マインドマップギャラリー サプライチェーン管理計画
これはサプライチェーン管理計画に関するマインドマップです
2021-11-07 13:06:57 に編集されましたサプライチェーン管理計画
第 1 章 予測と需要計画
予測と需要の概要
必要
定義: 消費者が一定期間内に特定の価格レベルで購入する意思があり、購入できる商品の量 分類: 1. 単独需要(顧客需要) 2. 関連需要(顧客需要を達成するための調達または生産の需要)
特徴: 1、静的および動的 2、SCRT(季節性、周期性、ランダム変動、トレンド) 3、複合タイプ
需要の弾力性: 従属変数の財およびサービスと、需要に影響を与える独立変数要因との間の比例関係。 1. 価格弾性値(価格) 2. 所得弾性値(需要側の所得水準) 3. 相互弾性値(補完・代替製品の価格)
予測する
定義: 将来について前向きな判断を下し、ビジネス上の意思決定の基礎として機能します。主な内容:需要予測、技術予測、生産能力予測、価格予測、政策志向予測、経済動向予測、消費行動モデル予測、気候予測
予測の期間は、長期予測 (>=1 年、戦略的事業計画 SBP)、中期予測 (>=1 四半期、戦術計画 PP)、短期予測 (<1 四半期、運用計画 MPS)
要件の計画
多者間の需要計画・共同計画を策定するためには、企業は、1. 統計的予測能力 2. 多角的なデータ分析能力 3. 製品ライフサイクル計画能力 4. プロモーション計画
予測の基礎と定性的予測手法
予想に影響を与える要因
マクロ:PESTLE(政治、経済、社会、テクノロジー、法規範、環境)
製品ポートフォリオ (ボストン マトリックス) が需要分析を支援
メソレベル: 企業が事業を展開する特定の業界および市場セグメントの環境。産業配置、産業チェーンの状況と発展、市場セグメントの競争特性を含む (5 つの力のモデル)
顕微鏡的な
企業の内部戦略: コストリーダーシップ、差別化、専門化
ビジネス モデル: 価値提案、ターゲット市場、収益源、バリュー チェーン、コア コンピテンシー、持続可能性
強みを活用し、弱みを回避して競争上の優位性を向上させる: SWOT
マーケティング戦略: 4P&4C
製品ライフサイクル: 製品段階と同じ段階の類似製品の需要予測
統計手法の基礎
中心傾向を反映: 算術平均; 調和平均;
範囲: 一連の数値の変動と分散、つまり最大値から最小値を差し引いた値を反映します。
信頼水準:予測データの信頼性を反映する特徴的なデータ 信頼区間: 特定の信頼水準を前提として、データが特定の間隔で分布されます。
定性的予測手法
営業担当者の組み合わせ方法: 高度に個別化されたニーズ、影響力のある営業担当者、数量が少ない顧客に適しています。
市場調査方法:現地調査、電話インタビュー、メール、オンライン
経営集団レビューの方法:経営トップ、社外パートナー。集合的予測
Delphi 手法: 匿名の専門家が予測、平均化、重み付けなどを使用してデータを取得し、合意に達します。
定量的な予測手法
時系列予測手法
移動平均
二次移動平均
一次指数平滑予測法
二次指数平滑法ホルト法と三次指数平滑法ウィンターズ法
自己回帰移動平均モデル
回帰予測法
線形回帰
因果回帰
最小二乗法
予測を検証する
予測誤差の評価: 平均絶対パーセント誤差 MAPE
予測パフォーマンス監視 追跡信号
需要予測と計画管理
CPFR: 共同の計画、予測、補充
需要側と供給側が協力して開発したサプライチェーン在庫管理テクノロジー
第2章 供給計画
供給計画の概要
分類システム
重要性: 戦略、戦術、実行
レベル:グループ、事業部、工場、部門
期間: 長期、中期、短期
計画対象: 調達、在庫、購買、補充、生産能力、生産、配送
特徴的な要素
計画期間: 計画の見通しと対象となる期間 (年間、毎月)
計画期間の単位:年、月、日
計画の頻度: 計画がレビューされ、更新される頻度
計画の詳細レベル: 計画期間が短いほど、レベルは低くなり、詳細レベルは高くなります。
4 つの基本的な製造環境
ETO: 受注エンジニア
MTO: 受注生産
MTS: 見込生産
ATO: 注文に応じて組み立てます
マスター生産スケジュール
資材所要量計画および生産スケジューリング システム
資材要件計画システム
MPS
