Galleria mappe mentale 03Scelta strategica
Il capitolo 3 della Strategia del club 2023 comprende scelte strategiche, tra cui la strategia generale (strategia a livello aziendale), la strategia delle unità aziendali, la strategia funzionale e la strategia aziendale internazionale. Vieni a dare un'occhiata!
Modificato alle 2023-05-22 17:06:09Scelta strategica
strategia complessiva (Strategia a livello aziendale)
Selezione delle imprese e allocazione delle risorse
tipo
strategia di sviluppo
strategia integrata
integrazione verticale
motivazione
1. Risparmiare sui costi di transazione 2. Controllare le risorse scarse 3. Garantire la qualità degli input chiave 4. Acquisire nuovi clienti
Svantaggi e rischi
Svantaggi: Aumento dei costi di gestione interna Rischi: 1. Rischi causati dalla mancata familiarità con nuove aree di business; 2. L’integrazione verticale, in particolare l’integrazione a ritroso, comporta generalmente una grande quantità di investimenti e risorse La forte specificità aumenta i costi di uscita delle imprese da questo settore.
integrazione futura
motivazione
1. Aiuta le imprese a controllare e dominare il mercato, 2. Migliorare la sensibilità ai cambiamenti nella domanda dei consumatori, 3. Migliorare l'adattabilità del mercato e la competitività dei prodotti aziendali.
Condizioni applicabili
(1) I venditori esistenti dell’azienda hanno costi di vendita elevati o scarsa affidabilità, il che rende difficile farlo Soddisfare le esigenze di vendita delle imprese; (2) Il settore in cui è situata l'impresa ha un grande potenziale di crescita; (3) L'impresa dispone dei fondi, delle risorse umane, ecc. necessari per l'integrazione futura; (4) Il margine di profitto nel processo di vendita è relativamente elevato.
integrazione a ritroso
motivazione
1. Aiuta le imprese a controllare efficacemente i costi, la qualità e l’affidabilità della fornitura delle materie prime chiave e di altri input. 2. Garantire il costante progresso delle attività produttive e operative dell'impresa
Condizioni applicabili
(1) I fornitori esistenti dell’azienda hanno costi di fornitura elevati o scarsa affidabilità ed è difficile farlo Soddisfare le esigenze dell'impresa in termini di materie prime, componenti, ecc.; (2) Il numero dei fornitori è esiguo e vi sono molti concorrenti sul lato della domanda; (3) Il settore in cui è situata l'impresa ha un grande potenziale di crescita; (4) L'impresa dispone dei fondi, delle risorse umane, ecc. necessari per l'integrazione a monte; (5) Il tasso di profitto nella catena di fornitura è relativamente alto; (6) La stabilità dei prezzi dei prodotti aziendali è fondamentale per le imprese e l'integrazione a monte è vantaggiosa Controllare il costo delle materie prime per garantire la stabilità dei prezzi dei prodotti.
integrazione orizzontale
Definizione: espansione nello stesso settore (non può costituire concorrenza diretta)
Motivazione: Raggiungere economie di scala e ottenere un vantaggio competitivo
Condizioni applicabili
(1) La concorrenza industriale è accanita; (2) Le economie di scala del settore sono relativamente significative; (3) L'integrazione orizzontale è conforme alle leggi e ai regolamenti antimonopolio e può ottenere una certa posizione di monopolio in ambito locale; (4) Il settore ha un grande potenziale di crescita; (5) Disporre dei fondi, delle risorse umane, ecc. necessari per l'integrazione orizzontale.
strategia intensiva
penetrazione del mercato
Condizioni applicabili
① Quando il mercato cresce, le aziende possono raggiungere i propri obiettivi più velocemente; ② L'impresa decide di limitare i propri interessi a prodotti o aree di mercato esistenti; ③Altre società hanno abbandonato il mercato per vari motivi; ④ L'impresa ha una forte posizione di mercato e può utilizzare esperienza e capacità per ottenere vantaggi competitivi forti e unici; ⑤Quando il rischio corrispondente alla strategia è basso, la partecipazione del senior management è elevata e sono necessari minori investimenti.
Approccio implementativo
① Espandere la quota di mercato; ② Sviluppare mercati di nicchia ③ Mantenere la quota di mercato
Guadagnare più quote di mercato attraverso metodi di marketing
Sviluppo del mercato
motivo
①Le aziende ritengono che la natura del processo di produzione dei prodotti esistenti renda difficile il passaggio alla produzione di prodotti completamente nuovi, quindi sperano di sviluppare altri mercati. ②Lo sviluppo del mercato è spesso combinato con il miglioramento del prodotto. ③Il mercato o i segmenti di mercato esistenti sono saturi e le aziende possono solo cercare nuovi mercati.
Condizioni applicabili
① Esiste un mercato non sfruttato o insaturo; ② Sono disponibili canali di vendita nuovi, affidabili, economici e di alta qualità; ③L'impresa ha molto successo nel suo attuale campo di attività; ④L'impresa dispone del capitale e delle risorse umane necessarie per espandere le operazioni; ⑤ L'impresa ha una capacità produttiva in eccesso; ⑥L'attività principale dell'impresa appartiene ad un settore in rapida globalizzazione.
Approccio implementativo
①Aggiungere nuovi sbocchi commerciali ②Utilizzare nuovi canali di distribuzione
sviluppo del prodotto
motivo
① Sfruttare appieno la comprensione del mercato da parte dell’azienda; ② Mantenere una posizione di leadership rispetto ai concorrenti; ③Cercare nuove opportunità sfruttando le carenze del portafoglio di prodotti esistente; ④Consentire alle imprese di continuare a mantenere una solida posizione nel mercato esistente.
