoscenze specializzate e utilizzano tecniche e metodi specializzati per svolgere attività specializzate; gli oggetti della gestione sono le attività organizzative e i loro elementi partecipanti; è un processo completo che comprende più fasi e più attività.
2. Natura: la gestione è la gestione delle persone o del comportamento delle persone; l'essenza della gestione è il coordinamento del comportamento delle persone;
3. Manager: dirigenti senior (obiettivi generali e strategie dell'organizzazione); dirigenti intermedi (implementare i dirigenti senior e supervisionare i manager di livello inferiore (assegnare personale specifico ai subordinati);
L'evoluzione storica della teoria del management
teoria classica del management
3. Ricerche sull'organizzazione burocratica
Sistema organizzativo burocratico ideale: le attività quotidiane richieste dagli obiettivi di un'organizzazione controllata amministrativamente sono assegnate come responsabilità formali; l'autorità per svolgere i compiti è delegata in modo stabile e ci sono funzionari che possono controllare e adottare determinati metodi . Restrizioni severe sono imposte mediante coercizione; sono previste disposizioni per l'adempimento normale e continuato dei compiti per esercitare i poteri corrispondenti, e vengono assunti solo coloro che soddisfano le condizioni secondo le norme generali.
Tipi di potere: potere tradizionale, potere carismatico, potere legale.
1. Teoria scientifica della gestione: migliorare i metodi di lavoro e formare i lavoratori in base alle esigenze lavorative (migliorare i metodi operativi per migliorare l'efficienza del lavoro e utilizzare razionalmente l'orario di lavoro. Standardizzare l'ambiente di lavoro e le condizioni di lavoro). Migliorare i metodi di distribuzione e implementare un salario differenziale a cottimo sistema. Migliorare l'organizzazione della produzione e rafforzare la gestione aziendale (istituire un dipartimento di pianificazione nell'impresa per separare le funzioni di pianificazione e le funzioni di esecuzione. Implementare un sistema di caposquadra funzionale. Effettuare la gestione delle eccezioni).
2. Studi di gestione generale: affari (Fayol): gestione, tecnologia, affari, finanza, sicurezza, contabilità. Funzioni gestionali (pianificazione, organizzazione, direzione, coordinamento, controllo). Principi di gestione: divisione del lavoro, potere e responsabilità, disciplina, comando unificato, leadership unificata, interessi personali subordinati agli interessi generali, remunerazione del personale, concentrazione, gerarchia, ordine, equità, stabilità del personale, spirito di iniziativa, unità del personale.
scienze comportamentali, teoria interpersonale