BOM
在庫記録
計画パラメータ
生産スケジューリングシステム
生産スケジュール情報: 製品マスターデータファイル、BOM、プロセスルートとパラメータ、オペレーションセンターマスターデータ、製造オーダーマスターデータ
生産計画の手法と技術 重複と分割、目次を考慮する
途中で生産スケジュールを設定する
逆方向スケジューリング
無制限の容量スケジュール
限られた容量のスケジュール設定
供給能力計画
多工程生産計画手法
ジョンソンの法則: 複数の製品が 2 つの固定プロセスを通過する場合
リソース計画
代表製品リスト法(構造、複雑さ、工程類似性)
仮説商品リスト法(低親和角度)
第 3 章 無駄がなく機敏なサプライチェーン
無駄のないサプライチェーン
7 つの無駄: ティム・ウッド (輸送 T、在庫 I、アクション M、移行作業 O、過剰生産 O、待機 W、不良品 D)
ジット
単一供給源、ミルクラン
リスクと悪影響
最低注文数量を満たすサプライヤーが近くに見つかりません
サプライチェーン管理はより複雑になる
変化とコミットメント(お金と時間)
アジャイルなサプライチェーン
開発する
現代のビジネスは、かつてないほど大きな需要と供給の変動に直面しています
現代の企業はコストとスピードの両方を必要としています
特有の能力
市場に敏感な
情報化
高度に統合されたプロセス
供給ネットワークに基づく
応用
ブレークアウェイポイントと遅延意思決定テクニックの活用
サプライヤーとの協力関係を最大限に活用する
複雑さを軽減する
必要に応じて QR モードを利用する
企業への全従業員の参加
クイックレスポンスQR
リーンは完全にコストの考慮に基づいており、過度に専門化された労働力、多すぎる組織層、無駄な移行予測と生産が伴います。
QRMを核とした高速ネットワークを構築し、カスタマイズや小ロット迅速対応に対応
生産サイクルを経営戦略の核として迅速に対応
生産組織は機能別から部門別へ
経営陣が全面的に権限を与える
3*3
効率化と活用によるサイクル削減への移行
効率的な消費者対応 ECR (貿易産業団地)
小売、卸売、メーカーと緊密に連携してSC効率を向上させます
プロセスの再設計、情報技術の応用
ECR でより多くのビジネスと利益を獲得
4つの領域:需要管理、供給管理、推進(顧客サービスレベルの向上)、統合(サプライチェーンの再設計)
無駄のないアジャイルなサプライチェーンに関連するその他の概念と手法
継続的改善 Kaizen/CI:広く利用されている
プル スーパーマーケット プル: さまざまなシグナルを使用して、基本在庫がある分だけ生産して補充し、プルします。
無駄のない俊敏なサプライチェーンの導入
管理者は基本的なマクロ手順を完了します
サプライチェーンのビジョンを確立する (リーン、アジャイル、または双方向)
現在の VSM
FutureVSM
実装の 5 つの側面
顧客のニーズとVAのニーズを理解する
バリュー ストリーム プランニング: サプライ チェーン システム内で商品が通過するさまざまなステップと、NVA を削減する方法を説明します。
サプライチェーンのワークフロー: ボトルネック/要因の特定
計画ではなく顧客のニーズによって推進される
完璧を追求する
リーンとアジャイルの比較と包括的な適用
双方向のサプライチェーンを構築する理由
同時に存在し、分離点の前では傾き、分離点以降は機敏になります
さまざまな製品がさまざまな戦略に適しています
リーンかアジャイルかは市場が決定します (コスト対スピード)
よくある問題
サプライチェーン管理の範囲
一般的な名前と用語
長期的な進歩、全面参加、リーダーシップのサポート
第4章 在庫管理
在庫の基本概念
機能または理由
スケールメリットの形成に貢献します。スケールによってのみコストを削減できます。
分離(拍子の異なる工程を繋ぐ)
輸送中に発生する輸送中在庫(GIT)
将来の値上がり益を狙って株に投機する
戦略的在庫または予想される在庫 (価格、不足、バランス能力、政治的要因、競争戦略)
サプライチェーンの不確実性(需要、供給の不確実性)から保護するための安全在庫
過剰在庫、受動的に所有される在庫(オフシーズンに入り、製品寿命)
在庫のさまざまな概念
サイクル在庫/回転在庫(リードタイム、計画サイクル)
