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CPA試験を受ける前に戦略を暗記する必要があります - 戦略的な選択
公認会計士の企業戦略とリスク管理 第3章 戦略選択ノート。最上位の企業戦略、基本的な競争戦略、中小企業の競争戦略、ブルー・オーシャン戦略、機能戦略などを収録。
2022-08-10 16:59:25 に編集されました
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- アウトライン
戦略的な選択
全体的な戦略
全体戦略の主な種類（３）
開発戦略
統合戦略
垂直統合
垂直統合の長所、短所、主なリスク
利点: 垂直統合戦略を採用する企業は、市場の上流および下流の企業との売買における取引コストの節約、希少なリソースの管理、主要なインプットの品質の確保、または新規顧客の獲得に役立ちます。
デメリット: 企業の内部管理コストが増加します。
主なリスク(2)
新しいビジネス分野に不慣れな場合のリスク
垂直統合、特に後方統合には通常、多額の投資と強力な資産の特異性が伴い、企業の撤退コストが増加します。
タイプ(2)
前方統合
利点: 販売プロセスとチャネルを制御することで、企業が市場を制御してマスターし、消費者の需要の変化に対する感度を高め、企業製品の市場適応性と競争力を向上させるのに役立ちます。
適用条件(4)
同社の既存の販売者は販売コストが高いか信頼性が低く、会社の販売ニーズを満たすことができません。
同社が事業を展開している業界には大きな成長の可能性がある
企業はフォワードインテグレーションに必要な資金、人材等を保有している
販売プロセスの利益率が高い
後方統合
利点: 企業が主要な原材料やその他の投入物のコスト、品質、供給の信頼性を効果的に管理し、企業の生産および運営活動の着実な進行を保証するのに役立ちます。
適用条件⑥
同社の既存のサプライヤーは、供給コストが高いか信頼性が低く、原材料や部品などに対する同社のニーズを満たすことができません。
少数のサプライヤーと多数の需要側競合企業
同社が事業を展開している業界には大きな成長の可能性がある
企業は後方統合に必要な資金、人材などを保有している
サプライチェーンにおける利益率の向上
企業製品の価格の安定は企業にとって非常に重要です。後方統合は原材料コストの管理に役立ち、それによって製品価格の安定性が確保されます。
水平統合
利点: 主な目的は、規模の経済を達成して競争上の優位性を獲得することです。
適用条件(5)
会社が事業を行っている業界は競争が激しい
企業が属する業界における規模の経済は比較的重要です
企業の水平統合は独占禁止法を遵守し、地域において一定の独占的地位を獲得することができます。
同社が事業を展開している業界には大きな成長の可能性がある
企業は水平統合に必要な資本、人材等を備えている
集中戦略
市場浸透戦略
この戦略の難しさは、市場の性質と競合他社の市場での地位によって異なります。
適用条件(5)
市場開発戦略
理由(3)
企業は、既存製品の製造プロセスの性質上、まったく新しい製品の製造に切り替えることが難しいことに気づき、他の市場を開拓したいと考えています。
市場開発は製品の改良と組み合わされることがよくあります
既存の市場または市場セグメントは飽和しており、企業は新しい市場を探すことしかできません。
適用条件⑥
未開発の市場または飽和していない市場がある
信頼性が高く、経済的で高品質な新しい販売チャネルへのアクセス
その会社は現在の事業分野で非常に成功している
企業は事業を拡大するために必要な資本と人材を持っています
企業には余剰生産能力がある
企業ホームページは急速にグローバル化が進む業界に属しています
製品開発戦略
理由 (4)
市場に対する会社の理解を活用する
競合他社に対して主導的な地位を維持する
既存の製品ポートフォリオの欠点から新たな機会を模索する
企業が既存市場で確固たる地位を維持し続けることができるようにする
適用条件(5)
エンタープライズ製品は市場の信頼性と顧客満足度が高い
