リスク ブレークダウン ストラクチャー (RBS)

関係者のリスク選好度は、プロジェクト目標ごとに測定可能なリスクしきい値として表現される必要があります。

これらのしきい値は、プロジェクト全体の許容可能なリスク エクスポージャー レベルを共同で決定するだけでなく、確率と影響の定義を作成するためにも使用されます。

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各リスクの発生確率と、発生した場合のプロジェクト目標への影響をマッピングした表です。

確率と影響の組み合わせにより、個々のプロジェクトのリスクをさまざまな優先グループに分類し、ランク付けし、さらなる対応策を開発します

過去に発生し、現在のプロジェクトに関連する可能性のある具体的な個別のプロジェクトのリスクをリストアップします。完了した同様のプロジェクトから教訓を得る効果的な方法です。

同様のプロジェクトやその他の情報源から蓄積された履歴情報と知識に基づいてチェックリストを作成します

シンプルで使いやすいですが、すべてのリスクを網羅できるわけではなく、チェックリストに記載されていない事項に注意してください

古い情報を継続的に更新、削除、アーカイブする

プロジェクトの強み、弱み、機会、脅威をケースバイケースで調査

リスクを特定する際に、内部で発生するリスクも含めることにより、リスク特定の範囲が広がります

ステップ

リスクの特定中に潜在的なリスク保有者が特定された場合、これをリスク登録簿に記録し、その後定性的リスク分析プロセスによって確認する必要があります。

リスクオーナー

リスクデータは定性的リスク分析の基礎です

個々のプロジェクトのリスクに関するデータの正確性と信頼性を評価するように設計されています

リスク確率評価では、特定のリスクが発生する可能性を考慮します。

リスク影響評価では、スケジュール、コスト、品質、パフォーマンスなどの 1 つ以上のプロジェクト目標に対するリスクの潜在的な影響を考慮します。

緊急性、近接性、遅延、管理性、制御性、検出性、接続性、戦略的影響力、親密さ

各リスクの発生確率と、発生した場合のプロジェクト目標への影響をマッピングした表です。

確率と影響の組み合わせにより、個々のプロジェクトのリスクをさまざまな優先グループに分類し、ランク付けし、さらなる対応策を開発します

リスク管理計画との違い

2 つ以上のパラメータ

バブル チャート: 3D データ

三角分布、正規分布、対数正規分布、ベータ分布、一様分布、離散分布

モンテカルロ分析

批判的な分析

役割: プロジェクトの成果に最も大きな影響を与える可能性のある個々のプロジェクトのリスクまたはその他の不確実性源を判断する

方法: 定量的リスク分析モデルでプロジェクトの結果の変動性と要素の変動性の間のリンクを確立する

出力: 竜巻プロット

機能: いくつかの代替行動方針の中から最適なものを選択する

方法：

例

使用シナリオ: 不確実性の下での意思決定のためのグラフィカルな支援

方法: プロジェクトまたはプロジェクト内の状況を、一連のエンティティ、結果、影響、およびそれらの間の関係と相互作用として表現します。

形式: 間隔または確率分布 シミュレーション技術 -> 最も大きな影響を与える要因

出力：S字カーブチャート、トルネードチャートなど

プロジェクトの範囲内ではなく、プロジェクトマネージャーの権限を超えたもの

発生率が高く、重大な悪影響をもたらす優先度の高い脅威

プロジェクト チームは脅威を排除し、発生の可能性を 0 に下げるための措置を講じます。

脅威の原因を排除し、スケジュールを延長し、プロジェクト戦略を変更し、範囲を縮小する

脅威への対応責任を第三者に移す

保険の購入、履行保証金の使用、保証書、保証状、契約書への署名など​​。

脅威の可能性や影響を軽減するための措置を講じる

シンプルなプロセス、複数のテスト、より信頼性の高い住宅購入

予備部品を含めるなど、リスク発生時の影響を軽減する

脅威が存在することを認識しているが、事前の対策を講じていない

優先度の低い脅威、または効果的に対処できない脅威

率先して行動する: 緊急時備えを構築する

消極的な受け入れ: 積極的な行動をとらず、定期的に脅威を確認して重大な変化が発生していないことを確認します。

受け入れる: リスクが発生しても何もしない

回避: 何かを行うと、元のリスクが消えます。

緩和: 何かを行った後、元のリスクの確率が小さくなるか、影響が小さくなります。

プロジェクトの範囲内ではなく、プロジェクトマネージャーの権限を超えたもの

優先度の高い機会を確保する

発生確率が100%に上昇

組織の最も有能なリソースをプロジェクトに割り当てて完了時間を短縮するか、新しいテクノロジーまたはテクノロジーのアップグレードを採用してプロジェクトのコストを節約し、プロジェクト期間を短縮します。

機会に対応する責任を第三者に移譲する

新たなリスク保有者は機会を掴むことができなければならない

パートナーシップ、協力チーム、特殊会社、合弁事業を確立する

機会の確率や影響を高める

原因に注意して発生確率を高めましょう

活動をより早く完了するためのリソースの増加などの影響に焦点を当てる

機会が存在することを認識し、積極的な対策を講じない

優先度が低く、効果的に対応できない

率先して行動する: 緊急時備えを構築する

消極的な受け入れ: 積極的な行動をとらず、機会を定期的に見直して、大きな変化が生じていないことを確認します。

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特定されたリスクに対して早期警告を提供し、早期警告が発生した場合に対応します。

特別対応計画に属している

問題、リスク、またはその他の理由でメイン計画が中止された場合に使用できる、アクションとタスクのバックアップ セットが含まれています。

独立して存在することはありません。特定のリスクのみに緊急事態または対応計画があり、その計画は緊急事態または対応計画の失敗を考慮して作成されます。

バウンス計画を使用する場合、元の計画に含まれない変更には変更管理プロセスが必要です。

土壇場で方法を見つける

特定された個々のプロジェクトのリスク · リスクオーナー · 合意されたリスク対応戦略​​ · そして具体的な対応策

対応計画の有効性を評価するために使用されるコントロール

リスクの症状と警告サイン

残留リスクと二次リスク

プロジェクトの実行中に達成された技術的結果と、関連する技術的結果を達成するための計画を比較する

重量、処理時間、欠陥数、ストレージ容量など、実績が計画からどの程度乖離しているか

残りの危険準備金と残りのリスク量を比較し、残りの準備金が妥当かどうかを判断します

バーンダウンチャート

リスク管理プロセスの有効性を評価するために使用されます

PM は、プロジェクトのリスク管理計画の要求に応じて、リスク監査が定期的に実施されるようにします。

監査を実施する前に、監査の手順と目的を明確に定義する必要があります

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リスク対応の有効性を確認する: プロジェクト全体のリスクおよび特定された個別のプロジェクトのリスクに対処する際のリスク対応の有効性を確認して文書化するために、定期的なリスクレビューをスケジュールします。

リスクの再評価: 現在のリスクを再評価し、古いリスクを解消し、リスクの発生から生じる問題について話し合います。

経験と教訓をまとめる

新たな個別リスクと合意された対応から生じる二次的リスクの特定

リスク管理計画では、定期的なプロジェクト状況会議でリスクレビューを議題にすることも、専用のリスクレビュー会議を開催することもできると規定しています。