組織内では結果はなかなか生まれません。

組織は社会の器官であり、それ自体が外部環境に貢献できた場合にのみ成功したと見なされます。

外の世界を認識しようと意識的に努力しなければ、必然的に組織内の出来事によって真の現実から目が見えなくなってしまいます。

すべての結果は組織の外部に存在します。

効率性を向上させる方法を学ぶことに専念しなければ、有能なマネージャーになることはできません。

効果は学習された習慣であり、練習の組み合わせです。

習慣なので、学習習慣は繰り返し実践する必要があります。

効果的な要素

時間の供給は、レンタル、レンタル、購入することができません。時間は常に不足しています。

足で通れない道も頭で作ることができる - 東欧のスラブ人

大切なのは時間をどう使うかです。

有効性パフォーマンス

全体的なパフォーマンスに注意を払い、結果が生み出される外部の世界にも注意を払います。

私に何ができるかというと、仕事で未開発の可能性を引き出すことです。

人材は外部の要求に応じて自らを調整できるため、人材は発展の最大の原動力となります。

貢献への取り組みは、効果への取り組みと同じです。

他の人に自分のことを知らせるのはあなたの責任です。

貢献を目標とする場合は、自分の製品 (知識) を他の人が利用できるようにする必要があります。

貢献を重視した効果的な人間関係

人を雇用する際の意思決定は、人の欠点をどう克服するかではなく、人の長所をどのように発揮するかが重要です。

世の中に全能の人など存在しないのは、せいぜい特定の面で特別に優れた人だけです。

人の欠点だけが見えて長所が見えず、長所を伸ばすことに重点を置くのではなく、意図的に短所を避けている場合、マネージャー自身が弱い人です。

他人の才能が自分にとって脅威になるかもしれないと感じるかもしれません。

人に合わせて設定するのではなく、状況に応じて人を採用することにこだわる

マネージャーは、直属の同僚や部下と適切な距離を保つ必要があります。

1. ポジションは人によって設計されます。2 人または 3 人でポジションを埋めることができなかった場合は、再設計する必要があります。

2. 職務要件は厳格である必要があり、適用範囲は広範囲である必要があります。

3. 人を採用するときは、そのポジションの要件ではなく、自分に何ができるかをまず考慮する必要があります。

4. 人の長所を活かしながら、短所も許容しなければなりません。

1. あまり良い人ではないが、要求はせず、保護されて生き残っている人。

2. マネージャー自身の能力が低すぎて、我慢できない上司をサポートするために誰かの才能を悪用する。

3. そもそも深刻な問題が潜んでいたが、その問題は誰かの才能の悪用によって隠蔽された。

とにかく異動するべきです、早ければ早いほど良いです。

上司の長所を活かすことも、効果的に仕事をするための鍵です。

リーダーの種類

リスナータイプ

上司が自分の強みを活用できるよう支援することが、効果を発揮するための最良の方法です

1. 意思決定者が組織の囚人になるのを防ぐことができるのは、否定的な意見だけです。

2. 反対意見そのものが、まさに意思決定に必要な「もう一つの案」である。

3. 反対の意見は想像力を刺激します。