①意味：企業の既存事業を製品や事業チェーンに沿って前後に拡張・拡大する企業の戦略を指す。

② 利点：上流企業と下流企業との市場での売買の取引コストを節約し、希少なリソースを管理し、主要なインプットの品質を確保し、または新規顧客を獲得するのに役立ちます。

③デメリット：企業の内部管理コストが増加する。

④カテゴリー：

⑤リスク：

①意味：産業バリューチェーンの同じ段階に向けて拡大する企業の戦略を指す。企業が水平統合戦略を採用する主な目的は、規模の経済を達成して競争上の優位性を獲得することです。

②適用条件：

命題の角度 1: 統合戦略のタイプの判断。

提案の角度 2: 統合戦略の利点、動機、および適用可能な条件の事例分析。

主観的な問題が出題される頻度の高いテストポイントですので、しっかりと理解して暗記する必要があります。いくつかの問題を強調します。

(1) 垂直統合の利点または動機:

(2) 垂直統合の適用条件：

①市場浸透度 - 既存製品 既存市場。

②市場開拓 - 既存製品の新たな市場。

③製品開発 - 新製品既存市場。

命題的観点: 集中戦略のタイプ判断。

集中戦略型の判定は客観問題で頻出の試験ポイントであり、この種の問題に遭遇すると多くの受験生が苦手とするポイントでもあります。ただし、次の質問を理解していれば、簡単に解決できますので、ご安心ください。

（１）大きな展開？小さな開発？ 「商品開発」とは具体的に何を指すのでしょうか？

(2) 「パッケージの変更」は製品開発または市場浸透に属しますか?

(3) 「新商品の贈呈」は「商品開発」に該当しますか？

(4) 判断力の秘密は何ですか？

質問: 集中戦略と統合戦略の間にはどのような関係がありますか?

回答: 実際、これらは戦略タイプを分類する 2 つの異なる方法であり、理論的根拠が異なります。したがって、この 2 つは互いに独立したものではなく、概念的に重複します。たとえば、食肉加工工場が上流の繁殖工場と下流の食肉スーパーマーケットを買収する場合、これはどのような戦略に属しますか。それは垂直統合戦略ですか、それとも多角化戦略ですか?実際、それらはすべて正しいです！実際、垂直統合戦略は多角化戦略の特殊なケースと考えることができますが、垂直ビジネスチェーンに沿ったビジネス多角化により重点が置かれています。したがって、選択式質問の場合は「垂直統合戦略」を選択し、多肢選択式質問の場合は「多角化戦略」（関連多角化）を追加する必要があります。

両者の違いを指摘する必要があるとすれば、統合戦略はよりマクロ的な概念であり、企業全体の観点から開発方法を考えることであり、業界チェーンの上流と下流の次元に拡張することができます。または、同じ業界内での競争の観点から見ることもできますが、集中的な戦略は、「製品」と「市場」の 2 つの側面、および「新しい」と「市場」の再結合を通じて持続的な成長を達成する方法に焦点を当てています。 "古い"。

① 設備投資に必要な資金の調達や企業の投資収益率向上等のため、大企業の戦略的再編の必要性。

② 中小企業の短期的な行動：例えば、一部の小規模起業家の目標は「100万元を稼ぐ」ことです。目標が基本的に達成されると、企業は事業を継続するためのコストとリスクを負担する意欲がなくなります。

①外部要因：例えば、経済情勢全般、産業循環、技術変化、政策変更、社会的価値観や流行の変化、市場の飽和、競争行動などの外部環境危機。

② 内部的理由：例えば、内部の運営メカニズムがスムーズでない、意思決定の誤り、管理が不十分であるなど。

縮小戦略がどれだけ効果的であるかは、会社またはビジネスの状況をどれだけ正確に判断できるかによって決まります。そして、これは非常に難しい仕事です。

①固定資産の特殊性の度合い。資産が特定のビジネスや場所に特化している場合、移転や変換のコストが高くなり、既存の業界からの撤退が困難になります。

②退出コスト。撤退コストには、労働協約、移転コスト、スペアパーツの修理能力などが含まれます。これらのコストが高すぎる場合、撤退の障壁が高くなる可能性があります。

③社内の戦略的つながり。これは、市場イメージ、マーケティング能力、金融市場の利用、施設の共有などの観点から、企業内の事業単位と企業の他の事業単位との間の内部相互接続を指します。こうしたつながりにより、同社は事業部門を維持することが戦略的に重要であると考えるようになりました。

④情緒障害。企業が撤退戦略を策定すると、一部の経営者や従業員の間で抵抗が生じることがあります。これは、企業の撤退がこれらの従業員の利益を損なうことが多いためです。

