企業の各ビジネスユニット、さまざまな重要な事業活動、重要なビジネスプロセスにリスクが存在するかどうか、またどのようなリスクが存在するかを調べます。リスクの種類

特定されたリスクとその特徴を明確に定義・記述し、リスク発生の可能性やリスクが発生する条件を分析・記述します。リスク発生の可能性

企業の目標達成に対する影響度、リスクの大きさなど。影響レベル

リスクの特定、分析、評価には、定性的手法と定量的手法を組み合わせる必要があります。

リスク分析には、リスク戦略の観点からリスクを一元的かつ集中的に管理できるように、リスク間の関係の分析が含まれる必要があります。

リスク座標マップを描き、さまざまなリスクを比較し、さまざまなリスクを管理する順序と戦略を最初に決定します。

リスク評価は、企業組織の関連機能部門や事業部門によって実施されるべきです。あるいは、強力な専門能力を持つ仲介者を雇用することもできます。

企業はリスク管理情報の動的な管理を実装する必要があります。

リスク管理業務の自己検査と検査を定期的に実施し、適時に企業リスク管理部門に報告書を提出する必要があります。

各部門のリスク管理状況を定期的に検査し、部門および事業単位を超えたリスク管理ソリューションを評価し、企業の本部長または彼からリスク管理業務を担当するよう委任された上級管理者に報告します。

各機能部門（リスク管理機能部門を含む）のリスク管理業務については、年に1回以上監督・評価を行い、監督・評価報告書を取締役会または取締役会に基づくリスク管理委員会および監査委員会に提出する。取締役会。

包括的なリスク管理年次報告書を提出します。

リスク管理戦略と主要なリスク管理ソリューションをレビューします。

重大な意思決定、重大なリスク、重大な事象、重要な業務プロセスの判断基準を見直す。

重要な決定についてはリスク評価レポートをレビューします。

内部監査部門から提出された包括的なリスク管理の監督および評価監査報告書をレビューします。

リスク管理の組織構造とその責任計画をレビューします。

その他取締役会が権限を与えた総合的なリスク管理に関する事項を掌理する。

包括的なリスク管理作業報告書を調査し、提案する。

重要な意思決定、重大なリスク、重大なイベント、重要なビジネスプロセスの判断基準や仕組みを機能部門全体で調査し、提案する。

部門を超えた主要な意思決定のためのリスク評価レポートを調査し、提案する。

リスク管理の処置と部門横断的な主要なリスク管理ソリューションを調査し、提案する。

総合リスク管理の有効性評価と総合リスク管理の改善計画の調査・提案を担当します。

リスク管理情報システムの組織化と確立を担当します。

包括的なリスク管理の日常業務を組織し、調整する責任を負います。

包括的なリスク管理業務を実行するために、関連機能部門、事業部門、および持株会社を指導および監督する責任を負います。

その他リスク管理に関連する業務を処理します。

内部監査部門は監査委員会に対して責任を負い、監査委員会は取締役会に対して責任を負います。

リスク管理に関しては、内部監査部門が主に包括的なリスク管理監督・評価体制の研究・提案、関連監督・評価体制の策定、監督・評価の実施、監督・評価監査報告書の発行を担当します。

経営陣の出席なしで外部監査人および内部監査人と定期的に会合する。

監査委員会のメンバー間の意見の相違が社内で調整できない場合は、決議を得るために取締役会に提出する必要があります。

監査委員会は毎年その権限と有効性を見直し、必要な人事異動について取締役会に報告する必要があります。

監査委員会の主な活動の 1 つは、外部報告への準拠を検証することです。

これは、内部監査の独立性を維持し、組織内の内部監査のステータス、機能範囲、技術的能力、専門的責任をレビューするのに役立ちます。

リスク選好とリスク許容度は、企業の重大なリスクに対して開発されます。

重大なリスクに対するリスク選好は企業の重要な決定であり、取締役会によって決定される必要があります。

考慮すべき要素: 個別のリスク、相互関係、全体的な形状、業界の要因

鍵は定量化にあります。リスク選好は定性的にのみ可能ですが、リスク許容度は定量的でなければなりません。

リスク測定方法

リスク定量化の難しさ: 手法のエラー、データ、情報システム、統合管理

それは企業の主要なリスクを対象とし、企業の主要なリスク管理の現状を反映できるものでなければなりません。

これは企業のリスク評価に適用され、リスクの変化に応じていつでも調整される必要があります。

これは、包括的なリスク管理システムの運用効率を測定するために使用する必要があります。

リスクエクスポージャ: 未確認のリスクは重要ではない可能性があります

リスク回避：回避する、停止または中止する、完全に絶縁する

リスク移転: 保険、保険以外のリスク移転、リスク証券化

リスクの変革: リスク全体は減少しません (戦略的調整、取引の信用基準の緩和などのデリバティブの使用、売掛金の増加、売上の拡大)

