マインドマップギャラリー CPA戦略
2024年に向けた最新の概要では、戦略分析、戦略選択、戦略実行、コーポレートガバナンス、リスクとリスク管理などがまとめられている。
2024-01-29 14:53:37 に編集されましたThis article discusses the Easter eggs and homages in Zootopia 2 that you may have discovered. The main content includes: character and archetype Easter eggs, cinematic universe crossover Easter eggs, animal ecology and behavior references, symbol and metaphor Easter eggs, social satire and brand allusions, and emotional storylines and sequel foreshadowing.
[Zootopia Character Relationship Chart] The idealistic rabbit police officer Judy and the cynical fox conman Nick form a charmingly contrasting duo, rising from street hustlers to become Zootopia police officers!
This is a mind map about Deep Analysis of Character Relationships in Zootopia 2, Main content: 1、 Multi-layer network of relationships: interweaving of main lines, branch lines, and hidden interactions, 2、 Motivation for Character Behavior: Active Promoter and Hidden Intendant, 3、 Key points of interaction: logic of conflict, collaboration, and covert support, 4、 Fun Easter eggs: metaphorical details hidden in interactions.
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CPA戦略
第一章 戦略的概要
わずかに
第2章 戦略的分析
外部環境分析
マクロ環境分析
PESTモデル
政治的および法的環境
権利関係
経済環境
お金に関係する
技術環境
スキルが向上しました
社会的および文化的環境
人に関わること
産業環境分析
製品ライフサイクル
製品売上成長率曲線
導入期間
成長期
成熟期
不況
ファイブフォースモデル
業界への潜在的な参入者からの脅威
構造的障壁
規模の経済
量を増やしてコストを下げる
既存企業による重要なリソースの管理
資金リソース テクノロジー チャネル 学習曲線
既存企業の市場優位性(ブランドと政府政策)
行動障害
入場制限付きの価格設定
稼げなかったら嫌われるよ
相手陣地に進入する
敵内部に侵入する
代替品の脅威
供給者/購入者の交渉力
垂直統合の度合い
情報の習得
買い手(売り手)の集中度または取引量
製品の差別化度または資産の特異性
業界内の既存企業間の競争
業界には互角の競合他社が数多く存在します
産業の発展は遅い
顧客はすべての製品が同じであると信じている
業界には過剰な生産性がある
参入障壁が低く、撤退障壁が高い製品
5つの競争力に対処するための戦略
セルフポジショニング
セグメンテーションに焦点を当てる
戦略的提携
拒否戦略
制限
静的モデル
不適切な仮定
理想的すぎる
限られた情報
協力を無視する
成功の重要な要因の分析
業界および市場レベルの特徴
競争環境分析
競合他社の分析
競合他社の将来の目標
競合他社の想定
競合他社が自社または他のビジネスについて抱く思い込み
競合他社の現在の戦略
競合他社の能力
コアコンピタンス
成長力
素早い対応力
自由手元資金、借入余力、新商品は未定
競合他社へ
変化に適応する能力
外部環境の変化への適応
元気
現金準備金
戦略グループ
効果
戦略的グループ間の競争を理解するのに役立ちます
