(1) 大企業の品質部門の組織構造を図 1-3 に示します。

(2) 中小企業の品質部門の組織構成を図 1-4 に示す。

① 個人やチームが独自の目標を設定できるよう指導します。企業目標は、開発目標などの戦略目標である場合もあれば、特定のタスクを完了する目標などの運用目標である場合もあれば、特定の品質向上目標などの戦術目標である場合もあります。

② 個人およびチームのパフォーマンスを管理し、結果を評価します。生産部門や生産従業員の各種経済指標の統計や評価など、個人やチームの日々の業務パフォーマンスの管理や評価は主に月次、四半期、年単位で行われます。

これらの目標は、企業ポリシー、品質ポリシーと品質目標、品質計画、またはその他の作業計画を通じて公開できます。必要に応じて、個人やチームの小さな目標が会社の大きな目標と一致するように、計画やタスクを発行し、目標を細分化することで、個人やチームがこれらの目標に基づいて独自の目標を設定できるように指導することもできます。

非定型業務の管理・評価は、時間単位ではなく、QCC活動の管理・評価、技術革新成果の管理・評価など、プロジェクト単位で行う場合もあります。

① 下位レベルが上位レベルに到達するためのスムーズなチャネルがあり、このチャネルが中位レベルの否定性によってブロックされてはならない。例えば、管理者用のメールボックスを設置し、従業員が送信したメールを管理者が直接開封できるようにしたり、従業員代表シンポジウムを定期的に開催して従業員の意見を直接聞いたりすることができます。

② 従業員は企業の重要な意思決定の策定に参加します。たとえば、従業員代表会議を定期的に開催します。

③合理的な提案には報酬制度がある。

従業員が会社の目標や主要な課題を確立するために提案をした場合、彼らは報われるべきです。たとえその提案が採用されなかったとしても、それは奨励されるべきです。もちろん、報酬は必ずしも金銭的なものではなく、表彰、昇進、無料旅行の提供、トレーニングの機会の提供、適切な栄誉の付与など、さまざまな形をとることができます。報酬の目的は、より多くの従業員が企業の意思決定に参加し、精神と文化を形成するよう促すことです。

企業は、一定の成果を達成した従業員にタイムリーに報酬を与えるために、比較的完全な報酬システムを備えている必要があります。報酬は 2 つのカテゴリに分けられます。1 つは、月次、四半期、または年単位で上級社員を表彰する総合的な報酬です。もう 1 つは、主に業務に従事する従業員に対して、いつでもどこでも与えることができる報酬です。特定のプロジェクトまたは特定の仕事で変化をもたらす従業員。

① 品質方針及び品質目標を定める際には、従業員の積極的な革新への参加を促すため、革新の内容を十分に考慮する必要がある。

② 製品の品質や品質マネジメントシステムの試験・分析を通じてイノベーションの機会を提供する。

③ 品質改善活動を行う際には、是正・予防策に加え、抜本的改善を伴う革新的な取り組みを重視します。

④ 人材の育成にあたっては、会社の長期的な発展を重視し、革新的な知識と手段を従業員に提供する。

⑤ 表彰や報酬の付与など、イノベーションに必要なリソースを提供します。

① 草の根従業員のためのボトムツートップのコミュニケーションチャネルを確立します。たとえば、「工場長のメールボックス」、「合理的な提案や提案」、「従業員代表フォーラム」などを設置してコミュニケーションを行っている企業もあります。情報技術の急速な進歩に伴い、「工場長公衆電話番号」や「社員提案サイト」などのコミュニケーションフォームを設けている企業もあります。企業の上級管理者は、しばしば現場に深く入り込み、草の根レベルでの状況を直接理解し、従業員の意見や提案に耳を傾けるべきです。特に工場長、マネージャー、取締役会長は定期的に生産現場を訪問し、状況を把握する必要があります。

②従業員からの合理的な提案、品質改善計画、品質業務に関する意見を適時に収集し、関連する問題を適時に調査し、対処します。