企業が属する業界は、イノベーションに適した急速な発展を遂げているハイテク産業です。
同社が属する業界は急成長段階にある
同社は強力な研究開発能力を持っています
主要な競合他社は、同様の価格で高品質の製品を提供しています
多角化戦略
タイプ(2)
関連する多角化戦略（同心円状多角化）
無関係な多角化戦略（遠心多角化）
理由(3)
既存の製品や市場での事業継続では目標を達成できない
既存の製品または市場での過去の成功した事業運営の結果として企業が保有する資本が、既存の製品または市場での財務拡大に必要な資本を超える
多角化戦略は、既存の製品や市場の拡大よりも高い利益を意味します
利点 (7)
リスクを分散します。既存の製品や市場が失敗した場合、新しい製品や市場が企業を保護する可能性があります。
資本市場へのアクセスが容易になる
企業は元の業界で成長できない場合、新たな成長ポイントを見つける
十分に活用されていないリソースを活用する
余剰資金を活用する
資金またはその他の金銭的利益を受け取る
ある業界または市場での企業のイメージと評判を利用して、別の業界または市場に参入する 成功するには、企業のイメージと評判が重要です。
リスク(5)
本来の事業業種によるリスク
全体的な市場リスク
業界参入リスク
業界撤退リスク
社内の経営統合リスク
安定化戦略
縮小戦略
理由(2)
積極的な理由 - 企業の戦略的再構築のニーズに応えるため
消極的な理由 - 外部環境の理由と内部環境の理由
方法 (3)
緊縮財政と集中戦略
機構変更
財務と財務戦略
コスト削減戦略
戦略に目を向ける
既存の製品やサービスを再配置または適応させる
マーケティング戦略を調整する
放棄戦略 – ビジネス (またはその子会社) の所有権の変更が含まれます。
出口柵 (5)
固定資産の特殊性の度合い
撤退コスト
社内の戦略的つながり
感情障害
政府と社会の制約
開発戦略を実現する方法
M&A戦略
分類基準 (4)
合併・買収の当事者双方が所在する業種による分類
水平合併
垂直合併
多角的なM&A
被買収者の態度による分類
友好的な合併と買収
敵対的買収
取得者の身元ごとに分類
産業資本の合併と買収
金融資本の合併・買収
買収資金源による分類
LBO
ノンレバレッジバイアウト
M&Aの動機 (3)
参入障壁を回避し、迅速に参入し、市場機会を掴み、さまざまなリスクを回避する
シナジー効果の獲得（同一リソースの統一展開、優良リソースの補完、イノベーション消化のための社内異動）
企業の負の外部性を克服し、競争を減らし、市場のコントロールを強化する
M&Aが失敗する理由 (4)
不適切な意思決定
M&A後は企業統合がうまくいかない。
法外なM&A手数料の支払い
M&Aを超えて政治的リスクに直面する
内部開発
モチベーション (10)
新製品の開発プロセスにより、企業は市場と製品についての深い理解を得ることができます。
適切な取得先が存在しない
統一した経営スタイルと企業文化の維持
マネージャーにキャリア開発の機会を提供する
資産取得時にのれん代として追加の金額が支払われないため、対価が低くなります
合併や買収では隠れた損失や予測不可能な損失が生じることがよくありますが、社内開発ではそのような損失が生じる可能性は低くなります。
これが真の技術革新を達成するための唯一の合理的な方法かもしれません
計画的に実行でき、企業リソースから財政的支援を簡単に得ることができ、コストは時間の経過とともに分散できます。
リスクは低くなります。買収の場合、買い手は被買収者が以前に下した決定の結果も負担しなければならない場合があります。
社内開発コストの増加は緩やか
デメリット(5)
市場の既存の事業を買収するのと比較して、市場に競合他社を追加すると、市場内の競争が激化する可能性があります
企業は他社の知識やシステムにアクセスできないため、リスクが高まる可能性があります
規模の経済や経験曲線効果が最初から欠如している
市場が非常に急速に発展している場合、内部開発は遅すぎるように見えます
新しい市場への参入には非常に高い障壁が伴う場合があります
適用条件(3)
業界は不均衡な状況にあり、構造的な障壁はまだ完全には確立されていません。
