販売代理店や小売業者の所有権を獲得したり、管理を強化したりするための戦略

動機または利点

主な適用条件

自動車業界や鉄鋼業界で広く使用されています

サプライヤーの所有権を獲得、またはサプライヤーに対する管理を強化するための戦略

動機または利点

主な適用条件

不熟悉新业务领域所带来的风险

纵向一体化，尤其是后向一体化，一般投资数额较大且资产专用性较强， 增加了退出成本

規模の経済を達成して競争上の優位性を獲得する

この業界には大きな成長の可能性がある

水平統合に必要な資金、人材等を有する

業界内の競争は熾烈です

この業界には大きな規模のメリットがあります

水平統合により独占禁止法を遵守し、地域での一定の独占的地位を獲得可能

「Stand your ground」、単一製品の開発を重視し、より強力なマーケティング手法を通じてより大きな市場シェアを獲得しようとします

メインメソッド

主に（条件）に当てはまります

主な方向性

理由

主に（条件）に当てはまります

技術の改善と開発を通じて新製品を開発すると、製品のライフサイクルを延長し、製品の差別化を改善し、新しい市場の需要を満たすことができます。

理由

主に（条件）に当てはまります

同心円状の多様性

遠心多様化

資金力の低下、経営の混乱

マクロの力の影響下で資源が分散すると、リスクが増大します。

リソースの注入、知識の学習、人材のトレーニング、ブランドの構築、競合他社の対応戦略

適切に設計された事業撤退チャネルにより、有限責任を負う独立した事業体を登録するなど、多様化した事業リスクを効果的に軽減できます。

業務の多様化、複数の目標と限られた企業リソースとの間の矛盾

合併・買収の当事者双方が属する業界

買収された側の態度

取得当事者の身元

M&Aの資金源

参入障壁を回避し、迅速に参入し、市場機会を掴み、さまざまなリスクを回避する

相乗効果を得る

企業の負の外部性を克服し、競争を減らし、市場のコントロールを強化する

不適切な意思決定

法外なM&A手数料の支払い

M&A後は企業統合がうまくいかない。

国境を越えた合併・買収は政治的リスクに直面する

適切な取得先が存在しない

統一した経営スタイルと企業文化の維持

マネージャーにキャリア開発の機会を提供する

低価格、のれんなし

合併や買収で起こりがちな隠れた損失や予測不可能な損失が発生する可能性が低くなります。

リスクが低い

新製品の開発プロセスにより、企業は市場と製品についての深い理解を得ることができます。

真の技術革新を達成する唯一の合理的な方法かもしれない

計画的に実行でき、企業リソースから財政的支援を簡単に得ることができ、コストは時間の経過とともに分散できます。

コストの伸びは遅い

対応する合併・買収の動機

新しい市場への参入には非常に高い障壁が伴う場合があります

市場が非常に急速に発展している場合、内部開発は遅すぎるように見えます

他社の知識やシステムにアクセスできない

規模の経済や経験曲線効果が最初から欠如している

市場に競合他社が加わると、特定の市場内での競争が激化する可能性があります

この業界は不均衡な状況にあり、構造的な障壁がまだ完全に確立されていないのが一般的です。

業界内の既存企業の行動障壁は簡単に制限される

企業は構造的および行動的障壁を克服する能力を持っているか、またはそれらを克服するためのコストが参入後の利益よりも小さい

経済組織形態の観点から見ると、戦略的提携は企業と市場との「中間組織」である。

企業関係の観点から見ると、戦略的提携を形成する当事者は、リソースの共有、相互利益、相互信頼、および相互独立性に基づく事前の合意によって形成される対等な共同パートナーシップです。

企業行動の観点から見ると、アライアンスは戦略的協力行動です

技術革新の推進

ビジネスリスクを回避する

競争を避けるか減らす

リソース補完の実現

新しい市場を開拓する

合併や買収も可能

調整コストの削減

資本参加

契約上の保証金

契約を締結する

協力と信頼の同盟を確立する

マクロ経済情勢、産業循環、技術、政策、社会的価値観、流行等、市場の飽和、競争の激化等

仕組みの遅れ、誤った決定、不適切な管理により、会社または会社の特定の事業が競争上の優位性を失います。

製品ライフの後期段階と将来の収益性および開発動向

現在の市場状況と競争上の優位性を取り戻す機会

ビジネスの一部を諦めて他のビジネスに投資する価値はあるでしょうか?

特に撤退障壁が大きくコストが高いかどうか、クロージングと小さな利益を維持することのどちらが費用対効果が高いでしょうか?

