Ideal は、最初から家庭ユーザーのみにサービスを提供することを強く選択しました。

本当のユーザー価値は、単純な機能を提供するだけではなく、ユーザーが特定の問題を解決したり、特定のタスクを完了したりするのに役立つものでなければなりません。

Li Autoは、ユーザーが提案した解決策に従い、ユーザーの心の奥底にある動機を見つけ、ユーザーの最も低いニーズを創造的に満たします。

チームはどうすれば慣性を克服できるでしょうか?個人レベルは良好な作業習慣に依存し、組織レベルはプロセスに依存します。

慣性を破るにはどうすればよいでしょうか？あなたが過去に何をしたか、他の人が何をしたかは関係ありません。重要なのは、ユーザーのニーズを超えたい場合に何をしなければならないかということだけです。

「無人地帯」に入るときの最大の困難は、何がわからないのかがわからないことです。どうやってするの？

「他山の石」の助けを借りて、同じ業界に視野を限定しないでください。

組織内に前向きな反省の風土を確立します。

Ideal は、自動車市場をセグメント化する新しい方法を見つけるために、価格を縦軸、ライフ ステージを横軸として使用しています。あなたの製品は、ユーザーがさまざまなライフ ステージで達成できるどのようなタスクに役立ちますか?

これまでの車は、前列のドライバーと 2 列目のオーナーのエクスペリエンスに重点を置いていましたが、ファミリーカーのシナリオに切り替わった今でも、すべての人のニーズは満たされておらず、製品にはまだ革新の余地があります。

誰に仕えるかを答えるときは、前の講義で得たポジショニングのアイデアを組み合わせて、徐々にそれに焦点を当てることができます。

私たちが何者であるかを答えるとき、私たちが誰になりたいのかだけを考えるのではなく、私たちが何が得意で、それが競争上の優位性となるのかも考えてください。

どのような価値が提供されるかを答えるとき、最終的に洗練された答えは、曖昧さのないシンプルかつ直接的なものでなければなりません。

製品設計やユーザーとの接触のプロセスにおいて、ユーザーにそれを感じてもらう必要があります。

これがブランド形成のプロセスです。 「ブランドの3つの問い」を明確に考え、ユーザーとの合意に達するまでに、すでにブランドの役割が発生しています。製品の市場シェアが一定の値を超えることではなく、それがブランドとみなされます。​

理想的な行動規範

真の文化とは、私たちが成功を達成するのに役立ったチームの過去の経験からそれらのものを抽出し、それを増幅し、強化し、成功の次の段階に私たちをサポートさせることです。

多くの場合、問題を明らかにするには、複数選択の質問を行う必要があります。明確にできない場合は、チームに正誤質問を 1 つしか与えていない可能性があります。正しいか間違っているかについての合意はなく、選択についてのみ合意があります。

文化を真に実践するには、特定の出来事を真に比較することにあります。チームは上司が何を言うかではなく、上司が何をするかに注目します。したがって、概念のグレースケールの理解を明確にし、チームが知覚的な文化的合意を確立できるようにするために、特定の出来事について全員で繰り返し議論したり議論したりする必要があります。

慣性を打破し、業界の慣性の中にスペースを見つけます。

製品を作る人は、業界の視点からユーザーの視点に切り替えて、実際の使用シナリオに身を置く必要があります。そうすることで、慣性の中に含まれる非合理性を簡単に発見できます。

製品の価値観を向上させるための秘訣はありません。それは、ターゲットとなるユーザー層に焦点を当て、完全な価値体験を提供することです。

価値観とは、自動車メーカー自身が作り出す存在感ではなく、同じお金で買う機能や体験がその人たちにとってベストであるかどうかという、ターゲットとなるユーザー層のことを指します。

ユーザーに魅力を感じてもらうためには、多くの高度なテクノロジーや機能は必要ありません。鍵となるのは、ユーザーの利用シーンを本質に近づけているかどうかです。

ユーザーが憧れるシーンをいかに商品から想起させるかが必要です。​

これら 3 つの寸法は、製品を製造するための比較的一般的な一連の基準でもあります。あなたが作る製品が機能的であり、ユーザーの個性やライフスタイルを反映できる限り、それは適用されるべきです。

4 段階の製品方法:

ツールにも価値観があり、チームの相互信頼と相互認識をさらに高めるためには、チームの遺伝子に基づいてマッチングツールを選択する必要もあります。

仕事のプロセスでは、このメソッド（4ステッププロダクトメソッド）を継続して実行してください（1. ユーザーの視点で問題を真剣に考え、共創によって問題を解決します。2. 常に目標を意識できるようにします）物事を行うこと、トレーニングすること、アップグレードすることなど、あらゆるアクションへの投資を考慮します。

