Галерея диаграмм связей PMP (Глава 1-3) – Введение, операционная среда проекта, роль менеджера проекта
Эта карта разума, Для управления проектом Xisai PMP: Глава 1-3 Краткое изложение знаний, В то же время существуют вопросы теста PMP, соответствующие соответствующим очкам знаний. От баллов знаний до соответствующих тестовых вопросов — универсальное обучение!
Отредактировано в 2023-03-28 17:54:34Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
La gestion de projet est le processus qui consiste à appliquer des connaissances, des compétences, des outils et des méthodologies spécialisés aux activités du projet afin que celui-ci puisse atteindre ou dépasser les exigences et les attentes fixées dans le cadre de ressources limitées. Ce diagramme fournit une vue d'ensemble des 8 composantes du processus de gestion de projet et peut être utilisé comme modèle générique.
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
La gestion de projet est le processus qui consiste à appliquer des connaissances, des compétences, des outils et des méthodologies spécialisés aux activités du projet afin que celui-ci puisse atteindre ou dépasser les exigences et les attentes fixées dans le cadre de ressources limitées. Ce diagramme fournit une vue d'ensemble des 8 composantes du processus de gestion de projet et peut être utilisé comme modèle générique.
PMP (Глава 1-3) – Введение, Операционная среда проекта, роль менеджера проекта
Глава 1 Введение
1. Проекты и особенности
определение
Проект — это временная работа, предпринимаемая для создания уникального продукта, услуги или результата.
характеристика
уникальный
1. Есть только различия в производственном процессе или результатах
2. Можно использовать «одных и тех же членов команды», «одну и ту же технологию», «один и тот же производственный процесс» и, возможно, даже давать «те же результаты».
Временный
Существует четкий узел времени начала и окончания, независимо от продолжительности времени.
прогрессивная детализация
Сначала полный, потом идеальный
эффект
Стимулировать организационные изменения
Создайте ценность для бизнеса
2. Основные элементы проекта
Начальный фон
Устраните факторы, влияющие на текущую деятельность организации и бизнес-стратегию.
1. Соблюдайте законы, правила и социальные требования.
закон
2. Удовлетворить требования или потребности соответствующих сторон.
нуждаться
3. Реализация и изменение бизнес- или технологических стратегий.
стратегия
4. Создавать, улучшать или ремонтировать продукты, процессы или услуги.
продукт
Изменения драйверов
Создайте ценность для бизнеса
1. Процветающий (эффективный)
денежные активы
Собственный капитал
Коммунальные услуги
Стационарные объекты
инструмент
доля рынка
2. Нематериальный (виртуальное имя)
Коммерческая репутация
Узнаваемость бренда
Общественный интерес
товарный знак
стратегическая последовательность
репутация
3. История развития управления проектами
4. Организационное управление проектами (ОПМ).
определение
Структура для интеграции управления портфелем, программами и проектами с организационными драйверами для достижения стратегических целей.
проект
1. Сосредоточьтесь на самом проекте
взаимозависимость
2. основной
осуществлять
3. Управляемые объекты
члены команды проекта
4. Стандарты результатов
Базовый уровень проекта
Программа
1. определение
представляет собой совокупность взаимосвязанных и скоординированных действий
I. проект
II. Подпрограмма
III. Программа
В целях получения выгод, которые не могут быть получены отдельным руководством
2. Фокус на проектах и программах
Зависимости
1 1>2
3. Менеджер программы
1. Нет управления проектами
2. Скорее, он координирует интеграцию или конфликтную работу между проектами.
1. интегрированный
Пройти все процедуры и купить материалы
2. конфликт
Если вы хотите одновременно использовать дорогу
3. Управляемые объекты
1. руководитель проекта
2. Программа
4. основной
интегрированный
5. Стандарты результатов
требовать дохода
портфолио
1. определение
деятельность, управляемая совместно для достижения стратегических целей
1. проект
2. Программа
3. портфель подпроектов
4. операции
посредством текущей деятельности
Организационная функция, которая производит один и тот же продукт или предоставляет повторяющиеся услуги.
Цель
Чтобы бизнес работал
5. Характеристики операций и проектов
операции
настойчивость, повторение
проект
временный, уникальный
2. программа или проект
Не обязательно зависят или напрямую связаны друг с другом
При проведении организационного и портфельного планирования
1. на основе риска, финансирования и других соображений
2. Компоненты портфеля
Расставлять приоритеты
3. Объект управления
Менеджер портфеля проектов
4. основной
выбирать
5. Стандарты результатов
стратегическая выгода
5. Жизненный цикл проекта
определение
Ряд этапов, которые проходит проект от начала до завершения.
Стадия проекта
Это совокупность проектных действий с логическими связями.