リスクヘッジ: 金融デリバティブ、多様なオペレーション、さまざまな顧客層

リスク補償：損失補償（未払準備金、予備資金、取引価格＋リスクプレミアム）

リスク管理: 損失を減らし、確率を減らす

優先管理が必要な重大なリスクにリソースを割り当てます。

リスク管理戦略は、企業経営状況の変化、事業戦略の変更、外部環境の変化に応じて調整する必要があります。

1. リスクの発生可能性やリスクによる直接損失の程度は変わりません。

2. リスク財務管理にはリスクの価格設定を判断する必要があるため、定量的な基準が高くなります。

3. 適用範囲にのれん等は含まれず、戦略上の誤りによる損失を排除することが困難であること。

4. これは高度な技術を必要とし、本質的にリスクがあり、不適切な使用は容易に多額の損失を引き起こす可能性があります。

損失ファイナンス

ベンチャーキャピタル

緊急資本

保険

専門的な自己保険

(1) 統一されたコーポレート・ガバナンス体制と手続き規定を確立します。

(2) 取締役会は、内部統制の確立、改善および有効な実施に責任を負います。監査役会は、取締役会による内部統制の整備・運用状況を監督します。 マネージャーは、企業の内部統制の日常的な運用を組織し、指揮する責任があります。

(3) 取締役会の下に監査委員会を設置する。監査委員会は、企業の内部統制をレビューし、内部統制の効果的な実施と運用を監督する責任を負います。 内部統制の自己評価、内部統制監査の調整等。監査委員会の責任者は、 適切な独立性、優れた職業倫理、専門的能力。

コーポレート・ガバナンス体制： 1.一般要件 2. 分業 3. 監査委員会

(4) 社内組織を設置し、責任と権限を明確にし、各担当部門に権限と責任を付与する。

(5) 内部監査業務を強化し、内部監査組織、人員及び業務の独立性を確保する。 内部監査機関は、内部監査監督と併せて、内部統制の有効性を監督・検査する。 内部監査機関は、企業の内部監査手順に従って、監督検査中に発見された内部管理の不備を報告しなければならない。 当社は、監督検査中に発見された内部統制の重大な欠陥を取締役会、監査委員会および監査役会に直接報告する権利を有します。

内部組織: 4.一般要件 5. 内部監査

(6) 持続可能な発展のための人事政策を策定し、実行する。

(7) 職業倫理と職業能力を従業員の選定・採用の重要な基準とし、従業員の研修・研修を効果的に強化します。 教育を継続し、従業員の品質を継続的に向上させます。

(8) 企業文化の構築を強化するために、取締役、監督者、管理者およびその他の上級管理者が企業文化の構築において主導的な役割を果たすべきである。 (企業文化)

(9) 法教育を強化し、取締役、監督者、管理者その他の幹部および従業員の法的意識の向上を図る。

6.7 人事 8. 企業文化の構築 9. 法教育

(1) 設定した管理目標に従い、関連情報を総合的、計画的かつ継続的に収集し、適時リスク評価を実施します。

(2) 管理目標の達成に関わる内部リスクと外部リスクを正確に特定し、対応するリスク許容度を決定します。 リスク許容度は、全体的なリスク許容度とビジネス レベルでの許容可能なリスク レベルを含む、企業が耐えることができるリスクの限界です。

(3) 内部リスクを特定する。

(4) 外部リスクを特定する。

(5) 定性的手法と定量的手法を組み合わせて、発生の可能性と影響度に応じて特定されたリスクを分析し、ランク付けします。 制御の焦点と優先リスクを決定します。

(6) リスク分析とリスク許容度の結果に基づいて、リスクと便益を比較検討し、リスク対応戦略​​を決定します。

(7) リスクの効果的な管理を達成するためのリスク対応戦略​​の包括的な使用。

(8) さまざまな開発段階や事業拡大の状況に応じて、リスクの変化に関する情報を継続的に収集し、リスクの特定と分析を実施し、リスク対応戦略​​をタイムリーに調整します。