グループ間の移動の障壁を理解するのに役立ちます
戦略的グループ内の競争の主な焦点を理解するのに役立ちます
市場の変化を予測したり、戦略的な機会を特定したりする
内部環境分析
企業のリソースと機能の分析
リソース
有形資源
目に見えて通貨で直接測定できる
物質的な資源
財源
無形の資源
長期にわたる蓄積、形にならない
ブランド、文化的な組織経験、テクノロジー、特許、無形資産
人事
企業の競争優位性を決める経営資源の判断基準
資源の不足
リソースの模倣性
物理的にユニークなリソース
鉱物採掘権
法律で保護される権利
パス依存関係のあるリソース
長期的な蓄積
トレーニング、経験
因果関係があいまいなリソース
企業文化
経済的に制約のあるリソース
市場スペースは限られている
資源のかけがえのなさ
リソースの耐久性
能力
基本的な能力
研究開発力
生産管理能力
マーケティング力
製品競争力
営業活動能力
市場の意思決定能力
財務能力
組織マネジメント能力
コアコンピタンス
特徴
展性
価値
個性的
かけがえのないもの
ベンチマーク分析
データムオブジェクト
多額の費用がかかる活動
顧客との関係を大幅に改善する活動
最終的に業績に影響を与える活動
ベースタイプ
内部ベンチマーク
内部
プロセスとアクティビティのベンチマーク
異業種間の間接競争
一般的なベンチマーク
同業者間の間接的な競争
顧客のベンチマーク
お客様
競争力のベンチマーク
仲間間の直接競争
産業資源配分分析の枠組み ダイヤモンドモデル
国および地域の競争優位性モデル
生産要素
人事
天然資源
知的自由
資本リソース
インフラストラクチャー
要件
顧客が求めているもの
関連産業・裾野産業
企業戦略、企業体制 業界の競争
バリューチェイン
独立していて互いに関連している
支援活動
人的資源管理
調達管理
技術開発
インフラストラクチャー
組織構造システム 文化関係 財務システム
基本的な活動
社内物流
原材料の倉庫への積み込みと積み下ろし
外部物流
最終製品の注文が出荷されました
制作・運営
加工製造設備メンテナンス
マーケティング
広告の価格設定 販売チャネル
仕える
トレーニング修理
バリューチェーン分析
会社の競争力を支える主要な活動を特定する
バリューチェーン内の活動間のつながりを明確にする
価値体系内の価値活動間のつながりを明確にする
事業ポートフォリオ分析
ボストン・マトリックス
企業の市場シェアは設備投資に直接比例すると仮定します。
2つの主要な指標
市場成長率は10%に設定
相対的な市場シェアは 1 で制限されます
4つの事業
スタービジネス
市場成長率>10% 相対市場成長率>1
戦略: 短期的に必要なリソースを提供することを優先します。
組織要件:事業部、生産、営業に強い人
問題のあるビジネス
市場成長率>10% 相対的な市場シェア <1
戦略: 選択的投資
組織要件:シンクタンクプロジェクトチーム
ドル箱ビジネス
市場成長率 <10% 相対シェア>1
戦略: 収穫
組織要件: 事業部門、マーケティング担当者
細い犬のビジネス
市場成長率は10%未満 相対的な市場シェア <1
戦略: 収穫か諦めるか
組織要件: 他部門との合併
ボストンマトリックスの使用
開発する
質問が星になる
保つ
ドル箱
収穫
芸能人以外でも使える
あきらめる
痩せ犬ビジネスと問題ビジネス
制限
単一の指標を決定するのは困難
抜け穴があり、包括的ではないと仮定すると
ユニバーサルマトリックス
2つの主要な指標
業界の魅力
競争上の地位
3大事業
制限事項
偏った
多くの業態を有する企業には適用されない
大量のデータが必要で操作が難しい
内部環境と外部環境を総合的に分析
原理
アドバンテージS(内部)
デメリットW(内部)
機会O(社外)
脅威 T (外部)
応用
成長戦略SO
再生戦略WO
複数の事業戦略ST
守備戦略WT
第三章 戦略的な選択
全体的な戦略
開発戦略
統合戦略
水平統合
利点: 規模の経済を達成し、競争上の優位性を獲得します。
適用条件: 法的独占、大きな潜在力、十分なリソース、激しい競争、大規模
垂直統合
前方統合
利点: 市場をコントロールしてマスターし、感度と競争力を向上させます。
適用条件: 低品質、高価格、大きな可能性、十分なリソース、高利益
後方統合
メリット:原材料のコストと供給をコントロールし、安定した生産が可能
適用条件:低品質、高価格、大きな可能性、十分なリソース、高利益、供給不足、安定した販売価格
集中戦略
ある点に焦点を当てる
市場参入度
市場開拓
製品開発
多角化戦略
理由
アドバンテージ
リスクの分散
新たな成長点を見つける
