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PMPナレッジマップ
PMP ナレッジ マップ。ナレッジ ポイントには、プロジェクト運用環境、プロジェクト マネージャー、プロジェクト統合管理、プロジェクト スコープ管理、プロジェクト コスト管理、プロジェクト品質管理、プロジェクト リソース管理などが含まれます。
2021-11-11 23:03:26 に編集されました
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1. はじめに
1.1 ガイドの概要と目的
プロジェクト管理の知識体系
専門的な範囲の知識用語
練習する
伝統的な習慣
革新的な実践
進化と発展
一般的に認識されている
いい練習
≠方法論
1.1.1 プロジェクト管理基準
ANSI「プロジェクト管理規格」
このガイドはプロジェクト管理分野にのみ適用され、プログラムやポートフォリオについてはカバーされません。
1.1.2 一般的な語彙
PMI プロジェクト管理用語辞典
1.1.3 倫理規定と職業上の行動規範
価値観: 責任、敬意、公平性、誠実さ
期待される基準
行動規範
必須の基準
制限または禁止されている行為。違反すると懲戒処分が科せられます。
1.2 基本要素
1.2.1 プロジェクト
意味
独自の製品、サービス、または結果を作成するために実行される一時的な作業。
特徴
個性的
ユニークですが、100% 同一ではありません
ユニークな製品、サービス、または結果
有形
見えない
一時的
開始点と終了点を明確にする
プロジェクトの終了
目標達成
目標を達成しない、または達成できない
人も金も物資も足りない
プロジェクト要件は存在しなくなりました
法的またはその他の理由
プロジェクト終了後も成果物は残る
使い捨て
ドライブ状態遷移
プロジェクトは組織の現状から将来の状態への変化を促進します
プロジェクトはビジネス価値を生み出す
定量化可能な純利益
開始背景
法令または社会的要請の遵守
利害関係者の要望やニーズに応える
ビジネスまたはテクノロジー戦略の実行または変更
製品、プロセス、またはサービスの作成、改善、または修復
1.2.2 プロジェクト管理の重要性
プロジェクトの要件を満たすために、知識、スキル、ツール、テクニックをプロジェクト活動に適用します。
プロジェクト管理により、組織はプロジェクトを効果的かつ効率的に実行できるようになります。
1.2.3 プロジェクト、セット、およびポートフォリオの予想される操作間の関係
12.3.1 概要
プロジェクトは独立して存在することも、プログラム内またはポートフォリオ内に存在することもできます
それは「1」の概念です
プログラムは、関連し相互依存するプロジェクト、サブプログラム、プログラム アクティビティのグループです。
「1 1>2」の効果を実現する
ポートフォリオは、戦略目標を達成するためにグループ化されたプロジェクト、プログラム、サブポートフォリオ、および運用を指します。
「1 2 3 4...」の最適な組み合わせによって戦略目標を達成します。
プロジェクトとプログラム - 正しい方法で実行します。ポートフォリオ - 正しいプロジェクトとプログラムを実行します。
1.2.3.2 プログラム管理
プログラム内の知識、スキル、原則を適用してプログラムの目的を達成し、プログラム コンポーネントを個別に管理することによっては達成できない利点と制御を獲得します。
プロジェクト間に依存関係がある
1.2.3.3 プロジェクトポートフォリオ管理
戦略目標を達成するための 1 つ以上のプロジェクト ポートフォリオの一元管理
コンポーネントに優先順位を付けることで、プロジェクト ポートフォリオの価値を最大化します
1.2.3.4 運用管理
製品の継続的な生産および/またはサービスの継続的な運用に注意を払う
1.2.3.5 運用とプロジェクト管理
継続企業はプロジェクトの範囲に含まれない