⑤ 政府および社会の制約。政府は失業問題や地域経済への影響を考慮し、企業の撤退に反対したり、阻止したりすることがある。

①メカニズムの変更：リーダーシップの変更、政策の変更、システムの変更、インセンティブの変更。

② 財務及び財務戦略：金融システムの構築、債務返済契約の締結等。

③コスト削減戦略：人件費、資材費、経費、資産（リース変更、セール＆リースバックなど）、部門、規模を削減する。

質問：「企業の負の外部性の克服」をどう理解するか？

回答：「負の外部性」とは、経済活動の参加者以外の人々に対する経済活動の悪影響を指す経済概念です。たとえば、化学会社は A 市と、市郊外に化学プラントを建設する協定を締結しました。工場が外部汚染物質の排出を排除できなければ、A 市の住民の利益を損なうことになるため、化学工場の建設には負の外部性があります。市場ゲームでは、企業は自社の利益を最大化することを目的として行動することがよくありますが、この合理的な選択が常に自社の利益を最大化するとは限りません。たとえば、企業がある戦略を実行すると、より刺激的な市場競争が引き起こされる場合があります。 、そして同業界の企業が次々と価格競争を始め、業界全体の利益が減って「全員負け組」となった。これは、個人の合理性が集団的な非合理性につながる典型的な結果です。しかし、合併と買収はこの問題を解決し、この行動を修正することができます。一度の合併と買収が行われる限り、もともとN社のプレーヤーがいた業界は（N-1）になることができ、それによって企業間の不合理な競争、つまり競争を減らすことができます。

質問: 「企業の負の外部性の克服」に関連するキーワードを見つけるにはどうすればよいですか?

回答：「企業の負の外部性の克服」は、これに完全に一致するキーワードが過去の試験に出たことはなく、すべて「市場のコントロールの強化」という文に関連しています。したがって、質問に答える際には、「市場支配の強化」に関連する表現を探すことをお勧めします。例えば：

(1) 2020 年の実際の多肢選択式質問: 「販売ネットワークは全国の都市の 3 分の 2 以上と一部の町に拡大し、市場シェアは 20% 増加し、業界をリードする地位をさらに強化しました。 」

(2) 2019 年の総合的な実際の試験問題: 万新会社による市 A 会社の買収は、世界トップのバッテリー技術を獲得し、世界の主流顧客とのビジネスコンタクトを確立しただけでなく、新エネルギーバッテリーの分野でさらに大きな魅力を獲得しました。

典型的な状況には次のようなものがあります。

① 対象企業の潜在的なコストと利益を慎重に分析しなかった。

② 性急すぎると買収した会社の経営が困難になる。

③ 買収対象となる業界の魅力を過大評価する。

④ 買収した会社の経営能力を過大評価する。

⑤ 合併・買収によってもたらされる潜在的な経済的利益を過大評価する。

① M&A戦略における売り手と買い手の競争の焦点は価値評価であり、被買収企業の価値を正確に評価できない場合、買収側は高額なM&A手数料を支払うリスクを負う可能性があります。

② 高コストの合併・買収は企業の財務負担を増大させ、企業は合併・買収の初期段階から効率性の課題に直面することになる。

企業は合併・買収を完了した後、戦略、組織、システム、ビジネス、文化の統合に直面しますが、その中でも企業文化の統合は最も基本的かつ中核であり、最も困難な課題です。

開催国における政治リスクを防ぐための具体的な対策としては、以下の点が考えられます。

① ホスト国の政治的リスクの評価を強化し、動的監視および早期警報システムを改善する。

②柔軟な国際投資戦略を採用し、リスク管理の強固な基盤を構築する。

③ 企業の現地化戦略を実施し、ホスト国との紛争や摩擦を軽減する。

①相互交流の平等。 （独立法人、自発的な相互利益、独立した意思決定）

②協力関係の長期的な性質。 （長期的な協力は自らの競争優位性を高め、長期的な利益を最大化する）

③全体的な利益の補完性。 （非市場取引関係、非補助関係により、強みを最大限に発揮し、弱みを回避し、取引コストを削減し、相乗効果を生み出すことができます）

④組織形態のオープン性。 （ダイナミック、オープン、ルーズ、機会が訪れたら集まり、目標を達成したら解散）

ハイテク製品の開発コストは日々増加しており、単一企業が単独で支払うのは困難であり、戦略的提携を確立することで分担​​する必要があります。

戦略的アライアンスを確立し、情報伝達の密度と速度を拡大することにより、単一企業が市場開拓や研究開発において盲目になることや、単独で取り組むことによって引き起こされる社会全体の革新的リソースの浪費を回避し、市場開発や研究開発のコストを削減することができます。技術革新のリスク。

戦略的提携の確立は、競争を協力に置き換え、熾烈な競争に対処するための高額なコストを削減する、新しい競争モデルの形成に役立ちます。この競争と協力の考え方は、サプライヤーとバイヤーの間だけでなく、同じ業界の競合他社の間でも表れます。