余裕資金を活用する
既存の市場イメージと評判を活用して新しい市場に参入する
Xiaomi は車を製造します
危険
業界本来のリスク
資源とエネルギーが不足している
全体的な市場リスク
経済危機
業界参入リスク
失敗のリスク
業界撤退リスク
無傷で逃げるのは難しい
社内の経営統合リスク
肉が少なすぎる、人が多すぎる、量が足りない
安定化戦略
縮小戦略
理由
積極的な原因
戦略的再構築のニーズ
受動的原因
内部および外部の環境要因
方法
厳格さと集中力
ベルトを締めて人生を生きましょう
戦略に目を向ける
製品のポジショニングとマーケティング戦略を調整する
戦略を放棄する
売り移送停止操作
出口バリア
固定資産の特殊性の度合い
撤退コスト
人材紹介費、労働協約
社内の戦略的つながり
感情障害
従業員の抵抗
政府と社会の制約
失業問題
開発戦略のアプローチ
M&A戦略
タイプ
カテゴリー
水平合併
買収する側と被買収される側は同じ業界に属します
垂直合併
フォワードM&A
製造業の合併・買収の売り手
後方合併
原材料サプライヤーの企業合併・買収
多角的なM&A
態度の分類
友好的な合併と買収
敵対的買収
資金源の分類
レバレッジド・バイアウト
自己資金が50%を超えているか
非レバレッジ買収
自己資金が50%を超えているか
アイデンティティの分類
産業資本の合併と買収
買収先の非金融企業
金融資本の合併・買収
買収者は金融企業です
モチベーション
参入障壁を回避し、迅速に参入し、市場機会を掴みます
相乗効果を得る
企業の負の外部性を克服し、競争を減らし、市場のコントロールを強化する
失敗の理由
不適切な意思決定
買ってはいけないものを買ってしまった。
M&A後は企業統合がうまくいかない
チューブを買うのは良くない
M&Aの払い過ぎ
高すぎて買えない
国境を越えた合併・買収は政治的リスクに直面する
法令違反は政治的要因ではない
内部開発
戦略的提携
2つ以上の事業者
モチベーション
技術革新の推進
ビジネスリスクを回避する
競争を減らすことを避ける
リソース補完の実現
新しい市場を開拓する
調整コストの削減
主な種類
株式戦略提携
ロープ上のバッタ
メリット:財務体質の改善、双方の信頼感や責任感の向上につながります。
デメリット:柔軟性が低い
契約上の戦略的提携
ある分野に限定される
利点: 高い柔軟性
短所: 同盟の管理が不十分、コミュニケーションが不十分、長期的な協力には向かない
ビジネスユニット戦略(競争戦略)
基本的な競争戦略
コストリーダーシップ戦略
差別化戦略
集中化戦略
戦略的な時計
中小企業の競争戦略
細分化された業界における競争戦略
散発的な原因を引き起こす
参入障壁と退出障壁が低い
市場の多様な要求が製品の高い差別化につながる
規模の経済が存在しないか、達成するのが難しい
ポリシー
会社に体力が足りない
細分化された企業のための戦略的な選択
断片化を克服しコストメリットを得る
フランチャイズかフランチャイズか
技術革新によりスケールメリットが得られる
業界のトレンドを早期に発見
製品の付加価値を高める
専門化目標の集計
製品タイプまたは製品セグメントの専門化
顧客タイプの専門化
地理的領域の専門化
潜在的な戦略上の落とし穴
優位性を求めることを避ける
自分自身の強さを認識する
厳格な戦略的制約を維持する
鍋で食べるのではなく、ボウルに何が入っているかを考えてください
過度の集中化を避ける
何も言わないで
競合他社の戦略目標と諸経費を理解する
自分と敵を知る
新製品に過剰反応しないようにする
合理的な投資
新興産業における競争戦略
障害
独自技術の選択、取得、適用の難しさ
原材料、部品、資金、その他の物資の供給不足
顧客の混乱と様子見
代替品の反応
勇気とリスクを取る能力の欠如
戦略的な選択
産業構造を形作る
企業開発の外部性を正しく扱う
業界の機会と障壁の変化に注意を払う
入力する適切な時間とフィールドを選択してください
ブルー・オーシャン戦略
漸進的な市場、価値革新、複製可能
競争するのではなく、需要を創造する 高価値、低コスト
原則を確立する
市場境界の再構築
市場境界を再構築するための基本的なルール
代替産業を検討する
業界内のさまざまな戦略グループ全体
業界のバイヤーグループの再定義
補完的な製品やサービスを検討する
業界の機能的および感情的な方向性をリセットする
長期にわたる外部トレンドの形成に参加する
数字ではなく全体像に焦点を当てる
既存のニーズを超えて
健全な戦略的順序に従ってください
主要な組織上の障壁を克服する
実行を戦略の一部にする
機能戦略