Condizioni applicabili
①I prodotti dell'azienda hanno un'elevata credibilità sul mercato e soddisfazione del cliente; ② Il settore in cui è ubicata l'impresa è un settore ad alta tecnologia con un rapido sviluppo adatto all'innovazione; ③Il settore in cui è ubicata l'impresa è in una fase di rapida crescita; ④L'impresa ha forti capacità di ricerca e sviluppo; ⑤I principali concorrenti offrono prodotti di qualità superiore a prezzi simili.
Approccio implementativo
Aggiungi colori, varietà, specifiche, modelli, ecc.
Strategia di diversificazione
motivo
① Continuare ad operare su prodotti o mercati esistenti non può raggiungere l'obiettivo. ②Il capitale trattenuto dall'impresa a causa di precedenti operazioni di successo in prodotti o mercati esistenti supera quello attuale Fondi necessari per l'espansione finanziaria in un prodotto o mercato esistente. ③ Rispetto all’espansione nei prodotti o nei mercati esistenti, una strategia di diversificazione significa profitti più elevati.
tipo
Diversificazione correlata (diversificazione concentrica)
Diversificazione non correlata (diversificazione centrifuga)
vantaggio
① Diversificare i rischi ② Quando le imprese non riescono a crescere nel settore originario, trovano nuovi punti di crescita. ③Utilizzare le risorse sottoutilizzate. ④Utilizzare i fondi in eccesso. ⑤ Utilizzare l'immagine e la reputazione del settore attuale per entrare in un altro settore o mercato. ⑥Ottenere fondi o altri benefici finanziari. ⑦È più facile ottenere finanziamenti dal mercato dei capitali.
Uso distratto di risorse e fondi in eccedenza per entrare in un altro settore per ottenere fondi e finanziamenti
rischio
①Rischi derivanti dal settore commerciale originario. ② Rischio di mercato complessivo. ③Rischio di ingresso nel settore. ④Rischio di uscita industriale. ⑤Rischi di integrazione aziendale interna.
strategia di stabilizzazione
Si chiama strategia di mantenimento, che si riferisce a una strategia limitata all'ambiente operativo e alle condizioni interne, e le condizioni operative previste dalla società durante il periodo strategico sono sostanzialmente mantenute nell'ambito e al livello del punto di partenza strategico.
È adatto per le aziende le cui previsioni ambientali durante il periodo strategico non cambieranno molto, ma le cui operazioni hanno avuto un discreto successo nella fase iniziale.
vantaggio
① Può sfruttare appieno varie risorse nei campi di produzione e operatività originali; ② Evitare gli ingenti investimenti di capitale e i rischi di sviluppo necessari per sviluppare nuovi prodotti e nuovi mercati; ③Evitare i costi di riallocazione e combinazione delle risorse; ④Prevenire lo squilibrio causato da uno sviluppo troppo veloce e troppo affrettato.
strategia di contrazione
Definizione: strategia adottata da un'impresa per ridurre l'ambito e la portata del proprio business originario.
motivo:
Motivo attivo: soddisfare le esigenze di ristrutturazione strategica aziendale
Ragioni passive: ragioni ambientali esterne, ragioni ambientali interne
tipo
Strategie di austerità e concentrazione
Cambiamenti meccanici, strategie fiscali e finanziarie, strategie di riduzione dei costi
Passa alla strategia
Riposizionare o adattare prodotti e servizi esistenti
Adattare la strategia di marketing
abbandonare la strategia
Franchising; subappalti; svendita; buyout con leva finanziaria; dismissione di azioni/scissione
barriere all’uscita
①Il grado di specificità delle immobilizzazioni. ② Costi di uscita (inclusi contratti di lavoro, costi di trasloco, capacità di manutenzione dei pezzi di ricambio, ecc.). ③ Collegamenti strategici interni (rapporti con altri dipartimenti in termini di immagine aziendale, capacità di marketing, canali del mercato finanziario, strutture condivise, ecc.). ④Disturbi emotivi. ⑤ Governo e vincoli sociali (il governo si fa avanti per opporsi o scoraggiare)
Principali approcci alla strategia di sviluppo
Sviluppo esterno (fusioni e acquisizioni)
tipo
industria
Fusioni e acquisizioni orizzontali, fusioni e acquisizioni verticali (fusioni e acquisizioni a termine, fusioni e acquisizioni a ritroso), fusioni e acquisizioni diversificate
Identità della parte acquirente
Fusioni e acquisizioni di capitale industriale, fusioni e acquisizioni di capitale finanziario
Fonte dei fondi per l'acquisizione
M&A con leva finanziaria, M&A senza leva finanziaria (fondi propri)
L'atteggiamento della parte acquisita
Fusioni amichevoli e fusioni e acquisizioni ostili
motivazione
1. Evitare le barriere all’ingresso, entrare rapidamente e cercare opportunità di mercato;
2. Ottieni sinergia
Distribuzione unificata delle stesse risorse; integrazione di risorse superiori; trasferimento interno per digerire l'innovazione.
3. Ridurre la concorrenza e rafforzare il controllo sul mercato.
motivo del fallimento
Scarso processo decisionale:
1. Mancata analisi approfondita della società target prima della fusione e acquisizione; 2. Sopravvalutare l'attrattiva del settore in cui si trova l'obiettivo della fusione e acquisizione e la propria capacità di gestione dell'azienda acquisita.
