マインドマップギャラリー 03戦略的な選択
2023 年クラブ戦略の第 3 章には、全体戦略 (全社レベルの戦略)、事業部門戦略、機能別戦略、国際事業戦略などの戦略的選択肢が含まれています。ぜひご覧ください。
2023-05-22 17:06:09 に編集されました戦略的な選択
全体的な戦略 (全社レベルの戦略)
事業の選択とリソースの配分
タイプ
開発戦略
統合戦略
垂直統合
モチベーション
1. 取引コストの節約 2. 希少なリソースの管理 3. 主要なインプットの品質の確保 4. 新規顧客の獲得
デメリットとリスク
デメリット:内部管理コストの増加 リスク: 1. 新しいビジネス分野に不慣れなために生じるリスク。 2. 垂直統合、特に後方統合には、一般に多額の投資と資産が必要です 特異性が強いため、この業界の企業の撤退コストが増加します。
前方統合
モチベーション
1. 企業が市場を制御し、マスターするのを支援します。 2. 消費者の需要の変化に対する感度を高め、 3. エンタープライズ製品の市場適応性と競争力を向上させます。
適用条件
(1) 自社の既存販売者は、販売コストが高い、または信頼性が低いため、販売が困難である。 企業の販売ニーズに応えます。 (2) 企業が属する業界には大きな成長の可能性があります。 (3) 企業はフォワードインテグレーションに必要な資金、人材等を有している。 (4) 販売プロセスにおける利益率は比較的高い。
後方統合
モチベーション
1. 企業が主要な原材料やその他の投入物のコスト、品質、供給の信頼性を効果的に管理するのに役立ちます。 2. 企業の生産・運営活動の着実な進捗を確保する
適用条件
(1) 当社の既存のサプライヤーは、供給コストが高い、または信頼性が低く、調達が困難です。 原材料、部品などの企業のニーズを満たす。 (2) 供給者の数が少なく、需要側には競合他社が多い。 (3) 企業が属する業界には大きな成長の可能性があります。 (4) 企業は後方統合に必要な資金、人材等を有している。 (5) サプライチェーンにおける利益率が比較的高い。 (6) 企業製品の価格の安定は企業にとって非常に重要であり、後方統合は有益です 原材料のコストをコントロールし、製品価格の安定を確保します。
水平統合
定義: 同じ業界への進出 (直接的な競合にはならない場合があります)
動機: 規模の経済を達成し、競争上の優位性を獲得する
適用条件
(1) 業界間の競争が激しい。 (2) 業界の規模の経済は比較的重要です。 (3)水平統合により独占禁止法等を遵守し、地域において一定の独占的地位を獲得できる。 (4) この業界には大きな成長の可能性があります。 (5) 水平統合に必要な資金、人材等を有している。
集中戦略
市場参入度
適用条件
① 市場が成長しているとき、企業はより早く目標を達成できます。 ② 企業は、その利益を既存の製品または市場分野に限定することを決定します。 ③他の企業が様々な理由で市場から撤退した。 ④ 企業は市場で強力な地位を確立しており、経験と能力を活用して強力かつ独自の競争上の優位性を獲得できます。 ⑤戦略に応じたリスクが低い場合、経営陣の関与が高く、必要な投資は少なくて済みます。
実装アプローチ
① 市場シェアの拡大 ② ニッチ市場の開拓 ③ 市場シェアの維持
マーケティング手法を通じてより多くの市場シェアを獲得する
市場開拓
理由
①企業は、既存製品の製造工程の性質上、全く新しい製品への切り替えが難しいため、他の市場の開拓を希望している。 ②市場開発は製品の改善と組み合わされることがよくあります。 ③既存の市場または市場セグメントは飽和しており、企業は新しい市場を探すことしかできません。
適用条件
① 未開発または不飽和の市場がある。 ② 信頼性が高く、経済的で高品質な新しい販売チャネルが利用可能です。 ③その企業は現在の事業分野で非常に成功している。 ④企業は事業を拡大するために必要な資本と人材を有している。 ⑤ 企業に過剰な生産能力がある。 ⑥企業の主力事業は急速にグローバル化が進む業界に属している。
実装アプローチ
①新たな販売店の追加、②新たな流通チャネルの活用。
製品開発
理由