マーケティング戦略
ターゲット市場の決定
市場セグメンテーション
消費者市場セグメンテーションベース
地理的セグメンテーション
人口の細分化
心理学的セグメンテーション
心理的特徴 人間的特徴
行動セグメンテーション
行動の現れ 物体の特徴
産業市場セグメンテーションベース
ユーザーの業種
ユーザーの地理的位置
購買行動の要因
ユーザースケール
ターゲット市場の選択
差別化されていないマーケティング戦略
差別化されたマーケティング戦略
一元化されたマーケティング戦略
市場でのポジショニング
市場のギャップをつかむまたは埋めるための戦略
競合他社と共存または対抗するための市場ポジショニング戦略
競合他社に代わる市場ポジショニング戦略
マーケティングミックスをデザインする
製品
製品ポートフォリオ戦略: 拡大、縮小、製品拡張
製品開発戦略
ブランドおよび商標戦略
価格
基本的な料金設定方法
コスト重視の価格設定
需要ベースの価格設定
競争志向の価格設定
主な価格戦略
心理的な価格戦略
仮数の価格設定 整数の価格設定
製品ポートフォリオの価格戦略
シリーズ関連バンドル
割引と割引戦略
現金割引
地理的分散戦略
遠隔地では郵送不可
新製品の価格戦略
普及価格設定
低いものから高いものまで
スキミング価格
高いものから低いものまで
満足度の価格設定方法
適度
分布
流通チャネルの種類
伝統的な分類
直接配布
間接配布
スーパーマーケットの仲買人
インターネット時代
オンラインチャネル
オフラインチャンネル
プロモーション
プロモーションミックスの構成要素
広告宣伝
広告を掲載する
事業推進
テスター
広報
企業イメージ
個人販売
営業担当者直販
プロモーションミックス戦略
プッシュ戦略
プル戦略
プッシュプルの組み合わせ
研究開発
タイプ
製品研究
プロセス研究
電源
デマンドプル
テクノロジーの推進
戦略的役割
基本的な競争戦略
バリューチェイン
アンゾフ行列
製品ライフサイクル
研究開発の位置づけ
新しい技術製品を市場に投入する企業になる
成功した製品の革新的な模倣者になる
低コストで成功した製品を生産できるようになります
成功した製品を低コストで生産するメーカーの模倣者になる
生産と運営
業務プロセスの 4 つの要素
バッチ
タイプ
需要の変化
可視性
生産業務戦略の内容
サプライチェーンと流通ネットワークの選択
メーカー在庫+直送
メーカー在庫、直送+輸送中の混載
代理店在庫と配送業者による配送
代理店の在庫が玄関渡しに追加されました
メーカーまたは代理店の在庫と顧客の引き取り
小売業者の在庫と顧客の受け取り
生産オペレーション戦略の競争力の焦点
納期
品質
料金
製造の柔軟性
素早く反応してチャンスを掴む
キャパシティプランニング
先頭に立って
遅れ
マッチ
容量と需要のバランスを取るアプローチ
リソースの順序
注文を待つ - 資源を集める - 生産する
受注生産
少量の資源を集める - 注文を受ける - 生産する
在庫生産スタイル
資源を集める - 生産する - 注文を待つ
購入
3つの供給方針
少数または単一ソース戦略
利点: 強力な関係の構築、情報の機密保持、スケールメリット、高品質の供給
短所: サプライヤーの交渉力が強く、供給が中断される
マルチソース、少量生産戦略
メリット:安定供給 交渉力の強化 詳細情報はこちら
デメリット:人間関係が不安定になる
バランスのとれた供給戦略
取引戦略
市場取引戦略
短期的な協力戦略
機能提携戦略
革新的な提携戦略
調達モデル
従来の調達モデル
在庫状況に応じて デメリット: 企業とサプライヤー間のコミュニケーションが不十分 生産ニーズと市場の変化への考慮の欠如 他の面での協力の欠如
MRP調達モデル
生産計画に応じた購買計画を立てる 短所: 綿密な計画が必要だが、計算が複雑
JIT調達モデル
会社はサプライヤーに注文を出し、商品を適切な場所に配送するよう要求します。 需要に応え、在庫ゼロ 短所: サプライヤーが少ない、または単一である メリット:長期的な協力関係を築くことができる バッチサイズが小さく、納品頻度が高い
VMI調達モデル
リソースの共有、サプライヤーによる在庫管理 メリット:企業はサプライヤーと緊密な協力関係を築くことができる
デジタル調達モデル
自動化、見える化、標準化、制御性 デジタルプラットフォームにより肉体労働が排除される
人事戦略
人事計画
全体計画
事業計画
人材の獲得
社内採用
利点: 独立している、アイデンティティの感覚がある、お互いによく知っている、コストを節約できる
短所: 過度の競争、なだめることの困難、縁故主義