Incapacità di integrarsi bene dopo fusioni e acquisizioni
L'integrazione comprende strategia, organizzazione, sistema, business, cultura aziendale, ecc.;
Pagare commissioni esorbitanti per fusioni e acquisizioni
Le fusioni e acquisizioni transfrontaliere comportano rischi politici
Risposte
Rafforzare la valutazione del rischio politico dei paesi ospitanti e migliorare il monitoraggio dinamico e i sistemi di allarme rapido
Adottare strategie di investimento flessibili e costruire una solida base per il controllo del rischio
Implementare strategie di localizzazione aziendale per ridurre conflitti e attriti
Sviluppo interno (nuova costruzione)
motivazione
(1) Il processo di sviluppo di nuovi prodotti consente alle aziende di comprendere a fondo il mercato e i prodotti; (2) Non esiste un obiettivo di acquisizione adeguato; (3) Mantenere uno stile di gestione e una cultura aziendale unificati; (4) Fornire opportunità di sviluppo professionale ai manager; (5) Il corrispettivo è inferiore in quanto non è necessario pagare alcun importo aggiuntivo per l'avviamento al momento dell'acquisizione delle attività; (6) Le fusioni e le acquisizioni spesso producono perdite nascoste o imprevedibili, mentre è improbabile che lo sviluppo interno produca questa situazione; (7) Questo potrebbe essere l’unico modo ragionevole per raggiungere una vera innovazione tecnologica; (8) Può essere realizzato in modo pianificato, è facile ottenere sostegno finanziario dalle risorse aziendali e il costo può essere ripartito nel tempo; (9) Il rischio è inferiore. In un'acquisizione, l'acquirente può anche dover sopportare le conseguenze di precedenti decisioni prese dall'acquisito; (10) Il costo dello sviluppo interno aumenta lentamente
discordanza
(1) Vengono aggiunti concorrenti che possono intensificare la concorrenza in un determinato mercato; (2) Le imprese non possono avere accesso alla conoscenza e ai sistemi di altre imprese, il che potrebbe essere più rischioso; (3) Mancanza di economie di scala o di effetti della curva di esperienza fin dall’inizio; (4) Quando il mercato si sviluppa molto velocemente, lo sviluppo interno appare troppo lento; (5) Elevate barriere all’ingresso.
Sii applicabile
(1) Il settore si trova in una situazione di squilibrio e le barriere strutturali non sono state ancora completamente stabilite. (2) Le barriere comportamentali delle imprese esistenti nel settore possono essere facilmente limitate. (3) L'impresa ha la capacità di superare gli ostacoli strutturali e comportamentali, oppure il costo sostenuto dall'impresa per superare gli ostacoli è inferiore al reddito dell'impresa dopo l'ingresso.
Alleanza strategica aziendale
caratteristica
Forma di organizzazione economica – organizzazione intermedia; relazione d’affari – uguaglianza, apertura, complementarità e natura a lungo termine del comportamento aziendale – comportamento cooperativo strategico;
motivazione
Realizzare la complementarità delle risorse
Aprire nuovi mercati
Aumento del prodotto, espansione del mercato
Evitare o ridurre la concorrenza
Coopetizione ed evitare una concorrenza eccessiva
Ridurre i costi di coordinamento
Nessuna integrazione richiesta (a differenza di fusioni e acquisizioni)
Promuovere l’innovazione tecnologica
Investimento condiviso (ad esempio brevetto)
Evitare rischi aziendali
Comunicazione di informazioni (es.: rimediare a carenze)
Non il CCPPC, fresco
tipo
Alleanza strategica azionaria
Joint venture
Rischi condivisi e benefici condivisi
Investimento azionario reciproco
rapporto di cooperazione a lungo termine
alleanza strategica contrattuale
protocollo funzionale
Accordo di scambio tecnologico, accordo di cooperazione di ricerca e sviluppo, accordo di produzione e commercializzazione, accordo di coordinamento industriale
Misure di controllo
Stipulare un accordo e stabilire un’alleanza di cooperazione e fiducia
strategia dell’unità aziendale
strategia competitiva di base
risposta cinque competitività
Le tre strategie competitive fondamentali di Porter
Strategia di leadership di costo
Vantaggio
1. Creare barriere all’ingresso
2. Aumentare il potere contrattuale
3. Ridurre la minaccia di sostituti
4. Mantenere una posizione competitiva di primo piano
I punti di forza risiedono nel superare le Cinque Forze di Porter
Condizioni di attuazione
prospettive di mercato (F)
Prodotti: prodotti standardizzati, difficile da ottenere la differenziazione;
Prezzo: elevata elasticità del prezzo, gran numero di clienti sensibili al prezzo;
Concorrenza: la concorrenza sui prezzi è il principale mezzo di concorrenza sul mercato.
Acquirente: i consumatori hanno costi di cambiamento inferiori;
Acquirenti: gli acquirenti prestano poca attenzione ai marchi.
Risorse e capacità che dovrebbero essere disponibili (condizioni interne)
Risorse: dotare gli impianti di produzione corrispondenti nei settori con significative economie di scala per ottenere economie di scala;
Capacità: ridurre i costi di vari fattori, migliorare la produttività (curva di apprendimento, tecnologia più recente), migliorare la progettazione del processo, Migliorare l’utilizzo della capacità produttiva, scegliere la forma organizzativa adeguata delle transazioni (outsourcing) e allocare le risorse a livello centrale
rischio
Domanda: gli acquirenti passano dal concentrarsi sul prezzo al concentrarsi sul marchio;
Tecnologia: i cambiamenti tecnologici portano all’inefficacia degli investimenti e dell’accumulo di esperienza;
Concorrenza: i nuovi concorrenti o seguaci del settore ottengono costi di prodotto uguali o addirittura inferiori imitando o utilizzando strutture con livelli tecnologici più elevati.