① 市場に対する企業の理解を最大限に活用する。 ② 競合他社に対して主導的な地位を維持する。 ③既存の製品ポートフォリオの欠点から新たな機会を探す。 ④企業が既存市場で確固たる地位を維持し続けることを可能にする。
適用条件
①当社の製品は市場の信頼性が高く、顧客満足度が高い。 ② 企業が所在する業界は、イノベーションに適した急速な発展を遂げたハイテク産業である。 ③企業が属する業界が急成長段階にあること。 ④企業は強力な研究開発能力を持っています。 ⑤大手競合他社は、同等の価格でより高品質の製品を提供しています。
実装アプローチ
色、品種、仕様、モデルなどを追加します。
多角化戦略
理由
① 既存の製品や市場での事業継続では目標を達成できない。 ②既存の製品や市場における過去の成功した事業により企業が保持している資本が現在の資本を超えている 既存の製品または市場の財務的拡大に必要な資金。 ③ 既存の製品や市場の拡大と比較して、多角化戦略はより高い利益を意味します。
タイプ
関連する多様化(同心円状の多様化)
無関係多角化(遠心多角化)
アドバンテージ
①リスクの分散 ② 企業は元の業界で成長できない場合、新たな成長点を見つける。 ③活用されていない資源を活用する。 ④余剰資金を活用する。 ⑤ 現在の業界のイメージや評判を利用して、別の業界や市場に参入する。 ⑥資金その他の金銭的利益を得る。 ⑦資本市場からの資金調達が容易になる。
資金や融資を得るために別の業界に参入するための資源や余剰資金の気をそらした使用
危険
①元々の業種からくるリスク。 ②市場全体のリスク。 ③業界参入のリスク。 ④産業撤退リスク。 ⑤社内の経営統合リスク。
安定化戦略
これは維持戦略と呼ばれるもので、経営環境や社内状況に限定した戦略を指し、戦略期間中に企業が期待する経営状況は基本的に戦略の起点の範囲とレベルで維持されます。
戦略期間中の環境予測はそれほど変わらないが、初期段階では事業が非常に成功していた企業に適しています。
アドバンテージ
① 本来の生産・運用分野における多様なリソースを活用できること。 ② 新製品や新市場の開発に必要な巨額の設備投資や開発リスクを回避する。 ③リソースの再割り当てと組み合わせのコストを回避します。 ④開発が早すぎたり、急ぎすぎたりすることによるバランスの崩れを防止します。
縮小戦略
定義: 企業が本来の事業範囲と規模を縮小するための戦略。
理由:
積極的な理由:企業の戦略的再編のニーズに応えるため
消極的な理由:外部環境の理由、内部環境の理由
タイプ
緊縮財政と集中戦略
仕組みの変化、財政・財務戦略、コスト削減戦略
戦略に目を向ける
既存の製品やサービスを再配置または適応させる
マーケティング戦略を調整する
戦略を放棄する
フランチャイズ化; 経営陣による株式売却/スピンオフ。
出口バリア
①固定資産の特殊性の度合い。 ② 撤退コスト(労働協約、移転コスト、スペアパーツのメンテナンス能力などを含む)。 ③ 社内の戦略的つながり(企業イメージ、マーケティング能力、金融市場チャネル、共用施設などにおける他部門との関係)。 ④情緒障害。 ⑤ 政府や社会の制約(政府が反対したり阻止したりする)
開発戦略の主な考え方
外部開発(合併・買収)
タイプ
業界
水平的M&A、垂直的M&A(前向きM&A、後方M&A)、多角的M&A
取得当事者の身元
産業資本のM&A、金融資本のM&A
買収資金源
レバレッジM&A、ノンレバレッジM&A(自己資金)
買収された側の態度
友好的な合併と敵対的な合併と買収
モチベーション
1. 参入障壁を回避し、迅速に参入し、市場機会を獲得するよう努めます。
2. 相乗効果を得る
同じリソースを統合して展開し、優れたリソースを補完してイノベーションを消化します。
3. 競争を減らし、市場の管理を強化します。
失敗の理由
意思決定が不十分:
1. M&A 前に対象会社を注意深く分析しなかった。 2. 買収先の業界の魅力や買収先企業の自身の経営能力を過大評価する。
合併や買収後にうまく統合できない
統合には、戦略、組織、システム、ビジネス、企業文化などが含まれます。
法外なM&A手数料の支払い
国境を越えた合併・買収は政治的リスクに直面する
反応