安全在庫
平均在庫
最大在庫数
最小在庫
在庫実績
供給日数 (DOS、供給日数)
単品DOS = 現在在庫量/期間需要量*期間日数
マルチプロダクトDOS = 現在の在庫高 / 期間中の売上原価 * 期間の日数
販売コストまたは需要がゼロまたは非常に低い場合、結果は無限大となり、手動調整が必要になります。
在庫回転率=期間需要原価額/現在在庫額
在庫の品質: 在庫構造が合理的かどうかを確認し、 特に製品のバッチや賞味期限の管理が必要な業界
製造日から 3 か月のロットが許容可能な在庫ロットです
賞味期限まで6か月を過ぎたバッチは「不良品」です
特定の目標値 (180 日など) を超える在庫日数は、滞留在庫です。
在庫コスト
維持コスト: 資本、倉庫保管、保険、損失、減価償却費、税金
発注コスト:人件費、設備費、通信費、受入費、検査費、出張費
在庫切れのコスト: 顧客へのペナルティ、顧客離れ、追加コスト
在庫最適化のいくつかの側面
会社のあらゆる側面を含む在庫戦略を策定する
在庫ポリシーを調整する
不良在庫の処理を購買部門に任せる企業が増えています。
調達は市場をよりよく理解します
社内需要部門について詳しく知る
専門的な方法で停滞から価値を回復する能力
在庫計画モデル
継続補充モデル
定期補充モデル
最小-最大補充モデル
その他のモデル
動きの遅い商品 (個別の需要): 小売部門のほとんどのカテゴリーC製品、工場設備のメンテナンス用スペアパーツ、アフターサービスパーツ
ポアソン分布POISSON、Excel関数
基本的なインベントリ方法: 1 つ使用、1 つ購入
一段補充モデル、キャスケット理論
在庫注文数量
経済注文量EOQ 発注コスト = 保有コスト
式: C0*D/EOQ=Ci*EOQ/2
仮定
需要は安定している
注文数量は整数である必要はありません
変動単価は注文数量とは関係ありません
品種は互いに独立しています
補充リードタイムは0です
注文数量すべてが即座に到着しました
簡単なバッチメソッド
定量方式:輸送設備や生産バッチの要素を考慮して、発注と補充の定量を双方が合意します。
最小注文方法 MOQ: 両当事者が最小注文数量に同意する
倍数法: 各次数が固定値の整数倍であることに同意します。
バッチ間の LFL: 注文と到着は単位時間あたりの需要に対応する必要があります (例: 毎週)
定期需要方式:数週間分の数量を一度に決定する
定期注文方式 POD: 注文間隔 TBO の計算: TBO=EOQ/期間ごとの D 消費量
安全在庫とサービスレベル
安全在庫
基本的
ルートルール
共通のサービスレベルシステム
在庫切れ確率システム
在庫切れ頻度システム
在庫切れシステム
完了率システム
第5章 生産運用管理
運用管理の歴史
生産工程
作業プロセスの選択
BEP 意思決定投資 VS 手動集中型 (2 つの計算方法 (
施設配置図
ビート計算
生産サイクルタイム = 1 日あたりの利用可能な生産時間 / 1 日あたりの生産量
ワークステーションの最小数 = すべてのアクション/ビートに費やされる合計時間
効率 = 総生産時間 / (ビート * ワークステーション数)
キャパシティ管理と機器のメンテナンス
フォローアップ戦略:コストは増加、満足度は増加
スムーズな戦略: 低コスト、企業は満足できない
黄金の中庸戦略
信頼性: システムの信頼性を向上させるには、個々のコンポーネントの信頼性を個別に向上させる必要があります。 R=R1*R2*R3*Rn
冗長スペアパーツの構築: 信頼性 = 0.9 0.9* (1-0.9)
平均故障間隔 (MTBF) = 1/FR(N)
第6章 配送
流通経路
概要
コンセプト
製品やサービスを顧客に転送および提供することに関与する組織とリンク、および通過する物理的/仮想チャネル全体
4つの流れ:情報の流れ、物流、業務の流れ、資本の流れ
流通チャネルの始点は生産者であり、終点はエンドユーザーです
製品/サービスの特性に応じてメーカーが編成、設計した、取引仲介者(仲介業者、代理店、販売業者)と3PL物流プロバイダーが関与する一連のルート。
種類と構造
直接流通(中間業者を通さず、製品が直接ユーザーに届きます) 大規模な特殊機器、技術的に複雑で、専門的な設置とメンテナンスが必要
アドバンテージ