外部採用
利点: 新鮮な血、競争を避ける
短所: 内部関係者を攻撃し、お互いを理解できない
人事給与インセンティブ
コストリーダーシップ
履歴書と面接ベース
従業員は外部から来ており、人事の意思決定はスキルを重視しています。
差別化
複数の方法
従業員は社内から調達され、昇進のはしごは幅広く柔軟で、事業部門の意思決定が行われ、文化への適合性が重視されます。
集中化
心理テスト
財務戦略
資金の使用と管理
融資
内部融資
自分のお金を使いましょう、でも少なすぎても十分ではありません
エクイティファイナンス
株の発行にはコストがかかる
販売資産ファイナンス
売る気があるから安く売れるかも
債券金融
ローン
低コストで早い
リース
高コスト、制限された権利
配当金の分配
固定配当政策
固定配当性向方針
ゼロ配当政策
残留配当政策
財務戦略のオプション
運営リスクと財務リスクの組み合わせ
高い高い
ベンチャーキャピタリストに会う
高低
新興企業
低い高い
成熟した企業
低い低い
非現実的
戦略的な選択
減損による現金不足
売上成長率 > 持続的成長率、資本利益率 < 資本コスト
完全な組織再編または売却
付加価値のある現金の不足
売上成長率 > 持続的成長率、資本利益率 > 資本コスト
急成長が一時的なものであれば、借入を通じて
急速な成長が長期にわたる場合は、持続的な成長率を高め、営業効率を改善し、自己資本を増やすために財務政策を変更する
付加価値のある現金余剰
売上成長率<持続的成長率、資本利益率>資本コスト
内部投資、関連事業の買収、増配、自己株式の取得
現金余剰の減損
売上成長率<持続的成長率、資本利益率<資本コスト
投下資本利益率の向上、税引後営業利益率の向上、営業資産回転率の向上、平均資本コストの削減、最悪の場合は売却
国際戦術
モチベーション
市場を求める
効率を求める
安価な生産要素
リソースを求める
天然資源
すぐに使えるアセットを探す
ブランドテクノロジーの経験
幹線道路
輸出貿易
外国直接投資
完全子会社
ジョイントベンチャー
株式以外の投資
受託製造、フランチャイズ、サービスアウトソーシング、契約栽培
グローバルバリューチェーンにおける企業の国際事業
グローバルバリューチェーン理論の概念
製品の国際分業
グローバルな生産ネットワーク
グローバルバリューチェーン
世界中の商品やサービスの価値を実現するために、生産、販売、リサイクル、その他のプロセスを接続するグローバルな多国籍企業ネットワーク組織です。
グローバルバリューチェーンにおける企業の役割の位置付け
リーディングカンパニー
独占的優位性
第一級サプライヤー
橋
他の階層のサプライヤー
重要ではない生産活動
受託製造業者
サポートサービス
グローバルバリューチェーンの分業モデル
官僚的なバリューチェーン
外国直接投資
市場バリューチェーン
通常の取引を通じて商品やサービスを入手する
非株式形式
キャプチャタイプ
モジュラータイプ
関連する
途上国におけるグローバルバリューチェーンと企業の高度化
プロセスのアップグレード
製品のアップグレード
機能アップグレード
付加価値
バリューチェーンのアップグレード
資本的および技術的障壁が高いバリューチェーンリンクに参入する
国際事業戦略の種類
国際戦略
本国での商品開発、本国での製造・販売
複数国のローカリゼーション戦略
さまざまな国の現地ニーズに応える
世界戦略
標準化された製品とサービスを世界に広める
国境を越えた戦略
親会社と子会社の関係は双方向であり、製品技術は双方向で提供されます。
新興国市場に向けた企業戦略
要素
産業のグローバル化の度合い
地元企業の利点は移転可能ですか?
戦略的な選択
ドジャー
グローバル化による大きな圧力があるにもかかわらず、地域の利点を移転することはできません。
カウンターバランサー
グローバリゼーションのプレッシャーは大きいが、オントロジーの利点は移転できる
ディフェンダー
グローバル化による圧力がほとんどなく、地域の利点を移転することができません。
エキスパンダー
グローバル化による圧力が少なく、地域の利点を移転できる
第四章 戦略の実行
企業戦略と組織体制
組織構造の要素
垂直分業
上司と部下
水平分業
異なる部門が同じレベルにある
垂直・水平分業体制
垂直分業構造
トールタイプ
利点: 多くの管理レイヤーにより制御が容易になります 短所: 応答が遅い、実装が難しい、
フラットタイプ
利点: 市場の変化にタイムリーに対応できる 短所: 管理の制御不能を引き起こしやすい
集中化
利点: 調整、迅速な意思決定、規模の経済 短所: 意思決定に時間がかかり、従業員の成長が制限される
