心智圖資源庫 第十一章 專案風險管理_知識點
第十一章 專案風險管理_知識點,包括實施定性風險分析,實施定量風險分析。幫助小夥伴快速掌握專案風險管理的內容要點!
編輯於2023-02-10 19:37:21This is a mind map about bacteria, and its main contents include: overview, morphology, types, structure, reproduction, distribution, application, and expansion. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
This is a mind map about plant asexual reproduction, and its main contents include: concept, spore reproduction, vegetative reproduction, tissue culture, and buds. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
This is a mind map about the reproductive development of animals, and its main contents include: insects, frogs, birds, sexual reproduction, and asexual reproduction. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
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第十一章 專案風險管理
綜述
專案風險管理旨在識別和管理未被其他專案管理流程所管理的風險
單一專案風險
一旦發生,會對一個或多個專案目標產生正面或負面影響的不確定時間或條件
整體專案風險
不確定性對計畫整體的影響,是相關面向的計畫結果正面和父母變異區間
源自於包括單一風險在內的所有不確定性
風險臨界值
反映了組織與專案相關方的風險偏好程度,是專案目標的可接受變異程度
應明確規定風險臨界值並傳達給專案團隊
風險臨界值、風險偏好與風險承受能力
非事件類風險
變異性風險:已規劃時間、活動或決策的某些關鍵面向存在不確定性
可透過蒙特卡羅分析加以處理
模糊性風險:對未來可能發生什麼,存在不確定性
先定義認知或理解的不足,進而透過其他方式填補差距(專家判斷、最佳實踐、增量開發、原型建構、模擬)
項目韌性
整合式風險管理
專案存在於組織背景中,可能是專案集或專案組合的一部分。在專案、專案集、專案組合和組織這些層面上,都存在風險
風險管理流程
規劃風險管理
識別風險
實施定性風險分析
實施定量風險分析
規劃風險因應
實施風險應對
監督風險
風險變更流程
####
11.1 規劃風險管理
定義:如何實施專案風險管理活動
作用:確保風險管理的程度、方法、可見度與專案風險程度,以及專案對組織和其他相關方的重要性相符
僅開展一次或僅在專案的預定義點開展
輸入
專案章程:高階的專案描述、邊界、需求和風險
專案管理計劃:與其他子計劃之間相互影響
專案文件:包括相關方登記冊(相關方角色和對風險的態度)
有助於設定風險臨界值
事業環境因素:包括組織或關鍵相關方設定的整體風險臨界值
組織過程資產
包括風險分解結構、風險概念和術語的通用定義、範本、角色與職責、決策的職權層級等
工具與技術
專家判斷
資料分析:包括相關方分析,用來確定相關方風險偏好
會議
風險管理計畫的編制可用是專案開工會的工作,或專門的規劃會議
輸出
風險管理計劃
風險管理策略
方法論
角色與職責:每項風險管理活動的領導者、支持者與團隊成員、明確職責
資金:風險管理活動所需的資金,緊急儲備和管理儲備的使用方案
時間安排:實施專案風險管理流程的時間和頻率,確定風險管理活動並納入專案進度計劃
風險類別
風險分解結構(RBS)
潛在風險來源的層級展示
有助於考慮單一專案風險的全部可能來源,對識別風險或歸類已識別風險特別有用
相關方風險偏好
應該針對每個專案目標,把相關方的風險偏好表述成可測量的風險臨界值
這些臨界值不僅將聯合決定可接受的整體專案風險敞口水平,而且還用於制定機率和影響定義
風險機率和影響的定義
######
機率和影響矩陣