企業内で放棄される事業部分の役割と相乗効果

他の製品やサービスで既存の顧客のニーズを満たす機会

解放されたリソースの使用方法

企業が分散運営の度合いを減らすことによってもたらされる有形無形のメリット

適切な購入者を見つける

低コスト

上流と下流

費用対効果

低価格

この製品は価格弾力性が高く、市場には価格に敏感なユーザーが多数います。

購入者はブランドにそれほど注意を払わず、同じようにブランドを使用します

業界には標準化された製品が溢れており、差別化が困難です。

市場競争の主な手段は価格競争であり、消費者のスイッチングコストは低い

スケールメリットを達成するために、スケールメリットが大きい業界に対応する生産施設を装備する

さまざまな要素のコストを削減する

生産性の向上

生産能力の利用率を向上させる

製品プロセス設計の改善

適切な取引組織形態を選択してください

集めることに集中する

製品の特徴により、顧客ロイヤルティは非常に高い

限界収益の増加、総コストの削減、サプライヤーとの取引 買い手は選択の余地がなく、価格にあまり敏感ではないため、交渉力が弱まります。

パフォーマンスが向上し、コスト効率が向上します

忠誠心が高いため、価格に敏感ではない

製品を完全に差別化して顧客に認識させることができる

顧客のニーズは多様化しています

当社が事業を展開する業界では急速な技術変化が起きており、イノベーションが競争の焦点となっています。

優れた研究開発力と製品設計力を有している

強力なマーケティング能力を持っている

従業員の創造性を高めるためのインセンティブシステム、管理システム、優れた創造的な文化を備えている

事業全体の品質向上、製品イメージの確立、高度な技術の維持、流通チャネルの確立・改善ができる能力を有する

市場が小さいと必要な生産規模をサポートできず、コストが高くなるリスクが生じる

提供高质量产品的公司会增加市场份额，而这又会因规模经济而降低平均成本。其结果是，公司可同时在该产业取得高质量和低成本的定位。

生产高质量产品的经验累积和降低成本的速度比低质量产品快。因经验曲线而降低平均成本。

注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本。

特定の産業の集中を制限する政府の政策と地方の規制

新しい業界には、重要な市場シェアを占めるのに十分なスキルと能力を獲得した企業もあります。

大企業に発展する

フランチャイズかフランチャイズか

規模の経済を生み出す技術革新

業界のトレンドを早期に発見

製品やサービス自体では差別化を高める可能性が低いため、付加価値を高める戦略が有効

製品タイプまたは製品セグメントごとの専門化

顧客タイプの特化

地理的領域の専門化

根本的に変えられない限り、産業構造の特性によって決まる

細分化された産業の競争構造には集中と放棄が必要

細分化された業界における競争の本質は柔軟性です

相手の実際の状況

多額の投資は回収が難しい

学習曲線が早くなり、初期の高額なコストが削減されます

新進企業とは新しく設立された企業のことを指します

別のビジネスを立ち上げるためのインセンティブ

マーケティングの中心的な活動は、顧客ターゲットを選択し、最初の購入行動を誘導することです。

独自技術の選択、取得、適用の難しさ

原材料、部品、資本、その他の供給の不足

顧客の混乱と様子見

代替品の反応

勇気とリスクを取る能力の欠如

参入コストと競争コストがはるかに低い

業界の擁護と自分自身の狭い利益のバランスを取る

適切な早期エントリー

危険な早期参入

同時に、顧客価値と自社価値の飛躍を目指します。

ライフスタイルや性格などの心理的変数

購入タイミング、追求するメリット、忠誠度、製品に対する態度、使用率など、製品に関連する行動変数。

業界が異なれば、同じ製品に対する要件も異なります

市場全体がターゲット市場

同様の性質を持つ 1 つまたは複数のサブマーケットをターゲットにする

さまざまな市場セグメントのニーズに応じて、さまざまな製品を設計および生産し、さまざまなマーケティングミックス戦略を策定します。

市場の需要が非常に似ている場合は、差別化されていないマーケティング戦略を採用するのが適切であり、それ以外の場合は、差別化または集中化されたマーケティング戦略を採用するのが適切です。

同種の製品は差別化されていないマーケティング戦略を採用しますが、より大きな違いがある製品は差別化または集中化されたマーケティング戦略を採用します。

強みが非常に強く、すべての市場をカバーする能力がある場合は、未差別化または差別化することができます。強みが限定されている場合は、集中化することができます。

導入期は差別化を行わないことが適切であり、成長・成熟期に入った後は差別化を図り、特性を確立し、市場を拡大し、新たな需要を喚起し、製品ライフサイクルを延長することが適切である。