プロジェクトと運用は製品ライフサイクルのさまざまな時点で交差します
1.2.3.6 組織的なプロジェクト管理 (OPM) と戦略
ポートフォリオ、プログラム、プロジェクトはすべて、組織の戦略と一致しているか、組織の戦略によって推進されており、戦略的目的を達成するために役立ちます。
OPM は、組織が適切なプロジェクトに着手し、主要なリソースを適切に割り当てられるように設計されています。
1.2.4 ガイドラインの構成要素
6 つの主要なコンポーネント、5 つの主要なプロセス グループ、および 10 つの主要な知識領域
1.2.4.1 プロジェクトと開発のライフサイクル
予測（ウォーターフォール）
プロジェクトの範囲、時間、コストを早期に決定し、変更を慎重に管理する
反復的な
最初にプロジェクトの範囲が決定され、時間とコストの見積もりは常に修正されます。
増分
段階的かつ反復的に機能を拡張する
適応的な
アジャイルまたは変化主導、アジャイル、反復的、漸進的
ハイブリッド
予測と適応の組み合わせ
プロジェクト管理チームは、最も適切なライフサイクルを決定します。 ライフサイクルは十分に柔軟である必要があります
1.2.4.2 プロジェクトフェーズ
これは、論理的な関係を持つプロジェクト アクティビティの集合です。
1.2.4.3 フェーズゲート
ステージの最後に設置し、プロジェクトの実績や進捗状況をプロジェクト文書やビジネス文書と比較し、比較結果に基づいて意思決定を行います。
1.2.4.4 プロジェクト管理プロセス
適切なプロジェクト管理ツールと手法を通じて、1 つ以上のインプットを 1 つ以上のアウトプットに変換します。
モデル: インプット -- ツールとテクニック -- アウトプット
プロセスの分類
需要に応じて
一回限り、定期的、継続的
論理的に統合する
5つのプロセスグループ
1.2.4.5 プロジェクト管理プロセスグループ
プロセスグループを開始します
新しいプロジェクトまたはフェーズを定義し、プロセスの開始を承認します。
企画プロセスグループ
行動計画の策定プロセス
実行プロセスグループ
計画された作業プロセスを完了する
監視プロセスグループ
変更の追跡、レビュー、調整、特定、開始のプロセス
クロージングプロセスグループ
プロジェクト、フェーズ、または契約を完了または終了するプロセス
プロジェクト管理プロセスをプロジェクトのフェーズとは区別して論理的にグループ化する
1.2.4.6 プロジェクト管理知識エリア
プロジェクト統合管理
プロジェクトの範囲管理
プロジェクトの進捗管理
プロジェクトのコスト管理
プロジェクトの品質管理
プロジェクトのリソース管理
プロジェクトコミュニケーション管理
プロジェクトのリスク管理
プロジェクト調達管理
プロジェクト関係者の管理
知識領域に従ってプロセスを分類し、5 つの主要なプロセス グループに関連付けます
1.2.4.7 プロジェクト管理データと情報
仕事のパフォーマンスデータ
実行プロセス収集
仕事のパフォーマンス情報
制御プロセス収集
仕事のパフォーマンスレポート
ジョブパフォーマンス情報を収集する
1.2.5 トリミング
英語でテーラリングとは、個人のニーズに合わせて服を仕立てることを意味し、平たく言えば、事実から真実を求めることを意味し、すべてが現実に基づいています。
プロジェクト管理の調整とは、一言で言えば、プロジェクト管理方法論を個人化するプロセスです。
1.2.6 プロジェクト管理のビジネス文書
2種類のファイル
プロジェクトのビジネスケース
経済的実現可能性調査レポートはプロジェクトの利点を実証し、プロジェクト管理活動を開始するための基礎となります。
プロジェクト スポンサーによって開発および保守され、プロジェクト マネージャーがアドバイスと洞察を提供します。
プロジェクト利益管理計画
プロジェクトの利点を創出、改善、維持するためのプロセスを定義する文書。
1.2.6.1 プロジェクトのビジネスケース