スムーズな情報提供とオンデマンド生産
ターンオーバーが速く、循環損失が少ない
売り手も買い手もマーケティングの面では比較的安定している
良いプロモーション効果
不十分
小ロット購入、管理効率化
国や地域の文化、習慣、購入の好みにより、仲介業者なしで適切な生産とマーケティングを確保することは困難です
間接的な流通チャネル (仲介業者を使用) 製品は汎用品が多い
アドバンテージ
市場シェアの拡大
生産と消費の間の矛盾を、種類、量、時間、空間の観点から調整することが役立ちます。
コストの削減
社会的分業がもたらす専門性と大規模な経済効果を得る。核となる競争力に焦点を当てる
不十分
需要の遅れがブルウィップ効果を生む
流通チャネルのレベルやつながりが増加し、消費者の負担が増大しています。
最終顧客との直接的な情報コミュニケーションが少なく、顧客ニーズを正確に把握できていない。
混合流通チャネル、直接チャネルと間接チャネルの組み合わせ
標準化度が高く販売量の多い消費財に最適
流通チャネルの設計とサービス
設計時に考慮すべき 5 つの要素
製品要因
大きく、重い、腐食しやすい、高損失、直接チャネルを選択
標準化された低価格の仲介業者
ライフサイクルが短いため、直接を選択してください
市場と顧客の要因
幅広い市場と顧客範囲、間接チャネル
高濃度、ダイレクトチャネル
小音量、高周波、間接チャネル
企業独自の要因
財務的に強くて直接的
ディーラーは強力な管理および制御能力を備えており、間接的に
環境要因
企業の影響を受けない政治経済法
コストの考慮事項
配送プロセスのサプライチェーンのトータルコスト最適化
流通補充計画 DRP
各流通チャネルの在庫レベルと、顧客の需要を満たすための在庫補充に必要な時間と数量を決定します。
配信リストBODと呼ばれる上流チャネルと下流チャネルの帰属関係に従って分解して要約します。
ディーラー製品補足データをMPS入力の予測情報として集約
MTO や ETO にはほとんど影響せず、MTS により適しています。
DRPII: DRP に基づいて、配電システム内の他の制約のあるリソースを計画します。
クラマ
労働力
ツールの移動
輸送車両
通貨
配送管理
納品後の管理
納品時の所有権の譲渡
有形の取り外し可能な製品の所有権移転の基本原則
指定された商品の所有権は引き渡し時に移転されます(FOB条項)
所有権は契約が発効するとすぐに移転されます。移転は契約が発効するとすぐに行われ、実際の引き渡しや支払いは必要ありません。
財産権契約締結後の譲渡
納品時の所有権の譲渡
双方合意による所有権の移転
有形不動産および無形サービスの所有権の移転
民法通則第72条:プロジェクト資金および無形サービスは、顧客の決済審査および支払い完了後、一定期間(14日など)以内に移転されます。
一部の無形サービスは譲渡されませんが、使用はライセンスされます
特許権は譲渡またはライセンスすることができます
無形のサービスの多くは使用権の譲渡、権利の販売および譲渡であり、権利所有者は権利自体に含まれる利益を追求します。商品の所有権は現実的かつ現実的である
配信デフォルト
売主が配送義務を完全または部分的に履行しない場合
完全な実行失敗
根本的な契約違反: 契約上の義務の完全な不履行
予期された契約違反: 売主は、配達を行わないことを明示的に述べたり、自らの行動によって不履行を表明したりする場合があります。
売主が買主の催促にもかかわらず一定の合理的な期間内に契約を履行しない場合には、買主は契約を解除することができます。
部分的な不履行
売主が対象物の特定のバッチの配送を実行できなかった場合
特定の主題に関する根本的な契約違反
ビジネス バッチは相互に依存しています。1 つのバッチがリリースされると、契約全体がリリースされる可能性があります。
納品の質または量が合意どおりではない
買い手は、商品の受領後またはその他の合意後、合理的な期間内に最長 2 年以内に異議を申し立てます。そうでない場合は、契約に従っているとみなされます。
不遵守の通知後、買主は売主に対し、交換、補填、またはその他の是正措置を講じるための合理的な期間を与えるものとします。
売主が品質問題について合意がない場合、買主は売主に修理費用の負担を要求することができ、修理が不可能な場合には契約を解除することができます。