業界内の既存企業の行動障壁は簡単に制限される
企業が構造的および行動上の障害を克服する能力を持っているか、障害を克服するために企業が負担するコストが参入後の利益よりも小さい。
企業戦略的提携
結成理由⑥
技術革新の推進
ビジネスリスクを回避する
競争を避けるか減らす
リソース補完の実現
新しい市場を開拓する
調整コストの削減
主な類型（３～資本参加と契約上の連動性の観点から）
ジョイントベンチャー
相互持株投資
機能プロトコル
技術交流協定
共同研究開発契約
製造販売契約
産業調整協定
コントロール
契約を締結する
アライアンスの目標を厳密に定義する
アライアンス構造を慎重に設計する
投資資産を正確に評価
契約違反および解散条項に対する責任を明記する
協力と信頼の同盟を確立する
ビジネスユニット戦略
基本的な競争戦略
コストリーダーシップ戦略
メリット (4)
参入障壁を作る
交渉力を高める
代替品の脅威を軽減する
競争の先を行く
実施条件
市況 (4)
この製品は価格弾力性が高く、市場には価格に敏感なユーザーが多数います。
業界各社の製品は画一化されており、差別化が難しい。
購入者はブランドにはあまり注意を払わず、ほとんどの購入者は同じ方法で製品を使用します
市場競争の主な手段は価格競争であり、消費者のスイッチングコストは低い。
リソースと能力 (7)
スケールメリットを達成するために、スケールメリットが大きい業界に対応する生産施設を装備する
さまざまな要素コストの削減
生産性の向上
製品プロセス設計の改善
生産能力の利用率を向上させる
適切な取引組織形態を選択してください
集めることに集中する
リスク (3)
テクノロジーの変化により、これまでの投資や蓄積されたコスト削減の経験（テクノロジー）が失われる可能性があります
業界への新規参入者や追随者は、ハイテク設備を模倣したり投資したりすることで、製品コストを同等かそれより低く抑えています（競争）。
市場の需要は価格重視から商品のブランドイメージ重視へと変化し、企業本来のメリットがデメリットに（需要）
差別化戦略
メリット (4)
参入障壁を作る
顧客の敏感度を下げる
交渉力を高める
代替品の脅威から身を守る
実施条件
市況(3)
製品を完全に差別化して顧客に認識させることができる
顧客のニーズは多様化しています
企業が活動する業界では急速な技術変化が起きており、イノベーションが競争の焦点となっています。
リソースと能力 (4)
優れた研究開発力と製品設計力を有している
強力なマーケティング能力を持っている
従業員の創造性を刺激するインセンティブ制度、管理制度、優れた創造文化を有する
事業全体の品質向上、製品イメージの確立、高度な技術の維持、流通チャネルの確立・改善ができる能力を有する
リスク (3)
企業が製品を差別化するためのコストが高すぎる
市場の需要の変化
競合他社の模倣と攻撃により、確立された差異が狭まり、さらにはそれが回避される
集中化戦略
実施条件(4)
購入者層によってニーズに違いがある
対象市場は、市場容量、成長率、収益性、競争の激しさなどの点で比較的魅力的です。
ターゲット市場で同様の戦略を採用する競合他社は他にありません
企業のリソースと能力は限られているため、業界全体でコストリーダーシップや差別化を達成することが難しく、個別の市場セグメントしか選択できません。
リスク (3)
対象市場が狭いために生じるリスク
購入者グループ間の需要の差が小さくなる
競合他社のエントリーと競争
戦略的な時計
中小企業の競争戦略
分散した産業
業界細分化の理由(3)
戦略的な選択 (3)
断片化を克服 — コスト上の利点を得る (3 つの方法)
フランチャイズかフランチャイズか
規模の経済を生み出す技術革新
業界のトレンドを早期に発見
付加価値の向上 - 製品の差別化の向上
専門化 - 目標の集約
潜在的な戦略上の落とし穴 (5)
新興産業
共通の特徴 (5)
技術的な不確実性
戦略的不確実性
コストの急激な変化
新進気鋭のビジネスやスタートアップ企業
初めての購入者
開発の障壁と機会
障害物 (5)
独自技術の選択、取得、適用の難しさ