Обычно заканчивается завершением одного или нескольких результатов
Жизненный цикл разработки
Водопад (прогнозируемый, управляемый планом)
1. определение
объем, график, стоимость
определяется на ранней стадии
2. Быть применимым
Полностью понять продукт
Иметь прочную отраслевую основу
Инкрементальный
1. определение
в течение заранее определенного интервала времени
Ряд шагов, которые постепенно добавляют функциональность продукта для получения результатов.
постепенное увеличение
от части к целому
Четкий объем, низкая степень изменений, большое количество поставок
2. Только после того, как на последнем этапе будут приобретены необходимые и достаточные возможности, результат можно считать завершенным.
итеративный
определение
объем
Определите заранее
Но оценки времени и затрат
По мере того, как команда проекта продолжает углублять понимание продукта,
И регулярно меняйте его
повторяющийся цикл
от размытия к ясности
Agile (применимый, ориентированный на изменения)
1. определение
Подробный объем
перед началом каждой итерации
определены и утверждены
2. Небольшие приращения, быстрые итерации, каждый раз приносящие максимальную пользу
Высокая частота изменений и большое количество поставок
3. Частые поставки и постоянное участие соответствующих сторон
4. Быть применимым
Необходимость адаптироваться к быстро меняющейся среде
Требования и объем сложно определить заранее.
Сравнение жизненного цикла разработки
Сравнение четырех жизненных циклов
6. Различные этапы
этапы и ворота
определение
Происходит в конце этапа проекта
Сообщайте о ходе и ходе проекта
Проектные документы и деловые документы
1. Экономическое обоснование проекта
2. Устав проекта
3. План управления проектом
4. План управления льготами
Сравните два
Определите, можете ли вы перейти на следующий этап
Атрибуты
измеримый и уникальный
Практические результаты
ключевые компоненты
этап обзора
Сценическая композиция
Название этапа, количество, продолжительность, требования к ресурсам, критерии входа на этап, критерии выхода.
7.Основная методология управления проектами.
Пять групп процессов
Десять лучших областей знаний
49 процессов
ИТТО
Обрезать
8. Управление деловыми документами
требующий оценки
1. Обычно делается перед рассмотрением бизнес-кейса
2. включать
Понимание целей и задач бизнеса, проблем и возможностей
Внесите предложения по обращению
3. как результат
Может быть обобщено в документе экономического обоснования
бизнес-кейс
1. определение
1. Относится к документированному отчету об экономическом обосновании.
Документация
Отчет об экономическом обосновании
2. привыкший
еще не полностью определен
Продемонстрировать эффективность преимуществ выбранного плана.
3. Это основа для начала последующих действий по управлению проектом.
Стартовая основа
Например, данные анализа затрат и выгод.
2. Функции
1. Перед запуском проекта пройти бизнес-кейс
Могут быть приняты решения о продолжении/прекращении проекта.
2. Бизнес-кейс – это бизнес-документ проекта.
Может использоваться на протяжении всего жизненного цикла проекта.
3. В бизнес-кейсе излагаются цели и обоснование запуска проекта.
Помогает измерить успех проекта в соответствии с целями проекта в конце проекта.
План управления льготами
1. определение
1. Описывает, как и когда проект реализует свои преимущества.
выгода
направление
время
2. и механизм измерения эффективности, который необходимо разработать
2. Ключевые элементы
1. целевая выгода
материальная ценность
нематериальная ценность
финансовая ценность
чистая приведенная стоимость
2. стратегическая последовательность
Степень, в которой выгоды проекта соответствуют бизнес-стратегии организации.
3. сроки реализации преимуществ
сценический бенефис
краткосрочные выгоды
долгосрочные выгоды
Стабильные преимущества
4. Ответственное лицо по выгоде
Лицо, ответственное за мониторинг, документирование и отчетность о достигнутых выгодах в течение определенного периода времени.
5. эталон измерения
Прямые и косвенные измерения реализованных выгод
6. гипотеза
Факторы, которые, как ожидается, будут существовать или быть очевидными
7. риск
Риски при реализации выгод
3. Функции
1. Требуется использование данных и информации из экономического обоснования и оценки потребностей.
требующий оценки
бизнес-кейс
Нужны данные и информация от обоих
2. Разработка и обслуживание — это итеративная деятельность.
Итерировать
3. Это основа экономического обоснования, устава проекта и плана управления проектом.
Дополнительные документы
4. Менеджер проекта и спонсор работают вместе, чтобы обеспечить
Устав проекта
план управления проектом
План управления льготами
Будьте последовательны на протяжении всего жизненного цикла проекта
Устав проекта
определение
1. от спонсора проекта
выпускать
2. Официальное одобрение создания проекта
3. и авторизовать руководителя проекта
мобилизовать организационные ресурсы
Документация для осуществления проектной деятельности
план управления проектом
определение
Это документ, описывающий, как проект будет выполняться, контролироваться и контролироваться.