Strategia di differenziazione
Vantaggio
1. Creare barriere all’ingresso
2. Aumentare il potere contrattuale
3. Ridurre la minaccia di sostituti
4. Ridurre la sensibilità al prezzo dei clienti
Condizioni di attuazione
prospettive di mercato (F)
I prodotti possono essere completamente differenziati e riconosciuti dai clienti;
I cambiamenti tecnologici del settore sono rapidi e l'innovazione è diventata il fulcro della concorrenza;
Le esigenze sono diverse.
Risorse e capacità che dovrebbero essere disponibili (condizioni interne)
Risorse: disporre di un sistema di incentivi, di un sistema di gestione e di una buona cultura creativa che possa motivare i dipendenti a essere creativi;
Capacità: forti capacità di ricerca e sviluppo e di progettazione, forti capacità di marketing, Avere la capacità di migliorare la qualità di una determinata attività nel suo complesso, stabilire l'immagine del prodotto, mantenere una tecnologia avanzata e stabilire e migliorare i canali di distribuzione
rischio
Costo: il costo che le aziende devono sostenere per differenziare i propri prodotti è troppo alto;
Domanda: la domanda del mercato cambia, spostando l’attenzione sul prezzo;
Concorrenza: l’imitazione e gli attacchi dei concorrenti riducono o addirittura deviano le differenze consolidate
strategia di centralizzazione
Classificazione
Strategia di leadership di costo mirata
Focus sulla strategia di differenziazione
La differenziazione in uno o più segmenti di mercato è una differenziazione concentrata.
Vantaggio
Resistere a cinque tipi di competitività nel settore
Migliorare il vantaggio competitivo relativo delle piccole imprese
Evitare conflitti frontali tra grandi aziende e concorrenti
Condizioni di attuazione
Esigenze: esistono differenze nelle esigenze tra i gruppi di acquirenti.
Industria: il mercato di riferimento è relativamente attraente in termini di capacità di mercato, tasso di crescita, redditività, intensità della concorrenza, ecc.
Concorrenza: non ci sono altri concorrenti nel mercato di riferimento che utilizzano una strategia simile.
Risorse e capacità: le imprese dispongono di risorse e capacità limitate, il che rende difficile raggiungere la leadership in termini di costi o la differenziazione nell’intero settore e possono solo selezionare singoli segmenti di mercato.
rischio
Mercato: il mercato target ristretto comporta costi elevati;
Domanda: la differenza nella domanda tra i gruppi di acquirenti si riduce;
Concorrenza: l'ingresso e la competizione dei concorrenti.
orologio strategico
Strategie competitive per le piccole e medie imprese
Concorrenza strategica in industrie frammentate
Caratteristiche del settore: bassa concentrazione, nessuna azienda detiene una quota significativa ed è composta da piccole e medie imprese.
Ragioni della frammentazione del settore
Industria: basse barriere all’ingresso o barriere esistenti all’uscita.
Domanda: le diverse richieste del mercato portano ad un’elevata differenziazione del prodotto.
Scala: le economie di scala non esistono o sono difficili da realizzare.
Scelte strategiche di settore sparse
Superare la frammentazione: ottenere vantaggi in termini di costi (strategia di leadership di costo) Esempi: ① Operazioni a catena o franchising; ② Innovazione tecnologica per creare economie di scala ③ Scoprire le tendenze del settore il prima possibile.
Aumentare il valore aggiunto - migliorare la differenziazione del prodotto (strategia di differenziazione)
Specializzazione: agglomerazione di obiettivi (strategia focalizzata)
Attenzione alle potenziali trappole strategiche
Evita di cercare il dominio
Rimangono rigorosamente vincolanti dal punto di vista strategico, senza manutenzione
Evitare l’eccessiva centralizzazione
Comprendere gli obiettivi strategici e i costi generali dei concorrenti
Non capisco
Evita di reagire in modo eccessivo ai nuovi prodotti
Strategie competitive nei settori emergenti
Caratteristiche comuni della struttura interna delle industrie emergenti
1) Incertezza tecnica; 2) Incertezza strategica; 3) Rapidi cambiamenti nei costi 4) Imprese in erba e nuove imprese; 5) Acquirenti per la prima volta
Ostacoli e opportunità per lo sviluppo delle industrie emergenti
disabilità dello sviluppo
1) Difficoltà nella selezione, acquisizione e applicazione della tecnologia proprietaria.
2) Forniture insufficienti di materie prime, parti, fondi e altre forniture.
3) Confusione del cliente, attesa e osservazione.
4) Reazione del prodotto sostituito.
5) Mancanza di coraggio e capacità di rischiare.
opportunità
(1) Basse barriere all’ingresso. (2) La struttura della competizione non è stata stabilita.