競合他社には差別化がないため、差別化を利用して競争することができます。競合他社は差別化を採用しているため、さらなる細分化に基づいて差別化または集中化を採用することを検討できます。

強力な競合他社に参入し、製品の売上と市場シェアが低下する

顧客の消費概念や嗜好の変化

製品は徐々に衰退期に入ります

前提

利点

製品ポートフォリオの幅（製品カテゴリ）、長さ（製品アイテム）、深さおよび関連性

タイプ

単一のブランド名

各製品には異なるブランド名が付いています

自社ブランド

コスト重視の価格設定

需要ベースの価格設定

競争志向の価格設定

心理的な価格設定戦略

製品ポートフォリオの価格戦略

割引と割引戦略

地理的分散戦略

普及価格設定

スキミング価格

価格戦略に満足

独占配信

選択的分配

集中配布

P192 【表3-6】メリット、デメリット、適用範囲

広告宣伝

事業推進

広報

個人販売

プッシュ戦略

プル戦略

プッシュプル戦略

市況

企業の内部生産および操業状況

財務状況

企業内のさまざまな部門間での仕事の目標の違い

完全自家製

組み立て段階での自作、つまり「外注＆自作」

多品種、少量生産

大量生産、低コスト

効率的なサプライチェーン - 一般的な製品、低コスト

アジャイルなサプライチェーン - パーソナライズされた需要製品

メーカー在庫＋直送

メーカー在庫、直送、輸送混載

代理店在庫と配送業者による配送

販売業者の在庫が当日支払いに追加されました

メーカーまたは代理店の在庫と顧客の引き取り

小売業者の在庫と顧客の受け取り

期待に基づいて生産能力を増強する攻めの戦略

比較的保守的な戦略であり、フル生産または過剰生産後にのみ生産能力を増加します。

比較的安定した戦略、市場需要の変化に対応するための生産能力の若干の増加

注文→資源→生産

リソース→注文→生産

資源→生産→注文

企業とサプライヤー間の強い関係

企業情報の機密保持

購入数量を増やしてスケールメリットを生み出し、価格の譲歩を享受します

サプライヤーとのより深い関係により、高品質の供給品へのアクセスが可能になります

サプライヤーの交渉力の強化

供給中断のリスク

安定供給

より多くの知識とスキルを得る

企業の交渉力が強化される

企業とサプライヤーとの関係は不安定であり、相互の信頼レベルは低い。

規模の経済を生み出すのに役立たず、価格の譲歩も享受できません。

企業にとって、品質と性能が継続的に向上した供給品を入手することは有利ではありません。

供給品の技術的内容が比較的低いか、生産技術が比較的成熟しています。

製品の製造と販売において供給品は重要ではありません

アフターサービスは不要です

サプライヤーの市場は比較的成熟している

多数のサプライヤー

競争は激しい

製品は、急速に変化する市場機会と柔軟な顧客ニーズに直面しています。

供給の適応性が高い

一部の消耗品には高度な技術的内容が含まれています

供給品は製品の生産と運用において重要な役割を果たします

企業の供給需要は比較的大きい

消耗品の生産技術は成熟しており、代替性が非常に高いです。

サプライヤーは強力な生産能力と規模の経済を達成する能力を備えています。

人事異動：昇進、異動、降格など

既存の人材を対象とした専門的なトレーニング

人員交代の実施：清掃と補充

事業規模の拡大または新たな成長点の開拓

従業員の永久解雇または一時解雇

従業員の早期退職を奨励する

採用凍結

従業員の労働時間の短縮、ジョブシェアリングの実施や賃金の引き下げなど。

余剰従業員のトレーニング

外部から人を雇う

既存従業員の効率を向上させる

労働時間の延長

離職率の削減

一部業務の外部委託

チャネル

コストリーダーシップ戦略を採用している企業は、従業員、特に代替可能性が高く外部採用や人事アウトソーシングを利用することが多い一般従業員や補助従業員を採用する際に、従業員の採用コストをより重視する傾向があります。選考中は、コストを削減するために、履歴書、面接、紙と鉛筆によるテストが一般的に使用されます。