戦略的提携を通じて、リソースの共有と補完的な利点を達成できます。

広範な戦略的提携を確立することで、事業範囲を迅速に多様化し、事業領域を拡大できます。

戦略的提携手法は企業統合を必要としないため、調整コストを削減できます。

契約や協定を通じて戦略的提携が形成される場合、提携当事者が署名された契約や協定を遵守できるかどうかは主に企業の監督と管理に依存し、紛争が発生した場合、裁判所の判決や合意を選択しないことがよくあります。実施するには費用がかかる第三者仲裁。アライアンスメンバー間で交渉して解決します。したがって、契約を締結する際には、いくつかの基本的な内容を明確にする必要があります。

① 提携の目標を厳密に定義する。

② アライアンス構造を慎重に設計する。

③投資した資産を正確に評価する。

④契約違反に対する責任と解散条件を定める。

アライアンス企業は、お互いを信頼し、自社の利益の最大化ではなく、双方の利益の最大化を志向する必要があります。双方がお互いを信頼すると、正式な提携契約の重要性は薄れ、信頼によって提携関係はより安定したものになります。

信頼はアライアンスパートナー間の監督コストを削減し、アライアンスの成功の可能性を大幅に向上させることができ、アライアンスパートナーの行動に影響を与え、制御する最も効果的な手段です。

①消費者：

②製品：業界各社の製品は画一化されており、差別化が難しい。

③競合他社：市場競争の主な手段は価格競争です。

①適切な取引組織形態を選択する。

② さまざまな要素のコストを削減します。

③収集に集中する。

④規模の経済を達成するために、規模の経済が顕著な産業に対応する生産施設を装備する。

⑤ 生産能力の利用率を向上させる。

⑥生産性の向上。

⑦製品の工程設計を改善します。

①消費者：顧客のニーズは多様です。

②製品：製品は完全に差別化され、顧客に認識されることができます。

③ 競合他社: 企業が属する業界は急速な技術変化を遂げており、イノベーションが競争の焦点となっています。

① 従業員の創造性を確実に刺激できるインセンティブ制度、管理制度、優れた創造文化を有していること。

②優れた研究開発能力と製品設計能力を有します。

③強力なマーケティング能力を有していること。

④総合力：一定の業務運営の品質向上、製品イメージの確立、高度な技術の維持、流通チャネル全体の確立・向上を図る能力。

①消費者：購入者層によってニーズが異なります。

② 製品（または市場）：市場規模、成長率、収益性、競争激しさなどの点で、対象市場が比較的魅力的であること。

③ 競合他社: 対象市場において、同様の戦略を採用している競合他社は存在しません。

企業のリソースと能力は限られているため、業界全体でコストリーダーシップや差別化を達成することが難しく、個別の市場セグメントしか選択できません。

a. コストリーダーシップ戦略には多くの内容があり、生徒は絵を描いて覚えることができます。詳細は授業中に共有してください。

b. 差別化戦略の内容はそれほど多くないが、特に第 4 条の「一定の事業の品質を総合的に向上させ、製品イメージを確立し、 「経営者の考え方は正しい、決定は正しい、会社は重要な措置を講じた」などの同様の意味の記述が含まれている場合、この条項は通常、比較的曖昧になります。 「戦略又は措置」に該当する場合は本項に該当します。

① 政府の政策や地方自治体の規制により、特定の産業の集中に制限が課されます。

② 新しい産業のどの企業も、重要な市場シェアやその他の要素を占有するのに十分なスキルと能力をまだ習得していません。

① 独自技術の選択、取得、応用の難しさ。

② 原材料、部品、資金、その他の物資の供給が不足している場合。

③顧客の混乱と様子見。

④置換生成物の反応。

⑤ リスクを取る勇気と能力の欠如。

①早期エントリーに最適：

②アーリーエントリーに適さない状況：

「機能や形態は異なるが目的は同じ製品やサービス」をどう理解するか？

たとえば、余暇の目的を達成するために、人々は映画を観たり、ビデオゲームをしたりするなど、さまざまな余暇方法を選択することができます。したがって、ビデオゲームをプレイすることが映画鑑賞の代替手段となります。定義の観点から見ると、代替製品の概念は代替品の概念よりも広いですが、実際の試験では、学生はこの 2 つの関係について心配する必要はありません。

質問に答えるときは、最初の 2 つのポイントと最後の 2 つのポイントをそれぞれ組み合わせることができます。つまり、ブルー オーシャン戦略を 3 つの特徴に従って要約できます。

①競争を避け、非競争の市場空間を拡大する - キーワード：競争なし/「私はあなたとは違う」。

②新たなニーズの創造と捕捉 - キーワード：消費者、消費者、消費者

③ 価値とコストの交換の法則を打ち破り、差別化と低コストを同時に追求し、企業行動をシステムに統合する - キーワード: コスト。

① 業界/製品 A と業界/製品 B の組み合わせがある場合、対応するパスは次のとおりです。

②「トレンドへの追従」「×××の追求への対応」などのキーワードが出た場合：時代を超えて外部のトレンド形成に参加する。

③顧客の範囲が変わった場合：業界の購買層を再定義する。

提案の観点: 市場分割の基礎の分析。

2021年以前は、市場セグメンテーション基礎分析は客観的な質問の高頻度のテストポイントでしたが、2021年には主観的な質問の形でテストされるため、学生は細心の注意を払う必要があります。学生には次の分析手法に従うことをお勧めします。