Критерии успеха проекта
Помимо достижения
1. объем
2. время
3. расходы
4. качество
Важные показатели
Также следует учитывать достижение целей проекта.
Полный план управления льготами
Достижение финансовых целей, зафиксированных в экономическом обосновании.
1. Чистая приведенная стоимость (NPV)
2. Возврат инвестиций (ROI)
3. Внутренняя норма доходности (IRR)
4. Срок окупаемости (PBP)
5. Соотношение выгод и затрат (BCR)
Завершить переход организации из «текущего состояния» в «будущее состояние».
Выполнять условия договора
Удовлетворить заинтересованные стороны
Достижение организационной стратегии, целей и задач.
Глава 2 Операционная среда проекта
Два основных фактора, влияющих на проект
1. Факторы деловой среды
Возникающие вне проекта (часто вне предприятия)
вне компании
1. Социальные и культурные влияния и проблемы
2. рыночные условия
3. элементы физической среды
4. бизнес-база данных
5. Государственные или отраслевые академические исследования
6. финансовые соображения
внутри и снаружи
Внутри компании, вне проекта
1. Организационная культура, структура, управление
2. Географическое распределение объектов и ресурсов
3. инфраструктура
4. программное обеспечение информационных технологий
5. Доступность ресурсов
6. Способность персонала
объективное существование
Может быть влиятельным или полезным
ПМ не может выбрать
2. Активы внутренних организационных процессов
опыт и уроки
полезно для будущего
может накапливать
ПМ может выбрать
Возникающие внутри предприятия могут исходить из самого предприятия, портфеля, программы, других проектов или их комбинации.
организационная система
элементы управления
Функция
Например, ответственный за безопасность, разработку, производство
структура управления
менеджмент менеджмент
Тип организационной структуры
Функциональный
преимущество
Лидер с высоким профессионализмом
недостаток
Ведомственные барьеры и отсутствие внимания к кросс-функциональным проектам
Тип проекта
преимущество
Четкая структура, один лидер, единое управление, простое построение команды и бесперебойная коммуникация.
слабость
Менеджеры проектов — это таланты Т-образной формы, данные дублируются и теряются, а участникам не хватает чувства безопасности.
слабая матрица
Менеджер проекта имеет слабые полномочия
сбалансированная матрица
Экзамен по умолчанию
сильная матрица
Менеджеры проектов обладают огромной властью
Множественное руководство, сложно общаться
Офис управления проектами (PMO)
Обмен ресурсами
единый практический подход
Руководство, коучинг, обучение и контроль
Межпроектное общение
Координация ресурсов
тип
Поддерживающий
Выступать в качестве консультанта, предоставляя проекту шаблоны, лучшие практики, а также информацию и уроки, извлеченные из других проектов.
Библиотека ресурсов
Контроль
Не только оказывать поддержку проекту, но и требовать от него подчинения различными способами.
Умеренный уровень контроля
тип команды
Непосредственное управление и контроль над проектом, при этом менеджер проекта назначается ОУП и подчиняется ему.
Высокая степень контроля
Глава 3. Роль менеджера проекта
1. интегратор
Руководитель оркестра
Т-образные таланты
80%-90% времени тратится на общение
Назначайте таланты, отслеживайте прогресс и отчитывайтесь
2. разница
руководитель проекта
Организовать делегирование и вести команду для достижения целей проекта.
функциональный менеджер
Фокус на управленческом надзоре в определенной функциональной области
Операционный менеджер
Отвечает за обеспечение эффективности бизнес-операций.
3. Сфера и объекты влияния руководителя проекта
4. Треугольник талантов PMI
Техническое управление проектом
лидерство
Подписывайтесь на меня
Стратегия и управление бизнесом
Думай в офсайде, действуй на месте
5. Профессиональная этика ПМ
Ответственность, уважение, справедливость, честность
Сохранять личную целостность и целостность
Урегулировать конфликты интересов
Баланс интересов заинтересованных сторон
Уважайте права интеллектуальной собственности других лиц
Правильно решать культурно чувствительные вопросы
Внесите свой вклад в индустрию управления проектами
святой
1. Оперативно решать проблемы
2. Хаоран стоит прямо
6. Навыки менеджера проектов
Способы управления отношениями и конфликтами
1. установить доверие
2. Решение проблем
3. искать консенсус
4. Балансирование конкурирующих и противоположных целей
5. Используйте навыки убеждения, ведения переговоров, компромисса и разрешения конфликтов.
6. Развивайте и развивайте личные и профессиональные связи
7. Долгосрочный взгляд на отношения так же важен, как и проекты.
8. Продолжать развивать и применять политическую хватку
способ общения
1. Тратьте много времени на общение
Исследования показывают, что топ-менеджеры проектов тратят около 90% своего времени на общение.
2. управлять ожиданиями
3. Примите обратную связь искренне
4. Дайте конструктивную обратную связь
5. спрашивай и слушай