買い手は過払い金を受け入れるか拒否することができ、契約価格に応じて支払いを行うか拒否するかを売り手に速やかに通知しなければなりません。
複数の納品があり、そのうちの 1 つが契約に準拠していない場合、単独で使用できない場合を除き、購入者は契約をキャンセルすることができます
決済、支払、リバースロジスティクス
決済と支払い
価格問題
場所の問題
不明な時間
逆物流
販売者の顧客がサードパーティの物流業者に委託して、ユーザーが指定した場所から販売者の顧客の所在地まで商品を配送するプロセス。
予測可能性が低く、不確実性が高い
物流オブジェクトをリバースする
製品およびその包装、部品、資材およびその他の資材
未使用または販売されていない返品、または使用され、再梱包され、加工後に返品された商品
返品の処理だけでなく、廃棄された製品や欠陥品の使用価値の回復、または最終廃棄物の適切な処理も行います。
リバース物流管理
配送プロセスにおける積み替えリンクを削減
流通チャネルのあらゆる面での在庫・倉庫管理の強化
予防措置は物流管理の重要な原則であり、最新の情報技術システムと機器が工程内管理に使用されています。
法令に準拠し、合法である必要があり、商品の逆物流は完全に監督されなければなりません。
第7章 物流ネットワーク計画
概要
契約物流: 多くの企業が物流業務を 3PL に委託することを選択しており、そのほとんどが通年契約に基づいています。
物流ネットワーク計画では、いくつかの質問に答える必要があります
適切な倉庫数を決定する
各倉庫の地理的位置を決定する
各倉庫ベイのサイズを決定する
各倉庫に保管する製品を決定する
顧客のニーズを満たす倉庫を決定する
物流ネットワーク計画に影響を与える要因
期限
販売チャネルの選択
供給源の選択
交通手段の選択
政府の政策
計画モデリングの基本
重心法
M1: 座標 X 距離を含む各ポイントの合計送料を計算します。
M2: 座標 Y 距離を含む各ポイントの合計送料を計算します。
N:各地点の貨物量を計算(レート×トン数)
座標X=M1/N、座標Y=M2/N
線形計画
ソルバー
整数線形計画法と混合整数計画法
位置問題に対するバイナリ変数
解決される変数は 0 または 1 です
物流ネットワーク計画用データ
需要データ
過去の需要と予測需要
顧客ニーズの収集
製品データ
基本的な製品情報
製品データの収集
ネットワーク定義と潜在的なノードのリスト
固定ノード、可変ノード
潜在的なノードの基本条件
交通拠点都市内またはその近くの場所
広い敷地内に保管場所、倉庫、3PLが多数あります
政府による物流結節都市計画も参考にできます。
商務省が2015年に策定した3つの垂直と5つの水平
3つの大きな南北循環路
東海岸
ミドルライン 北京、香港、マカオ
西部戦線フークン
5つの大きな東西循環路
北西北
龍海蘭新線沿い
長江沿い
上海-昆明線沿い
珠江西江
コストデータ
送料データ
貨物段階見積り
訪問訪問見積もりは不完全です
多地点配送用トラック1台(牛乳集荷)
倉庫コストデータ
運用方法:リース?自作ですか?ドライレンタル?濡れた家賃
機能的な位置付け: 倉庫保管、仕分け、組み立て、クロスドッキング作業
回収費用は3PL見積、運用費用が必要
標準の見積依頼を使用する
移動時間
納期要件は物流ネットワーク計画に大きな影響を与えます
配送時間の計算には、移動、積み込み、積み下ろし、待ち時間が含まれます
サービスレベル
設定された顧客注文応答時間内にネットワークが対応できる顧客数の割合
注文完了率
ビジネスサブモデルの確立
倉庫モデル
輸送モデル
ストックモデル
サブモデルの統合
計画ツール
第 8 章 サプライチェーン情報システムとテクノロジー
SCMにおける情報と情報システム・技術の重要性と発展の歴史
サプライチェーン情報システムとテクノロジーの基本コンポーネントと相互関係
主要なサプライチェーン情報システムとテクノロジーの紹介
サプライヤー関係管理 SRM 関連システム
電子調達情報システム
電子請求書
社内サプライチェーン管理 ISCM
資材所要量計画MRP情報システム
製造リソース計画 MRPII
エンタープライズ リソース プランニング システム ERP
製造実行システム MES
顧客管理システム CRM