原材料、部品、資本、その他の供給の不足
顧客の混乱と様子見
代替品に対する反応
勇気とリスクを取る能力の欠如
機会 (2)
参入障壁が低い
競争体制が確立されていない
戦略的な選択 (4)
産業構造を形作る
産業発展の外部性を正しく扱う
業界の機会と障害の変化に注意を払い、業界の発展と変化に率先して取り組む
入力する適切な時間とフィールドを選択してください
ブルー・オーシャン戦略
含意
非競争的な市場空間を拡大し、競争を回避する
新たなニーズを創造し、捉える
価値とコストの交換の法則を打ち破り、差別化と低コストの両立を追求し、企業行動をシステムに統合する
6つの原則
市場境界を再構築するための基本ルール (6)
代替産業を検討する
戦略的グループ全体
業界のバイヤーグループの再定義
補完的な製品やサービスを検討する
顧客の機能的または感情的なアピールをリセットする
時を超えて
機能戦略
マーケティング戦略
市場セグメンテーション
消費者市場の細分化の基礎 (4)
地理的セグメンテーション
人口の細分化
心理学的セグメンテーション
行動セグメンテーション
産業市場細分化の基礎 (4)
ユーザーの業種
ユーザースケール
ユーザーの地理的位置
購買行動の要因
ターゲット市場の選択
差別化されていないマーケティング
差別化されたマーケティング
一元的なマーケティング
市場でのポジショニング
市場のギャップをつかむまたは埋めるための戦略
競合他社と共存し、対抗するための市場ポジショニング戦略
競合他社に代わる市場ポジショニング戦略
マーケティングミックス（4P---製品、価格、流通、プロモーション）
製品戦略
製品ポートフォリオ戦略（カテゴリー3）
製品ポートフォリオの拡大
製品ポートフォリオの削減
製品の拡張子
下に伸びる
上に伸ばす
双方向拡張
ブランドおよび商標戦略
単一のブランド名
各製品には異なるブランド名が付いています
自社ブランド
製品開発戦略
価格戦略
基本的な価格設定方法 (3)
コスト重視の価格設定
需要ベースの価格設定
競争志向の価格設定
主な価格戦略 (4)
心理的な価格設定戦略
製品ポートフォリオの価格戦略
割引と割引戦略
地理的分散戦略
新製品の価格戦略（３）
普及価格（低価格）
スキミング価格（高額価格）
価格戦略に満足
流通戦略
従来の分類 (2)
直接配布
間接分配 (3)
独占配信
選択的分配
集中配布
インターネット時代 (2)
オンライン
オフライン
プロモーション戦略
コンポーネント (4)
広告宣伝
事業推進
個人販売
広報
戦略(3)
プッシュ戦略
プル戦略
プッシュプル戦略
研究開発戦略
タイプ(2)
製品研究
プロセス研究
研究開発のモチベーションの源泉（２）
デマンドプル
テクノロジーの推進
研究開発の位置づけ (4)
新しい技術製品を市場に投入する企業になる
成功した製品の革新的な模倣者になる
低コストで成功した製品を生産できるようになります
成功した製品を低コストで生産するメーカーの模倣者になる
戦略的役割 (4)
基本的な競争戦略
ポーターのバリューチェーン
アンゾフ行列
製品ライフサイクル
革新的なアイデアを奨励する政策 (7)
イノベーションには財政的支援が必要です。これは、研究開発や市場調査への資金提供、そして新しいアイデアのためのベンチャーキャピタルを通じて実現できます。
従業員には、革新的なアイデアを生み出す環境で働く機会が与えられなければならず、それには適切な管理スタイルと組織構造が必要です。
経営陣は従業員や顧客からの新しいアイデアを積極的に奨励します
開発チームを結成し、関連する管理組織を設立する
必要に応じて、企業の採用方針は、革新的なスキルを持つ従業員の採用に重点を置く必要があります。
専任のマネージャーは、環境や社内コミュニケーションから革新的なアイデアに関連する情報を取得する責任を負います。
戦略的計画はイノベーションの目標を達成するのに役立つものでなければならず、目標を達成した従業員には報酬が与えられるべきです。
生産業務戦略
調達戦略
人事戦略
機能(8)
短期、中期、長期の戦略目標を達成するために企業が必要とする人材の種類を正確に特定する