通常、ニーズの評価はビジネス ケースに先立って行われ、ビジネス ケースとプロジェクト利益管理計画は相互に関連しています。
ビジネスケースでは、プロジェクトを開始する目的と理論的根拠を示します。
コンテンツ
ビジネスニーズ
状況分析
提案
標準評価
1.2.6.1 プロジェクト利益管理計画
コンセプト: プロジェクトがいつどのようにして利益を達成するかを説明する
コンテンツ
目標利益
戦略的一貫性
特典実現までの期限
給付責任者
測定基準
仮説
危険
反復的なアクティビティ
補足書類
1.2.6.3 プロジェクト憲章とプロジェクト管理計画
プロジェクト憲章は、プロジェクト スポンサーによって発行および承認され、プロジェクト マネージャーによって実装が許可される文書です。
プロジェクト管理計画は、プロジェクトがどのように実行、監視、制御されるかを説明する文書です。
1.2.6.4 プロジェクトの成功基準
プロジェクト管理の指標: 時間、コスト、範囲、品質など。
主要な関係者とプロジェクトマネージャーの間で合意に達し、文書化されている
2. プロジェクトの動作環境
2.1 概要
プロジェクトに影響を与える環境要因
ビジネス環境要因 EEF
組織プロセス資産 OPA
組織体制
2.2 事業環境要因
2.2.1 内部環境要因
組織内のビジネス環境要因
組織文化、構造、ガバナンス
施設とリソースの地理的分布
インフラストラクチャー
情報技術ソフトウェア
リソースの利用可能性
スタッフの能力
組織外の事業環境要因
市況
社会的および文化的影響
法的制限
ビジネスデータベース
学術研究
政府または業界の標準
財務的要因
物理的環境要因
2.2.2 外部環境要因
2.3 組織プロセス資産
2.3.1 プロセス、ポリシー、手順
このタイプの資産更新は通常、プロジェクト作業の一部ではなく、PMO または他の部門によって完了されます。
コンテンツ
開始と計画
ガイドラインと基準
特定の組織基準
製品とプロジェクトのライフサイクル、方法と手順
プロジェクトに関連するさまざまなテンプレート
事前承認されたサプライヤーリストと契約合意タイプ
実行と監視
変更管理手順
追跡行列
財務管理手順
問題および欠陥の管理プロセス
リソースの可用性の制御と割り当ての管理
組織のコミュニケーション要件
作業権限の優先順位付け、承認、発行の手順
テンプレート
標準化されたガイドライン、作業指示書、提案書評価準備書、パフォーマンス測定基準
製品、サービス、または結果の検証および検証手順
エンディング
プロジェクト終了のガイドラインまたは要件
2.3.2 組織の知識ベース
プロジェクト中にプロジェクト情報の更新を組み込みます。
コンテンツ
構成管理ナレッジベース
金融データベース
歴史的な情報と教訓の知識ベース
問題および欠陥管理データベース
測定指標データベース
過去のプロジェクトのプロジェクトアーカイブ
2.4 組織体制
2.4.1 概要
概念: システムは、単一のコンポーネントでは達成できない結果を達成できるさまざまなコンポーネントの集合です。
原則として
動的
システムを最適化できる
システムコンポーネントを最適化できる
システムとコンポーネントを同時に最適化することはできない
システムは非線形応答を示します
2.4.2 組織統治の枠組み
2.4.2.1 ガバナンスの枠組み
ガバナンスは、組織がその権限を行使できる枠組みです
2.4.2.2 プロジェクトのポートフォリオ、プログラム、およびプロジェクトのガバナンス
ガバナンスの 4 つの領域: 一貫性、リスク、パフォーマンス、コミュニケーション
すべての組織に機能する単一のガバナンス フレームワークはありません
2.4.3 管理要素
コンセプト: 組織における主要な機能または一般的な管理原則です。
内容：分業、仕事の権限、仕事の責任、行動規律、統一された命令、統一された方向性、集団の優先順位、妥当な報酬、リソースの最適な利用、円滑なコミュニケーションチャネル、従業員の安全、従業員の士気など。
2.4.4 組織構造の種類
2.4.4.1 組織構造の種類