(1) 地理的区分と人口区分の分析：地理的区分の基準は「国」だが、人口区分の基準は「国籍」である 国が違えば国籍も異なることが多いが、両者は本質的に異なる。国の本質とは、一定の範囲内の人々の集団によって形成される共同体の形態であり、国籍の本質とは、ある国に属する個人のアイデンティティである。また、jus soli 主義に基づいて国籍を定義する国もあれば、jus Sanguinis 主義に基づいて国籍を定義する国もあります。たとえば、海外駐在員の子供は全員出生時に二重国籍となることや、両親の国籍が異なるため二重国籍で生まれた子供も二重国籍となることなどです。つまり、試験中は問題の説明をよく読み、「国」と「国籍」を混同しないようにする必要があります。

(2) 心理的セグメンテーションと行動的セグメンテーションの分析: 教科書で言及されている心理的セグメンテーションのケースは 2 つだけですが、行動的セグメンテーションの基礎はより複雑です。したがって、問題を解くという観点からは、地理的細分化と人口的細分化は判断しやすいため、「心理的細分化」さえ分かれば残りは判断できるため、消去法で判断することをお勧めします。セグメンテーションの基礎は行動セグメンテーションに属します。 心理的セグメンテーションとは何ですか? まず、ライフスタイル (頻繁にテストされます): 平たく言えば、人の生き方です。代表的なものとしては「流行・伝統・高級の追求」と「生活習慣」の2つが挙げられます。 第 2 に、性格 (ほとんど検査されません): 個人の心理的傾向または特性を指します。典型的な例として、保険商品は、さまざまな顧客のリスクの好みや許容度に基づいて、さまざまなカテゴリーの商品にカスタマイズできます。

(3) 行動セグメント化ベースの意味： 行動セグメント化ベースは、消費者のニーズの違いをより直接的に反映します。その具体的な説明は次のとおりです。

①意味：企業は、市場全体を対象市場とみなして、市場の需要の差異は考慮せず、市場の需要の共通性のみを考慮し、できるだけ多くの消費者を惹きつけるために、一つの製品、一つの価格、一つの販売方法を使用する。

② 利点：単一品種であり、大量生産と販売に適しており、規模のメリットを最大限に発揮し、生産、在庫、輸送のコストを削減し、広告、プロモーション、市場調査、市場細分化のコストを削減できます。低コストで市場で競争し、競争上の優位性を獲得します。

③デメリット：適応力が低い 市場の需要が変化すると、特に製品ライフサイクルが成熟期に入った後は、競争方法が単一すぎるため、リスクが大きくなります。

①意味：企業は、2つ以上の、あるいはすべての市場セグメントをターゲット市場として選択し、異なる市場セグメントの需要特性に応じて、異なる製品を設計および生産し、異なるマーケティングミックス戦略を策定し、ターゲットを設定し、異なる市場セグメントの顧客のニーズを満たす。マーケット・セグメント。

② 利点: 幅広い市場に直面し、さまざまな消費者のニーズを満たし、売上の拡大と競争力の強化に貢献します。企業は適応力が高く、機動性が高く、1 つの市場や 1 つの製品に依存しません。

③デメリット：少量多品種生産のため、品種、価格、販売チャネル、広告宣伝方法、生産コスト、研究開発費、在庫が多様化し、企業は高度な管理と管理を要求される。コスト、販売費、市場調査費用がそれに応じて増加し、経済的利益が減少する可能性があります。

①意味：資源の制限やその他の条件により、企業はターゲット市場と同様の特性を持つ1つまたは少数のサブ市場を使用し、より少ないサブ市場でより大きな市場シェアを占めようとします。

② メリット：リソースが限られた中小企業や、新しい分野に参入したばかりの企業に特に適しています。企業は、限られたリソースを使用して専門的な生産と販売を実施し、マーケティング費用を節約し、製品と企業の認知度を高めることに集中できます。

③短所：単一の狭いターゲット市場に依存しすぎると、ターゲット市場の状況が突然変化すると、企業には機動の余地がほとんどなくなり、リスクが高くなります。同時に、強力な競合他社がターゲット市場に参入すると、企業は深刻な影響を受けることになります。

企業はターゲット市場を決定した後、製品の最初の市場ポジショニング (プライマリ ポジショニングとも呼ばれます) を実行します。通常、新製品は初めて市場に投入されます。

市場の状況が変化しても、製品には依然として革新的なポジショニング、つまり製品の位置を変更したり、位置を変更したりする必要があります。企業は、製品のポジショニングを変更する前に、製品の機能を改善し、別のポジショニングに移行するコストが、この新しい市場での売上収益よりも低いかどうかを慎重に検討および評価し、製品のポジショニングを変更した後も利益が確保できるようにする必要があります。