ホスト国の政治的リスク評価を強化し、動的監視および早期警報システムを改善する
柔軟な投資戦略を採用し、リスク管理のための強固な基盤を構築します。
企業のローカリゼーション戦略を導入して紛争や摩擦を軽減する
自社開発(新築)
モチベーション
(1) 新製品の開発プロセスにより、企業は市場と製品を深く理解することができます。 (2) 適切な取得先がない場合。 (3) 統一した経営スタイルと企業文化を維持する。 (4) 管理者にキャリア開発の機会を提供する。 (5) 資産取得時にのれん代を追加で支払う必要がないため、対価が安くなります。 (6) 合併や買収では隠れた損失や予測不可能な損失が生じることがよくありますが、内部開発によってこのような状況が生じる可能性は低いです。 (7) これが真の技術革新を達成する唯一の合理的な方法である可能性があります。 (8) 計画的に実行でき、企業リソースからの財政的支援を得るのが容易で、コストを長期にわたって分散できる。 (9) リスクは低くなります。買収の場合、買い手は被買収者が以前に下した決定の結果も負担しなければならない場合があります。 (10) 社内開発コストは緩やかに増加する
欠点がある
(1) 競合他社が追加され、特定の市場における競争が激化する可能性がある。 (2) 企業は他の企業の知識やシステムにアクセスすることはできませんが、これはリスクがより高い可能性があります。 (3) 最初から規模の経済や経験曲線効果が欠如している。 (4) 市場が非常に急速に発展すると、内部の発展が遅すぎるように見えます。 (5) 参入障壁が高い。
当てはまること
(1) 業界は不均衡な状況にあり、構造的な障壁がまだ十分に確立されていない。 (2) 業界内の既存企業の行動障壁は容易に制限される。 (3) 企業が構造的および行動的障害を克服する能力を持っているか、または企業が障害を克服するためのコストが参入後の企業の収入よりも低い。
企業戦略的提携
特徴
経済組織の形態 - 中間組織、ビジネス関係 - 平等、開放性、補完性、長期的なビジネス行動 - 戦略的協力行動。
モチベーション
リソース補完の実現
新しい市場を開拓する
製品の増加、市場の拡大
競争を避けるか減らす
過度な競争を避けて協力する
調整コストの削減
統合は必要ありません(合併と買収とは対照的に)
技術革新の推進
株式投資(特許など)
ビジネスリスクを回避する
情報伝達(例:欠点を補う)
政協ではない、新鮮だ
タイプ
株式戦略提携
ジョイントベンチャー
共有リスクと共有利益
相互持株投資
長期的な協力関係
契約上の戦略的提携
機能プロトコル
技術交流協定、共同研究開発協定、生産販売協定、産業調整協定
管理措置
協定を締結し、協力と信頼の提携を確立します
ビジネスユニット戦略
基本的な競争戦略
応答 5つの競争力
ポーターの3つの基本的な競争戦略
コストリーダーシップ戦略
アドバンテージ
1. 参入障壁を設ける
2. 交渉力の強化
3. 代替品の脅威を軽減する
4. 競争上の優位性を維持する
ポーターの5つの力を克服するのが強み
実施条件
市場の見通し (F)
製品:規格化された製品で差別化が難しい。
価格: 価格弾力性が高く、価格に敏感な顧客が多数います。
競争: 価格競争は市場競争の主な手段です。
バイヤー: 消費者のスイッチングコストは低くなります。
バイヤー: バイヤーはブランドにはほとんど注意を払いません。
利用可能であるべきリソースと機能 (内部状態)
リソース: 規模の経済を達成するために、規模のメリットが大きい業界に対応する生産施設を装備します。
能力: さまざまな要素のコストを削減し、生産性を向上させ(学習曲線、最新テクノロジー)、プロセス設計を改善し、 生産能力の利用率を向上させ、適切な取引組織形態(アウトソーシング)を選択し、リソースを一元的に割り当てます
危険
需要: 購入者は価格重視からブランド重視に移行しています。
テクノロジー: テクノロジーの変化は、投資や経験の蓄積の非効率化につながります。
競争: 業界の新規参入者や追随者は、より高い技術レベルの設備を模倣したり使用したりすることで、製品コストを同等またはさらに低く抑えています。
差別化戦略
アドバンテージ
1. 参入障壁を設ける
