心智圖資源庫 《價值共生-數位時代的組織管理》—陳春花
非常推薦的一本書,價值共生-數位化時代的組織管理,本文總結了包括數位化的本質、數位化重塑組織管理、新個體、新組織、新價值、新知識等的內容。
編輯於2022-11-11 11:53:03Il s'agit d'une carte mentale sur les anévrismes intracrâniens, avec le contenu principal, notamment: le congé, l'évaluation d'admission, les mesures infirmières, les mesures de traitement, les examens auxiliaires, les manifestations cliniques et les définitions.
Il s'agit d'une carte mentale sur l'entretien de comptabilité des coûts, le principal contenu comprend: 5. Liste des questions d'entrevue recommandées, 4. Compétences de base pour améliorer le taux de réussite, 3. Questions professionnelles, 2. Questions et réponses de simulation de scénarios, 1. Questions et réponses de capacité professionnelle.
Il s'agit d'une carte mentale sur les méthodes de recherche de la littérature, et son contenu principal comprend: 5. Méthode complète, 4. Méthode de traçabilité, 3. Méthode de vérification des points, 2. Méthode de recherche inversée, 1. Méthode de recherche durable.
Il s'agit d'une carte mentale sur les anévrismes intracrâniens, avec le contenu principal, notamment: le congé, l'évaluation d'admission, les mesures infirmières, les mesures de traitement, les examens auxiliaires, les manifestations cliniques et les définitions.
Il s'agit d'une carte mentale sur l'entretien de comptabilité des coûts, le principal contenu comprend: 5. Liste des questions d'entrevue recommandées, 4. Compétences de base pour améliorer le taux de réussite, 3. Questions professionnelles, 2. Questions et réponses de simulation de scénarios, 1. Questions et réponses de capacité professionnelle.
Il s'agit d'une carte mentale sur les méthodes de recherche de la littérature, et son contenu principal comprend: 5. Méthode complète, 4. Méthode de traçabilité, 3. Méthode de vérification des points, 2. Méthode de recherche inversée, 1. Méthode de recherche durable.
作者開篇贈言
