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Strategia CPA
L'ultimo schema per il 2024 riassume l'analisi strategica, la selezione strategica, l'implementazione della strategia, la governance aziendale, il rischio e la gestione del rischio, ecc.
Modificato alle 2024-01-29 14:53:37
- Breve storia del tempo
Questa è una mappa mentale su una breve storia del tempo. "Una breve storia del tempo" è un'opera scientifica popolare con un'influenza di vasta portata. Non solo introduce i concetti di base della cosmologia e della relatività, ma discute anche dei buchi neri e dell'espansione dell'universo. questioni scientifiche all’avanguardia come l’inflazione e la teoria delle stringhe.
- Il coraggio di essere odiato
Dopo aver letto "Il coraggio di essere antipatico", "Il coraggio di essere antipatico" è un libro filosofico che vale la pena leggere. Può aiutare le persone a comprendere meglio se stesse, a comprendere gli altri e a trovare modi per ottenere la vera felicità.
- Appunti di lettura di Il coraggio di non piacere.
"Il coraggio di essere antipatico" non solo analizza le cause profonde di vari problemi nella vita, ma fornisce anche contromisure corrispondenti per aiutare i lettori a comprendere meglio se stessi e le relazioni interpersonali e come applicare la teoria psicologica di Adler nella vita quotidiana.
Strategia CPA
- Breve storia del tempo
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- Il coraggio di essere odiato
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- Appunti di lettura di Il coraggio di non piacere.
"Il coraggio di essere antipatico" non solo analizza le cause profonde di vari problemi nella vita, ma fornisce anche contromisure corrispondenti per aiutare i lettori a comprendere meglio se stessi e le relazioni interpersonali e come applicare la teoria psicologica di Adler nella vita quotidiana.
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- Profilo
02 Analisi strategica-ambiente esterno-analisi dell'ambiente industriale-ciclo di vita del prodotto e modello delle cinque forze di Porter
- 3
Strategia CPA
Capitolo primo panoramica strategica
leggermente
Capitolo due Analisi strategica
analisi dell'ambiente esterno
Analisi del macroambiente
Modello PEST
contesto politico e giuridico
legati ai diritti
ambiente economico
legato al denaro
ambiente tecnico
abilità migliorata
ambiente sociale e culturale
legati alle persone
Analisi dell'ambiente industriale
Ciclo di vita del prodotto
Curva del tasso di crescita delle vendite di prodotti
Periodo di introduzione
periodo di crescita
fase matura
Recessione
modello delle cinque forze
Minacce da parte di potenziali operatori del settore
barriere strutturali
economie di scala
Aumentare la quantità e ridurre i costi
Controllo delle risorse critiche da parte dell’impresa esistente
Risorse di finanziamento Canali tecnologici Curva di apprendimento
Vantaggi di mercato delle imprese esistenti (marchio e politiche governative)
disturbi comportamentali
prezzi di ingresso limitati
Ti odio se non guadagno soldi
Entra nel territorio dell'avversario
Penetrare all'interno del nemico
Minaccia di sostituti
Potere contrattuale dei fornitori/acquirenti
grado di integrazione verticale
padronanza delle informazioni
Concentrazione dell'acquirente (venditore) o volume d'affari
Grado di differenziazione del prodotto o specificità dell'asset
Concorrenza tra le aziende esistenti nel settore
Ci sono molti concorrenti alla pari nel settore
Lo sviluppo industriale è lento
I clienti credono che tutti i prodotti siano uguali
L’industria ha un eccesso di produttività
Prodotti con basse barriere all’ingresso e alte barriere all’uscita
Strategie per affrontare le cinque forze competitive
autoposizionamento
Concentrarsi sulla segmentazione
Alleanza strategica
strategia di negazione
limitazione
modello statico
Ipotesi improprie
troppo ideale
Informazioni limitate
ignorare la cooperazione
Analisi dei fattori chiave per il successo
Caratteristiche del livello di settore e di mercato
Analisi del contesto competitivo
analisi dei concorrenti
Obiettivi futuri dei concorrenti
ipotesi della concorrenza
Supposizioni che i concorrenti fanno su se stessi o su altre attività
Strategie attuali dei concorrenti
Capacità dei concorrenti
competenze fondamentali
Capacità di crescita
Capacità di risposta rapida
Le riserve di liquidità libere, la capacità di prestito e i nuovi prodotti non sono ancora stati definiti
ai concorrenti
capacità di adattarsi ai cambiamenti
Adattarsi ai cambiamenti dell’ambiente esterno
Resistenza
riserve di cassa
gruppo strategico
effetto
Aiuta a comprendere la concorrenza tra gruppi strategici
Aiuta a comprendere le barriere alla mobilità tra i gruppi
Aiuta a comprendere il focus principale della competizione all'interno dei gruppi strategici
Anticipare i cambiamenti del mercato o identificare opportunità strategiche
analisi dell'ambiente interno
Analisi delle risorse e delle capacità aziendali
risorsa
risorse tangibili
Visibile e misurabile direttamente in valuta
risorse materiali
risorse finanziarie
risorse immateriali
Accumulo a lungo termine, nessuna forma fisica
Marchio, esperienza organizzativa culturale, tecnologia, brevetti, beni immateriali
risorse umane
Criteri di giudizio sulle risorse aziendali che determinano il vantaggio competitivo delle imprese
scarsità di risorse
inimitabilità delle risorse
risorse fisicamente uniche
Diritti di estrazione mineraria
diritti tutelati dalla legge
Risorse con dipendenze dal percorso
accumulo a lungo termine
formazione, esperienza
Risorse con ambiguità causale
cultura aziendale
Risorse economicamente limitate
Lo spazio di mercato è limitato
insostituibilità delle risorse
persistenza delle risorse
capacità
abilità di base
Capacità di ricerca e sviluppo
Capacità di gestione della produzione
Capacità di marketing
Competitività del prodotto
capacità di attività di vendita
Capacità decisionale del mercato
capacità finanziaria
Capacità di gestione organizzativa
competenze fondamentali
caratteristica
Malleabilità
valore
unico
insostituibilità
Analisi di riferimento
oggetto dato
Attività che richiedono molti soldi
Attività che migliorano sensibilmente il rapporto con i clienti
Attività che in definitiva influiscono sui risultati aziendali
Tipo di base
punto di riferimento interno
interno
Benchmark di processi e attività
Concorrenza indiretta tra diversi settori
Punto di riferimento generale
Competizione indiretta tra pari
punto di riferimento del cliente
cliente
Benchmark competitivo
Competizione diretta tra pari