シンプルタイプ
プロジェクトマネージャーにはほとんど権限がないか、まったく権限がありません
機能集中
プロジェクトマネージャーは権限がほとんど、またはまったくないままパートタイムで働く
複数の部門
プロジェクトマネージャーは権限がほとんど、またはまったくないままパートタイムで働く
強力なマトリックス
フルタイムのプロジェクト マネージャー、中程度から上級の権限
弱い行列
権限の低いパートタイムのプロジェクトマネージャー
平衡行列
パートタイムのプロジェクト マネージャー、中程度から低程度の権限
プロジェクトウィザード
高い権限を持つ常勤プロジェクトマネージャー
バーチャル
プロジェクト マネージャーはさまざまであり、権限は低から中程度です。
ハイブリッド
PMO
高い権限を持つ常勤プロジェクトマネージャー
2.4.4.2 組織構造の選択における考慮事項
2.4.4.3 プロジェクト管理室 PMO
タイプ
協力的な
制御する
コマンドの種類
役割
重要な利害関係者と主要な意思決定者
提案をする
リーダーシップの指示を伝える
プロジェクトを終了する
その他のアクション
プロジェクトマネージャーをサポートする
PMO管轄プロジェクトの共有リソース管理
プロジェクト管理のアプローチ、ベストプラクティス、標準を特定し、開発する
知り、指導し、訓練し、監督する
プロジェクト監査を実施し、プロジェクト管理を監督する
プロジェクトのワークフロー、手順、テンプレート、その他の共有ファイルを開発および管理する
プロジェクト間のコミュニケーションを調整する
3. プロジェクトマネージャー
3.1 概要
プロジェクトマネージャーは大きなオーケストラの指揮者のようなものです
メンバーと役割：チームと分業
チーム内の責任: リーダー
知識とスキル：ジェネラリスト・スペシャリスト
3.2 定義
プロジェクトの目標を達成するためにチームを率いるために、実行組織によって割り当てられた個人。
3.3 影響範囲
3.3.1 概要
影響範囲内で複数の役割を演じる
3.3.2 プロジェクト
リーダー、コミュニケーター、コーディネーターなど
3.3.3 組織
プロジェクト間コーディネーター、組織内擁護者、協力者
3.3.4 産業
トレンドメーカー、リーダー、パイオニア
3.3.5 専門分野
エキスパート、メンター、トレーナー
3.3.6 クロスドメイン
インストラクター、教育教師
3.4 機能
3.4.1 概要
PMI タレント トライアングル
技術プロジェクト管理
リーダーシップ
戦略と経営管理
3.4.2 技術的なプロジェクト管理スキル
3.4.3 戦略的およびビジネス管理のスキル
3.4.4 リーダーシップスキル
3.4.4.1 対人コミュニケーション
3.4.4.2 リーダーの資質とスキル
3.4.4.3 政治、権力、物事の遂行
3.4.5 リーダーシップとマネジメントの比較
マネジメントとは、ポジション A から B に到達するために望ましい行動を取るように人に指示することに近い
リーダーシップの価値 ディスカッションやディベートを通じて、他者と協力して A から B に到達する
3.5 統合の実行
3.5.1 プロセスレベル
3.5.2 認知レベル
3.5.3 バックグラウンドレベル
3.5.4 統合と複雑性
複雑さの次元
システムの動作
コンポーネントとシステム間の依存関係
人間の行動
さまざまな個人やグループ間の相互作用
曖昧さ
問題、理解不足、混乱による不確実性
4. プロジェクト統合管理
4.5 プロジェクト作業の監視
入力
プロジェクト管理計画
プロジェクトファイル
仮説ログ
推定根拠
コスト予測
問題ログ
教訓登録
マイルストーンリスト
品質レポート
リスクレジスター
リスクレポート
進捗予測
仕事のパフォーマンス情報
プロトコル
事業環境要因
組織プロセス資産
ツールとテクニック
専門家の判断
データ分析
代替案分析
費用便益分析
収益価値分析
根本原因分析
トレンド分析
偏差分析
意思決定
ミーティング
出力