Scelte strategiche per le industrie emergenti
1) Modellare la struttura industriale. (Stabilire le regole del gioco) 2) Trattare correttamente le esternalità dello sviluppo industriale. (Gli interessi generali del settore e gli interessi individuali delle imprese) 3) Prestare attenzione ai cambiamenti nelle opportunità e negli ostacoli industriali e prendere l'iniziativa nello sviluppo e nei cambiamenti industriali. 4) Scegli l'orario e il campo appropriati in cui entrare.
strategia oceano blu
La connotazione della strategia oceano blu
strategia per l’Oceano Rosso
Concorrenza: competere all'interno di un mercato già esistente, partecipare alla concorrenza
Domanda: competere per la domanda esistente
Valore e costo sono intercambiabili: segui la legge dell’interscambio di valore e costo, Integrare i comportamenti aziendali in un sistema basato su scelte strategiche differenziate o a basso costo
strategia oceano blu
Concorrenza: espandere lo spazio di mercato non competitivo ed evitare la concorrenza
Domanda: creare e acquisire nuovi bisogni
Valore e costo sono intercambiabili: infrangere la legge dell’intercambiabilità del valore e del costo, Allo stesso tempo, perseguire la differenziazione e il basso costo e integrare il comportamento aziendale in un sistema
Principi di formulazione della strategia per l’oceano blu (Sei principi)
Principi di formulazione della strategia
Ricostruire i confini del mercato (principale)
Concentratevi sul quadro generale piuttosto che sui numeri
Andare oltre i bisogni esistenti – “non clienti”
Seguire una sequenza strategica ragionevole: "utilità, prezzo, costo, accettazione"
Principi di esecuzione della strategia
Superare le principali barriere organizzative – “cognizione, risorse, motivazione, politica organizzativa”
Rendi l'esecuzione parte della strategia
Regole fondamentali per ricostruire i confini del mercato (sei percorsi)
Percorso 1: Industria - Esaminare industrie alternative
Percorso due: gruppi strategici – Incrocio di gruppi strategici
Percorso tre: Gruppo di venditori: gruppo di acquirenti che ridefinisce il settore
Percorso 4: Prodotti o servizi: esamina prodotti o servizi complementari
Percorso cinque: orientamento emotivo-funzionale: ripristinare l'attrattiva funzionale o emotiva del settore
Percorso 6: Tempo - Partecipare alla definizione delle tendenze esterne nel tempo (prevedere correttamente lo sviluppo e il cambiamento delle tendenze dell'ambiente esterno)
strategia funzionale
strategia di marketing
Determinare il mercato di riferimento (A chi viene venduto)
segmentazione del mercato
segmentazione del mercato dei consumatori
Segmentazione dei fattori oggettivi
Segmentazione geografica
segmentazione della popolazione
Segmentazione dei fattori soggettivi
Segmentazione psicologica: correlata allo stile di vita, alla personalità e ad altri aspetti psicologici dei consumatori
Segmentazione comportamentale: relativa all'acquisto e all'utilizzo
Segmentazione del mercato industriale
Categoria di settore dell'utente
Dimensioni dell'utente
Posizione geografica dell'utente
Fattori del comportamento d’acquisto
Selezione del mercato target
Strategia di marketing indifferenziata (strategia di leadership di costo)
Strategia di marketing di differenziazione (strategia di differenziazione)
Strategia di marketing centralizzata (strategia centralizzata)
Posizionamento sul mercato (cosa vendere)
Strategie per cogliere o colmare le lacune del mercato - fill
Strategie di posizionamento sul mercato per la coesistenza e il confronto con i concorrenti - coesistenza e confronto
Strategia di posizionamento sul mercato per sostituire i concorrenti - sostituire
Progettare il marketing mix (Come vendere)
Strategia di prodotto
strategia di mix di prodotti
Ampiezza, lunghezza, profondità e pertinenza del portafoglio prodotti
Ampiezza del portafoglio prodotti: quante categorie di prodotti ci sono
Lunghezza del portafoglio prodotti: il numero totale di articoli di prodotto inclusi
Profondità del portafoglio prodotti: colori, varietà e specifiche di ciascun prodotto nella categoria di prodotto
Pertinenza del portafoglio prodotti: il grado in cui ciascuna categoria di prodotto è correlata in termini di utilizzo finale, condizioni di produzione, canali di distribuzione, ecc.
Espansione del portafoglio prodotti, riduzione del portafoglio prodotti ed estensione del prodotto (inclusa estensione verso il basso, estensione verso l'alto ed estensione bidirezionale)
Strategia del marchio
marchio unico
Ogni prodotto ha il proprio marchio
etichetta privata
strategia di sviluppo del prodotto
Strategia dei prezzi
Metodi di tariffazione di base
prezzi orientati ai costi
Prezzi di costo maggiorato, prezzi di pareggio, prezzi di profitto target, prezzi di costo variabile
prezzi basati sulla domanda
Stabilisci prezzi diversi in base alla forza della domanda del mercato
Prezzi orientati alla concorrenza
Prezzo comune, prezzo con offerta sigillata
Principali strategie di prezzo
strategie di prezzo psicologiche
Prezzi Mantissa, prezzi interi, prezzi di prestigio, prezzi di sollecitazione
Strategia di prezzo del portafoglio prodotti
Prezzi dei prodotti in serie, prezzi dei sottoprodotti, prezzi dei prodotti correlati (complementari), prezzi in bundle
Sconti e strategie di sconto
Sconti cassa, sconti quantità, sconti transazione, sconti stagionali, sconti promozionali
Strategia di diffusione geografica
Prezzo di origine, prezzo di consegna a destinazione, prezzo di consegna unificato, prezzo di spedizione zonale e prezzo di trasporto sovvenzionato
Nuova strategia di prezzo dei prodotti
Metodo dei prezzi di penetrazione: prezzo basso (quota di mercato)
Prezzi scrematori – Prezzo elevato (profitto)
Soddisfatto della strategia di prezzo (nel mezzo)
Strategia di distribuzione
classificazione tradizionale
Distribuzione diretta: nessun intermediario fa la differenza
distribuzione indiretta
Distribuzione esclusiva, distribuzione selettiva, distribuzione intensiva (quanti più intermediari possibile)
Era di Internet
in linea
disconnesso
strategia di promozione
Elementi di mix promozionali
Pubblicità e promozione (costo in denaro), promozione aziendale, pubbliche relazioni (nessun costo), vendita personale
Strategia di mix promozionale
Strategia push (produttore-canale-consumatore)
Vendita personale e promozione aziendale (promozione delle transazioni)
Strategia pull (produttore-consumatore-canale-produttore)
Pubblicità e promozione aziendale (promozione dei consumatori)
strategia push-pull
ricerca e sviluppo
tipo
Ricerca di prodotto, ricerca di processo
Fonte di potere
Guidati dalla domanda, guidati dalla tecnologia
posizione
1) Diventare un'impresa che introduce sul mercato nuovi prodotti tecnologici;
2) Diventare un imitatore innovativo di prodotti di successo;
3) Diventare un produttore a basso costo di prodotti di successo;
4) Diventare imitatore dei produttori a basso costo di prodotti di successo
effetto
La strategia competitiva di base di Porter: differenziazione dello sviluppo del prodotto e della leadership nei costi di ricerca;
Catena del valore di Porter: supporto alle attività integrate nella catena del valore. L’offerta di prodotti a basso costo o di prodotti differenziati migliorati rafforza la catena del valore
Matrice di Ansoff: perfezionamento del prodotto - penetrazione del mercato, sviluppo del mercato; innovazione del prodotto - sviluppo del prodotto, diversificazione del prodotto
Ciclo di vita del prodotto: accelerare il declino dei prodotti esistenti e fornire nuovi sostituti
Produzione e operazioni
Quattro fattori dei processi operativi
Lotto, tipologia, domanda, visibilità
Contenuti della strategia delle operazioni di produzione
Selezione del prodotto (servizio).