管理措置

(8) 企業は、内部統制目標に基づいた統制手段とリスク対応戦略​​を総合的に活用し、さまざまな事業や事項に対する効果的な統制を実施すべきである。

(9) 企業は、重大リスク早期警戒メカニズムと緊急対応メカニズムを確立し、リスク早期警戒基準を明確にし、緊急事態が迅速かつ適切に処理されることを確保する必要がある。

(1) 情報通信体制を確立し、内部統制に関する情報の収集、処理、伝達手順を明確にし、適時な情報伝達を確保し、内部統制の有効な運用を推進します。

(2) 収集した社内外の様々な情報を合理的に選別・確認・統合し、情報の有用性を高めます。

(3) 企業内および企業と社外との間で内部統制関連情報の伝達とフィードバックを行う。重要な情報は、取締役会、監査役会、および経営陣にタイムリーに伝達される必要があります。

(4) 情報技術を活用して情報の統合・共有を促進し、情報通信における情報技術の役割を十分に発揮する。

(5) 不正行為防止メカニズムを確立し、防止に重点を置き、処罰と防止を同等に重視する原則を遵守します。 ① 会社資産を無断で横領、流用し、その他違法な手段を用いて不当な利益を得ること。 ② 財務会計報告書及び情報開示における虚偽の記録、誤解を招く記載又は重大な脱漏。 ③取締役、監督者、管理者その他の上級管理職による職権乱用。 ④ 関係機関または関係者が共謀して不正行為を行うこと。

(6) 通報・苦情制度および内部告発者保護制度の確立 通報・苦情制度および内部告発者保護制度を全従業員に適時周知する。

(1) 内部監督における内部監査機関その他の社内機関の責任と権限を明確にするための内部管理・監督体制を整備する。 日常監督：日常的かつ継続的な監督と検査。 特別監督: 内部統制の 1 つまたは特定の側面を対象とした監督および検査。 特別な監督の範囲と頻度は、リスク評価の結果と日常的な監督の有効性に基づいて決定されるべきである。

(2) 設計上の欠陥と運用上の欠陥を含む内部管理上の欠陥の特定基準を開発する。 内部監督中に発見された重大な欠陥については、関連する責任部門または責任者が責任を負うものとします。

(3) 内部統制の有効性について定期的に自己評価を実施し、内部統制自己評価報告書を発行する。 ① 内部監査部門または専門機関に、内部統制評価の特定の組織および実施に対する責任を与える権限を与えることができる。 ② 内部統制の不備は、その影響の程度に応じて、重大な不備、重要な不備、一般的な不備に分けられます。 ③重大な瑕疵については取締役会で最終的に決定する。