新的陌生時代已經明確到來,而我們曾經熟悉的現代世界已經成為與現實無關的過往。 ——彼得.德魯克
數位化的本質
數位化
是現實世界在虛擬世界的重構,並透過“連結”,實現各類技術創新、組織創新、模式創新
3個本質特徵
連結-連結能力大於擁有
共生-現實世界與數位世界融合
當下——過去與未來都被壓縮在當下
6個關鍵認知
一切正在轉化為數據
數據的2個特定價值
數據即洞察,只有理解數據才能理解消費者與市場,理解產業夥伴之間的關係
數據即包容,擁有數據就可以融合更多需求,產出更多價值
數據引發商業活動產生3個根本變化
從顧客轉向用戶
要區分顧客與使用者的區別
從產品轉向數據
從供應轉向協同共生
連結比擁有更重要
在數位時代
動態是根本特徵
迭代與最佳化是基本形態
集合智慧是解決之道
開放、信任和協同是關鍵
彼此開放,信任協同,命運共同體
從競爭邏輯轉向共生邏輯
數位時代的許多需求是新創造出來的
與夥伴共生:找到共生夥伴,創新顧客需求,創造顧客價值
與對手共生:偉大的企業多是成對出現,要與競爭者共生共進
非本書內容,本導圖作者完善
回歸客戶價值
創新的關鍵還是回歸顧客價值
長期主義戰略
只有長期主義才能穿越時間、超越危機
數位化重塑 組織管理
數位化帶來的5個變化
數位重塑,技術更迭讓一切皆有可能
跨界顛覆,數位科技打破產業邊界
強強聯盟,連結和協同成為新型能力
邊界融合,數位科技融合消費端與生產端
個體崛起,個體管理要由控制向激活、賦能轉變
巨變的組織管理
組織管理的4個命題發生變化
個人與目標:個人目標和組織目標之間如果無法協同共生,組織會遇到挑戰甚至衝擊
個人與組織:個人在新技術的幫助下變成“強個體”,將影響組織
組織與環境:環境是不確定的、動態的,組織無法處在「穩態」中
組織與變化:變化本身對組織績效的影響有時會超越組織本身,因此組織需要動態適應變化
組織中人力資源管理的價值改變
人力資源管理的價值
支撐策略實現,支撐策略動態適應環境,持續創造價值以駕馭不確定性
人力資源管理根本性變化
人力資源管理是公司策略的重要部分,需要專注於績效與動態環境掛鉤
在考核領域,需要關注價值創造驅動而非績效考核驅動
HR部門不僅僅是一個職能專業部門,更要成為公司其他部門的“諮詢顧問”
在賦能員工學習成長的同時,也需要關注員工幸福感
組織價值共生的3個關鍵字
賦能
由管控向賦能轉變
共生
由競爭向共生轉變
協同
由分工向協同轉變
核心關鍵
數位科技帶來的3個變化
效率不再源自分工,而是源自於協同
激勵創新,而非績效考核
需要全新文化,強調互為主體、共創共生
打破部門牆,打破邊界
新個體
個體價值崛起
與組織協同的個體因素
個性
能力
認知
認知受3個過程影響:同化、順應與平衡
個體與組織相符的一些最主要的概念
高自我效能感
懂得自我
十分現實
不盲從權威
多樣性
新時代個體與舊時代個體的關鍵區別, 管理中要特別重視
勝任力拓展
勝任力3個主要特點
與特定的工作相關
創造高績效
包含了人的個性特質
合適的人要用在適當的位置
個體期望主導的心理契約
心理契約分為3種類型
交易型
關係型
團隊成員型
強個體在這3種類型中都能展現出良好的促進穩定性作用
領導者新定位
持續變革
思維模式轉變
真正的客戶導向
以客戶價值為行動準則
人的活性化
組織變革最終都是人的改變,而人的自我超越與自我革命也就是人的活性化。用對的人(不固守原有經驗,與公司價值觀一致的人)
開放合作
華為:互生、共生、再生
系統思考的內部改造
結構性改造又稱結構性效益
企業與顧客之間的無界融合
面向未來
專注於人的成長
為將來培養技能和人才
創造一個不斷學習的組織
調整座標指向未來
面向未來學什麼?
為未來做些什麼?
創造有關未來的可能性
第一,在變化的環境中讓組織有效率地運作; 第二,指引方向,鼓舞人心,重振希望; 第三,應對不確定性帶來的危機,帶領團隊擺脫危機。
自我造就
自我超越
所有成功,均為序曲
成為自己的領導者(3步)
自我設定新目標
養成在實踐中不斷精進的習慣
接受實踐的挑戰,解決問題
走在實踐前列,創造新的可能
要有強大的學習能力
要有強大的學習能力
透過學習擁有洞見力
透過學習提升適應力
透過學習獲得說服力
透過學習擁有定力
領導力本身就是一種影響力,影響人們做自己要做的事並實現共同的目標
遠看近觀同一課題的能力
多元視角看待世界的能力
危機不只是危,還有機會
新組織
組織新解
組織動態性
只有組織動態性才能幫助組織持續獲得連續的穩定性和成長性
理解組織動態性需要做好應對不確定性因素的準備
尋求組織發展歷程中的關鍵要素
關注組織及其影響因素的內在發展趨勢與變化的方向
