垂直統合

水平統合

市場参入度

市場開拓

製品開発

理由

タイプ

アドバンテージ

危険

① 本来の生産・運用分野における多様なリソースを活用できること。 ② 新製品や新市場の開発に必要な巨額の設備投資や開発リスクを回避する。 ③リソースの再割り当てと組み合わせのコストを回避します。 ④開発が早すぎたり、急ぎすぎたりすることによるバランスの崩れを防止します。

積極的な理由：企業の戦略的再編のニーズに応えるため

消極的な理由：外部環境の理由、内部環境の理由

緊縮財政と集中戦略

戦略に目を向ける

戦略を放棄する

①固定資産の特殊性の度合い。 ② 撤退コスト（労働協約、移転コスト、スペアパーツのメンテナンス能力などを含む）。 ③ 社内の戦略的つながり（企業イメージ、マーケティング能力、金融市場チャネル、共用施設などにおける他部門との関係）。 ④情緒障害。 ⑤ 政府や社会の制約（政府が反対したり阻止したりする）

業界

取得当事者の身元

買収資金源

買収された側の態度

1. 参入障壁を回避し、迅速に参入し、市場機会を獲得するよう努めます。

2. 相乗効果を得る

3. 競争を減らし、市場の管理を強化します。

意思決定が不十分:

合併や買収後にうまく統合できない

法外なM&A手数料の支払い

国境を越えた合併・買収は政治的リスクに直面する

(1) 新製品の開発プロセスにより、企業は市場と製品を深く理解することができます。 (2) 適切な取得先がない場合。 (3) 統一した経営スタイルと企業文化を維持する。 (4) 管理者にキャリア開発の機会を提供する。 (5) 資産取得時にのれん代を追加で支払う必要がないため、対価が安くなります。 (6) 合併や買収では隠れた損失や予測不可能な損失が生じることがよくありますが、内部開発によってこのような状況が生じる可能性は低いです。 (7) これが真の技術革新を達成する唯一の合理的な方法である可能性があります。 (8) 計画的に実行でき、企業リソースからの財政的支援を得るのが容易で、コストを長期にわたって分散できる。 (9) リスクは低くなります。買収の場合、買い手は被買収者が以前に下した決定の結果も負担しなければならない場合があります。 (10) 社内開発コストは緩やかに増加する

(1) 競合他社が追加され、特定の市場における競争が激化する可能性がある。 (2) 企業は他の企業の知識やシステムにアクセスすることはできませんが、これはリスクがより高い可能性があります。 (3) 最初から規模の経済や経験曲線効果が欠如している。 (4) 市場が非常に急速に発展すると、内部の発展が遅すぎるように見えます。 (5) 参入障壁が高い。

(1) 業界は不均衡な状況にあり、構造的な障壁がまだ十分に確立されていない。 (2) 業界内の既存企業の行動障壁は容易に制限される。 (3) 企業が構造的および行動的障害を克服する能力を持っているか、または企業が障害を克服するためのコストが参入後の企業の収入よりも低い。

経済組織の形態 - 中間組織、ビジネス関係 - 平等、開放性、補完性、長期的なビジネス行動 - 戦略的協力行動。

リソース補完の実現

新しい市場を開拓する

競争を避けるか減らす

調整コストの削減

技術革新の推進

ビジネスリスクを回避する

政協ではない、新鮮だ

株式戦略提携

契約上の戦略的提携

協定を締結し、協力と信頼の提携を確立します

アドバンテージ

実施条件

危険

アドバンテージ

実施条件

危険

分類

アドバンテージ

実施条件

危険

業界: 参入障壁が低い、または既存の撤退障壁がある。

需要: 市場の多様な需要は、製品の高い差別化につながります。

規模: 規模の経済は存在しないか、達成するのが困難です。

断片化の克服 - コスト優位性の獲得 (コストリーダーシップ戦略) 例: ① チェーン運営またはフランチャイズ化; ② 規模の経済を生み出すための技術革新; ③ 業界のトレンドをできるだけ早く発見する。

付加価値の向上～製品の差別化向上（差別化戦略）

専門化 - 目標のクラスタリング (焦点を絞った戦略)

優位性を求めることを避ける

厳密に戦略的拘束力を維持 - メンテナンスなし

過度の集中化を避ける

競合他社の戦略目標と諸経費を理解する

新製品に過剰反応しないようにする

1) 技術的な不確実性、2) 戦略的な不確実性、3) コストの急激な変化。 4) 新進気鋭のビジネスおよび新規ビジネス 5) 初めての購入者。

発達障害

機会

１）産業構造の形成。 （ゲームルールの確立） 2) 産業発展の外部性を正しく扱う。 （業界全体の利益と企業の個別利益） 3) 産業の機会と障害の変化に注意を払い、産業の発展と変化に率先して取り組む。 4) 入力する適切な時間とフィールドを選択します。