Quadro di analisi dell'allocazione delle risorse industriali modello del diamante
Modello di vantaggio competitivo nazionale e regionale
fattori di produzione
risorse umane
Risorse naturali
libertà intellettuale
risorse di capitale
infrastruttura
Requisiti
bisogni del cliente
Industrie correlate e di supporto
Strategia aziendale, struttura societaria Concorrenza del settore
Catena del valore
Indipendenti e legati tra loro
Attività di supporto
gestione delle risorse umane
Gestione degli appalti
sviluppo tecnologico
infrastruttura
Struttura organizzativa, sistema, cultura, relazione, sistema finanziario
attività di base
logistica interna
Carico e scarico delle materie prime nel deposito
logistica esterna
Ordini di prodotti finali spediti
Produzione e funzionamento
Manutenzione delle attrezzature di produzione per la lavorazione
marketing
Canali di vendita dei prezzi pubblicitari
Servire
riparazione della formazione
analisi della catena del valore
Identificare le attività chiave che supportano la competitività dell’azienda
Chiarire i collegamenti tra le attività all’interno della catena del valore
Chiarire le connessioni tra le attività legate al valore all’interno del sistema di valore
analisi del portafoglio aziendale
matrice di Boston
Supponiamo che la quota di mercato di un'impresa sia direttamente proporzionale agli investimenti di capitale
Due indicatori principali
Il tasso di crescita del mercato è fissato al 10%
La quota di mercato relativa è limitata da 1
Quattro tipi di affari
affari da star
Tasso di crescita del mercato> 10% Tasso di crescita relativo del mercato＞1
Strategia: dare priorità alla fornitura delle risorse di cui hanno bisogno a breve termine
Requisiti organizzativi: persone brave nel reparto commerciale, nella produzione e nelle vendite
affari problematici
Tasso di crescita del mercato> 10% Quota di mercato relativa <1
Strategia: investimenti selettivi
Requisiti organizzativi: team di progetto think tank
affari delle mucche da mungere
Tasso di crescita del mercato <10% Quota di mercato relativa＞1
Strategia: raccolto
Requisiti organizzativi: dipartimento commerciale, responsabile marketing
Sottile affare di cani
Il tasso di crescita del mercato è inferiore al 10% Quota di mercato relativa <1
Strategia: raccogliere o rinunciare
Requisiti organizzativi: fusione con altre divisioni
Utilizzo della matrice di Boston
sviluppare
Le domande diventano stelle
Mantenere
mucca da mungere
raccolto
Può essere utilizzato tranne che per affari con celebrità
abbandonare
Affari di cani sottili e affari problematici
limitazione
È difficile determinare un unico indicatore
Supponendo che ci siano lacune e non esaustive
matrice universale
Due indicatori principali
Attrattività del settore
posizione competitiva
Tre grandi imprese
limitazioni
prevenuto
Non applicabile alle aziende con molti tipi di attività
Richiede molti dati ed è difficile da utilizzare
Analisi completa degli ambienti interni ed esterni
principio
Vantaggio S (interno)
Svantaggio W (interno)
Opportunità O (esterna)
Minaccia T (esterna)
applicazione
Strategia di crescitaSO
Strategia di turnaround WO
Molteplici strategie aziendaliST
Strategia difensiva WT
terzo capitolo Scelta strategica
strategia complessiva
strategia di sviluppo
strategia integrata
integrazione orizzontale
Vantaggi: realizzare economie di scala e ottenere un vantaggio competitivo
Condizioni applicabili: monopolio legale, grande potenziale, risorse sufficienti, concorrenza feroce, scala significativa
integrazione verticale
integrazione futura
Vantaggi: controllare e dominare il mercato, migliorare la sensibilità e la competitività
Condizioni applicabili: bassa qualità, prezzo elevato, grande potenziale, risorse sufficienti, alto profitto
integrazione a ritroso
Vantaggi: controllo dei costi e della fornitura di materie prime, produzione stabile
Condizioni applicabili: bassa qualità, prezzo elevato, grande potenziale, risorse sufficienti, profitto elevato, scarsità di offerta, prezzo di vendita stabile
strategia intensiva
concentrarsi su un certo punto
penetrazione del mercato
Sviluppo del mercato
sviluppo del prodotto
Strategia di diversificazione
motivo
vantaggio
rischio di diffusione
Trova nuovi punti di crescita
Usa fondi di riserva
Sfruttare l’immagine e la reputazione del mercato esistente per entrare in nuovi mercati
Xiaomi costruisce automobili
rischio
Rischi originali del settore
Risorse ed energia insufficienti
rischio di mercato complessivo
crisi finanziaria
Rischio di ingresso nel settore
rischio di fallimento
Rischio di uscita dal settore
È difficile uscirne indenni
Rischi di integrazione aziendale interna
Troppa poca carne, troppe persone, porzioni insufficienti
strategia di stabilizzazione
strategia di contrazione
motivo
causa attiva
Esigenze di ristrutturazione strategica
causa passiva
Fattori ambientali interni ed esterni
Modo
austerità e concentrazione
Stringi la cintura e vivi la vita
Passa alla strategia
Adeguare il posizionamento del prodotto e le strategie di marketing
abbandonare la strategia
Vendere l'operazione di cessazione del trasferimento
barriere all’uscita
Grado di specificità delle immobilizzazioni
costo di uscita
Costi di collocamento dei dipendenti, contratti di lavoro
collegamenti strategici interni
disturbo emotivo
Resistenza dei dipendenti
Governo e vincoli sociali
Problema disoccupazione
Approccio strategico allo sviluppo
Strategia di fusione e acquisizione
tipo
Categoria
fusione orizzontale
La parte acquirente e la parte acquisita appartengono allo stesso settore
fusione verticale
M&A a termine
Venditori di fusioni e acquisizioni di imprese manifatturiere
fusione a ritroso
Fusioni e acquisizioni aziendali di fornitori di materie prime
M&A diversificate
classificazione degli atteggiamenti
Fusioni e acquisizioni amichevoli
OPA ostile
Classificazione delle fonti di finanziamento
Acquisto con leva finanziaria
Se i fondi propri superano il 50%
acquisizione senza leva finanziaria
Se i fondi propri superano il 50%
Classificazione dell'identità
Fusioni e acquisizioni di capitali industriali
Impresa non finanziaria del soggetto acquirente
Fusioni e acquisizioni di capitale finanziario
L'acquirente è un'impresa finanziaria
motivazione
Evita le barriere all’ingresso, entra rapidamente e cogli le opportunità di mercato
Ottieni sinergia
Superare le esternalità negative delle imprese, ridurre la concorrenza e migliorare il controllo sul mercato
Motivo del fallimento
processo decisionale inadeguato
Ho comprato qualcosa che non avrei dovuto comprare.