Crea o acquista opzioni
Selezione della modalità di produzione e di funzionamento
1. Grande lotto, basso costo; 2. Varietà multiple, piccolo lotto
Selezione della catena di fornitura e della rete distributiva
catena di fornitura
Catena di fornitura efficiente, adatta a piccole varietà, produzione elevata e ambiente di mercato prevedibile; La catena di fornitura agile è adatta ad ambienti con molte varietà, bassa produttività e condizioni imprevedibili.
Rete di distribuzione
1) Inventario del produttore più consegna diretta
2) Inventario del produttore, consegna diretta e consolidamento in transito
3) Inventario del distributore più consegna da parte del corriere
4) Inventario del distributore aggiunto alla consegna a domicilio
5) Inventario del produttore o del distributore più ritiro dal cliente
6) Inventario del rivenditore più ritiro dal cliente
Focus competitivo della strategia delle operazioni di produzione
Tempi di consegna, qualità, costi, flessibilità produttiva
Pianificazione della capacità
tipo
Leader (offensivo), ritardato (conservatore), corrispondente (robusto)
Modi per bilanciare le esigenze di capacità
Produzione risorsa-su-ordine: produzione-ordine-risorsa
Produzione su ordine: risorse-ordine-produzione
Produzione basata sull'inventario: risorse-ordine-produzione
acquistare
Strategia di fornitura
Strategia con poche o una sola fonte
Vantaggi: stabilire rapporti relativamente solidi con i fornitori, riservatezza delle informazioni, economie di scala, fornitura di alta qualità
Svantaggi: i fornitori hanno un forte potere contrattuale e sono soggetti al rischio di interruzioni della fornitura
La strategia delle molteplici fonti di merci e dei piccoli lotti
Vantaggi: rimanere in contatto con più fornitori per garantire un’offerta stabile; acquisire più conoscenze e tecnologie; l’azienda ha un forte potere contrattuale;
discordanza:
Il rapporto con i fornitori non è sufficientemente forte e il livello di fiducia reciproca è basso; Non è favorevole alla generazione di economie di scala; le aziende non possono godere di concessioni sui prezzi per acquisti di grandi volumi; Non è favorevole per le imprese ottenere forniture con qualità e prestazioni continuamente migliorate.
Equilibrio dell'offerta
Trovare un punto più equilibrato tra le due strategie di approvvigionamento di cui sopra, in modo che le imprese possano non solo ottenere i vantaggi di concentrarsi su poche fonti di approvvigionamento, ma anche sfruttare appieno i vantaggi di molteplici fonti di approvvigionamento.
Strategia commerciale
strategie di negoziazione del mercato
Condizioni applicabili
(1) Il contenuto tecnico delle forniture è basso o la tecnologia di produzione è relativamente matura (2) Le forniture non sono importanti nella produzione e nella vendita dei prodotti dell'azienda; (3) L'impresa non richiede ai fornitori di fornire servizi post-vendita (4) Il mercato in cui è situato il fornitore è relativamente maturo; (5) Il numero dei fornitori è elevato. (6) La concorrenza è agguerrita.
strategia di cooperazione a breve termine
Condizioni applicabili
(1) I prodotti aziendali spesso si trovano ad affrontare opportunità di mercato in rapida evoluzione e richieste flessibili dei clienti; (2) L'offerta di forniture ha un'elevata adattabilità; (3) Alcune forniture hanno un elevato contenuto tecnico e hanno un impatto importante sulla progettazione, produzione e vendita di prodotti aziendali.
Strategia di alleanza dinamica
Condizioni applicabili
(1) Le forniture svolgono un ruolo importante nella produzione e nel funzionamento dei prodotti aziendali; (2) La domanda di forniture dell’impresa è relativamente ampia; (3) La tecnologia di produzione delle forniture è matura e altamente sostituibile; (4) I fornitori hanno una forte capacità produttiva e la capacità di realizzare economie di scala.