①関連概念：製品ポートフォリオの幅、長さ、深さと関連性：

②戦略タイプ：

新製品の定義は比較的広く、主に新しい市場を開拓する製品、既存の製品を置き換える製品、既存の製品の代替品を指します。

製品開発の理由は次のとおりです。

① 企業は高い市場シェアと強力なブランド力を有しており、市場において独自の競争優位性を持っています。

② 市場に潜在的な成長がある。

③顧客ニーズの継続的な変化には新製品が必要であり、継続的な製品更新が製品の淘汰を防ぐ唯一の方法です。

④技術開発を実施または採用する必要がある場合。

⑤企業は市場における競争的イノベーションに対応する必要がある。

価格設定に最も大きな影響を与える 3 つの要素は、コスト、市場または消費者の需要、および競争です。このうちコストは価格の下限、顧客の製品価値認識は上限、競合他社の製品や代替品の価格が参考となります。

①コスト重視の価格設定方法：

②需要志向型の価格設定方式：

③競争力のある価格設定方式：

① 心理的価格設定戦略：消費者の購買心理に適応するために採用される価格設定戦略には、主に仮数価格設定、整数価格設定、プレステージ価格設定、勧誘価格設定が含まれます。

② 製品ポートフォリオの価格戦略：シリーズ製品の価格設定、副製品の価格設定、関連製品の価格設定、バンドル価格設定などを含む。

③ 値引き・割引戦略：元の価格に基づいて支払い額の一定割合を減額する、さまざまな価格引き下げ戦略が含まれます。現金割引、数量割引、トランザクション割引、季節割引、プロモーション割引などがあります。

④地理的価格差戦略：発地価格、目的地配送価格、統一配送価格、ゾーン別などの買主と売主の地理的差異に基づいて、輸送、荷積み、倉庫保管、保険などの費用を買主と売主が分担することを考慮した価格戦略。配送価格と補助運賃価格など。

① ペネトレーションプライシング方式（低価格）：新製品を市場に投入する際に、販路や消費者層を獲得するために非常に低い価格を設定し、競合他社の市場参入を困難にする。これは長期的な利益のために短期的な利益を犠牲にする戦略です。

② スキミング価格方式（高価格）：新製品の発売当初は高めの価格を設定し、生産能力の増加に応じて段階的に価格を引き下げます。このアプローチは、製品ライフサイクルの初期段階で高い単価利益を達成することを目的としています。

③満足のいく価格戦略（中間価格）：上記２つの価格戦略の中間の中間的な価格戦略。この方法は、顧客が満足できる製品価格と、企業が一定の利益を得るという目標を同時に達成することを目的としています。

①プッシュ戦略（チャネルディーラーを通じて消費者にプッシュする）：マーケティングチャネルを通じて最終消費者に製品を「プッシュ」します。メーカーのマーケティング活動 (主に個人販売および貿易促進) は主にチャネル メンバーを対象としており、チャネル メンバーに製品の購入と最終消費者への販売の動機を与えます。

②プル戦略（ダイレクト・トゥ・コンシューマー）：メーカーが直接実施する市場活動（主に広告や消費者促進）に頼って最終消費者を誘導し、製品の購入を促す戦略。プル戦略が機能すると、消費者はチャネルメンバーに製品を要求し、チャネルメンバーはメーカーに製品を要求します。

③プッシュ・プル複合戦略：企業はプッシュ戦略とプル戦略を併用し、広告を通じて市場の需要を刺激するとともに、仲介業者に積極的に宣伝します。

①メーカー在庫＋直送。

②メーカー在庫、直送、運送混載。

③代理店在庫と配送業者による配送。

④代理店在庫を玄関に追加して納品させていただきます。

⑤メーカーまたは代理店の在庫と顧客の引き取り。

⑥小売店の在庫と顧客の受け取り。

提案の観点: 生産能力と需要のバランスを取る方法の分析。

これは、客観的な質問に対する高頻度のテスト ポイントであり、次の例を通じて理解して分析することをお勧めします。

(1) 在庫ベースの生産: 学生食堂に似ており、食事をする学生の総数を大まかに見積もることができ、料理は学生が注文して提供する決まったレシピに従って調理されます。

(2) リソース・トゥ・オーダーの制作：テレビの料理コンテストと同様に、審査員がその場で予想外のテーマや要件を出し、シェフがルールに従って食材を購入し、制作を完了します。

(3) 注文生産：揚げ物のテイクアウトと同様に、メニューに必要な材料をすべて事前に購入し、顧客の注文後に洗浄や包丁の交換などのプロセスが完了し、料理を鍋で直接調理します。

企業の調達部門は、毎月または四半期の終わりに、在庫状況に基づいて次の月または四半期の調達計画を策定し、担当マネージャーまたは企業担当者の承認を経て、調達情報が送信されます。サプライヤーはそれを受け取り、サプライヤーに報告し、その後、両者の間で交渉を行い、最終的に取引契約を締結します。