物流管理における情報システムとテクノロジー
倉庫管理システム WMS
輸送管理システム TMS
自動番号認識技術
バーコードバーコード
無線周波数技術 RFID
GPS 全地球測位システム/北斗
その他のサプライチェーン情報システムおよびテクノロジー
ビッグデータ ビッグデータ
データマイニング知識の発見
サプライチェーン情報システムおよびテクノロジーのリスクと予防
新しいシステムのインストールおよび導入時に起こり得るリスク
経営陣: 新しいシステムは簡単ではなく、仕事は危険にさらされており、従業員の利益を管理することが障害を生み出します。
技術的に: 新旧のシステムは相互にインプットとアウトプットを行うため、人的資源と財政的資源の統合が必要となり、整備されていない可能性があり、後退に直面する可能性があります。
自主研究開発VS調達、双方のメリット・デメリットを総合的に検討する必要がある
運用中の既存の情報システムやテクノロジーのリスク
ソフトウェアの欠陥と品質の問題
不安定な電源
コンピュータウイルスやハッカーによる攻撃や情報盗難
リスクの予防と管理の 5 つの要素
サプライチェーンの重要なポイントで役立つ情報システムを選択してください
システムによってもたらされる価値を段階的にタイムリーに評価するには、長期的な認識が必要です
実際のニーズに基づいて情報システムとテクノロジーの複雑さを判断する
情報システムとテクノロジーは意思決定を支援するものであり、意思決定を行うものではありません
前向きに考えることを選択する (無駄がなく機敏に長期的に考える)
サプライチェーン IT プロジェクトを実装するための基本的な手順
システムのハードウェア、ソフトウェア、およびサービスの調達
買う
関係者の研修
システムのユーザードキュメントを開発する
システム切り替え
第9章 サプライチェーンマネジメントにおける予算とコストの管理
原価ベース
分類
会社機能:生産、販売、マーケティング、研究開発、物流、管理
原価オブジェクト: 直接原価、間接原価
コスト要因の変化: 固定費、変動費
合計または平均: 総コスト、単価
原価管理
損益分岐点分析 売上 = 原価の場合に対応する販売数量を求めます。
感度分析
学習曲線
作業が複雑で労働集約的であればあるほど、学習曲線の速度は低くなり、学習後の改善は遅くなりますが、改善の機会は高くなります。
シンプルであればあるほど、学習曲線の速度が速くなり、コスト改善の可能性が低くなります。
複雑な労働集約的な作業に適しています
原価配分
人件費の配分
固定資産の減価償却費
直線法
操作方法
年の合計
倍定定率法
その他の費用負担
予算
財務内部収益率 FIRR
正味現在価値NPV
コストと価格の分析
原価要素
コスト構造
コスト推論モデルの構築(コスト情報の取得方法)
サプライヤーにコスト構造表の提供を強制的に要求します。そうでない場合は考慮されません。
複数のサプライヤー訪問、交渉、交換、計画的な調査
仲間から話を聞く
各種有価証券報告書、雑誌、インターネットから検索
関連する分析レポートを専門の業界団体から購入する
専門家に分析と相談を依頼する
在庫見積り方法
先入先出
最初のうちの最後の
標準費用
平均コスト
移動平均
原価または市場価格を下げる方法
小売在庫評価方法
成分分析方法
活動ベースの原価計算
目標原価計算
総所有コスト法
価格分析
価格比較
同期間の市場価格との比較、PPI、入札を参照
製造業者の所在地、生産能力、技術的優位性、人件費、業界内の垂直統合能力、トレンドなど。
割引分析
バッチ分析
アカウント期間割引
チャンネル割引
季節割引
回帰分析
目的は、特に特定の一次製品またはサービスの価格に影響される価格伝達メカニズムを見つけることです。
価格予測メカニズムを作成し、管理者は変数の変化を調べることで製品価格を予測できます
サプライチェーンにおけるコスト管理 サプライチェーン全体のコストに焦点を当てる
集中購入
アドバンテージ
管理コストの削減(ベンダー管理、支払いのアウトソーシング)
よりプロフェッショナルな
裁量を優先するコントロール
短所
官僚主義と非効率
次の章からは距離を置き、本当のニーズを理解していません。
一般的な形式
調達に重点を置く
注文リンク
買掛金勘定
分散型購入