Strategie di alleanza innovative
Una strategia per le aziende per formare alleanze con i fornitori al fine di innovare prodotti e servizi e ottenere un vantaggio competitivo a lungo termine. Quando viene adottata questa strategia, la cooperazione con i fornitori spesso inizia con la proposta di un nuovo concetto di prodotto. La progettazione, la produzione di prova, il miglioramento, la finalizzazione e la produzione del prodotto sono sostanzialmente sincronizzati con l'innovazione tecnologica e di prodotto del fornitore e sono coerenti con ciascuno. altro.
Modello di approvvigionamento
Modello di procurement tradizionale
1. Comunicazione insufficiente di informazioni tra le due parti e persino occultamento intenzionale di informazioni 2. Le due parti hanno solo un semplice rapporto di domanda e offerta; 3. Spesso causa inventario arretrato o fornitura superiore alla domanda 4. La gestione è semplice ed estesa e i costi di approvvigionamento rimangono elevati.
Modello di approvvigionamento MRP (orientato alla produzione)
1. Il piano di produzione e il piano di approvvigionamento sono molto dettagliati; 2. Il calcolo e la preparazione del piano di approvvigionamento sono molto complicati e l'importo di calcolo è enorme.
Modello di appalto JIT (Appalti just-in-time)
1. Il numero di fornitori è piccolo o addirittura un singolo fornitore; 2. L'impresa stabilisce un rapporto di cooperazione stabile e a lungo termine con i fornitori 3. Il lotto di acquisto è piccolo e la frequenza di consegna è elevata; 4. Entrambe le parti si preoccupano del miglioramento e dell'innovazione dei reciproci prodotti e si coordinano e collaborano in modo proattivo. 5. La condivisione delle informazioni è rapida e affidabile.
Modello di approvvigionamento VMI (Inventario aziendale gestito dal fornitore)
1. L'azienda ha stabilito un rapporto di cooperazione a lungo termine, stabile e approfondito con i suoi fornitori 2. I fornitori hanno notevolmente risparmiato sui costi di trasporto condividendo le informazioni; 3. In conformità con i principi di condivisione dei benefici e di condivisione dei rischi, entrambe le parti negoziano per determinare il rapporto di condivisione delle spese e il rapporto di condivisione dei nuovi profitti.
Modello di procurement digitale (Automazione, visualizzazione, standardizzazione e controllabilità)
1. Stabilito un nuovo tipo di rapporto cooperativo con differenziazione automatica, riconoscimento reciproco, transazioni dirette e alto grado di adattamento; 2. La tecnologia dell'automazione elimina le operazioni manuali e innova e ottimizza i processi; 3. La natura scientifica, la praticità, la precisione e l'accuratezza della gestione degli appalti sono state migliorate senza precedenti e la riduzione dei costi e l'aumento dell'efficienza sono estremamente significativi.
risorse umane
Strategie di acquisizione delle risorse umane che corrispondono alle strategie competitive
Strategia finanziaria (scelta della strategia finanziaria)
Canali e modalità di finanziamento
Finanziamento interno, finanziamento azionario, finanziamento con debito, finanziamento della vendita di asset
politica dei dividendi
Politica dei dividendi fissa, politica del tasso di pagamento dei dividendi fisso, politica dei dividendi pari a zero, politica dei dividendi residui
Strategie finanziarie per le diverse fasi del ciclo di vita del prodotto
Strategie finanziarie per le diverse fasi del ciclo di vita del prodotto
Strategia finanziaria basata sulla creazione di valore o sul tasso di crescita
Quadrante 1: carenza di contanti a valore aggiunto
1. Se la crescita rapida è temporanea, i fondi necessari verranno raccolti attraverso il prestito;
2. La crescita rapida è a lungo termine
Approccio 1: aumentare il tasso di crescita sostenibile per avvicinarlo al tasso di crescita delle vendite
Migliorare l’efficienza operativa: aumentare il margine di profitto operativo al netto delle imposte, Migliorare il tasso di rotazione delle risorse operative
strategia preferita
Cambiare le politiche finanziarie: sospendere i dividendi, aumentare i prestiti
Percorso 2: aumentare il capitale azionario (emettere azioni aggiuntive, acquisire imprese mature) per fornire i fondi necessari per la crescita
Quadrante II: surplus di cassa con valore aggiunto
Accelerare la crescita (investimenti interni, acquisizione di attività correlate)
Distribuire l'eccedenza di cassa (aumentare i pagamenti dei dividendi, riacquistare azioni)
Quadrante 3: surplus di cassa da deterioramento
Aumentare il rendimento del capitale investito: aumentare il margine di profitto operativo al netto delle imposte, aumentare il tasso di rotazione delle attività operative
Ridurre i costi di capitale
Ramo d'azienda in vendita
Quadrante 4: svalutazione della carenza di liquidità
Riorganizzazione completa e vendita
strategia aziendale internazionale
Motivi delle operazioni internazionali
Cercare mercati, cercare efficienza, cercare risorse e cercare risorse pronte
I principali metodi di business internazionale
Commercio di esportazione
Selezione del mercato target
Metodo tradizionale (metodo continuo)
Prodotti ad alta tecnologia
Paesi sviluppati: paesi sviluppati con livelli di sviluppo economico e tecnologico simili → paesi in via di sviluppo
Paesi in via di sviluppo: paesi in via di sviluppo con ambienti simili → paesi sviluppati
Prodotti primari e prodotti di fascia bassa ad alta intensità di manodopera: paesi in via di sviluppo → paesi sviluppati
Nuovo metodo (metodo discontinuo)
Prodotti ad alta tecnologia: paesi in via di sviluppo/sviluppati → paesi sviluppati → paesi in via di sviluppo
Canali distributivi ed Export Marketing
Caratteristiche: I canali di distribuzione internazionali sono più complessi dei canali di distribuzione nazionali: i canali di distribuzione internazionali sono generalmente più costosi dei canali di distribuzione nazionali; Gli esportatori talvolta devono vendere ai mercati esteri attraverso canali di distribuzione diversi rispetto al mercato interno; I canali di distribuzione internazionali spesso forniscono alle aziende informazioni sui mercati esteri, compreso quanto bene i prodotti vengono venduti sul mercato e perché.