做好面向未來的認知準備,學習辨識不確定性,與不確定性共處
組織有效性
開放系統觀點:組織的主動適應性、組織效率
開放系統是指與外在環境有物質、能量、資訊交換的系統
實現組織效率,需要組織更具適應性與創新性
適應性能讓組織具有高效響應外部環境變化的能力以及滿足顧客需求的能力
創新性能讓組織具有從外部環境中尋求新資源的能力以及為顧客創新價值的能力
組織學習觀點:組織學習能力
組織有效性依賴組織獲取知識的能力,也就是組織學習能力
組織學習的過程包括知識的獲取、創造、分享、運用、儲存
利害關係人觀點:組織多元責任
除了的對股東負責,也要對員工、顧客、供應商、社區、社會、環境負責
自進化
個體演進
從自我意識的覺醒發展為利他共生的覺悟
組織發展
以團隊為基礎的自主管理模式、員工的心靈完整性和組織成為自進化的生命系統
自組織
自組織是一個系統內部從無序到有序的過程,是一種建立在情感、認同、共同事業、共同興趣的信任關係上的組織
自組織是共同價值觀與共同規則所構成的共同體
無法預測變化,演化成為因應變化的基本方式
組織是整體
綜合是管理的真正精髓
把企業看做一個整體,而非分割狀態,上下同浴,綜合統效
管理整體論及7原理
經營者的信念就是創造顧客價值
顧客價值是行為準則,做事時必須以此為基準
顧客價值是一種策略的思考模式
顧客在哪裡組織的界線就在哪裡
在動態環境下,企業成功的關鍵因素演變為:速度、彈性化、整合與創新
成本是整體價值的一部分
沒有最低成本,只有合理成本。產品和服務符合顧客期望,即為合理
成本是品質、吸引力和決心
管理的核心價值是激活人
網路時代讓組織有了全新的屬性:平台、開放、協同、幸福
管理者要解決管理者與管理對象、管理資源三者之間的配對問題
管理一定要做好「讓人在組織中有意義」這件事
管理要讓每個人與工作目標相關
駕馭不確定性成為組織管理的核心
不確定性:不可預測性、多維度、開放式複雜性
管理者需要做到以下幾點
認同不確定性不僅是常態,也是經營的機會與條件
具備創業精神與創新精神
具有超越自身經驗的能力
與不確定性共處
管理者要將業務與人類的基本理想連結
組織以員工為核心建構一個共同的價值共享系統,為個體實現價值創造提供機會與條件,被活化的個體才有可能讓組織具有創造力
效率源自於協同而非分工,組織管理從「分」轉向「合」
柔性化將是以互聯技術為特徵的商業時代最突出的特質
組織間和組織外部的效率需要依賴協同、資訊交換與分享
與工業時代明顯區別
新價值
組織新功能:從管控到賦能
多角色機會
固化任務角色有利於組織的穩定性
強個體期待多角色的機會
高身分認同
4個面向發揮身分認同的活化個體
設立組織成員自由流動的通路,讓成員得到與能力相符的身份
規避層級固化、角色固化的情形,避免在組織內部過度保護身分制度
激勵與價值貢獻直接關聯,而非與身分制度直接關聯
身份制度與責任、共同價值觀一致
榮譽勳章比大棒更有效
賦能工作場景
工作賦能場景高低直接影響組織成員的去留
工作場景賦能的核心是營造信任與合作的組織氛圍
管理層需要做好4個改變
給員工上課,讓員工分享自己
設定更多角色與職位,給員工更多成長機會與發揮價值的可能性
授權並為員工配置資源
有效溝通,陪伴成長
組織新架構:從科層固化到平台利他
科層結構及作用
科層制理性的解決了權力與責任的關係
在一個穩定的環境裡,科層結構保障了組織的統一性,有助於組織嚴格按照標準、規則進行管理,對形成規模效應、提升成本、提升競爭力以及穩定品質都有明顯的促進作用
平台化及其價值
平台化管理的核心是整合統一性與多樣性
平台化管理的本質是賦能與利他
組織如果沒有統一性和穩定性,就難以獲得績效;組織如果沒有多元化與彈性,就無法適應環境與組織成員的要求
協同實現價值創造
組織結構重組時應該注意什麼
能適應未來環境
反映公司策略
達成高效協同
以顧客為導向
共享化、去中心化、無邊界化是組織結構重組的內在價值
對管理層的3個要求
秉持利他與共生的價值取向
堅持科技、資訊與知識的分享
保持開放性
組織新能力:從分工到協同共生
組織價值活動重構
企業已有的能力決定了其局限性
數位科技重塑業務活動,協同創造價值
創新價值活動能力
新經營假設確定了企業的價值活動
要維持與顧客、環境的互動,需要依賴企業與顧客、環境共生協同的能力
高效響應,創造顧客價值需求
資訊共享
資訊對稱本身也是一種激勵和認可,組織成員會因此感到被信任並因此獲得安全感,從而激發自身的積極性
信任感的來源之一就是對稱訊息以及平等、親切溝通的氛圍和組織形態