2. 交渉力の強化
3. 代替品の脅威を軽減する
4. 顧客の価格感度を下げる
実施条件
市場の見通し (F)
製品を完全に差別化し、顧客に認識させることができます。
業界の技術変化は急速であり、イノベーションが競争の焦点となっています。
ニーズは多様です。
利用可能であるべきリソースと機能 (内部状態)
リソース: 従業員の創造性を動機付けることができるインセンティブ システム、管理システム、および優れた創造的な文化を備えています。
能力:強力な研究開発および設計能力、強力なマーケティング能力、 事業全体の品質向上、製品イメージの確立、高度な技術の維持、流通チャネルの確立・改善ができる能力を有する
危険
コスト: 企業が製品を差別化するためのコストは高すぎます。
需要: 市場の需要は変化し、価格を重視するようになります。
競争: 競合他社の模倣と攻撃により、確立された差異が狭まり、さらにはそれが回避されます
集中化戦略
分類
重点を置いたコストリーダーシップ戦略
差別化戦略に注力
1 つまたは複数の市場セグメントでの差別化は、集中的な差別化です。
アドバンテージ
業界の5つの競争に対抗する
中小企業の相対的な競争優位性を強化する
大企業と競合他社との正面衝突を回避する
実施条件
ニーズ: 購入者グループによってニーズが異なります。
業界: ターゲット市場は、市場容量、成長率、収益性、競争の激しさなどの点で比較的魅力的です。
競争: ターゲット市場には、同様の戦略を採用している競合他社は他にありません。
リソースと能力: 企業のリソースと能力は限られているため、業界全体でコストリーダーシップや差別化を達成することが難しく、個別の市場セグメントしか選択できません。
危険
市場: 対象市場が狭いとコストが高くなります。
需要: 購入者グループ間の需要の差が小さくなります。
競争: 競合他社のエントリーと競争。
戦略的な時計
中小企業の競争戦略
細分化された業界における戦略的競争
業界の特徴:集中度が低く、大きなシェアを持つ企業はなく、中小企業で構成されている。
業界の細分化の理由
業界: 参入障壁が低い、または既存の撤退障壁がある。
需要: 市場の多様な需要は、製品の高い差別化につながります。
規模: 規模の経済は存在しないか、達成するのが困難です。
分散した業界戦略的選択肢
断片化の克服 - コスト優位性の獲得 (コストリーダーシップ戦略) 例: ① チェーン運営またはフランチャイズ化; ② 規模の経済を生み出すための技術革新; ③ 業界のトレンドをできるだけ早く発見する。
付加価値の向上~製品の差別化向上(差別化戦略)
専門化 - 目標のクラスタリング (焦点を絞った戦略)
潜在的な戦略上の落とし穴に注意してください
優位性を求めることを避ける
厳密に戦略的拘束力を維持 - メンテナンスなし
過度の集中化を避ける
競合他社の戦略目標と諸経費を理解する
分かりません
新製品に過剰反応しないようにする
新興産業における競争戦略
新興産業の内部構造に共通する特徴
1) 技術的な不確実性、2) 戦略的な不確実性、3) コストの急激な変化。 4) 新進気鋭のビジネスおよび新規ビジネス 5) 初めての購入者。
新興産業の発展における障害と機会
発達障害
1) 独自技術の選択、取得、適用の難しさ。
2) 原材料、部品、資金、その他の供給の不足。
3) 顧客の混乱と様子見。
4) 置換生成物の反応。
5) リスクを取る勇気と能力の欠如。
機会
(1) 参入障壁が低い。 (2) 競争体制が確立されていない。
新興産業向けの戦略的選択
1)産業構造の形成。 (ゲームルールの確立) 2) 産業発展の外部性を正しく扱う。 (業界全体の利益と企業の個別利益) 3) 産業の機会と障害の変化に注意を払い、産業の発展と変化に率先して取り組む。 4) 入力する適切な時間とフィールドを選択します。
ブルー・オーシャン戦略
ブルー・オーシャン戦略の意味
レッドオーシャン戦略
競争:既存の市場内で競争すること、競争に参加すること
需要: 既存の需要との競合
価値とコストは交換可能です。価値とコストの交換の法則に従い、 差別化された戦略的選択または低コストの戦略的選択に基づいて、企業行動をシステムに統合します