① 企業とサプライヤー間の情報伝達が十分かつ効果的ではなく、交渉で有利な立場を占めるために双方が意図的に一部の情報を隠すことさえある。

② 企業とサプライヤーの間には単純な需要と供給の関係しかなく、その他の面での協力が不足している。

③ 在庫を補充する目的で、生産ニーズや市場の変化が考慮されていないため、在庫の滞留や供給不足が発生し、企業の正常な生産と運営に影響を与えることがよくあります。

④ 管理が簡素かつ広範囲であり、調達コストが依然として高い。

企業は生産志向であり、生産計画における製品の数量、構造、在庫状況に基づいて、購入する必要があるさまざまな原材料や部品の数量と購入時期を計算および導き出し、それに応じて調達計画を作成します。調達計画に従ってサプライヤーに発行します。

① 生産計画・調達計画は、製品から原材料・部品、必要数量から所要時間、生産進捗から購入順序まで、すべてが明確に定められている。

② 調達計画の計算や作成は非常に複雑で、特に製品の種類が多く、製品構造が複雑な場合、必要な各種原材料や部品の計算量や調達期間が膨大となり、コンピュータ技術が必要となります。 。

ジャストインタイム調達とも呼ばれるこのモデルは、企業が自社の生産ニーズに基づいてサプライヤーに発注し、サプライヤーに適切な量と品質の品目を適切な時期に適切な場所に届けることを要求することを意味します。

①サプライヤーの数が少ない、または単一のサプライヤーである場合。

②企業とサプライヤーは長期的かつ安定した協力関係を確立します。

③購入数量が少なく、配送頻度が高い。

④企業とサプライヤーの双方が互いの製品の改善と革新に関心を持ち、情報共有が迅速で信頼性が高く、積極的に調整および協力します。

企業とサプライヤーは、サプライヤーが企業の在庫を管理し、最適な在庫量を決定し、在庫補充措置を策定して実行し、同時に在庫レベルを合理的に管理することを規定する契約を締結します。契約を実施し、在庫管理を確実に改善するために契約内容をタイムリーに改訂します。

① 当社はサプライヤーと長期的かつ安定した緊密な協力関係を確立しています。

② サプライヤーは、企業のリアルタイムの生産消費量、在庫変動、消費傾向などの情報を共有することで、正確かつ効果的な補充戦略をタイムリーに策定し、実行することができ、企業の多様な品目に対するニーズを低コストで満たすだけでなく、企業需要を独自に予測することの不確実性によって引き起こされるさまざまな無駄を大幅に削減し、供給コストを大幅に節約します。

③ 企業とサプライヤーは、利益分担とリスク分担の原則に基づき、関連する管理費用や予期せぬ損失の負担割合、在庫改善によってもたらされる新たな利益の負担割合を交渉して決定する。双方の協力のための強固な基盤。

人工知能、モノのインターネット、クラウドコラボレーション、その他のテクノロジーを通じて、サプライヤーの選択と管理、購入需要とコストの分析、意思決定と承認、注文生成、購入物流、調整を含む調達プロセス全体のインテリジェントな管理を実現できます。各リンクは自動化、視覚化、標準化および制御可能であり、リアルタイムの監視と定期的な評価を通じて継続的に最適化されます。

① デジタルプラットフォームに基づいて、企業とサプライヤーは自動識別、相互認識、直接取引、および高度な適合性を備えた新しい協力関係を確立しました。

② 自動化テクノロジーは、これまでの多くの手動作業を排除し、調達プロセス、さらには企業のビジネスプロセス全体を革新および最適化しました。

③ 調達管理の科学性、利便性、正確性、正確性は前例のないほど向上しており、新技術の発展傾向に適応した「コスト削減と効率の向上」は非常に大きく、推進の見通しは非常に広い。

① 空いたポジションを補充し、この部分の人材ニーズを満たすために、昇進、異動、降格などを含む人事の内部再構成を実行します。

② 既存の人材が空席に就くことができるよう、対象を絞った専門的なトレーニングを提供します。

③ 人材の入れ替えを実施し、会社に必要のない人材を整理し、必要な人材を補充して人員構成を調整する。

① 事業規模の拡大や新たな成長点の開拓により人材需要を拡大する。

② 従業員の永久解雇やレイオフは社会に不安定な需要要因をもたらし、多くの場合政府によって制限されます。

③従業員の早期退職を奨励し、定年間近の従業員に対して早期退職を促す優遇措置を講じます。

④採用凍結とは、外部からの人材採用を停止し、自然減により供給を減らすこと。

⑤ 従業員の労働時間の短縮、ジョブシェアリングの実施、従業員の賃金の引き下げなども供給を削減する可能性があります。

⑥余剰人員の育成は、将来の発展に備えて人員を確保することに等しい。

① 退職者の再雇用を含む外部からの人材の採用。

②既存従業員の業務効率を向上させるための様々な手法を採用する。

③労働時間を延長し、残業をさせる。

④ 従業員の離職率を下げ、従業員の損失を減らすと同時に、社内配置を実施し、社内の流動性を高めて特定のポジションの供給を増やす。

⑤人材需要を削減するため、会社の一部業務を外部委託する。

① 出典：第一に、下位の地位にある人々が主に昇進（昇進）によって空席を補充し、第二に、同じレベルの地位にある人々が主に転勤またはジョブローテーション（異動またはローテーション）によって空席を補充する。上位のポジションでは、主に降格（降格）を通じて空席を補充します。