是把每個風險發生的機率和一旦發生對專案目標的影響映射起來的表格
機率和影響組合,把單一專案風險分成不同的優先組別,排序,制定進一步因應措施
######
報告格式:確定將如何記錄、分析和溝通專案風險管理過程的結果。
追蹤:確定將如何記錄風險活動,以及將如何審計風險
11.2 識別風險
定義:辨識單一專案風險,整體專案風險來源、記錄風險特徵
作用:記錄現有的單一專案風險,以及整體專案風險的來源,匯集訊息,以便適當應對
需要在整個專案期間開展
不斷迭代
輸入
專案管理計畫:需求、進度、成本、品質、資源、風險管理計畫、範圍基準、進度基準、成本基準
專案文件:假設日誌、成本估算、持續時間估算、問題日誌、經驗教訓登記冊、需求文件、資源需求、相關方登記冊
協議:外部採購項目資源,協議中的日期、合約類型、驗收標準等
採購文件
不斷審查最新的採購文檔
事業環境因素:商業資料庫、核對單、學術研究資料、標竿對照成果、類似計畫的產業研究資料
組織流程資產:專案文件(實際資料)、流程控制資料、風險描述的格式、以往類似專案的核對單
工具與技術
專家判斷
數據收集
腦力激盪:獲得一份全面的單一專案風險和整體專案風險來源的清單
核對單
列出過去曾出現且可能與當前專案相關的具體單一專案風險吸取已完成的類似專案的經驗教訓的有效方式
基於從類似項目和其他資訊來源累積的歷史資訊和知識來編制核對單
簡單易用,但是不能窮盡所有風險,也要注意未在核對單中列出的事項
不斷更新、刪除和存檔過時信息
訪談:在信任與保密的環境下開展
數據分析
根本原因分析:常用於發現導致問題的深層原因並制定預防措施
假設條件或限制因素分析:從假設條件的不準確、不穩定、不一致和不完整,識別風險
SWOT分析:
對專案的優勢、劣勢、機會和威脅進行逐一檢查
識別風險時,會將內部產生的風險包含在內,以擴大識別風險的範圍
步驟
專注於專案、組織或一般業務領域,識別出組織的優劣勢
找出組織優勢可能為專案帶來的機會,組織劣勢可能造成的威脅
組織優勢能多大程度上客服威脅,組織劣勢是否會妨礙機會的產生
文件分析:專案文件的結構化審查
人際關係與團隊技能
引導
提示清單:是關於可能引發單一專案風險以及可作為整體專案風險來源的風險類別的預設清單
會議
輸出
風險登記冊
已識別風險清單:結構化描述
潛在風險責任人:
若在識別風險時識別出潛在風險責任人,需記錄至風險登記冊,隨後將由實施定性風險分析流程進行確認
風險責任人
風險的措施由誰來實施、如何實施
各過程中的責任負責人
潛在風險因應措施清單:如果在識別風險時識別出潛在風險應對措施,需記錄到風險登記冊,隨後將由規劃風險應對過程進行確認
風險名稱、類別、目前狀態、一項或多項原因、一項或多項對目標的影響、風險觸發條件、受影響的WBS組件、時間信息
風險報告
整體專案風險的來源,整體風險敞口的最重要驅動因素
關於已識別單一專案風險的概述訊息
專案文件更新:假設日誌、問題日誌、經驗教訓登記冊
11.3 實施定性風險分析
定義:評估單一專案風險發生機率、影響和其他特徵,對風險優先排序
作用:確定單一專案風險的優先級,重點關注高優先級的風險
需要在整個專案期間開展
輸入
專案管理計劃:包括風險管理計劃
風險管理的角色和職責、預算和進度活動安排,以及風險類別(通常在風險分解結構中定義)、機率和影響定義、機率和影響矩陣和相關方的風險臨界值-
若未在規劃風險管理中完成上述內容,可在定性分析編制,經發起人批准後用於本流程
項目文件:假設日誌、風險登記冊、相關方登記冊
事業環境因素:類似專案的產業研究資料、已發布的資料,包括商業風險資料庫或核對單
組織過程資產:如已完成的類似專案的訊息
工具與技術
專家判斷:以往類似項目、定性風險分析
資料收集:訪談(注意保密的訪談環境)
數據分析:
風險數據品質評估
風險數據是進行定性風險分析的基礎
旨在評估關於單一專案風險的數據的準確性和可靠性
風險機率和影響評估
風險機率評估考慮的是特定風險發生的可能性
風險影響評估考慮的是風險對一項或多項專案目標的潛在影響,如進度、成本、品質或績效
其他風險參數評估
緊迫性、鄰近性、潛伏期、可管理性、可控制性、】可偵測性、連結性、策略影響力、密切度
人際關係與團隊技能
引導
風險分類
依據:風險來源(可採用風險分解結構)、受影響的專案領域(如WBS)、其他實務類別、共同的根本原因
數據表現
機率和影響矩陣
是把每個風險發生的機率和一旦發生對專案目標的影響映射起來的表格
機率和影響組合,把單一專案風險分成不同的優先組別,排序,制定進一步因應措施