「非常に有能な人々の 7 つの習慣」: 積極的に行動し、目的を念頭に置いて開始し、最優先事項を置き、Win-Win の思考を持ち、敵を知り自分を理解し、相乗効果を統合し、常に更新します。

主体的に問題に向き合い、協力して問題を解決し、常にアップデートし成長できる大人になるには。​

大人は自分自身の目標と問題を定義し、常に限界に挑戦することができます。

新しいテクノロジーは確かにユーザーを興奮させ、体験のアップグレードをもたらします。しかし、新技術による問題が解決できず、あるところでは1点加算され、あるところでは3点減点されてしまうと、全体の経験値が減ってしまい、無駄な努力に等しい。

良い製品を作りたいなら、需要がマス需要かニッチ需要かを区別する必要はありませんが、高頻度かどうかを判断する必要があります。ユーザーが頻繁に使用する機能である限り、しっかりと取り組めば、ユーザーに体感的なエクスペリエンスのアップグレードをもたらすのは比較的簡単です。

入出力比について: アトミックレベルのベンチマークについて話すとき、これは関数を積み重ねたりパラメーターを比較したりすることを意味するのではなく、ユーザー エクスペリエンスを最大化するためにコストを合理的に使用する方法にあります。

いわゆる商品力というのは、空想的なアイデアではなく、地に足を着いて構築されるものです。ここには多くのトリックはありません。それは、誰がユーザーのニーズをよりよく理解し、より深く理解し、より多くの努力を払うかにかかっています。

チャンスとは何でしょうか？製品競争に関しては、誰もが自分のカードを正しく使います。いわゆる「機会」とは、競合他社がまだ完全には満たしていないニーズや、市場の既存のソリューションにはまだ改善の余地があるものに目を向けることです。

簡単に言うと、私たちの中心的なアプローチは、大量の需要やニッチな需要に依存しないということです。イノベーションは多くの場合、ニッチな需要から生まれます。キーは、機能の構築後にユーザーが頻繁に使用するかどうかによって異なります。同様に、当社の製品がうまく機能しているかどうかを評価するときは、ユーザーの使用頻度も考慮します。頻度が高いほど、ユーザーに生み出される価値は大きくなります。

要件の検証とは、正確に言えば想像とシミュレーションです。想像ではありますが、実際にはかなり正確です。

その核心は、今でも私たちが1万回ほど話してきた「シナリオ」に戻ってきます。これが意味するのは、この要件が存在するのか、あの要件が存在するのかをただ何も考えずに言うのではなく、特定のシナリオでそれを検証することです。

「聞く」のではなく「見る」ために行き、ユーザーの購入サイトに戻って観察します。

1対1の面接を減らし、複数人での共同制作を増やす

（コストの観点から見ると、実走行距離約300～400kmの純粋な電気自動車の場合、すでに車両コストの4割以上をバッテリーコストが占めています。） 燃料車と比較して最大の重量負担は、電気自動車用の大型バッテリーパックです。航続距離が 200 キロメートルの長距離電気自動車には重量の問題がなく、車両の重量を軽減してコストを増加させるためにユーザーにとって価値のないアルミニウム材料を大量に追加する必要もありません。

ユーザーにとっての製品価値提案は、先ほどの「安心感」「価値観」「憧れ」に戻ります。航続距離の不安や充電の不安はなく、都市部の電力、長距離発電、キャンプ放電は、家族をどこにでも連れて行ける、一緒に旅行できる、成長できるという価値観です。一緒に、それは憧れの感覚です。したがって、ファミリーユーザーにとっては、航続距離の長い電気技術を採用したSUVを選ぶのが理想的です。

基本的に言えば、航続距離延長計画は、実際には石油と電気という 2 つの技術の長所から学ぶことです。

自動車業界の競争は基本的に持久戦であり、資金調達に頼って開発を続けることはできません。

したがって、健全な粗利益率と造血力は自動車会社の基本的な能力となります。

80% 以上のユーザーは、シート換気が吸引式か送風式か、独立したモーターを使用しているか空調システムを使用しているかを明確に分析します。これらはすべて、ユーザーの数学の問題に影響を与える要因になります。そして価格を決める際には、漠然と費用対効果を考慮するのではなく、数学の問題のように緻密な計算をしなければなりません。