分散化
利点: コミュニケーションの障壁を軽減し、反応性を向上させ、モチベーションを高めます。 短所: 調整が難しい、制御不能な管理、一貫性のない目標
水平分業体制
起業家精神を持った組織構造
柔軟性の低下、専門的な分業の欠如、個人の能力への依存 中小企業に適しています
機能的な組織構造
機能特化による分業 単一企業への適応
利点: 規模の経済、機能専門家の育成、効率の向上、監視 デメリット:損益が分かりにくい、個別管理のため反応速度が遅い
ビジネスユニットの組織構造
事業、製品、サービス、市場ごとに分ける
事業部の下にさまざまな機能部門があり、
地域事業部
商品ブランド事業部
市場セグメンテーション課
M字型組織構造
複数のビジネスユニット構造 複数の事業を展開する企業に最適
利点: 継続的な成長、作業負荷の軽減、比較の容易さ、熱意の動員 デメリット:コスト配分が難しく、競合が発生する
戦略ビジネスユニットの組織構造SBU
大規模かつ多角的な企業に最適
SBUの下にさまざまな事業部門がある
利点: 制御範囲の短縮、過剰な情報の削減、評価と監視が容易
デメリット:本社と事業部が疎遠になり、競争摩擦が生じている。
マトリックス組織構造
2 つ以上のコマンド チャネル、2 つの予算権限、2 つのパフォーマンス報酬源
非常に複雑なプロジェクトの制御問題に適しています
利点: プロジェクト マネージャーはプロジェクトと密接な関係を持っています。 製品市場にもっと注意を払い、品質に関する意思決定を行う さまざまな部門間の調整を実現するために、企業は複数のポジショニングを持っています
デメリット:権利分割が不明確、紛争を起こしやすい 二重権力構造 権力闘争 調整により時間と金銭的コストが増加する
H型構造
持ち株会社
純粋な保持
直接生産には携わっておらず、株式を保有しているだけ
混合保有
経営権を握り、生産そのものに携わる
多くのビジネス分野とグローバル競争に適用可能
特徴: 各部門は強い自律性を持ち、企業は高額な集中管理手数料を負担する必要がなく、税金と手数料を節約し、リスク管理を分散化します。
国際的に事業を展開する企業の組織構造
国際部門の体制
本国での商品開発、本国での製造
グローバル地域セグメント構造
複数国のローカリゼーション戦略
グローバル製品セグメント構造
グローバル化戦略
国境を越えた構造
基本的な調整メカニズム
お互いに適応し、自分自身で調整する
ダイレクトコマンド ダイレクトコントロール
作業プロセスの標準化
作業結果の標準化
記憶知識の標準化
共有される価値観
企業戦略に沿った組織構造
組織構造と戦略的関係
戦略的リーダーシップ
構造ヒステリシス
企業の発展段階と組織構造
設立直後の初期開発段階 - 市場浸透戦略 シンプルな構造
開発・市場開拓戦略開始後 機能戦略
さらなる発展 – 垂直統合戦略 ビジネスユニットの構造
成熟期・多角化戦略 戦略的事業単位マトリックス体系 H型
組織戦略の種類
守備的
守備的で保守的
既存製品、既存市場、コスト効率、機械的
先駆者
革新
製品市場の開拓、柔軟さ、仕組みづくり
分析的
合理的な分析
持っているものを維持しながら新しい機会を探す
反応的な
企業戦略と企業文化
企業文化の種類
権利指向
ファミリービジネスと新興企業
役割指向
国営企業 公務員
タスク指向
新興産業 ハイテク企業
人間指向
クラブ協会
文化パフォーマンス
企業使命に基づいて
組織要素は大きく変わります 優れた文化的潜在的一貫性
コーディネート効果を強化する
組織要素にはほとんど変化がない 優れた文化的潜在的一貫性
企業文化の定着・強化 企業文化を活用して安定化を図る
文化的要件に従って管理する
組織要素にはほとんど変化がない 文化的な潜在的な一貫性が低い
戦略を再構築する
組織要素は大きく変わります 文化的な潜在的な一貫性が低い
戦略的な制御プロセスと方法
戦略の失敗
初期不良
後期失敗
偶発的な故障
戦略的コントロール
戦略的コントロール
長い時間
内部と外部に焦点を当てる
定性的および定量的方法
継続的な補正プロセス
予算管理
期間は年に1回
焦点は内側にあります
定量的な方法
予算期間の終了後にのみ修正されます
戦略的管理プロセス
戦略的コントロール手法
予算
増分予算
以前のデータを使用するか、既存のデータに基づいて構築します
来年度の予算を増やすために予算の支出を奨励する
ゼロベースの予算編成
期間ごとに再評価する
複雑な準備、多大な作業負荷、高コスト
業績測定
戦略的パフォーマンス
総合的な長期
経営成績
売上純利益
