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マインドマップギャラリー第8章コスト管理

第8章コスト管理

第8章コスト管理に関するマインドマップです。主な内容は、コストの意味、コスト目標、コスト原則、コスト順序、コスト計算式などです。

2022-06-25 10:46:30 に編集されました

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第8章コスト管理

セクション 1

コストの意味

コストを削減して利益を増やす

コスト目標

原価主義

統合原理

費用対効果の原則

重要原則

客観性の原則

コストシーケンス

予測、意思決定、計画、管理、会計分析、評価

セクション 2 計算式

基本公式

利益 = (単価 - 1 回の変化) × 販売数量 - 固定費

貢献利益

(単価 - 単一変数) × 販売数量

貢献利益

(単価 - 1回の変更) ÷ 単価

損益分岐点（損益分岐点）

損益分岐点額 (単価 - 単一変数) × 販売数量 - 固定費 = 0 または固定費 ÷ (単価 - 単一変数) × 販売数量販売数量は一般に未知のパラメータ x

稼働率

1-安全余裕寄与率

損益分岐点売上高 ÷ 売上高

安全マージン寄与：損益分岐点を超える利益

安全余裕寄与評価指標

10% 未満危険 10-20 平均的 20-30 安全 30-40 安全 40 以上非常に安全

特別な式

1-単位変動費 = 単位貢献利益

1-損益分岐点稼働率 = 安全余裕寄与率

感度係数分析

基本計算式: 利益の% ÷ 要素の%

結果はプラスであり、単価や販売量などの同じ方向の変化に敏感です。

結果は、単一の変更、固定費など、マイナスの逆の変更になります。

問題解決のアイデア: まず利益の成長率を求めます。通常、デフォルト係数の成長率は 10% です。

目標利益

(単価 - 単一変数) × 販売数量 - 固定費 = 目標利益単一目標と同様

セクション 3

原価・数量・利益分析チャート

セクション 4

複数のプロジェクトコスト

組み合わせた単位 (最小公約数を見つける)

1. 各プロジェクトの限界貢献度を合計して、ユニットの限界貢献度の合計を取得します

2. 次に、総ユニット貢献利益 × 業務量

3. ジョイントユニットの損益分岐点事業量を求める

4. ポートフォリオの損益分岐点を各プロジェクトに配分

5. 各プロジェクトが負担すべきコストを見つける

平均

セクション5

ジョブ原価計算: 製造間接費のより適切な割り当て (より正確)

推進要因

リソースアクティビティ (リソースドライバー)

アクティビティ - コストオブジェクト (アクティビティドライバー)

主な製品（最後のステップが完了したかどうか）

二次製品（中間工程）

課題の分類

個

バッチ

親切

特別なお客様

すべての収益

付加価値のある業務 (顧客は喜んで料金を支払います)

付加価値のある仕事（3条件）

状態を変更する

その後の改善も可能

付加価値コスト

非付加価値コスト

梱包、組み立てなど。

非付加価値業務付加価値業務として認定されない活動は、非付加価値業務です。

交通機関

検出

付加価値のない業務では、付加価値のないコストしか発生しない

不良品の再加工

責任センター

コストセンター

費用のみを負担する

3つの評価指標

限界貢献度 - センター担当者の制御可能な固定費 = 制御可能な限界貢献度 (部門マネージャーの限界貢献度評価者とも呼ばれます)

制御可能な限界貢献額 - センター担当者の制御できない固定費 = 部門貢献利益率 (部門別粗利評価部門とも呼ばれます)

プロフィットセンターはコスト、収益、利益を担当します

分類

自然利益センター

製品の直接販売およびサービスの提供による収入

内部取引から得られる人工利益センター

価格ベースの内部振替価格: 内部プロフィットセンターに適用

コストタイプ: 内部コストセンター

応相談型：分散性が高く、市場価格が上限、変動費単価が下限の企業

投資センター

費用・収入・利益・投資資金の全てを担当評価指標

投資収益率 (サイズ相対指標を考慮)

利息・税引前利益 ÷ 平均営業資産

(収入 ÷ 投資)

さまざまな部門に適用でき、規模の影響を排除し、利益を最大化し、リソース配分を最適化しますが、短期的な行動になりがちです。

残余収入（投資収益率の欠点を補うことができる）さまざまな規模に適応するのに十分な柔軟性がありません。

利息および税引前利益 - 平均営業資産 × 最低投資収益率 (資本コスト)

平均営業資産＝（期首営業資産期末営業資産）÷2

セクション6

3 つの要素 (名前が示すとおり) × 価格スカラー実質単位は元です

直接素材

価格差（実単価－標準単価）×実使用量

主に購買部門が担当します。

容量差（実際の投与量－実際の標準投与量）×標準単価

主にワークショップ部門が担当します。

直接労働

量の違い（効率が悪い）

スプレッド（賃金率の差）

賃金単価

主に人事部が担当します

変動する製造間接費

量の違い（効率が悪い）

価格差（消費率差）

単価（元/時間）としての分配率、数量としての労働時間

（実績割当率－実態における標準割当率）×使用実績（時間数）

単価×数量＝合計金額なので、変動製造間接費合計÷合計労働時間＝配賦率となります。

主にワークショップ部門が担当します。

3要素（321法）使用量×使用原単位（製品1個あたりの消費量）×単価

① 実績使用量×実績原単位×実績単価（実績３）＝実績総額

②実績使用量×実績原単位×標準単価（2実績）

③実使用量×標準使用原単位×標準単価（1台）＝標準総コスト

①-②=価格差 ②-③=数量差 ①-③=全体の差

2 つの要素による製造間接費の固定 (3021 法) 0 は実際のエネルギー消費量に意味を持たない

① 実績使用量×実績原単位×実績単価（実績３）＝実績総額

② 使用量の目安×標準使用原単位×標準単価（実績0）＝概算総コスト

③実績使用量×実績原単位×標準単価（2実績）

④実績使用量×標準使用原単位×標準単価（1台）＝標準総コスト

①-②=消費量の差 ②-③=出力の差 ③-④=効率の差 ②-④=エネルギーの差 ①-④=総合の差

消費を減らし、生産を増やし、効率を高め、上司を満足させる

第8章 コスト管理

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