競争：既存の市場内で競争すること、競争に参加すること

需要: 既存の需要との競合

価値とコストは交換可能です。価値とコストの交換の法則に従い、 差別化された戦略的選択または低コストの戦略的選択に基づいて、企業行動をシステムに統合します

競争: 非競争的な市場空間を拡大し、競争を回避します。

需要: 新たなニーズを創造し、獲得する

価値とコストは交換可能です。価値とコストの交換可能性の法則を破り、 同時に差別化と低コストを追求し、企業行動をシステムに統合

市場境界の再構築（コア）

数字ではなく全体像に焦点を当てる

既存のニーズを超える「非顧客」

「ユーティリティ、価格、コスト、受け入れ」という合理的な戦略順序に従ってください。

主要な組織障壁の克服 - 「認知、リソース、モチベーション、組織政治」

実行を戦略の一部にする

消費者市場のセグメンテーション

産業用市場の細分化

無差別マーケティング戦略（コストリーダーシップ戦略）

差別化マーケティング戦略（差別化戦略）

集中マーケティング戦略（集中戦略）

製品ミックス戦略

ブランド戦略

製品開発戦略

基本的な価格設定方法

主な価格戦略

新製品の価格戦略

伝統的な分類

インターネット時代

プロモーションミックス要素

プロモーションミックス戦略

1. 大ロット、低コスト 2. 多品種、小ロット;

サプライチェーン

流通ネットワーク

先行（攻撃的）、遅行（保守的）、一致（頑強）

リソースツーオーダー生産: order-resource-production

受注生産：資源・受注・生産

在庫ベースの生産: リソース-生産-順序

利点: サプライヤーとの比較的強固な関係の確立、情報の機密性、規模の経済、高品質の供給

短所: サプライヤーの交渉力が強く、供給中断のリスクにさらされやすい

利点: 安定した供給を確保するためにより多くのサプライヤーと連絡を取り合い、より多くの知識と技術を得ることができます。

欠点:

上記 2 つの供給戦略の間でよりバランスのとれた点を見つけてください。これにより、企業は少数の供給源に集中するメリットを得ることができるだけでなく、複数の供給源の利点も最大限に活用できるようになります。

適用条件

適用条件

適用条件

製品やサービスを革新し、長期的な競争上の優位性を獲得するために、企業がサプライヤーと提携する戦略。この戦略が採用される場合、サプライヤーとの協力は、多くの場合、新しい製品コンセプトの提案から始まり、製品の設計、試作、改良、完成、生産は、基本的にサプライヤーの製品や技術革新と同期し、それぞれに一貫性があります。他の。

従来の調達モデル

MRP調達モデル (生産指向)

JIT調達モデル （ジャストインタイム調達）

VMI調達モデル (ベンダー管理のエンタープライズ在庫)

デジタル調達モデル （自動化・見える化・標準化・制御性）

1. 急速な成長が一時的であれば、必要な資金は借入によって調達されます。

2. 急速な成長は長期にわたる

成長の加速（内部投資、関連事業の買収）

剰余金の分配（増配、自社株買い）

投下資本利益率の向上：税引後営業利益率の向上、営業資産回転率の向上

資本コストの削減

販売中のビジネスユニット

完全再編・売却

従来工法（連続工法）

新工法（非連続工法）

特徴: 国際流通チャネルは国内流通チャネルよりも複雑です。通常、国際流通チャネルは国内流通チャネルよりもコストがかかります。 輸出業者は、国内市場とは異なる流通チャネルを通じて海外市場に販売しなければならない場合があります。 多くの場合、国際流通チャネルは、製品が市場でどの程度売れているか、その理由など、海外市場に関する情報を企業に提供します。

高値; 終値; 変動費が相殺されれば、短期的には利益が増加する可能性があります。

利点: 日常業務を完全に制御し、利益相反や合弁事業の目標を回避します。

短所: 多額の費用がかかる可能性があり、政治的リスクを回避する能力も合弁事業に比べて大幅に小さくなります。

4 つの動機: 1. 既存事業の強化 2. 既存製品の海外市場への導入 4. 新規事業の運営

利点: 投資を削減し、国境を越えた事業の経験不足を補い、ホスト国の合弁パートナーのリソースを引きつけて活用します。

短所: 合弁事業当事者の目標の違い、文化の違い。

高度なグローバル化: 多くの多国籍企業による高度なグローバル連携と分業。 地元企業の有利なリソース: 国内市場に適した、または海外への移植も可能

1) 国内製品を好む顧客に焦点を当て、国際ブランドを好む顧客は無視します。

2) 顧客の特別なニーズ、あるいは独自のニーズを満たすために、製品とサービスを頻繁に調整します。

3) 外国競合他社の競争圧力を軽減するために、流通ネットワークの構築と管理を強化する。

1) 国内の既存市場を維持しながら他の市場にも拡大する

1) 多国籍の競合企業と合弁事業や協力企業を設立する。

2) 事業を多国籍の競合他社に売却する。

3) 中核事業を再定義し、多国籍の競合他社との直接の競争を避けます。

4) 地域独自の利点に基づいて市場セグメントに焦点を当て、ビジネスの焦点をバリューチェーンの特定のリンクに移します。

5) 多国籍の競合他社の製品を補完する製品を生産するか、地元の好みに合わせて製品を調整します。

1) コストだけで競争するのではなく、業界の大手企業に対して自社の強みを測ってください。

2) 明確な位置付けがあり、守りやすい市場を見つけます。

3) グローバル化した業界で適切なブレークスルーを見つける。 （例：組織再編）

4) 先進国自身のスキル不足や資本不足を克服するために、先進国からリソースを入手する方法を学びます。