財務指標(比率)
収益性・収益率指標 株主投資指標 流動性指標
理由:異なる期間を比較することで変化を検出しやすい 企業業績を測定するには比率の方が適しています パフォーマンス指標に適応する 比率は、比較可能なものを要約するためのツールと方法を提供します。
デメリット:情報入手の難しさ、利用上の制限 異なる業界または同じ業界の異なる企業の業績を比較することは困難です 他の戦略要素を無視する
非財務指標
サービス 人材マーケティング 売上成長 市場シェア 顧客数
理由: 業績の非財務側面への対応とモニタリング 財務指標よりもタイムリーな情報を提供 金融関係者以外の人でも簡単に理解して使用できる 企業の真のパフォーマンスをよりよく反映するために、短期的な行動を避ける インセンティブおよびコントロール要員の範囲はより広くなり、責任者以外の要員もカバーされる
欠点: 統一された比率基準を使用できない。変化を検出して比較するのは簡単ではありません。
バランススコアカード
財務的な観点
成果指標
株主に関連する
営業利益成長率 収益率
顧客の視点
顧客に関連する
市場シェア 納期厳守率
内部プロセスの視点
モチベーション指標
注文の納期厳守率 調達コストとサイクル デジタルシステムの適用範囲 従業員の収入
イノベーションと学習の視点
モチベーション指標
革新的な従業員に関連する
企業戦略とデジタルテクノロジー
デジタル技術
開発パス
情報化
デジタル化
知的
応用分野
デジタルテクノロジーが企業戦略に与える影響
組織構造への影響
組織構造からプラットフォームへの変革
柔軟性、平坦性、ネットワーキング、大規模なプラットフォームと小規模なフロントエンド
トラディショナルとデジタルの融合体制を構築
新組織体制を主体に
企業間の組織フラット化の形態 高い柔軟性
ビジネスモデルへの影響
インターネットの考え方の影響
産業的思考(伝統的)
量産販売コミュニケーション 遅いサイクルと情報の非対称性
インターネットの考え方
低価格、高速スピード
多様化の影響
消費者エンゲージメントの影響
製品やサービスへの影響
パーソナライズする
知的
接続性
生態学的
ビジネスプロセスへの影響
デジタル戦略
デジタル変革の重要な側面
技術の変化
新製品・新技術・研究開発投資に関すること
デジタルインフラ構築
デジタル研究開発
デジタル投資
組織変更
人に関わること
組織
デジタル人材
変更の管理
ビジネスのデジタル管理
生産デジタル管理
財務デジタル管理
マーケティングデジタル管理
第五章 コーポレート・ガバナンス
コーポレート・ガバナンスの概要
ビジネスフォーム
所有権
パートナーシップ
社内制度
コーポレート・ガバナンスの3大課題
株主に対する経営者の「インサイダーコントロール」問題
忠実義務違反
勤勉義務違反
究極株主による中小株主に対する「トンネル掘り」問題
会社資源の乱用(善管注意義務違反)
会社のリソースを占有する(忠実義務に違反する)
直接占領
関連当事者の譲渡
略奪的な金融活動
略奪的金融
略奪的な資本操作
インサイダー取引
過度の励まし
内部ガバナンス構造と外部ガバナンス機構
第6章 リスクとリスク管理
リスクの概念とリスクの要素
コンセプト
純粋なリスク(損失)
機会リスク(損失➕利益)
要素
明確な危険因子
直接的な影響 重大なリスク 重大なリスク要因
無形のリスク要因
モラルハザード要因
心理的危険因子
リスクイベント
リスク損失
直接損失
間接的な損失
間接的な損失は直接的な損失よりも大きい場合があります
リスク管理の概念、特徴、目的と機能
コンセプト
特徴
客観性
人間の意志とは関係なく
戦略的
実現可能性
プロ
系統的
網羅性
広範囲にわたる
全体論的
ガバナンス 経営陣と全従業員が参加
二元性
純粋なリスクと投機的なリスクの両方を管理する
目標
原則として
一貫性
現実
明瞭さ
階層
目標
基本的な目標
生存と発展
直接の標的
正常な動作を保証
安定した収入を実現
コアターゲット
リスク管理が戦略目標と一致していることを確認する
目標をサポートする
企業文化構築の強化
関数
企画機能
計画の設計 リスク対応実施計画の作成
組織機能
リスク管理部門の活動とその生産要素を割り当てて組み合わせる
ガイダンス機能
リスク対応計画の説明、判断、伝達
制御機能
実施状況の検査、監督、分析、評価
第 7 章 リスク管理のプロセス、システム、および方法
リスク管理プロセス
リスク管理のための初期情報を収集する
戦略的リスクを分析する
財務リスクを分析する
市場リスクを分析する
オペレーショナルリスクを分析する