L’integrazione aziendale non può essere realizzata ben dopo fusioni e acquisizioni
Non è bene comprare un tubo
Pagamenti eccessivi per fusioni e acquisizioni
Troppo costoso da acquistare
Le fusioni e acquisizioni transfrontaliere comportano rischi politici
La violazione di leggi e regolamenti non è un fattore politico
sviluppo interno
Alleanza strategica
Due o più imprese
motivazione
Promuovere l’innovazione tecnologica
Evitare rischi aziendali
evitare di ridurre la concorrenza
Realizzare la complementarità delle risorse
Aprire nuovi mercati
Ridurre i costi di coordinamento
Tipi principali
Alleanza strategica azionaria
Cavalletta su una corda
Vantaggi: favorisce il miglioramento della solidità finanziaria e il rafforzamento del senso di fiducia e responsabilità di entrambe le parti.
Svantaggi: scarsa flessibilità
alleanza strategica contrattuale
limitato ad un determinato campo
Vantaggi: elevata flessibilità
Svantaggi: scarso controllo sull'alleanza, comunicazione insufficiente, non favorevole alla cooperazione a lungo termine
Strategia della business unit (strategia competitiva)
strategia competitiva di base
Strategia di leadership di costo
Strategia di differenziazione
strategia di centralizzazione
orologio strategico
Strategie competitive per le piccole e medie imprese
Strategia competitiva in settori frammentati
causando cause sporadiche
Basse barriere all’ingresso e all’uscita
Le diverse richieste del mercato portano ad un’elevata differenziazione del prodotto
Le economie di scala non esistono o sono difficili da realizzare
politica
L’azienda non ha abbastanza forza
Scelte strategiche per imprese frammentate
Superare la frammentazione e ottenere vantaggi in termini di costi
Franchising o franchising
L’innovazione tecnologica consente di ottenere economie di scala
Scopri in anticipo le tendenze del settore
Aumentare il valore aggiunto del prodotto
Aggregazione degli obiettivi di specializzazione
Specializzazione nel tipo di prodotto o nel segmento di prodotto
Specializzazione per tipologia di cliente
Specializzazione per area geografica
Potenziali trappole strategiche
Evita di cercare il dominio
Riconosci la tua forza
Mantenere rigidi vincoli strategici
Non mangiare nella pentola e pensare a cosa c'è nella ciotola
Evitare l’eccessiva centralizzazione
Non dire niente
Comprendere gli obiettivi strategici e i costi generali dei concorrenti
Conosci te stesso e il nemico
Evita di reagire in modo eccessivo ai nuovi prodotti
Investimento razionale
Strategie competitive nei settori emergenti
ostacolo
Difficoltà nella selezione, acquisizione e applicazione della tecnologia proprietaria
Fornitura insufficiente di materie prime, parti, fondi e altre forniture
Confusione del cliente, attesa e visione
Reazione del prodotto sostituito
Mancanza di coraggio e capacità di rischiare
Scelta strategica
Forma struttura industriale
Trattare correttamente le esternalità dello sviluppo aziendale
Prestare attenzione ai cambiamenti nelle opportunità e nelle barriere del settore
Scegli l'orario e il campo giusti in cui entrare
strategia oceano blu
Mercato incrementale, innovazione di valore, replicabile
Non competere, crea domanda alto valore basso costo
Stabilire dei principi
Ricostruire i confini del mercato
Regole fondamentali per ricostruire i confini del mercato
Esaminare le industrie alternative
In diversi gruppi strategici del settore
Ridefinire i gruppi di acquirenti del settore
Guarda prodotti o servizi complementari
Ripristinare l’orientamento funzionale ed emotivo del settore
Partecipare alla definizione delle tendenze esterne nel tempo
Concentratevi sul quadro generale piuttosto che sui numeri
Andare oltre i bisogni esistenti
Seguire una solida sequenza strategica
Superare le principali barriere organizzative
Rendi l'esecuzione parte della strategia
strategia funzionale
strategia di marketing
Determinare il mercato di riferimento
segmentazione del mercato
Base della segmentazione del mercato dei consumatori
Segmentazione geografica
segmentazione della popolazione
Segmentazione psicografica
caratteristiche psicologiche caratteristiche umane
segmentazione comportamentale
manifestazioni comportamentali caratteristiche degli oggetti
Base della segmentazione del mercato industriale
Categoria di settore dell'utente
Posizione geografica dell'utente
Fattori del comportamento d’acquisto
Scala utente
Selezione del mercato target
strategia di marketing indifferenziata
Strategia di marketing differenziata
strategia di marketing centralizzata
Posizionamento sul mercato
Strategie per cogliere o colmare le lacune del mercato
Strategie di posizionamento sul mercato per coesistere o confrontarsi con i concorrenti
Strategie di posizionamento sul mercato per sostituire i concorrenti
Progettare il marketing mix
Prodotto
Strategia del portafoglio prodotti: espansione, riduzione, estensione del prodotto
strategia di sviluppo del prodotto
Strategia del marchio e del marchio
prezzo
Metodo di tariffazione di base
prezzi orientati ai costi
prezzi basati sulla domanda