トレーニング、能力開発、教育を通じて従業員の可能性を引き出す
全従業員に占める在職期間の早い段階で好成績を収めた従業員の割合を最大化する
優秀な人材となる可能性のある若手人材を十分に採用する
一定の経験と実績を持った人材を十分に採用し、新しい企業文化に迅速に適応させる
競合他社による人材の引き抜きを防ぐために、可能な限りあらゆる措置を講じるようにしてください
有能な人材がより高いパフォーマンス レベルに達するよう動機づけ、ビジネスへの忠誠心を鼓舞する
人材を育成し、その能力を発揮できる企業風土を創る
人事計画の4つのステップ
企業の戦略的意思決定や経営環境に関する各種情報の調査・収集・整理
企業または部門の実際の状況に基づいて、人事計画の期間、範囲、および性質を決定します。関連する予測作業に必要な正確かつ詳細な情報を準備するために、企業の人事情報システムを確立します。
人材の需要と供給に影響を与える要因の分析に基づいて、主に定量的で定性分析と組み合わせたさまざまな科学的予測方法が、企業の人材の将来の供給と需要を予測するために使用されます。
人材の需要と供給のバランスを図るためのマスタープランや各種事業計画の策定
人材の研修・育成
企業がコストリーダーシップ戦略を採用する場合、通常は個人の能力を重視するため、限られた範囲の知識とスキルを重視し、企業内大学を設立したり、定期的に従業員の知識と能力を向上させたりする個人のOJTを実施することがよくあります。トレーニング。
差別化戦略を採用する企業は、他社との違いを重視するため、幅広い知識、スキル、創造性が求められます。また、差別化戦略を採用する企業は、外部から新しい情報を提供したり、必要なスキルを購入したり、外部の研修機関を利用したりすることが多くなります。チームトレーニングへ
集中化戦略を採用する企業は、専門分野の知識がより緊急に必要となっており、一般に、中程度の適用範囲を持つ知識とスキルを重視します。この知識とスキルは独自の知識となり、簡単に移転したり共有したりすることはできません。企業は、社内トレーニングまたは外部トレーニングを利用して、自社でスキルを開発したり、スキルを購入したりすることができます。
人事パフォーマンス評価
コストリーダーシップ戦略を実行する企業は、コストの削減を通じて競合他社を打ち負かすこと、または業界のリーダーになることを主張します。業績評価は結果重視であり、評価の範囲は狭く、評価の情報源は単一であり、上司が主な審査者です。評価。
差別化戦略では、革新性や新規性を重視した特徴ある製品づくりを重視しており、評価内容は行動指標と結果指標の両方を含みます。評価範囲が広く評価情報も豊富で、主に従業員の育成や品質向上に活用されています。
コストリーダーシップ戦略や差別化戦略と比較して、一元化された戦略を採用する企業では、パフォーマンス管理の目的、内容、範囲、および結果の適用がこの 2 つの組み合わせになる傾向があります。
企業の競争戦略と報酬戦略
財務戦略
国際事業戦略
モチベーション (4)
市場を求める
効率の追求（投資国の生産コスト、特に人件費の上昇）
リソースを求める
すぐに使えるアセットを探す
主な手法(3)
輸出貿易
外国直接投資
非資本協定
輸出貿易対象市場の選択
従来工法（連続工法）
新工法（非連続工法）
非資本フォーム (6)
受託製造
サービスのアウトソーシング
契約栽培
フランチャイズ
認可された操作
管理契約
グローバルバリューチェーンにおける企業の国際事業
役割の位置づけ
リーディングカンパニー
第一級サプライヤー
他の階層のサプライヤー
受託製造業者
発展途上国の企業と協力してアップグレードする
プロセスのアップグレード
製品のアップグレード
機能アップグレード
バリューチェーンのアップグレード
戦略タイプ (4)
国際戦略（現地の意思決定権なし）
多国ローカリゼーション戦略（現地の意思決定権）
グローバル化戦略（本社一元決定、製品の標準化）
多国籍戦略（親会社と子会社、子会社と子会社の双方向関係）
新興国市場に向けた企業戦略
ディフェンダー
エキスパンダー
ドジャー
カウンターバランサー