(4) 内部統制の構築及び運用の検証可能性を確保するため、内部統制の構築及び運用中に関連する記録又は資料を適切に保存する。

1) 専門家の想像力を刺激し、新たなリスクと新たな解決策の発見に役立ちます。

2) 主要な利害関係者の関与により、包括的なコミュニケーションが促進されます。

3) 迅速かつ簡単に実行できます。

1) 参加者が効果的な提案を行うために必要な技術や知識を欠いている可能性がある。

２）ブレインストーミング手法の実施プロセスや参加者から出される意見が分散しやすく、網羅性を確保することが難しい。

3) グループディスカッション中に特殊な状況が発生し、重要な意見を持つ人が沈黙し、他の人が議論の主人公になる場合があります。

1) 意見は匿名であるため、専門家は不人気な意見を表明する可能性が高くなります。

2) 重要な人物の意見が支配的になるのを防ぐために、すべての意見は同じ重みを持ちます。

3) 専門家が一度に 1 か所に集まる必要がないため、実装が容易になります。

4) 専門家によって形成された最終意見は広く代表的なものです。

1) 権威ある人の意見は必然的に他の人の意見に影響を与えます。

2) 専門家の中には、人間の感情のため、他の人と異なる意見を表明したくない人もいるかもしれません。

3) 専門家の中には、プライドから元の意見を修正したくない人もいるかもしれません。

4) プロセスが複雑で時間がかかり、これが Delphi 法の主な欠点です。

明確で操作が簡単で、組織が大きくなるほどプロセスは複雑になり、より優れたものになる可能性があります。

この方法の有効性は、専門家の専門知識のレベルによって異なります。

シンプルで直感的かつ明確な定性的手法。

1) リスクの重要度の基準、リスクの発生可能性、結果の重大度などについては主観的な判断が必要であり、使用の正確性に影響を与える可能性があります。

2) リスク重要度は相互比較によって決定されるため、リスク全体の重要度は算術演算によって求めることができない。

3) リスクの原因をさらに調査する必要がある場合、この方法は単純すぎて、経験的な証明とデータのサポートが不足しています。

システムが修復可能で複数の劣化状態になる確率を計算する機能。

１）故障であってもメンテナンスであっても、状態変化の確率は一定であると仮定する。

2) すべてのイベントは統計的に独立しているため、2 つの状態が密接に関連している場合を除き、将来の状態は過去のすべての状態から独立します。

3) 状態変化のさまざまな確率を理解する必要がある。

4) 行列演算に関する知識は比較的複雑で、専門家以外の人にとっては理解するのが困難です。

1) 意思決定の問題の詳細について、明確な図による説明を提供します。

2) 状況に応じた最適な経路を計算できる。

1) 大規模なデシジョン ツリーは複雑すぎて、他のユーザーと通信するのが難しい場合があります。

2) 環境を樹形図で表現できるようにするために、環境を過度に単純化する傾向がある可能性があります。

意思決定者に貴重な参考情報を提供し、企業の緊急時計画の策定を支援します。

1) 必要なデータが不足していることが多く、信頼できるパラメータ変更を提供できません。

2) 分析は数式計算を用いており、将来の様々な不確定要素の変動確率は考慮しておりません。

将来的にあまり変化しない状況に対して、比較的正確なシミュレーション結果を提供できます。

1) 不確実性が大きい場合、一部のシナリオのシミュレーションは十分に現実的ではない可能性があります。

2) データの有効性と、現実的なシナリオを開発するアナリストと意思決定者の能力に対して高い要件が求められます。

3) 意思決定ツールとして使用されるシナリオには十分な根拠が欠けている可能性があり、データはランダムである可能性があります。

1) ETA は、明確なグラフィックを使用して、最初の事項を分析した後の潜在的なシナリオと、システムまたは機能の成功または失敗を軽減する影響を示します。

2) タイミング、依存関係、および厄介なドミノ効果について説明します。

3) 一連の出来事を生き生きと表現しています。

1) 潜在的な初期イベントをすべて特定する必要があり、いくつかの重要な初期イベントが見逃される可能性があります。

2) イベント ツリーは、特定のシステムの成功と失敗のステータスを分析するだけであり、成功の遅延や回復の問題は考慮されません。

3) どのパスも、パス上の以前の分岐点で何が起こったかによって決まります。

·フォワードプロジェクションとは、過去の経験やデータに基づいて未来を推測することです。

・バックキャスティングとは、未知の架空の事象や結果を既知の事象や結果と結び付け、データが存在するリスク事象を引き起こした最初の事象に将来のリスク事象を帰属させてリスク分析を行うことである。

·サイド外挿法は、類似プロジェクトのデータを使用して外挿する方法です。

1) データが十分で信頼できる場合は、シンプルで簡単に実装できます。

2) 結果は非常に正確であり、幅広い用途があります。

1) 歴史的出来事の前提や環境は変化しているため、必ずしも現在や将来に当てはまるとは限りません。

2) 出来事の因果関係は考慮されず、場合によっては、過去のデータの処理に専門家または集合的な経験の修正を追加する必要があります。

1) 人間の機器やシステム、ハードウェア、ソフトウェア、プログラムの故障モードの分析に広く適用可能。

2) コンポーネントの故障モード、その原因、およびシステムへの影響を特定し、読みやすい形式で表現します。

3) 問題は設計の初期段階で発見できるため、高価な機器の変更を回避できます。

4) システムの安全性のニーズに合わせて個々の故障モードを特定します。

1) 特定できる故障モードは 1 つだけであり、複数の故障モードを同時に特定することはできません。

2) 完全に制御および集中しない限り、この方法は時間と費用がかかります。