Prezzi orientati alla concorrenza
Principali strategie di prezzo
strategie di prezzo psicologiche
Prezzo Mantissa Prezzo intero
Strategia di prezzo del portafoglio prodotti
Pacchetti correlati alla serie
Sconti e strategie di sconto
Sconto
Strategia di diffusione geografica
Le aree remote non inviano posta
Nuova strategia di prezzo dei prodotti
prezzi di penetrazione
dal basso all'alto
prezzi scrematori
dall'alto al basso
metodo di determinazione del prezzo della soddisfazione
Moderare
Distribuzione
Tipo di canale di distribuzione
classificazione tradizionale
distribuzione diretta
distribuzione indiretta
intermediario del supermercato
Era di Internet
canali online
Canali offline
Promozione
Componenti di un mix promozionale
promozione pubblicitaria
Inserisci annunci
Promozione aziendale
tester
relazioni pubbliche
Immagine aziendale
vendita personale
Rappresentante vendita diretta
Strategia di mix promozionale
strategia di spinta
strategia di tiro
combinazione push-pull
ricerca e sviluppo
tipo
ricerca sul prodotto
ricerca sui processi
Fonte di potere
spinta della domanda
spinta tecnologica
ruolo strategico
strategia competitiva di base
Catena del valore
Matrice di Ansoff
ciclo di vita del prodotto
Posizionamento della ricerca e sviluppo
Diventa un'azienda che introduce sul mercato nuovi prodotti tecnologici
Diventa un imitatore innovativo di prodotti di successo
Diventa un produttore a basso costo di prodotti di successo
Diventa un imitatore dei produttori a basso costo di prodotti di successo
Produzione e operazioni
Quattro fattori dei processi operativi
lotto
tipo
cambiamenti della domanda
visibilità
Contenuti della strategia delle operazioni di produzione
Selezione della catena di fornitura e della rete distributiva
Inventario del produttore più spedizione diretta
Inventario del produttore, spedizione diretta più consolidamento in transito
Inventario del distributore più consegna tramite corriere
Inventario del distributore aggiunto alla consegna a domicilio
Inventario del produttore o del distributore più ritiro dal cliente
Inventario del rivenditore più ritiro del cliente
Focus competitivo della strategia delle operazioni di produzione
Tempi di consegna
qualità
costo
flessibilità produttiva
Reagire rapidamente e cogliere le opportunità
Pianificazione della capacità
primo
ritardo
incontro
Bilanciamento dell'approccio tra capacità e domanda
ordine delle risorse
Aspettare ordini - raccogliere risorse - produrre
Ordinare la produzione
Raccogli una piccola quantità di risorse - ricevi ordini - produci
Stile di produzione dell'inventario
Raccogli risorse, produci, attendi gli ordini
acquistare
Tre politiche di offerta
Strategia con poche o una sola fonte
Vantaggi: costruire relazioni solide, mantenere le informazioni riservate, economie di scala, fornitura di alta qualità
Svantaggi: i fornitori hanno un forte potere contrattuale e interruzioni della fornitura
Strategia multi-sorgente e a basso volume
Vantaggi: Offerta stabile Maggiore potere contrattuale Ottenere maggiori informazioni
Svantaggi: relazione instabile
Strategia di offerta equilibrata
Strategia commerciale
strategie di negoziazione del mercato
strategia di cooperazione a breve termine
strategia di alleanza funzionale
Strategie di alleanza innovative
Modello di approvvigionamento
Modello di procurement tradizionale
Secondo disponibilità in magazzino Svantaggi: Comunicazione insufficiente tra imprese e fornitori Mancanza di considerazione delle esigenze produttive e dei cambiamenti del mercato Mancanza di cooperazione in altri aspetti
Modello di approvvigionamento MRP
Preparare il piano di acquisto in base al piano di produzione Svantaggi: pianificazione meticolosa, ma calcoli complessi
Modello di appalto JIT
L'azienda effettua un ordine al fornitore e richiede che la merce venga consegnata nel luogo appropriato. Soddisfa la domanda, zero scorte Svantaggi: Pochi o singoli fornitori Vantaggi: Stabilire rapporti di cooperazione a lungo termine Lotti di piccole dimensioni e alta frequenza di consegna
Modello di approvvigionamento VMI
Condivisione delle risorse, inventario gestito dai fornitori Vantaggi: le imprese stabiliscono rapporti di cooperazione approfonditi con i fornitori
Modello di procurement digitale
Automazione, visualizzazione, standardizzazione, controllabilità La piattaforma digitale elimina il lavoro manuale
Strategia delle risorse umane
pianificazione delle risorse umane
piano generale
piano aziendale
Acquisizione risorse umane
reclutamento interno
Vantaggi: stare da soli, avere un senso di identità, conoscere gli altri, risparmiare sui costi
Svantaggi: eccessivamente competitivo, difficile da accontentare, nepotismo
Reclutamento esterno
Vantaggi: sangue fresco, evita la concorrenza
Svantaggi: Attaccare gli addetti ai lavori e non capirsi a vicenda
Incentivi salariali per le risorse umane
leadership di costo
CV e colloquio basati
I dipendenti provengono dall’esterno. La scala promozionale è ristretta. Il processo decisionale delle risorse umane enfatizza le competenze.