管理層應該率先做出改變
擁有全新經營觀
組織要形成基於變化的思維邏輯
成為「無為」的領導者
“無為”並不是什麼都不做,而是因為你“無為”,其他人都能有所作為。此處大家可以參考《高績效教練》
組織新目標:從實現組織目標到兼顧人的意義
組織中的2個價值
組織績效目標
人在組織中的意義
確保個人的價值創造與組織價值合而為一
活化個體和組織
激活個體的關鍵是建立管理新範式
激活個體就是要創造一個共享價值的管理體系,使個體價值與組織價值整合在一起
激活組織的關鍵是建立命運共同體
建構組織生態網
激勵創造價值而非考核績效指標
新個體,激勵所帶來的作用遠比考核大
信任與透明的文化
信任與透明機制將是企業最大的降本與提升效率抓手
啟動組織成員的創造力
擁有創造力的企業才能達成組織目標,才能駕驛不確定性
員工與組織共享價值
員工價值定位
企業價值
創造出偉大的公司
工作價值
生產出優秀的產品
員工價值
創造出偉大的公司、偉大的產品的人,能享有美滿的人生
員工與企業的契約
經濟契約
社會契約
心理契約
分享設計
管理者要做好4件事
要有為組織成員描述願景的能力
要讓組織裡的每個員工看到更好的事物
員工知道了怎麼樣才是更優秀的,才可以變得更優秀
要不斷提升員工的認知程度和認知能力
員工需要有進化的認知能力而不是預測的認知能力,這樣才能動態應對變化
認知程度和認知能力決定企業的終局
要做好員工期望管理工作
共同為員工找到合適的職位
員工低績效大多與未放在適當位置有關
要兌現承諾
信任是最大的激勵,授權是關鍵的承諾
幫助員工取得績效
員工的績效是設計出來的,把員工放在適當的職位,給他足夠的資源,充分授權並陪同他成長,他一定會取得績效,這是管理設計的過程
新知識
知識革命與組織學習
知識定義的“來源與流”
知識的定義
一種增強實體有效行為能力的合理信念
3個核心概念
「數據」:數據是未被加工的數字和事實
從「數據」過渡到「資訊」:資訊是處理過的數據
從「資訊」轉化為「知識」:知識是由資訊的鑑別、判斷而產生的,知識是鑑別過的訊息
知識最重要的特徵是個人化
別人的知識只是你的訊息,你必須對別人的知識作出鑑別和判斷並進行轉化,而後這些資訊才會變成自己的知識
知識是動詞,不是名詞
知識作為一種合理的信念增強著你的行動結果
最大的挑戰在於甄別知識
不確定性成為常態
迭代加快,不斷湧現新知識
認知盈餘,選擇障礙
時間稀缺
對知識驗證的要求越來越高
無法帶給你改變的知識,都是垃圾
問自己4個問題
是分別心還是辨別力?
是自我設限還是認知不足?
是世界變化快還是自己不曾改變?
是慣性使然還是無法應對?
真正擁有知識,你就會擁有辨別力,而不是分別心; 你能提升認知,就不會再自我設限; 你會主動改變自己,就會與改變共舞; 你會主動迎接挑戰,不再順應慣性,不再故步自封
組織擁有知識
對系統的欣賞
理解變動相關的知識
知識的理論
人類心理的知識
企業必須有能力持續獲得知識、驗證知識、創造和創新知識,這也是知識革命對企業的根本要求
組織學習
學習中的組織必須具備以下3個條件
組織能持續獲取知識,在組織內傳遞知識,並持續創造新知識
能持續增強組織自身能力
能帶來績效改善
組織學習是持續創造新知識的過程,是持續增強組織能力的過程,也是改善績效的過程
組織成員需要做好3個“唯有”
唯有融會貫通
“界定問題”而非僅僅“解決問題”
對「特定問題」進行系統分析
形成一套“方法論”
正視所謂的“組織無知”
唯有終身學習
基本學習能力
過程學習能力
指在已有的知識內容基礎上,學習者能拓展這些知識並形成新的知識價值
綜合運用能力
包括想像力、理解力以及可驗證知識延展
唯有突破自我
自我-避免知識陷阱
事實-避免主觀事實
經驗-避免經驗成為絆腳石
組織價值共生的原則
對變化保持警覺
改變勢必帶來阻力
改變要從領導者自我改變開始
在合作中預見失敗
在常態中保持警覺
價值共生原則
有目的地放棄昨天
持續改善
挖掘創新成功經驗
配置資源以幫助創新者成功探索出一條路
總結成可複製的方式或方法
創新的做法被公司認可和推廣
避免落入系統化創新的陷阱
為了變革而變革
混淆新奇和創新
混淆具體的動作與行動計畫之間的界限
平衡
平衡組織價值重構與組織連續性之間的關係
轉型不是轉行
資訊溝通與分享
數位化,注定是分水嶺
數位化時代,我們怎麼選擇?
建立長期主義的價值觀
從預測判斷轉向不斷進化
致力於不可替代性
從固守邊界到夥伴開放
建構共生態
做好當下就是未來
導讀紀錄者結束贈言
動盪時代的最大危險不是動盪本身,而是仍用過去的邏輯做事。 ——彼得.德魯克