②方法：求人告知方法、ファイル記録方法。

① 情報源：学校、競合他社および他の企業、失業者、高齢者グループ、退役軍人およびフリーランサーなど。

②方法：広告募集、市外募集、専門仲介機関による募集、推薦募集等

① 営業リスクの大きさは特定の事業戦略によって決まり、財務リスクの大きさは資本構成によって決まります。

②営業リスクと財務リスクの逆対応は資本構成の戦略上の原則である。その理由は次のとおりです。

③企業の発展段階が異なれば経営リスクも異なり、一方的な減少傾向を示す。したがって、発展のさまざまな段階で企業が負担できる財務リスクは一方的に増加するため、異なる財務戦略を採用する必要があります。

まず、価値が生み出されるかどうかは、「投下資本収益率－資本コスト」のプラスかマイナスかによって決まります。

①投下資本利益率：企業の収益性を反映し、投資活動と営業活動によって決定されます。

②資本コスト：株式投資家や債権者の期待収益率を反映し、株主や債権者の期待と資本構成によって決定されます。

結論: 投下資本収益率 - 資本コスト > 0、価値創造 (つまり、経済的付加価値 > 0); 投下資本収益率 - 資本コスト < 0、価値の減少 (つまり、経済的付加価値 < 0)。

第二に、資金調達が必要かどうかは、「成長率 - 持続可能な成長率」のプラスかマイナスの値によって決まります。

① 成長率：外部環境と企業の競争力によって決まる、予想される売上成長率で測定されます。

ヒント: 成長率の上昇が企業価値に与える影響は、「投下資本利益率 - 資本コスト」のプラスの状況とマイナスの状況によって決まります。

② 持続的成長率：新株発行を行わず、現在の経営効率や財務方針を維持することなく、企業の売上高が達成できる最高の成長率を指します。

結論: 成長率 - 持続的成長率 > 0、現金不足、成長率 - 持続的成長率 < 0、現金余剰。

第 1 象限: 付加価値のある現金不足に対する財務戦略のオプション。

第 2 象限: 付加価値のある現金余剰のための財務戦略のオプション。

第 3 象限: 減損された現金余剰に対する財務戦略のオプション。

第 4 象限: 減損による現金不足の財務戦略オプション。

①対象顧客選定の基本は市場細分化です。

② 各国間の市場セグメントは、通常、量、規模、特性が異なります。

①同一の標準化された製品を全市場（日本）に輸出する。

② それぞれの地域市場に敏感であり、独立した主体として行動する。

③国内で新製品を発売し、他国の市場でも同様の需要があれば輸出する。 （美しい）

① 生産から販売までの距離を短縮し、輸送コストを削減します。

② 地元の安い労働力、原材料、エネルギー、その他の生産要素を利用して製造コストを削減できます。

③ 市場の需要に応じて生産を調整できるように、現地の市場および製品情報に関するタイムリーなフィードバックを取得します。

④企業はホスト国政府が課す様々な貿易障壁や非貿易障壁を回避でき、場合によってはホスト国が提供する一定の優遇措置を享受できる。

①強み：製品、技術、ブランド、販路、規模の経済などの独占優位性を有している。

② ポジショニング：グローバルバリューチェーン戦略の策定、組織のリーダーシップと管理を担当し、グローバル生産ネットワークにおいて絶対的な管理と影響力を有する支配的な地位。

③評価：グローバルバリューチェーンにおいて最も有利な立場にあり、最大の付加価値を有すること。

①強み：技術やブランドなどの主要リソースに優位性がない。

②ポジショニング：大手企業と現地サプライヤーの橋渡しとなる従属的なポジション。

③ 業務内容：コア技術の研究開発や販路構築などのリーディングカンパニーが担うべき機能に加え、部品の生産・組立・物流などの周辺管理業務も担うことができます。

④評価：グローバルバリューチェーンにおいて相対的に高い地位と付加価値を獲得する。

①強み：比較優位が弱い。

②ポジショニング：一次サプライヤーの下位の地位。

③ 責任：一次サプライヤーと連絡を取り、バリューネットワーク内の非クリティカルリンクにおける非中核生産活動（簡単な組み立て、初期機器製造（OEM）など）を引き受けます。