Differenziazione
molteplici metodi
I dipendenti provengono dall'interno, le scale di promozione sono ampie e flessibili, le decisioni sulle unità aziendali vengono prese e l'adattamento culturale viene enfatizzato.
centralizzazione
test psicologico
strategia finanziaria
Utilizzo e gestione dei fondi
Finanziamento
finanziamento interno
Usa i tuoi soldi, ma troppo poco non basta
Finanziamento azionario
L’emissione di azioni è costosa
Finanziamento delle attività di vendita
Determinato a vendere, può essere venduto a buon mercato
finanziamento del debito
prestito
Basso costo e veloce
contratto di locazione
Costi elevati, diritti limitati
distribuzione dei dividendi
politica dei dividendi fissi
Politica del tasso di pagamento dei dividendi fisso
politica dei dividendi pari a zero
politica dei dividendi residui
opzioni di strategia finanziaria
La combinazione di rischi operativi e rischi finanziari
alto alto
Incontra i venture capitalist
alto basso
Azienda startup
basso alto
Impresa matura
basso basso
irrealistico
Scelta strategica
Carenza di cassa per svalutazione
Tasso di crescita delle vendite > tasso di crescita sostenibile, rendimento del capitale < costo del capitale
Riorganizzazione completa o vendita
Carenza di contanti a valore aggiunto
Tasso di crescita delle vendite > tasso di crescita sostenibile, rendimento del capitale > costo del capitale
Se la rapida crescita è temporanea, attraverso l’indebitamento
Se la crescita rapida è a lungo termine, aumentare il tasso di crescita sostenibile, migliorare l’efficienza operativa e modificare le politiche finanziarie per aumentare il capitale proprio
surplus di cassa a valore aggiunto
Tasso di crescita delle vendite <tasso di crescita sostenibile, rendimento del capitale> costo del capitale
Investimenti interni, acquisizione di attività correlate, aumento dei pagamenti di dividendi, riacquisto di azioni
Eccedenza di cassa compromessa
Tasso di crescita delle vendite＜tasso di crescita sostenibile, rendimento del capitale＜costo del capitale
Aumentare il rendimento del capitale investito, aumentare il margine di profitto operativo al netto delle imposte, aumentare il fatturato delle attività operative, ridurre il costo medio del capitale e vendere nel peggiore dei casi
tattiche internazionali
motivazione
cercare mercato
ricerca dell'efficienza
fattori di produzione a buon mercato
cercare risorse
risorse naturali
Cerca risorse pronte
Esperienza tecnologica del marchio
Via principale
Commercio di esportazione
Investimenti diretti esteri
Consociata interamente controllata
Joint venture
investimento non azionario
Produzione a contratto, franchising, outsourcing di servizi, agricoltura a contratto
Operazioni internazionali delle imprese nelle catene globali del valore
Concetto di teoria della catena del valore globale
Divisione internazionale del lavoro di prodotto
Rete di produzione globale
catena del valore globale
Un'organizzazione di rete aziendale multinazionale globale che collega produzione, vendita, riciclaggio e altri processi per realizzare il valore di beni o servizi in tutto il mondo.
Posizionamento del ruolo aziendale nelle catene globali del valore
Aziende leader
vantaggio di monopolio
fornitore di prima scelta
ponte
Altri fornitori di livello
Attività produttive non critiche
produttore a contratto
Servizi di supporto
Il modello di divisione del lavoro della catena globale del valore
Catena del valore burocratica
Investimenti diretti esteri
catena del valore del mercato
Ottenere beni e servizi attraverso il normale commercio
forma non patrimoniale
tipo di cattura
Tipo modulare
Pertinente
Catena del valore globale e riqualificazione delle imprese nei paesi in via di sviluppo
Aggiornamento del processo
aggiornamento del prodotto
Aggiornamento delle funzioni
valore aggiunto
Aggiornamento della catena del valore
Inserire collegamenti nella catena del valore con capitali e barriere tecniche più elevati
Tipi di strategie per le operazioni internazionali
strategia internazionale
Sviluppo del prodotto nel paese d'origine, produzione e commercializzazione nel paese ospitante
Strategia di localizzazione multi-paese
Soddisfare le esigenze locali di diversi paesi
strategia globale
Promuovere prodotti e servizi standardizzati nel mondo
strategia transnazionale
Il rapporto tra la società madre e la filiale è bidirezionale e la tecnologia del prodotto viene fornita in entrambe le direzioni.
Strategia aziendale per i mercati emergenti
fattore
Grado di globalizzazione industriale
I vantaggi delle imprese locali sono trasferibili?
Scelta strategica
Dodger
La globalizzazione esercita una forte pressione, ma i vantaggi locali non possono essere trasferiti.
controbilanciatore
La pressione della globalizzazione è grande e i vantaggi dell’ontologia possono essere trasferiti
difensore
La pressione della globalizzazione è scarsa e i vantaggi locali non possono essere trasferiti.
espansore
La pressione della globalizzazione è minima e i vantaggi locali possono essere trasferiti
Capitolo quattro Implementazione di una strategia
Strategia aziendale e struttura organizzativa
elementi della struttura organizzativa
divisione verticale del lavoro
superiori e subordinati
divisione orizzontale del lavoro
Diversi reparti allo stesso livello
Divisione verticale e orizzontale della struttura del lavoro
divisione verticale della struttura del lavoro
Tipo alto
Vantaggi: Molti livelli di gestione facilitano il controllo Svantaggi: risposta lenta, difficile da implementare,
Tipo piatto
Vantaggi: risposta tempestiva ai cambiamenti del mercato Svantaggi: è facile causare la perdita di controllo da parte del management
centralizzazione
Vantaggi: coordinamento, rapidità decisionale, economie di scala Svantaggi: tempi decisionali lunghi, sviluppo limitato dei dipendenti
Decentramento
Vantaggi: ridurre le barriere comunicative, migliorare la reattività, motivare Svantaggi: difficoltà di coordinamento, gestione fuori controllo, obiettivi incoerenti
divisione orizzontale della struttura del lavoro
struttura organizzativa imprenditoriale
Meno flessibilità, mancanza di divisione professionale del lavoro e affidamento sulle capacità personali Adatto per piccole imprese
struttura organizzativa funzionale
Divisione del lavoro secondo la specializzazione funzionale Adattarsi alla singola impresa
Vantaggi: economie di scala, sviluppo di esperti funzionali, miglioramento dell'efficienza, monitoraggio Svantaggi: difficile determinare profitti e perdite, la gestione individuale rallenta la velocità di reazione
Struttura organizzativa delle business unit
Dividere per business, prodotto, servizio e mercato
Ci sono vari dipartimenti funzionali sotto il dipartimento aziendale
Unità aziendale regionale
Divisione marchi di prodotto
Divisione Segmentazione del mercato
Struttura organizzativa a forma di M
Struttura multi-business unit Adatto per aziende con più attività
Vantaggi: crescita continua, carico di lavoro ridotto, facilità di confronto, mobilitazione di entusiasmo Svantaggi: Difficoltà nella ripartizione dei costi, con conseguenti conflitti
Struttura organizzativa della Strategic Business UnitSBU
Adatto per imprese di grandi dimensioni e diversificate
Ci sono vari dipartimenti aziendali sotto la SBU
Vantaggi: riduzione dell'intervallo di controllo, riduzione delle informazioni eccessive, facilità di valutazione e monitoraggio
Svantaggi: la sede centrale e le divisioni aziendali si sono alienate, causando attriti competitivi.