ブルー・オーシャン戦略
競争: 非競争的な市場空間を拡大し、競争を回避します。
需要: 新たなニーズを創造し、獲得する
価値とコストは交換可能です。価値とコストの交換可能性の法則を破り、 同時に差別化と低コストを追求し、企業行動をシステムに統合
ブルー・オーシャン戦略策定の原則 (6つの原則)
戦略策定の原則
市場境界の再構築(コア)
数字ではなく全体像に焦点を当てる
既存のニーズを超える「非顧客」
「ユーティリティ、価格、コスト、受け入れ」という合理的な戦略順序に従ってください。
戦略実行原則
主要な組織障壁の克服 - 「認知、リソース、モチベーション、組織政治」
実行を戦略の一部にする
市場境界を再構築するための基本的なルール (6つのパス)
パス 1: 業界 - 代替業界を検討する
パス 2: 戦略グループ - 複数の戦略グループを横断する
パス 3: 業界を再定義する売り手グループと買い手グループ
パス 4: 製品またはサービス - 補完的な製品またはサービスを検討する
パス 5: 機能的・感情的指向 - 業界の機能的または感情的な魅力をリセットする
パス 6: 時間 - 時を超えた外部トレンドの形成に参加する (外部環境の発展と変化のトレンドを正確に予測する)
機能戦略
マーケティング戦略
ターゲット市場の決定 (販売する対象者)
市場セグメンテーション
消費者市場のセグメンテーション
客観的要因のセグメンテーション
地理的セグメンテーション
人口の細分化
主観的要因の細分化
心理的セグメンテーション: 消費者のライフスタイル、性格、その他の心理に関連する
行動セグメンテーション: 購入と使用に関連する
産業用市場の細分化
ユーザーの業種
ユーザーサイズ
ユーザーの地理的位置
購買行動の要因
ターゲット市場の選択
無差別マーケティング戦略(コストリーダーシップ戦略)
差別化マーケティング戦略(差別化戦略)
集中マーケティング戦略(集中戦略)
市場でのポジショニング (何を売るか)
市場のギャップをつかむまたは埋めるための戦略 - 埋める
競合他社との共存と対決のための市場ポジショニング戦略 - 共存と対立
競合他社に代わる市場ポジショニング戦略 - 代替え
マーケティングミックスをデザインする (販売方法)
製品戦略
製品ミックス戦略
製品ポートフォリオの幅、長さ、深さ、関連性
製品ポートフォリオの幅 – 製品カテゴリの数
製品ポートフォリオの長さ – 含まれる製品アイテムの総数
製品ポートフォリオの深さ - 製品カテゴリ内の各製品の色、種類、仕様
製品ポートフォリオの関連性 - 各製品カテゴリが最終用途、生産条件、流通チャネルなどの観点からどの程度関連しているか。
製品ポートフォリオの拡大、製品ポートフォリオの縮小、製品拡張(下方拡張、上方拡張、双方向拡張を含む)
ブランド戦略
単一のブランド名
各製品には独自のブランド名が付いています
自社ブランド
製品開発戦略
価格戦略
基本的な価格設定方法
コスト重視の価格設定
コストプラス価格設定、損益分岐点価格設定、目標利益価格設定、変動費価格設定
需要ベースの価格設定
市場の需要の強さに応じて異なる価格を設定する
競争志向の価格設定
共通価格設定、非公開入札価格設定
主な価格戦略
心理的な価格設定戦略
仮数価格設定、整数価格設定、プレステージ価格設定、勧誘価格設定
製品ポートフォリオの価格戦略
シリーズ製品の価格、副製品の価格、関連(補完)製品の価格、バンドル価格
割引と割引戦略
現金割引、数量割引、トランザクション割引、季節割引、プロモーション割引
地理的分散戦略
発地価格、目的地配送価格、統一配送価格、ゾーン配送価格、補助運賃価格
新製品の価格戦略
浸透価格設定方式 - 低価格(市場シェア)
スキミング価格 – 高価格 (利益)
価格戦略に満足(中間)
流通戦略
伝統的な分類
直接配布 - 中間業者を介さないので違いが生まれます
間接配布
独占的配信、選択的配信、集中的配信(できるだけ中間業者を多く)
インターネット時代
オンライン
オフライン
プロモーション戦略
プロモーションミックス要素
広告宣伝(有料)、事業推進、広報(無償)、個人販売
プロモーションミックス戦略