差別化戦略をとっている企業は、より厳密な戦略を採用する場合があります。

一元化された戦略を持つ企業は、採用のスピードをより重視し、認知能力テストと性格テストを使用して、その仕事に適任な従業員を迅速に特定します。

オン・ザ・ジョブ・トレー​​ニング

オフザジョブトレーニング

レベル

標準

新入社員研修

従業員実地研修

オン・ザ・ジョブ・トレー​​ニング

オフザジョブトレーニング

公平な訓練

変革的なトレーニング

知識研修

スキルトレーニング

態度訓練

従業員の業績目標システム（業績目標、指標、基準を含む）および評価サイクル中の業績評価サイクル。

最終的な目標を達成するために、従業員が人事評価サイクル中に行うべき業務と講じるべき措置。

パフォーマンスの監視、パフォーマンスの評価、およびパフォーマンスのフィードバックの段階の計画と指導。

主要業績評価指標 (KPI) 手法

バランス スコアカード (BSC)

目標による管理

基本給

変動給

間接補償

外部の公平性

内部の公平性

個人の公平性

内部融資

エクイティファイナンス（エクイティファイナンス）

債券金融

資産販売金融

借金による資金調達が直面する困難

配当支払いの難しさ

資本資産価格モデル (CAPM) は自己資本のコストを推定します

自己資本コストを見積もるためのリスクフリーレート

長期負債の資本コスト

加重平均資本コスト (WACC)

将来の使用のために利益を保持する必要性

利益分配に関する法的要件

債務契約における配当の制約

ビジネスの財務的レバレッジ

ビジネスの流動性のレベル

借金をすぐに返済する必要がある

株主および金融市場全体に対する配当のシグナル効果

固定配当政策

固定配当性向方針

ゼロ配当政策

残留配当政策

導入期間

成長期

成熟期

不況

営業リスクの規模は特定の事業戦略によって決まり、財務リスクの規模は資本構成によって決まります。これらが合わせて企業の総リスクを決定します。

高い運用リスクと高い財務リスク

高い運営リスクと低い財務リスク

低い営業リスクと高い財務リスクの組み合わせ

低い営業リスクと低い財務リスク

要約すると、営業リスクと財務リスクを逆に対応させることが、資本構成を策定する際の戦略原則となります。製品や企業の開発段階が異なれば運営リスクも異なり、企業は異なる財務戦略を採用する必要があります。

市場付加価値

市場付加価値に影響を与える要因

売上成長率、資金​​調達ニーズ、価値創造

付加価値のある現金不足に対する財務戦略の選択肢

付加価値のある現金余剰のための財務戦略オプション

減損された現金余剰に対する財務戦略のオプション

損失を招く資金不足に対する財務戦略の選択肢

従来工法（連続工法）

新工法（非連続工法）

国際流通チャネルは国内流通チャネルよりも複雑で、より多くの中間リンクが関与します。

海外の流通チャネルは一般的に国内流通チャネルよりもコストがかかります

輸出業者は、国内市場とは異なる流通チャネルを通じて海外市場に販売しなければならない場合があります。

多くの場合、国際流通チャネルは、製品が市場でどの程度売れているか、その理由など、海外市場に関する情報を企業に提供します。

国内市場よりも大きな利益を得るために価格は高めに設定されています

海外市場と国内市場の収益水準に近い価格設定

たとえ収入が少なくても、あるいは損失が発生しても、短期的には価格が安くなる

変動費を相殺して利益が増加する限り、価格は国内市場の需要を超えて販売できる価格に設定する必要がある。

アドバンテージ

欠陥

モチベーション

アドバンテージ

欠点がある

製品の生産は複数の工程に分かれています

生産は 2 か国以上で行われます

少なくとも 1 か国が輸入製品を使用して製造し、輸入製品を使用した製品を輸出している

核となる利点がある

中核以外の利点がある

官僚的バリューチェーンとも呼ばれます。製品の製造仕様をコーディングするのが難しく（つまり、要約して整理するのが容易ではない）、製品の構造が非常に複雑で、競争力の高いサプライヤーが不足している場合、分業モデルが主流になります。企業が採用する可能性が最も高いのは、海外直接投資、合併と買収、または新しい適切なサプライヤー事業の設立や社内に製品製造センターの設立などです。官僚的なバリューチェーンでは、大手企業はさまざまな複雑な生産活動や子会社や支店の取引を効果的に調整し、統合する必要があります。大手企業では、事業を運営するために人事、財務、運営管理などの「本社機能」の構築が求められることが多い。

製品仕様のコーディングが容易で、製品構造がシンプルで、先進企業がさまざまな国（地域）に点在する完全に独立した企業からサービスを受けたり、サービスを提供したりする能力があれば、市場型分業モデルが生まれる。この分業モデルは標準化された製品に適しており、大手企業は取引を完了するために簡単な調整機能のみを必要とします。