struttura organizzativa a matrice
Due o più canali di comando, due linee di diritto al budget, due fonti di premi di performance
Adatto per problemi di controllo di progetti molto complessi
Vantaggi: Il project manager ha uno stretto rapporto con il progetto Prestare maggiore attenzione al mercato del prodotto e prendere decisioni di qualità Per ottenere il coordinamento tra i vari reparti, l'impresa ha più posizionamenti
Svantaggi: divisione poco chiara dei diritti, facile causa di conflitti Struttura del doppio potere Lotta per il potere Il coordinamento aumenta i tempi e i costi finanziari
Struttura a forma di H
Società holding
tenuta pura
Non direttamente impegnato nella produzione, detiene solo azioni
Partecipazioni miste
Detenere una partecipazione di controllo e impegnarsi nella produzione stessa
Applicabile a molti settori aziendali e alla concorrenza globale
Caratteristiche: ogni unità ha una forte autonomia, l'impresa non ha bisogno di sostenere commissioni di gestione centrale elevate, risparmia tasse e commissioni e decentralizza la gestione del rischio
La struttura organizzativa di un'impresa che opera a livello internazionale
Struttura del Dipartimento Internazionale
Sviluppo del prodotto nel paese di origine e produzione nel paese ospitante
Struttura del segmento regionale globale
Strategia di localizzazione multi-paese
Struttura globale dei segmenti di prodotto
strategia di globalizzazione
struttura transnazionale
meccanismo di coordinamento di base
Adattatevi gli uni agli altri e regolatevi da soli
comando diretto controllo diretto
Standardizzazione dei processi lavorativi
Standardizzazione dei risultati del lavoro
Standardizzazione della conoscenza della memoria
valori condivisi
Struttura organizzativa coerente con la strategia aziendale
Struttura organizzativa e relazioni strategiche
leadership strategica
isteresi strutturale
Fasi di sviluppo dell'impresa e struttura organizzativa
Fase di sviluppo iniziale subito dopo la fondazione: strategia di penetrazione nel mercato struttura semplice
Dopo aver avviato la strategia di sviluppo del mercato di sviluppo strategia funzionale
Ulteriore sviluppo – strategia di integrazione verticale Struttura delle unità aziendali
Strategia di diversificazione degli stadi di maturità Sistema a matrice delle unità strategiche di business Tipo H
tipo di strategia organizzativa
Difensiva
Difensivo e conservatore
Prodotto esistente, mercato esistente, efficienza dei costi, meccanica
Pioniere
Innovazione
Sviluppare i mercati dei prodotti, essere flessibili e disporre di meccanismi
Analitico
analisi razionale
Mantieni ciò che hai mentre cerchi nuove opportunità
reattivo
Strategia aziendale e cultura aziendale
Tipi di cultura aziendale
orientato ai diritti
Imprese familiari e start-up
orientato al ruolo
Imprese statali Dipendenti pubblici
compito orientato
Industrie emergenti imprese high-tech
orientato sulle persone
associazione di club
prestazione culturale
Basato sulla missione aziendale
Gli elementi organizzativi cambiano molto Grande coerenza potenziale culturale
Rafforzare l'effetto di coordinamento
Pochi cambiamenti negli elementi organizzativi Grande coerenza potenziale culturale
Consolidare e rafforzare la cultura aziendale Sfruttare la cultura aziendale per stabilizzarsi
Gestire secondo i requisiti culturali
Pochi cambiamenti negli elementi organizzativi La consistenza del potenziale culturale è piccola
Ristrategizzare
Gli elementi organizzativi cambiano molto La consistenza del potenziale culturale è piccola
Processi e metodi di controllo strategico
Fallimento della strategia
fallimento precoce
fallimento tardivo
guasto accidentale
controllo strategico
controllo strategico
tempo più lungo
Focus interno ed esterno
Metodi qualitativi e quantitativi
Processo di correzione continua
controllo del bilancio
Periodo una volta all'anno
L'attenzione è rivolta all'interno
Metodi quantitativi
Corretto solo dopo la fine del periodo di bilancio
processo di controllo strategico
metodi di controllo strategico
Bilancio
bilancio incrementale
Utilizzare dati precedenti o basarsi su dati esistenti
Incoraggiare la spesa del budget per aumentare il budget del prossimo anno
bilancio a base zero
Rivalutare ogni periodo
Preparazione complessa, carico di lavoro pesante, costi elevati
misurazione delle prestazioni aziendali
prestazione strategica
Olistico a lungo termine
prestazione operativa
utile netto delle vendite
Metriche finanziarie (rapporto)
Indicatori di redditività e tasso di rendimento Indicatori di investimento degli azionisti Indicatori di liquidità
Motivo: è facile rilevare i cambiamenti confrontando periodi diversi I rapporti sono più adatti per misurare la performance aziendale Adattarsi agli indicatori di prestazione I rapporti forniscono strumenti e metodi per riassumere i comparabili
Svantaggi: Difficoltà nell'ottenere informazioni e limitazioni nell'utilizzo È difficile confrontare le prestazioni di diverse aziende in diversi settori o nello stesso settore Ignora altri elementi strategici
indicatori non finanziari
Servizi Risorse umane Marketing Crescita delle vendite Quota di mercato Numero di clienti
Motivo: rispondere e monitorare gli aspetti non finanziari della performance operativa Fornire informazioni più tempestive rispetto agli indicatori finanziari Facilmente compreso e utilizzato da persone non finanziarie Evita comportamenti a breve termine per riflettere meglio la reale performance dell’azienda L'ambito del personale di incentivazione e controllo è più ampio e copre il personale non responsabile
Svantaggi: Impossibile utilizzare uno standard di rapporto unificato. Non è facile rilevare i cambiamenti e fare confronti.