プッシュ戦略 (メーカー、チャネル、消費者)
個人販売・ビジネスプロモーション(取引促進)
プル戦略 (メーカー、消費者、チャネル、メーカー)
広告・ビジネスプロモーション(消費者プロモーション)
プッシュプル戦略
研究開発
タイプ
製品研究、プロセス研究
電源
需要主導型、テクノロジー主導型
位置
1) 新しい技術製品を市場に導入する企業になる。
2) 成功した製品の革新的な模倣者になる。
3) 成功した製品を低コストで生産できるようになります。
4) 成功した製品を低コストで生産するメーカーの模倣者になる
効果
ポーターの基本的な競争戦略: 製品開発-差別化プロセス研究-コストリーダーシップの差別化。
ポーターのバリュー チェーン: バリュー チェーンに組み込まれた活動をサポートします。低価格商品や差別化商品の改良によるバリューチェーンの強化
アンゾフ マトリックス: 製品の改良 - 市場浸透、市場開発 製品の革新 - 製品開発、製品の多様化。
製品ライフサイクル: 既存製品の衰退を加速し、新しい代替品を提供する
生産と運営
業務プロセスの 4 つの要素
バッチ、タイプ、需要、可視性
生産業務戦略の内容
商品(サービス)の選択
オプションを作成または購入する
生産および動作モードの選択
1. 大ロット、低コスト 2. 多品種、小ロット;
サプライチェーンと流通ネットワークの選択
サプライチェーン
効率的なサプライチェーン。小型品種、高生産量、予測可能な市場環境に適しています。 アジャイル サプライ チェーンは、多様性があり、生産量が少なく、予測不可能な条件が存在する環境に適しています。
流通ネットワーク
1)メーカー在庫+直送
2)メーカー在庫、直送、輸送混載
3) 代理店在庫と配送業者による配送
4) 代理店在庫が玄関渡しに追加される
5) メーカーまたは代理店の在庫と顧客の引き取り
6) 小売業者の在庫と顧客の受け取り
生産オペレーション戦略の競争力の焦点
納期、品質、コスト、製造の柔軟性
キャパシティプランニング
タイプ
先行(攻撃的)、遅行(保守的)、一致(頑強)
容量ニーズのバランスを取る方法
リソースツーオーダー生産: order-resource-production
受注生産:資源・受注・生産
在庫ベースの生産: リソース-生産-順序
購入
供給戦略
少数または単一ソース戦略
利点: サプライヤーとの比較的強固な関係の確立、情報の機密性、規模の経済、高品質の供給
短所: サプライヤーの交渉力が強く、供給中断のリスクにさらされやすい
複数の商品ソースと小ロットの戦略
利点: 安定した供給を確保するためにより多くのサプライヤーと連絡を取り合い、より多くの知識と技術を得ることができます。
欠点:
サプライヤーとの関係が十分に強くなく、相互信頼レベルが低い。 それは規模の経済を生み出すのに役立たず、企業は大量の購入に対して価格の譲歩を享受することができません。 企業にとって、品質と性能が継続的に向上した供給品を入手することは有利ではありません。
バランス供給
上記 2 つの供給戦略の間でよりバランスのとれた点を見つけてください。これにより、企業は少数の供給源に集中するメリットを得ることができるだけでなく、複数の供給源の利点も最大限に活用できるようになります。
取引戦略
市場取引戦略
適用条件
(1) 供給品の技術内容が低いか、または生産技術が比較的成熟している。 (2) 供給品が会社の製品の生産および販売に重要ではない。 (3) 企業はサプライヤーにアフターサービスの提供を要求しません。 (4) サプライヤーが所在する市場は比較的成熟しています。 (5) サプライヤーの数が多い (6) 競争が激しい。
短期的な協力戦略
適用条件
(1) エンタープライズ製品は、急速に変化する市場機会や柔軟な顧客の要求に直面することがよくあります。 (2)物資供給の適応性が高い。 (3) 一部の供給品には高度な技術的内容が含まれており、企業製品の設計、生産、販売に重要な影響を与えます。
ダイナミックなアライアンス戦略
適用条件
(1) 供給品は企業製品の生産と運用において重要な役割を果たします。 (2) 企業の供給需要が比較的大きい。 (3) 消耗品の生産技術が成熟しており、代替性が高い。 (4) サプライヤーは強力な生産能力と規模の経済を達成する能力を持っています。