######
與風險管理計劃中的區別
層級圖
兩個以上參數
氣泡圖:三維數據
會議
風險研討會:對已識別單一專案風險進行討論
目標:審查已識別的風險、評估機率和影響、對風險進行分類和優先排序
輸出
專案文件更新:假設日誌、問題日誌、風險登記冊、風險報告(記錄最重要的單一分析和所有已識別分析的優先順序)
11.4 實施定量風險分析
定義:就已識別的當個專案風險和其他不確定性的來源對整體專案目標的綜合影響進行定量分析
作用:量化整體專案風險敞口,提供額外的定量風險信息,以支持風險應對規劃
並非每個專案必須,但如果採用,他會在整個專案期間持續進行
取決於是否有關於風險的高品質數據、範圍、進度、成本基準是否允許
輸入
專案管理計畫:風險管理計畫、範圍基準、進度基準、成本基準
專案文件:假設日誌、估算依據(估算目的、分類、準確度、方法論、資料來源)、成本估算、成本預測、持續時間估算、里程碑清單、資源需求、風險登記冊、風險報告、進度預測
事業環境因素:類似專案的產業研究資料、已發布的資料,包括商業風險資料庫或核對單
組織過程資產:如已完成的類似專案的訊息
工具與技術
專家判斷
資料蒐集:如訪談
人際關係與團隊技能:如引導
不確定性表現方式
風險風險模型:反映單一專案風險和其他不確定性來源的關係
機率分佈:表示估算的可能區間
三角分佈、常態分佈、對數常態分佈、貝塔分佈、均勻分佈、離散分佈
機率分佈圖或機率分支
數據分析
模擬
蒙地卡羅分析
輸入
輸出
步驟
關鍵性分析
進度成本分析:確定風險模型的哪些活動對專案關鍵路徑的影響最大
方法:透過模擬,計算改活動出現在關鍵路徑上的頻率,以百分比表示
作用:重點針對那些專案整體進度績效有最大潛在影響的活動,用來規劃風險因應措施
敏感度分析
作用:確定哪些單一專案風險或其他不確定性來源對專案結果具有最大的潛在影響
方法:建立計畫結果變異與定量風險分析模型中的要素變異之間的聯繫
輸出:龍捲風圖
方法:標示定量風險分析模型中的每項要素與其能影響的項目結果之間的關聯係數
每個要素依照關聯強度降序排列,形成典型的龍捲風形狀
決策樹分析
作用:在若干備選行動方案中選擇一個最佳方案
方法:
用不同的分支代表不同的決策或事件,即專案的備選路徑。
每個決策或事件都有相關的成本和單一專案風險(包括威脅和機會)。
決策樹分支的終點表示沿著特定路徑發展的最後結果,可以是負面或正面的結果
透過計算每條分支的預期貨幣價值,就可以選出最優的路徑
範例
影響圖
使用場景:不確定條件下決策的圖形輔助工具
方法:將專案或專案中的一種情境表現為一系列實體、結果和影響以及他們之間的關係和相互影響
形式:區間或機率分佈 模擬技術->影響最大的要素
輸出:S曲線圖、龍捲風圖等
輸出
專案文件更新:包括風險報告
整體專案風險敞口的評估結果:成功的可能性、專案固有的變異性
專案詳細機率分析的結果:應急儲備、對關鍵路徑影響最大的單一風險或其他不確定性來源的清單、整體專案風險的主要驅動因素
單一專案風險優先清單:威脅、機會最大的單一風險
定量風險分析結果的趨勢
風險應對建議
11.5 規劃風險因應
定義:為處理整體專案風險敞口,以及應對單一專案風險,制定可選方案、選擇應對策略並商定應對行動
角色:制定應對整體專案風險和單一專案風險的適當方法、分配資源、根據需要將相關活動添加到專案文件和專案管理加護
實施商定的風險因應策略,包括主要策略和備用策略(若有必要),制定具體的因應行動
如果選定的策略並非完全有效,或發生了已接受的風險,就需要製定應急計畫(或彈回計畫)
次生風險:是實施風險因應措施而直接導致的風險,也需要辨識次生風險
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需要在整個專案期間開展
輸入
專案管理計畫:資源、風險管理計畫、成本基準
專案文件:經驗教訓登記冊、專案進度計畫、專案團隊派工單、資源行事曆、風險登記冊(專案優先順序有助於選擇對應因應措施、風險責任人)、風險報告、相關方登記冊
事業環境因素:相關方的風險偏好與風險臨界值
組織過程資產:範本、歷史資料庫、經驗教訓知識庫
工具與技術
專家判斷
資料收集:訪談
人際關係與團隊技能:訪談
威脅因應策略
上報
不在專案範圍內,超出專案經理權限
規避
發生率高,具有嚴重負面影響的高優先級威脅
專案團隊行動,消除威脅,發生機率降為0
消除該威脅的成因、延長進度計畫、改變專案策略、縮小範圍
轉移
將應對威脅的責任轉移給第三方