仕事のパフォーマンスレポート
変更要求
プロジェクト管理計画の更新
プロジェクトファイルの更新
コスト予測
問題ログ
教訓登録
リスクレジスター
進捗予測
4.6 全体的な変更管理の実装
入力
プロジェクト管理計画
変更管理計画
構成管理計画
スコープベースライン
進行状況のベースライン
原価ベース
プロジェクトファイル
推定根拠
要件追跡マトリックス
リスクレポート
仕事のパフォーマンスレポート
変更要求
事業環境要因
組織プロセス資産
ツールとテクニック
専門家の判断
変更管理ツール
データ分析
代替案分析
費用便益分析
意思決定
投票する
独裁的な意思決定
多次元の意思決定分析
ミーティング
出力
承認された変更リクエスト
プロジェクト管理計画の更新
プロジェクトファイルの更新
変更ログ
4.7 プロジェクトまたはフェーズの終了
入力
プロジェクト計画書
プロジェクト管理計画
プロジェクトファイル
仮説ログ
推定根拠
問題ログ
教訓登録
マイルストーンリスト
プロジェクトコミュニケーション記録
品質管理測定結果
品質レポート
要件文書
リスクレジスター
リスクレポート
受領のための成果物
ビジネス文書
ビジネスケース
給付管理計画
プロトコル
調達書類
組織プロセス資産
ツールとテクニック
専門家の判断
データ分析
ファイル分析
回帰分析
トレンド分析
偏差分析
ミーティング
出力
プロジェクトファイルの更新
教訓登録
最終製品、サービス、または結果の引き渡し
最終報告書
組織プロセス資産の更新
4.4 プロジェクト管理の知識
入力
プロジェクト管理計画
プロジェクトファイル
教訓登録
プロジェクト チームが作業指示書を発送します
リソースの内訳構造
利害関係者登録
成果物
事業環境要因
組織プロセス資産
ツールとテクニック
専門家の判断
知財管理
情報管理
対人スキルとチームスキル
アクティブリスニング
ガイド
リーダーシップ
人間関係
政治的意識
出力
教訓登録
プロジェクト管理計画の更新
組織プロセス資産の更新
4.3 プロジェクト作業を指示および管理する
入力
プロジェクト管理計画
任意のコンポーネント
プロジェクトファイル
変更ログ
教訓登録
マイルストーンリスト
プロジェクトコミュニケーション記録
プロジェクトスケジュール
要件追跡マトリックス
リスクレジスター
リスクレポート
承認された変更リクエスト
事業環境要因
組織プロセス資産
ツールとテクニック
専門家の判断
プロジェクト管理情報システム PMIS
ミーティング
出力
成果物
仕事のパフォーマンスデータ
問題ログ
変更要求
プロジェクト管理計画の更新
任意のコンポーネント
プロジェクトファイルの更新
アクティビティリスト
仮説ログ
教訓登録
要件文書
リスクレジスター
利害関係者登録
組織プロセス資産の更新
4.2 プロジェクト管理計画の作成
入力
プロジェクト計画書
他のプロセスからの出力
事業環境要因
組織プロセス資産
ツールとテクニック
専門家の判断
データ収集
ブレーンストーミング
チェックリスト
フォーカスグループ
インタビュー
対人スキルとチームスキル
競合管理
ガイド
会議の管理
ミーティング
キックオフミーティング
計画段階の終わり
実行フェーズが始まります
出力
プロジェクト管理計画
シリーズ企画
スコープベースライン
パフォーマンス測定ベンチマーク
プロジェクトのライフサイクル
開発手法
マネジメントレビュー
4.1 プロジェクト憲章を作成する
入力
プロジェクト作業明細書
成果物の物語的な説明
ビジネス文書
ビジネスケース
ビジネスニーズ
費用便益分析
プロトコル
契約書
事業環境要因
組織プロセス資産
ツールとテクニック
専門家の判断
データ収集
ブレーンストーミング
フォーカスグループ
インタビュー
対人スキルとチームスキル
競合管理
ガイド
会議の管理
ミーティング
出力
プロジェクト計画書
目的
標準
上級管理職とニーズ
境界と主要な成果物
主要な関係者のリスト
プロジェクト全体のリスク