scheda di punteggio equilibrata
prospettiva finanziaria
indicatori di risultato
rilevante per gli azionisti
tasso di crescita del reddito operativo tasso di rendimento
Prospettiva del cliente
rilevante per i clienti
Quota di mercato Tasso di consegna puntuale
prospettiva dei processi interni
indicatori motivazionali
Tariffa puntualità ordine Costo e ciclo di approvvigionamento Copertura sistema digitale Reddito da lavoro dipendente
Prospettiva dell'innovazione e dell'apprendimento
indicatori motivazionali
Relativo ai dipendenti innovativi
Strategia aziendale e tecnologia digitale
tecnologia digitale
percorso di sviluppo
Informatizzazione
Digitalizzazione
Intelligente
Aree di applicazione
L’impatto delle tecnologie digitali sulla strategia aziendale
Impatto sulla struttura organizzativa
Trasformazione della struttura organizzativa in piattaforma
Flessibilità, planarità e networking, piattaforma ampia e front-end piccolo
Costruire una struttura di fusione tra tradizionale e digitale
Assumendo come forma principale la nuova struttura organizzativa
La forma di appiattimento organizzativo tra le imprese Elevata flessibilità
Impatto sul modello di business
L'influenza del pensiero di Internet
Pensiero industriale (tradizionale)
Comunicazione di vendita della produzione di massa Ciclo lento e asimmetria informativa
Pensiero su Internet
Prezzo più basso, velocità maggiore
L'impatto della diversificazione
Impatto del coinvolgimento dei consumatori
Impatto su prodotti e servizi
personalizzare
Intelligente
Connettività
Ecologico
Impatto sui processi aziendali
strategia digitale
Aspetti chiave della trasformazione digitale
cambiamento tecnologico
Relativo a nuovi prodotti, nuove tecnologie e investimenti in ricerca e sviluppo
Costruzione di infrastrutture digitali
Ricerca e sviluppo digitale
Investimento digitale
cambiamento organizzativo
legati alle persone
Organizzazione
Talenti digitali
gestire il cambiamento
Gestione digitale aziendale
Gestione digitale della produzione
Gestione digitale finanziaria
Gestione digitale del marketing
capitolo cinque Governo d'impresa
Panoramica sulla governance aziendale
modulo aziendale
proprietà
associazione
sistema aziendale
Tre grandi questioni di governo societario
Il problema del “controllo interno” degli azionisti da parte dei manager
violazione del dovere di lealtà
violazione del dovere di diligenza
Il problema dello “scavo di tunnel” da parte degli azionisti finali nei confronti dei piccoli e medi azionisti
Abuso di risorse aziendali (violazione degli obblighi di diligenza)
Assorbimento di risorse aziendali (violazione del dovere di lealtà)
Occupazione diretta
Trasferimento di parti correlate
attività finanziarie predatorie
finanziamento predatorio
operazioni di capitale predatorie
insider trading
Incoraggiamento eccessivo
Struttura di governance interna e meccanismo di governance esterna
Capitolo sei Rischio e gestione del rischio
Il concetto di rischio e gli elementi di rischio
concetto
Rischio puro (perdita)
Rischio opportunità (perdita ➕ profitto)
elementi
fattori di rischio tangibili
Impatto diretto Rischi materiali Fattori di rischio sostanziali
fattori di rischio immateriali
fattori di rischio morale
fattori di rischio psicologico
evento di rischio
rischio di perdita
perdita diretta
perdita indiretta
Le perdite indirette sono talvolta maggiori delle perdite dirette
Concetti, caratteristiche, obiettivi e funzioni del Risk Management
concetto
caratteristica
obiettività
Indipendentemente dalla volontà umana
strategico
fattibilità
professionale
Sistematico
Completezza
ampio
Olistico
Governance La direzione e tutti i dipendenti partecipano
dualità
Gestire sia i rischi puri che quelli speculativi
Bersaglio
in linea di principio
consistenza
la realtà
chiarezza
Gerarchia
Bersaglio
obiettivi fondamentali
sopravvivenza e sviluppo
bersaglio diretto
Funzionamento normale garantito
Ottenere un reddito stabile
Obiettivo principale
Garantire che la gestione del rischio sia allineata con gli obiettivi strategici
sostenere gli obiettivi
Rafforzare la costruzione della cultura aziendale
Funzione
funzione di pianificazione
Piano di progettazione Sviluppare un piano di implementazione della risposta al rischio
funzioni organizzative
Assegnare e combinare le attività dell'unità di gestione del rischio e i relativi fattori di produzione
Funzione di guida
Spiegare, giudicare e comunicare i piani di risposta al rischio
funzione di controllo
Ispezionare, supervisionare, analizzare e valutare l'implementazione
Capitolo VII Processi, sistemi e metodi di gestione del rischio
processo di gestione del rischio
Raccogliere le informazioni iniziali per la gestione del rischio
Analizzare i rischi strategici
Analizzare i rischi finanziari
Analizzare i rischi di mercato
Analizzare i rischi operativi
Analizzare i rischi di conformità legale
Condurre una valutazione del rischio
fare un passo
Identificazione del rischio
Analisi del rischio
Valutazione del rischio
metodo
Combinazione di metodi qualitativi e quantitativi
Unificare la formulazione di varie unità di misurazione del rischio e modelli di misurazione del rischio
Disegna le coordinate del rischio
Condurre l'identificazione, l'analisi e la valutazione dei rischi regolarmente o in modo irregolare
Sviluppare una strategia di gestione del rischio
Proporre e implementare soluzioni di gestione del rischio
soluzione esterna
esternalizzazione
Soluzione interna
Supervisione e miglioramento della gestione del rischio
sistema di gestione del rischio