買保險、使用履約保函、擔保書、保證書、簽訂協議等
減輕
採取措施降低威脅發生的機率或影響
採用較簡單的流程、多次測試、更可靠的買房
減輕風險發生的影響,如加入備用件
接受
承認威脅存在,但不主動採取措施
低優先級威脅,或無法有效應對的威脅
主動接受:建立緊急儲備
被動接受:不主動採取行動,定期審查威脅,確保未發生重大改變
策略都是看當前風險的事件/狀態示什麼,不管後面會不會發生風險
接受:風險發生,什麼都不做
規避:做了什麼,然後原來那個風險就消失了
減輕:做了什麼,然後原來那個風險機率變小了,或者影響變小了
機會因應策略
上報
不在專案範圍內,超出專案經理權限
開拓
確保高優先級機會
出現機率提高到100%
把組織中最有能力的資源分配給專案來縮短完工時間,或採用全新技術或技術升級來節省專案成本並縮短專案持續時間
分享
將應對機會的責任轉移給第三方
新的風險責任人,要有能力把握機會
建立夥伴關係、合作團隊、特殊公司或合資企業
提高
提高機會出現的機率或影響
注意原因,提高出現機率
關注影響,如括為早日完成活動而增加資源
接受
承認機會存在,不主動採取措施
低優先級,無法有效應對
主動接受:建立緊急儲備
被動接受:不主動採取行動,定期審查機會,確保未發生重大改變
#####
緊急應變策略
僅在特定事件發生時才採取的因應措施
######
緊急應變計劃(plan B)
針對已識別的風險,有預警,預警出現時應對
屬於特殊的應對計劃
彈回計劃(保底計劃)
包含一組備用的行動和任務,以便在主計劃因問題、風險或其他原因而廢棄時採用
不會獨立存在:只有某個風險有應急或應對計劃,而考慮到應急或應對計劃失效而製定的計劃
屬於原有計畫外的變更,使用彈回計畫時需進行變更控制流程
權變措施
臨時想辦法
整體專案風險因應措施:規避、開拓、轉移或分享、減輕或提升、接受
積極
消極
資料分析:備選方案分析、成本效益分析
決策:多標準決策
輸出
變更請求
專案管理計劃更新:進度、成本、品質、資源、採購管理計劃,範圍、進度、成本基準
專案文件更新:假設日誌、成本預測、經驗教訓登記冊、專案進度計畫、專案團隊派工單、風險登記冊、風險報告
11.6 實施風險應對
定義:執行商定的風險應對計劃
作用:確保按計畫執行商定的風險因應措施,來管理整體專案風險敞口、最小化單一專案威脅,以及最大化單一專案機會
需要在整個專案期間開展
輸入
專案管理計劃:風險管理計劃
專案文件:經驗教訓登記冊、風險登記冊、風險報告
組織過程資產
工具與技術
專家判斷
人際關係與團隊技能
專案管理資訊系統(PMIS)
輸出
變更請求
專案文件更新:問題日誌、經驗教訓登記冊、專案團隊派工單、風險登記冊、風險報告
11.7 監督風險
定義:監督商定的風險因應計畫的實施、追蹤已識別風險、識別和分析風險以及評估風險管理有效性
作用:使專案決策都基於關於整體專案風險敞口和單一專案風險的當前訊息
需要在整個專案期間開展
目的
輸入
專案管理計劃:風險管理計劃
專案文件
問題日誌
經驗教訓登記冊
風險登記冊
已識別單一專案風險 · 風險責任人 · 商定的風險因應策略 · 以及具體的因應措施
用於評估應對計劃有效性的控制措施
風險的症狀和預警訊號
殘餘及次生風險
風險報告
工作績效數據
工作績效報告
工具與技術
數據分析
技術績效分析
專案執行期間所取得的技術成果與取得相關技術成果的計畫進行比較
重量、處理時間、缺陷數量、儲存容量等,實際結果與計畫的偏離程度
儲備分析
比較剩餘緊急儲備和剩餘風險量,確定剩餘儲備是否合理
燃盡圖
審計
風險審計
用於評估風險管理過程的有效性
PM確保依專案風險管理計畫要求頻率定期進行風險審計
實施審計前,要先明確定義審計的程序和目標
採購審計、品質審計、風險審計的區別
######
會議
風險審查會(風險再評估)
檢查風險因應的有效性:定期安排風險審查,檢查和記錄風險應對在處理整體專案風險和已識別單一專案風險方面的有效性
風險再評估:重新評估當前風險、關閉已過時風險、討論風險發生引發的問題
總結經驗教訓
辨識出新的單一風險、已同意因應措施所引發的次生風險
風險管理計畫規定:風險審查可以是定期專案狀態會中的一項議程,或者也可以召開專門的風險審查會
輸出
工作績效訊息
變更請求
專案管理計畫更新
專案文件更新
假設日誌、問題日誌、經驗教訓登記冊、風險登記冊、風險報告
組織流程資產更新:範本、風險分解結構
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