革新的な提携戦略
製品やサービスを革新し、長期的な競争上の優位性を獲得するために、企業がサプライヤーと提携する戦略。この戦略が採用される場合、サプライヤーとの協力は、多くの場合、新しい製品コンセプトの提案から始まり、製品の設計、試作、改良、完成、生産は、基本的にサプライヤーの製品や技術革新と同期し、それぞれに一貫性があります。他の。
調達モデル
従来の調達モデル
1. 両当事者間の情報伝達が不十分であり、さらには意図的な情報隠蔽。 2. 両当事者は単純な需要と供給の関係しか持たない。 3. 頻繁に在庫残高が発生したり、供給が需要を上回ったりします。 4. 管理が単純かつ広範囲であり、調達コストが依然として高い。
MRP調達モデル (生産指向)
1. 生産計画と調達計画が非常に詳細である、2. 調達計画の計算と作成が非常に複雑であり、計算量が膨大である。
JIT調達モデル (ジャストインタイム調達)
1. サプライヤーの数が少ない、または単一のサプライヤーである場合; 2. 企業がサプライヤーと長期的かつ安定した協力関係を確立している場合; 3. 購入バッチが小さく、納品頻度が高い場合; 4. 双方は互いの製品の改善と革新に関心を持ち、積極的に調整し、協力します。 5. 情報共有は迅速かつ信頼性が高くなります。
VMI調達モデル (ベンダー管理のエンタープライズ在庫)
1. 同社はサプライヤーと長期的で安定した緊密な協力関係を確立しています。 2. サプライヤーは情報を共有することで輸送コストを大幅に節約しています。 3. 利益分担とリスク分担の原則に従い、費用負担割合および新たな利益の負担割合を双方が交渉して決定します。
デジタル調達モデル (自動化・見える化・標準化・制御性)
1.自動差別化、相互認識、直接取引、適合度の高い新しいタイプの協力関係を確立。 2. 自動化テクノロジーにより手動操作が排除され、プロセスが革新および最適化されます。 3. 調達管理の科学性、利便性、正確性、正確性はかつてないほど向上し、コスト削減と効率の向上は極めて顕著です。
人事
競争戦略に合わせた人材獲得戦略
財務戦略(財務戦略の選択)
資金調達チャネルと方法
内部融資、エクイティファイナンス、デットファイナンス、資産売却ファイナンス
配当政策
固定配当政策、固定配当性向政策、ゼロ配当政策、残留配当政策
製品ライフサイクルのさまざまな段階に応じた財務戦略
製品ライフサイクルのさまざまな段階に応じた財務戦略
価値創造や成長率に基づく財務戦略
第 1 象限: 付加価値のある現金の不足
1. 急速な成長が一時的であれば、必要な資金は借入によって調達されます。
2. 急速な成長は長期にわたる
アプローチ1:持続的成長率を高め、売上成長率に近づける
営業効率の向上:税引後営業利益率の向上、 営業資産回転率の向上
好ましい戦略
財務政策の変更: 配当を停止し、借入を増やす
パス2:成長に必要な資金を調達するための自己資本の増強(株式の追加発行、成熟企業の買収)
第 2 象限: 付加価値現金余剰
成長の加速(内部投資、関連事業の買収)
剰余金の分配(増配、自社株買い)
第 3 象限: 現金余剰の減損
投下資本利益率の向上:税引後営業利益率の向上、営業資産回転率の向上
資本コストの削減
販売中のビジネスユニット
第 4 象限: 減損による現金不足
完全再編・売却
国際事業戦略
国際事業の動機
市場を求め、効率を求め、リソースを求め、すぐに使える資産を求める
国際ビジネスの主な手法
輸出貿易
ターゲット市場の選択
従来工法(連続工法)
ハイテク製品
先進国:経済・技術発展レベルが同等の先進国→発展途上国
発展途上国:環境が似ている発展途上国→先進国
一次産品と労働集約的な低価格品:発展途上国→先進国
新工法(非連続工法)
ハイテク製品:途上国・先進国→先進国→発展途上国
流通チャネルと輸出マーケティング
特徴: 国際流通チャネルは国内流通チャネルよりも複雑です。通常、国際流通チャネルは国内流通チャネルよりもコストがかかります。 輸出業者は、国内市場とは異なる流通チャネルを通じて海外市場に販売しなければならない場合があります。 多くの場合、国際流通チャネルは、製品が市場でどの程度売れているか、その理由など、海外市場に関する情報を企業に提供します。