④評価：グローバルバリューチェーンの中で下位にあると、より低い付加価値しか得られません。

①強み：確かな技術力を有している。

②位置づけ；一次サプライヤーと同様だが、大手企業への依存度が低く、大手企業と他の階層サプライヤーを結びつける責任が少ない。

③ 責任：キーリンクの設計とマーケティングに加えて、大手企業にサポートサービスを提供し、大手企業が一定の技術要件を持っている製品の生産を引き受け、また製品構造の一部の生産を独自に完了することができます。たとえば、一次設計製造業者 (ODM) は、大手企業に一部の設計サービスを提供できます。

以下の図に示すように、業界ごとに、グローバル化によるさまざまな圧力に直面しています。先進国の多国籍企業は、新興市場において非常に異なる競争上の優位性を持っています。

もちろん、ほとんどの業界はこれら 2 つの両極端の間に位置します。地元企業は、これらの業界における多国籍競合企業の長所と短所を理解することで、業界内での自社の適切なポジショニングを明確にすることができます。

(1) 新興市場のほとんどの企業は、現地市場での競争上の優位性をもたらす、現地市場に適したリソースをいくつか持っています (例: 現地販売ネットワーク、長期的かつ緊密な政府関係)。

(2) 地元企業のいくつかの利点は、他の市場への進出の鋭いエッジになる可能性もあります。それらは海外に移植することができます（たとえば、そのような資源が多ければ多いほど、その可能性は大きくなります）。企業の海外での大きな成功。

(1) 意味。

(2) 戦略的なポジショニング。

(3) 戦略的取り組み。

(4) 注意が必要な事項。

(1) 意味。

(2) 戦略的なポジショニング。

(3) 戦略的取り組み。

(4) 注意が必要な事項。

(1) 意味。

(2) 戦略的なポジショニング。

(3) 戦略的取り組み。

(4) 注意が必要な事項。

(1) 意味。

(2) 戦略的なポジショニング。

(3) 戦略的取り組み。

提案の観点: 新興市場における企業戦略の分析 (客観的な質問)。

主に戦略的選択のタイプを決定するために、問題を解決するには 2 つの方法があります。

(1) クワドラント法：横軸と縦軸で総合的に判断するが、「グローバル化の圧力」を正確に把握する必要がある。注：「海外ブランドがその国に流入し続けている」「××市場での競争が非常に激しい」ということは、「グローバル化の圧力が高い」という意味ではありません。グローバリゼーションプレッシャーの本来の意味は、グローバリゼーションが必要か否か、言い換えれば標準化が必要かどうかを指します！たとえば、教科書の例によると、航空機、カメラ、コンピューターのグローバル化圧力はより大きくなっています。なぜなら、これらの製品の固定費は非常に高いため、多国籍企業は市場で製品を販売してコストを分担する必要があるからです。標準化された製品は標準化する必要はないが、成功するには地元の消費者の特別なニーズを満たす必要があるため、グローバル化に対するプレッシャーはほとんどない。しかし、長年の状況から判断すると、この種の質問は通常、グローバル化の圧力の大きさを直接示すものではないため、この問題解決方法は比較的限定的です。

(2) 定義方法：以下の4つの戦略オプションの「戦略的位置付け」に基づいて判断

提案の観点: 新興市場企業の戦略的取り組みの事例分析 (主観的な質問)。

学生は、各戦略のキーワード手法に非常に敏感である必要があります。

(1) ドジャース: 変革する計画はない: 協力/販売する; 全体的な定義、市場の焦点、補完的な製品。

(2) 競合他社: 比較対象となるリーダーを見つけます (コスト上の利点だけでなく)、先進国のリソースを利用し、市場を見つけます (明確で防御が容易です)、ブレークスルーを見つけます (ビジネスの再構築、プロセスのリエンジニアリングなど)。 3) ディフェンダー: 国内消費者にサービスを提供し、需要に合わせて製品とサービスを調整し、チャネル構築を強化します。

(4) エキスパンダー：周辺海外への移植経験。

ヒント: この方法は、タイプ識別の客観的な質問にも使用できます。

質問: 「コンテンダー」戦略において、「明確なポジショニングと防御が容易な市場を見つける」ことと「グローバル産業の中で適切な突破口を見つける」ことは同じ意味ですか?質問するときにどうやって区別するのですか？

回答: まず、「明確なポジショニングと守りやすい市場を見つける」について見てみましょう。これは、「明確なポジショニング」と「守りやすい」という 2 つのキーワードに分解できるため、対応する 2 つのケース表現があります。

(1) 「明確なポジショニング」の事例説明 - グローバル化した産業での競争に直面している企業は、産業バリューチェーンの中で自己価値の実現にさらに役立つリンクやポジションを見つけました。

(2) 「守りやすい」ケースステートメント – 企業は攻撃されないように外国企業と協力したり、提携したりして「一つの家族」になる 「グローバル化した業界で適切な突破口を見つける」という点を見てみましょう。対応する case ステートメントは通常、エンタープライズです。業界は、外部の競争環境を分析した上で、自らの事業やプロセスなどを再編・再構築する、つまり「より良い自分」になるために「自らを変える」のです。