製品の仕様や構造の複雑さが高い場合、内部分業モデルでは避けられない取引の複雑さを軽減するために、大手企業は中核的能力が弱い一部のサプライヤーを「囲い込み」しようとするため、キャプティブ部門が形成されます。労働のモデル。このモデルでは、大手企業がサプライヤーに明確な文書化された指示を提供し、必要に応じて技術サポートを提供します。また、サプライヤーは、複雑な仕様を満たす製品を生産するために、大手企業の明確な管理下にある必要があります。この分業モデルでは、サプライヤーが他のタイプのバリューチェーンや他の大手企業に切り替えるコストは非常に高く、サプライヤーは既存のバリューチェーンに留まる選択をします、つまり「捕らえられる」のです。大手企業が主導権を握る。

複雑な製品の仕様をエンコードする機能の向上から生まれました。製品構造がモジュール的な特徴を持っている場合、標準化することができるため、情報の暗号化の困難さが軽減され、サプライヤーも供給する能力が得られます。体系化された知識間のつながりにより、購入者はスピード、柔軟性、低投資コストという利点を得ることができます。ただし、企業間の情報の流れは、通常の市場取引よりもはるかに高速です。モジュール型分業モデルにより、グローバル バリュー チェーンの調整コストを最小限に抑え、サプライヤーの選択と置き換えを容易にすることができます。この管理モデルはエレクトロニクス業界で広く使用されています。非常に強力な一次サプライヤー、委託製造業者、および製品仕様の標準化の組み合わせにより、大手企業はサプライヤーとの複雑な取引を行うことなく、カスタマイズされた製品を入手できるようになります。

製品仕様のコーディングが難しく、取引が複雑で、サプライヤーの能力が高い場合には、関連する分業モデルが出現します。買い手と売り手は成文化するのが難しい知識を移転する必要があり、より競争力のある供給者が競争力のある補助機能を大手企業に提供できるため、両者の間に相互依存が生じ、契約違反で両当事者が罰せられる可能性もある。このメカニズムもまた容易である。仕事。複雑で説明が難しい情報交換は、高頻度の対面コミュニケーションや非常に明確な管理を通じて行われることが多く、そのため、他のタイプのバリューチェーンや他の企業に切り替えるコストが非常に高くなります。

生産技術の向上と生産組織・経営効率の向上

製品設計の改善と製品競争力の向上

バリューチェーンにおいてより付加価値の高いリンクを占有する

技術的または資本的障壁が高いバリューチェーンに参入するため、または収益性と競争力を向上させるためにより高いステータスを獲得するためのアップグレード

(1) 国内製品を好む顧客に焦点を当て、国際ブランドを支持する顧客は無視します。 (2) 顧客の特別なニーズ、あるいは独自のニーズを満たすために、製品やサービスを頻繁に調整します。 (3) 外国競合他社による競争圧力を軽減するため、流通ネットワークの構築と管理を強化する。

多国籍の競合他社からの挑戦に直面するときは、次の点に注意する必要があります。 (1) すべての顧客を獲得しようとしないでください。 (2) 多国籍企業の戦略を盲目的に模倣しないでください。

企業収益を増やすだけでなく、規模の経済を促進し、貴重な国際ビジネス経験を得ることができます。

地元の利点を海外に拡張する場合は、消費者の好み、地理的関係、流通チャネル、政府の規制などの点で自国の市場に似た市場を探すことに注意を払い、自国のリソースを最も効果的に活用する必要があります。たとえば、海外駐在員は自国で生産された製品を受け入れる可能性が高くなります。

(1) 多国籍の競合企業と合弁事業や協力企業を設立する。 (2) 事業を多国籍の競合他社に売却する。 (3) 中核事業を再定義し、多国籍の競合他社との直接競争を回避する。 (4) 地域独自の利点に基づいて市場セグメントに焦点を当て、ビジネスの焦点をバリューチェーンの特定のリンクに移します。 (5) 多国籍の競合他社の製品を補完する製品を生産したり、地域の好みに合わせた製品に変えたりする。 「回避」戦略は、大規模な手術が必要なため、おそらく 4 つの戦略の中で最も実行が困難です。

(1) コスト競争にこだわらず、業界のトップ企業に対して自社の実力を測る。 (2) 明確な位置付けがあり、守りやすい市場を見つけます。 (3) グローバル化した業界で適切なブレークスルーを見つける。 (4) 先進国自身の技術や資本の不足を克服するために、先進国から資源を得る方法を学ぶ。