法令順守リスクの分析
リスク評価を実施する
ステップ
リスクの特定
リスク分析
リスクアセスメント
方法
定性的手法と定量的手法の組み合わせ
さまざまなリスク計測単位とリスク計測モデルの定式化を統一
リスク座標を描く
リスクの特定、分析、評価を定期的または不定期に実施する
リスク管理戦略を策定する
リスク管理ソリューションの提案と導入
外部ソリューション
アウトソーシング
内部ソリューション
リスク管理の監督と改善
リスク管理体制
標準化されたコーポレート・ガバナンス構造
取締役会
「総合リスク管理年次業務報告書」の審査・提出の「承認」
リスク管理委員会
取締役会の責任者 部長または上級管理職の責任者
"審議"
リスク管理機能部門
ゼネラルマネージャーまたは上級管理職の責任者
「責任者」と「研究提案書」
監査委員会
その他の機能部門および事業部門
リスク管理機能部門および内部監査部門の組織、調整、指導および監督を受諾する
子会社
リスク管理戦略
リスク管理戦略の全体的な位置付けと役割
リスク選好とリスク許容度を決定する
リスクのある個人
相互関係
全体の形状
業界の要因
リスク測定
リスク測定方法
メソッドの種類
起こり得る最大損失(損失のみ)
一般的に、発生確率が判断できない、または判断する必要がない場合に使用されます。
確率値(確率のみ)
良いか悪いか、正しいか間違っているか、勝ちか負けか、生か死などは単純な状況でのみ使用されます。
期待値(確率➕損失)
ボラティリティ
分散または標準偏差として表されます
リスクにさらされている価値 (確率 ➕ 損失)
直感的なアプローチ
確率や統計結果に依存しない
専門家の意見による方法
リスク管理戦略ツールを選択する
露出
リスク回避
回避停止禁止 アウトソーシングの拒否を終了する
リスク移転
保険
リスク証券化
保険外のリスク移転
リスクの変革
顧客信用基準を緩和しても全体的なリスクは軽減されない
リスクヘッジ
影響は互いに打ち消し合う
リスク補償
起こり得る損失を補うための措置を講じる
リスク管理
リスク事象による損失の軽減またはリスク事象の発生確率の低減
リスク管理措置
リスク管理の概念
リスクを管理するために財務的手段を使用する
リスク事象の発生の可能性は変更されず、リスク事象によって生じる直接損失も変更されません。
価値の測定が難しい風評リスクやその他のリスクを除外します
制御可能なリスクと制御不可能なリスクをターゲットにできる
リスク判断の価格設定には、比較的高い定量的な基準があります。
リスク管理措置
損失ファイナンス
見込まれる損失の資金調達は運転資金です
予期せぬ損失はリスクキャピタルに属します
ベンチャーキャピタル
リスク資本の伝統的な形式はリスク準備金です
緊急資金(元利金の返済)
緊急時資金の提供者はリスクを負いません
一定の条件下での融資オプション
それはリスクの補償であって、リスクの移転ではありません。
体験の継続性を保証する
保険
リスク移転
保険可能な純粋リスク 保険不可能な機会リスク
専門的な自己保険
親会社に保険を提供する非保険会社の関連会社
コストを削減し、キャッシュフローを改善する
内部統制システム
内部統制の5つの要素
リスクアセスメント
内部環境
制御活動
情報・通信
内部監督
リスク管理の技術と方法
ブレーンストーミング
定性分析
メリット:想像力を刺激する 総合的なコミュニケーションに貢献します 素早く簡単に実行できます
デメリット:参加者にスキルや知識が不足している
デルフィ法
定性分析
不人気な意見を表明するための連続した勧誘
権威ある人物は他の人の意見に影響を与え、人間の感情に基づいて異なる意見を表明したくない
手続きが複雑で時間がかかる
故障モードの影響と危険性の分析方法
定性的および定量的分析
設計プロセスの早い段階で問題を解決する
複数の故障モードを同時に識別できない
フローチャート分析
定性分析
わかりやすくて操作が簡単
リスクポイントをより適切に特定する
組織が大きくなればなるほど、プロセスは複雑になり、より優れたものになります。
専門家のレベルに応じて
マルコフ分析
数学的モデル
リスク評価図
リスク評価の予備分析
シナリオ分析
定性的および定量的分析
危険とチャンスを予測する
感度分析
プロジェクトの不確実性が結果に与える影響に適応する
イベントツリー分析
出来事の時系列に基づいて起こり得る結果を推測する
デシジョンツリー方式
最初の事柄や最初の決定から始める
統計的推論
前に押す、後ろに押す、脇に押す
第八章 企業が直面する主なリスクとその対応
戦略的リスクと対応
市場リスクとその対応