プロジェクトマネージャーと責任と権限を割り当てる
承認者
仮説ログ
5. プロジェクト範囲の管理
5.4 WBSの作成
入力
プロジェクト管理計画
スコープ管理計画
プロジェクトファイル
プロジェクトスコープステートメント
要件文書
事業環境要因
組織プロセス資産
ツールとテクニック
専門家の判断
壊す
WBSの構造
100%分解原理
8/80時間ルール
出力
スコープベースライン
プロジェクトファイルの更新
5.5 確認範囲
入力
プロジェクト管理計画
スコープ管理計画
需要管理計画
スコープベースライン
プロジェクトファイル
教訓登録
品質レポート
要件文書
要件追跡マトリックス
検証された成果物
仕事のパフォーマンスデータ
ツールとテクニック
診る
意思決定
投票する
出力
受領のための成果物
仕事のパフォーマンス情報
変更要求
プロジェクトファイルの更新
教訓登録
要件文書
要件追跡マトリックス
5.6 管理範囲
入力
プロジェクト管理計画
スコープ管理計画
需要管理計画
変更管理計画
構成管理計画
スコープベースライン
パフォーマンス測定ベンチマーク
プロジェクトファイル
教訓登録
要件文書
要件追跡マトリックス
仕事のパフォーマンスデータ
組織プロセス資産
ツールとテクニック
データ分析
偏差分析
トレンド分析
出力
給与実績情報
変更要求
プロジェクト管理計画の更新
スコープ壁掛けカレンダープラン
スコープベースライン
進行状況のベースライン
原価ベース
パフォーマンス測定ベンチマーク
プロジェクトファイルの更新
教訓登録
要件文書
要件追跡マトリックス
5.3 スコープの定義
入力
プロジェクト計画書
プロジェクト管理計画
スコープ管理計画
プロジェクトファイル
仮説ログ
要件文書
リスクレジスター
事業環境要因
組織プロセス資産
ツールとテクニック
専門家の判断
データ分析
代替案分析
意思決定
多基準の意思決定分析
対人スキルとチームスキル
ガイド
製品分析
製品とサービスを定義する
出力
プロジェクトスコープステートメント
プロジェクトファイルの更新
5.2 要件の収集
入力
プロジェクト計画書
プロジェクトの概要と高レベルの要件
プロジェクト管理計画
スコープ管理計画
需要管理計画
ステークホルダーエンゲージメント計画
プロジェクトファイル
仮説ログ
教訓登録
利害関係者登録
ビジネス文書
ビジネスケース
プロトコル
事業環境要因
組織プロセス資産
ツールとテクニック
専門家の判断
データ収集
ブレーンストーミング
インタビュー
フォーカスグループ
アンケート
ベンチマーク
データ分析
ファイル分析
意思決定
キャスト画面
多基準の意思決定分析
対人スキルとチームスキル
名目上のグループ手法
観察する/話す
ガイド
システム相互作用図
プロトタイプメソッド
出力
要件文書
要件追跡マトリックス
要件と成果物の関連付けフォーム
5.1 計画範囲の管理
入力
プロジェクト計画書
プロジェクト管理計画
品質管理計画
プロジェクトのライフサイクルの説明
開発手法
事業環境要因
組織プロセス資産
ツールとテクニック
専門家の判断
データ分析
代替案分析
ミーティング
出力
スコープ管理計画
スコープ管理計画は、全体的な変更計画の実施に直接関連しています。
需要管理計画
テーマ
6.プロジェクトの進捗管理
6.4 アクティビティ期間の推定
入力
ツールとテクニック
出力
6.5 活動計画を作成する
入力
ツールとテクニック
出力
6.6 制御の進行状況
入力
ツールとテクニック
出力
6.3 シーケンスアクティビティ
入力
ツールとテクニック
出力
6.2 アクティビティの定義
入力
ツールとテクニック
出力
6.1 計画の進捗管理
入力
ツールとテクニック
出力
中心テーマ
テーマ
テーマ
テーマ
中心テーマ
テーマ
テーマ
テーマ
中心テーマ
テーマ
テーマ
テーマ
中心テーマ
テーマ
テーマ
テーマ
中心テーマ
テーマ
テーマ
テーマ
中心テーマ
テーマ
テーマ
テーマ
中心テーマ
テーマ
テーマ
テーマ