価格戦略
高値; 終値; 変動費が相殺されれば、短期的には利益が増加する可能性があります。
外国直接投資
完全子会社
利点: 日常業務を完全に制御し、利益相反や合弁事業の目標を回避します。
短所: 多額の費用がかかる可能性があり、政治的リスクを回避する能力も合弁事業に比べて大幅に小さくなります。
ジョイントベンチャー
4 つの動機: 1. 既存事業の強化 2. 既存製品の海外市場への導入 4. 新規事業の運営
利点: 投資を削減し、国境を越えた事業の経験不足を補い、ホスト国の合弁パートナーのリソースを引きつけて活用します。
短所: 合弁事業当事者の目標の違い、文化の違い。
非資本形態: 受託製造 (OEM、ODM)、サービスアウトソーシング、契約農業、フランチャイズ、ライセンス、管理契約
グローバルバリューチェーンにおける企業の国際事業
グローバルバリューチェーンにおける企業の役割: (1) 主要企業、(3) その他のサプライヤー、(4) 受託製造業者。
グローバルバリューチェーンの分業モデル
分業モデル:官僚型、市場型、キャプチャ型、モジュラー型、関連型
基本的な実現方法は3つ:直接投資、市場取引、非出資形態(キャプチャ型、モジュラー型、リレーション型)
グローバルバリューチェーンと途上国における事業高度化:プロセス高度化、製品高度化、機能高度化、バリューチェーン高度化の4つのビジネス高度化を容易なものから困難なものまで
国際事業戦略の種類
国際戦略
機能は本社に残し、現地には販売・生産機能のみを置き、製品戦略や市場戦略の決定権を厳格に管理する。
複数国のローカリゼーション戦略
さまざまな国のさまざまな市場に応じて、現地市場のニーズをよりよく満たす製品とサービスを提供します。
グローバル化戦略
標準化された製品とサービスを世界中の市場に宣伝し、生産と運営活動をより有利な国に集中させることで、経験曲線と規模の経済を形成し、高い利益を獲得します。この戦略は主にコストリーダーシップ戦略を実行することを目的としています。
国境を越えた戦略
複数国のローカリゼーション戦略とグローバリゼーション戦略の組み合わせ
1. 親会社が子会社に製品や技術を提供するだけでなく、子会社も親会社に製品や技術を提供することができる。
2. この戦略を採用すると、経験曲線効果を利用して場所の利点を形成し、ローカル市場のニーズを満たし、グローバルな学習効果を達成できます。
3. 多国籍戦略は現在、多国籍企業にとって最良の戦略的選択であると認識されています。
新興国市場に向けた企業戦略
業界の特性に応じてリソースを配分する
高度なグローバル化: 多くの多国籍企業による高度なグローバル連携と分業。 地元企業の有利なリソース: 国内市場に適した、または海外への移植も可能
地元企業の戦略的選択
ディフェンダー戦略
1) 国内製品を好む顧客に焦点を当て、国際ブランドを好む顧客は無視します。
2) 顧客の特別なニーズ、あるいは独自のニーズを満たすために、製品とサービスを頻繁に調整します。
3) 外国競合他社の競争圧力を軽減するために、流通ネットワークの構築と管理を強化する。
エキスパンダー戦略
1) 国内の既存市場を維持しながら他の市場にも拡大する
回避戦略
1) 多国籍の競合企業と合弁事業や協力企業を設立する。
2) 事業を多国籍の競合他社に売却する。
3) 中核事業を再定義し、多国籍の競合他社との直接の競争を避けます。
4) 地域独自の利点に基づいて市場セグメントに焦点を当て、ビジネスの焦点をバリューチェーンの特定のリンクに移します。
5) 多国籍の競合他社の製品を補完する製品を生産するか、地元の好みに合わせて製品を調整します。
カウンターバランサー戦略
1) コストだけで競争するのではなく、業界の大手企業に対して自社の強みを測ってください。
2) 明確な位置付けがあり、守りやすい市場を見つけます。
3) グローバル化した業界で適切なブレークスルーを見つける。 (例:組織再編)
4) 先進国自身のスキル不足や資本不足を克服するために、先進国からリソースを入手する方法を学びます。