Strategia di prezzo
Alto; chiusura; prezzo basso o addirittura perdita a breve termine finché i costi variabili vengono compensati, il profitto può essere aumentato;
Investimenti diretti esteri
Consociata interamente controllata
Vantaggi: controllo completo delle operazioni quotidiane; evitare conflitti di interessi e obiettivi della joint venture.
Svantaggi: può costare molto denaro; anche la capacità di evitare rischi politici è significativamente inferiore a quella delle joint venture.
joint venture
4 motivazioni: 1. Rafforzare le attività esistenti; 2. Introdurre i prodotti esistenti nei mercati esteri; 3. Introdurre i prodotti stranieri nel mercato interno
Vantaggi: ridurre gli investimenti; compensare la mancanza di esperienza nelle operazioni transfrontaliere; attrarre e utilizzare le risorse dei partner della joint venture del paese ospitante;
Svantaggi: Differenze negli obiettivi delle parti della joint venture; differenze culturali.
Forme non-equity: produzione a contratto (OEM, ODM), outsourcing di servizi, agricoltura a contratto, franchising, licenza, contratti di gestione
Operazioni internazionali delle imprese nelle catene globali del valore
Il ruolo delle imprese nella catena del valore globale: (1) imprese leader; (2) fornitori di primo livello (3) altri fornitori di livello (4) produttori a contratto;
Il modello di divisione del lavoro della catena globale del valore
Modello di divisione del lavoro: tipo burocratico, tipo mercato, tipo cattura, tipo modulare, tipo correlato
Tre modi fondamentali per raggiungere: investimenti diretti, transazioni di mercato, forme non azionarie (tipo di acquisizione, tipo modulare, tipo correlato)
Catene globali del valore e upgrade aziendale nei paesi in via di sviluppo: 4 tipi di upgrade aziendale da facile a difficile: upgrade dei processi, upgrade dei prodotti, upgrade funzionale e upgrade della catena del valore
Tipi di strategie per le operazioni internazionali
strategia internazionale
Le funzioni rimangono presso la sede centrale e solo le funzioni di vendita e produzione sono collocate nel paese ospitante. La sede centrale controlla strettamente il potere decisionale sulle strategie di prodotto e di mercato.
Strategia di localizzazione multi-paese
A seconda dei diversi mercati in diversi paesi, forniamo prodotti e servizi che soddisfano meglio le esigenze dei mercati locali.
Strategia di globalizzazione
Promuovere prodotti e servizi standardizzati sui mercati di tutto il mondo e concentrare le attività produttive e operative in paesi più favorevoli, formando così una curva di esperienza ed economie di scala per ottenere profitti elevati. Questa strategia consiste principalmente nell'implementare la strategia di leadership dei costi.
strategia transnazionale
Una combinazione di strategie di localizzazione multi-paese e strategie di globalizzazione
1. Non solo la società madre fornisce prodotti e tecnologie alle sue filiali, ma le filiali possono anche fornire prodotti e tecnologie alla società madre;
2. L’adozione di questa strategia può utilizzare l’effetto della curva di esperienza per creare vantaggi in termini di localizzazione, soddisfare le esigenze del mercato locale e ottenere effetti di apprendimento globale;
3. La strategia transnazionale è attualmente riconosciuta come la migliore scelta strategica per le aziende multinazionali.
Strategia aziendale per i mercati emergenti
Allocare le risorse in base alle caratteristiche del settore
Alto grado di globalizzazione: Alto grado di collaborazione globale e divisione del lavoro; gran numero di aziende multinazionali; alto grado di standardizzazione dei prodotti Risorse vantaggiose delle imprese locali: Adatto per il mercato interno o può essere trapiantato all'estero
Scelte strategiche delle imprese locali
strategia del difensore
1) Concentrarsi sui clienti a cui piacciono i prodotti nazionali e ignorare quei clienti che ammirano i marchi internazionali.
2) Adeguare frequentemente prodotti e servizi per soddisfare le esigenze speciali o addirittura uniche dei clienti.
3) Rafforzare la costruzione e la gestione delle reti di distribuzione per alleviare la pressione competitiva dei concorrenti esteri.
strategia di espansione
1) Mantenere il mercato esistente nel paese espandendosi ad altri mercati
strategia evasiva
1) Creare joint venture e imprese cooperative con concorrenti multinazionali.
2) Vendere l'attività ad un concorrente multinazionale.
3) Ridefinire il proprio core business ed evitare la concorrenza diretta con concorrenti multinazionali.
4) Concentrarsi su segmenti di mercato in base ai propri vantaggi locali e spostare il focus della propria attività su determinati anelli della catena del valore.
5) Produrre prodotti complementari a quelli dei concorrenti multinazionali o adattarli per soddisfare i gusti locali.
strategia di controbilanciamento
1) Non competere solo sui costi, ma misura la tua forza con le aziende leader del settore.
2) Trovare un mercato chiaramente posizionato e facile da difendere.
3) Trovare una svolta adeguata in un settore globalizzato. (Esempio: riorganizzazione)
4) Imparare a ottenere risorse dai paesi sviluppati per superare la propria mancanza di competenze e di capitale.