Struttura di governo societario standardizzata
Consiglio di Amministrazione
"Approvazione" per esaminare e presentare la "Relazione di lavoro annuale sulla gestione completa del rischio"
comitato di gestione del rischio
Risponde al Consiglio di Amministrazione Risponde al direttore generale o all'alta direzione
"Deliberazione"
Dipartimento della funzione di gestione del rischio
Risponde al direttore generale o all'alta direzione
"Responsabile" e "Proposta di ricerca"
Il comitato di controllo
Altri dipartimenti funzionali e business unit
Accettare l'organizzazione, il coordinamento, la guida e la supervisione del dipartimento della funzione di gestione del rischio e del dipartimento di audit interno
compagnia sussidiaria
strategia di gestione del rischio
Il posizionamento complessivo e il ruolo delle strategie di gestione del rischio
Determinare la propensione al rischio e la tolleranza al rischio
individui a rischio
Interrelazione
forma complessiva
Fattori di settore
misurazione del rischio
metodo di misurazione del rischio
tipo di metodo
Perdita massima possibile (solo perdita)
Generalmente utilizzato quando la probabilità che si verifichi non può essere valutata o non è necessario alcun giudizio
Valore di probabilità (solo probabilità)
In situazioni semplici vengono utilizzati solo il bene e il male, il giusto o lo sbagliato, la vittoria o la perdita, la vita o la morte, ecc.
Valore atteso (probabilità ➕ perdita)
Volatilità
Espresso come varianza o deviazione standard
Valore a rischio (probabilità ➕ perdita)
approccio intuitivo
Non si basa su probabilità e risultati statistici
metodo del parere degli esperti
Scegli gli strumenti della strategia di gestione del rischio
Esposizioni
Avversione al rischio
Evitare Stop Proibito Uscire da Rifiuta outsourcing
trasferimento del rischio
Assicurazione
cartolarizzazione del rischio
trasferimento del rischio non assicurativo
trasformazione del rischio
L’allentamento degli standard di credito ai clienti non ridurrà il rischio totale
copertura del rischio
le influenze si annullano a vicenda
compensazione del rischio
Adottare misure per compensare eventuali perdite
controllo del rischio
Mitigare le perdite causate da eventi di rischio o ridurre la probabilità che si verifichino eventi di rischio
Misure di gestione del rischio
Concetto di gestione del rischio
Utilizzare strumenti finanziari per gestire il rischio
Non modifica la possibilità che si verifichino eventi di rischio, né modifica le perdite dirette causate da eventi di rischio.
Esclude rischi di reputazione e altri rischi il cui valore è difficile da misurare
Può affrontare rischi controllabili e incontrollabili
Il prezzo del giudizio sul rischio ha standard quantitativi relativamente elevati.
Misure di gestione del rischio
finanziamento delle perdite
Il finanziamento delle perdite previste è capitale circolante
Le perdite impreviste appartengono al capitale di rischio
capitale di rischio
La forma tradizionale di capitale di rischio è la riserva di rischio
Capitale di emergenza (rimborso del capitale e degli interessi)
I fornitori di capitale di emergenza non si assumono alcun rischio
Possibilità di finanziamento a determinate condizioni
Si tratta di compensazione del rischio, non di trasferimento del rischio.
Fornire garanzia di continuità dell’esperienza
Assicurazione
trasferimento del rischio
Rischio puro assicurabile Rischio opportunità non assicurabile
Autoassicurazione professionale
Un'affiliata di una compagnia non assicurativa che fornisce assicurazioni alla sua società madre
Ridurre i costi e migliorare il flusso di cassa
sistema di controllo interno
Cinque elementi di controllo interno
valutazione del rischio
ambiente interno
attività di controllo
Informazione e comunicazione
supervisione interna
Tecniche e metodi di gestione del rischio
Brainstorming
Analisi qualitativa
Vantaggi: Stimola l'immaginazione Contribuisce ad una comunicazione completa Veloce e facile da eseguire
Svantaggi: i partecipanti mancano di competenze e conoscenze
Metodo Delfi
Analisi qualitativa
Sollecitazioni consecutive a esprimere opinioni impopolari
Personaggi autorevoli influenzano le opinioni degli altri e non sono disposti a esprimere opinioni diverse a causa dei sentimenti umani
Il processo è complicato e richiede molto tempo
Metodo di analisi dell'impatto e dei pericoli della modalità di guasto
Analisi qualitativa e quantitativa
Risolvere i problemi nelle prime fasi del processo di progettazione
Impossibile identificare più modalità di errore contemporaneamente
analisi del diagramma di flusso
Analisi qualitativa
Chiaro e facile da usare
Identificare meglio i punti di rischio
Più grande è l'organizzazione, più complesso è il processo e più è superiore.
Dipende dal livello dei professionisti
Analisi di Markov
modello matematico
diagramma di valutazione del rischio
Analisi preliminare della valutazione del rischio
analisi degli scenari
Analisi qualitativa e quantitativa
Anticipare pericoli e opportunità
analisi di sensibilità
Adattarsi all’impatto dell’incertezza del progetto sui risultati
analisi dell'albero degli eventi
Dedurre possibili risultati in base all'ordine cronologico degli eventi
metodo dell’albero decisionale
A cominciare dalle questioni iniziali o dalle decisioni iniziali
inferenza statistica
Spingere in avanti, spingere indietro, spingere di lato
capitolo otto Principali rischi affrontati dalle imprese e loro risposte
Rischi strategici e risposte
Rischi e risposte del mercato