製品価値 = 製品力 ÷ 製品価格 × 製品品質。

数ある製品の中からユーザーに選ばれる理由を与えるためには、ユーザーがより感じる製品価値を定義する必要があります。

これらの心理的価格は、製品の価格に完全に依存するわけではありません。それは、ユーザーがその製品を機能的な製品なのか、感情の糧なのか、それともステータスの象徴なのか、ということをどのように定義するかにも依存します。同じ種類の商品でもユーザーの中での位置付けは異なりますし、ユーザーが使いたい金額も異なります。

今見ると、Ideal ONE の価格設定は成功しており、幸運にも恵まれています。しかし、すべての幸運は基礎スコアを取得した後にのみ訪れます。

あなたがチームの優れている点を最初に肯定すると、チームは自分たちの欠点をもっと積極的に明らかにするでしょう。あなたが注意したり強調したりする必要さえありません。彼らは欠点を率先して補ってくれます。

レビューの目的は、過去の結果に基づいて賞罰することではなく、「今後どうすればより良くなるか」について議論し、合意に達することであるべきです。

したがって、この目標に基づいて、レビューでは、チームが問題が発生したときにそれを振り返るように誘導するのではなく、まずチームがうまくやったことを要約し、これらの成功体験を蓄積し、さらにそれらをプロセスに定着させる必要があります。

PEA に対するレビュー

計画段階でPEA分析を行う場合、6つの要素を明確にする必要があります

過去の経験を継続する場合でも、現在の問題を解決する場合でも、重要な「To-Do」を策定し、特定の人に割り当てる必要があります。

1. CEO、プロダクトマネージャー、ビジネスナンバーワンはレビュー会議に参加しなければならず、最初の責任者は他の人に代わって注意を払う必要があります。

2. 会議が最終目標を達成するために常に正しい方向に進むように、会議には専任のモデレーターが必要です。モデレーターはディスカッションに直接参加しません。

3. 主催者は、会議の前に主要な参加者と十分にコミュニケーションを取り、レビューの価値を十分に理解してもらう必要があります。たとえば、会議で議論された重要な問題を参加者に伝えるなど、事前に宿題を与えることです。彼らは事前に質問に対する答えを書いています。

4. 主催者は、会議の前に主要な参加者と十分にコミュニケーションを取り、レビューの価値を十分に理解してもらう必要があります。たとえば、会議で議論された重要な問題を参加者に伝えるなど、事前に宿題を与えることです。彼らは事前に質問に対する答えを書いています。

5. 私たちは会議手順の管理に注意を払わなければなりません。問題について話し合うときは、次の質問を始める前に、各人および各グループが順番に発言します。個人が発言ルールを遵守していない場合、モデレーターは公に指摘し、適時に修正する必要があります。

6. レビュー会議は時間どおりに開催され、組織のワークフローに組み込まれている必要があり、ランダムなイベントにすることはできません。時間通りに開くってどういう意味ですか？つまり、ビジネスの種類に応じて、週、月、四半期、半年、または年間全体の時点に応じて、または製品開発、製品リリース、製品発売などのイベントが発生するノードに応じて、 . 終了、時間が来たら、計画の進捗状況にかかわらず、躊躇なくレビューが実行されます。

まとめ

リズムのコントロールは、創業者とプロダクト リーダーの中核となる能力をテストします。

産業チェーンにおける規模と技術の優位性を獲得する前に、これらの長いボードを天井に届けることが、次のステージへの入場を勝ち取る唯一の近道です。 ---努力を集中して、一つの大きなことだけに集中してください。

ビジネスを始めるときに考えなければならないのは、製品の検証を完了し、最小のビジネスクローズドループを実現する方法だけです。

なぜそんなことを言うのですか？なぜなら、決勝トーナメントの場合、過剰な準備はリソースの無駄を引き起こす可能性がありますが、その無駄は非常に限られているからです。さらに、振り返る機会があれば、当時のプレースタイルは保守的で、投資された資金やリソースは十分ではなかったと常に感じます。これは彼と王興が「百連隊戦争」を生き延びた経験です。

王興氏と王恵文氏は、惰性に従うべきではないと述べた。議論すべきは、市場が将来どのくらい大きくなるかだということだ。相場の転換点はいつ訪れるのか？いわゆるターニングポイントは、勝者がすべてを奪い、敗者が引退するポイントです。

主要なポイントは 3 つあります。ユーザー バリュー ストリームの復元、高速道路の修復、キー ノードの調整と連動です。

使用頻度が低く、高額な消費財の場合、ユーザーの意思決定コストは非常に高く、実際に製品を体験する必要があるため、意思決定サイクルが長くなります。新しいブランドの場合、購入を決定するまでに複数の経験が必要になることがよくあります。 （注：これはインターネットでの住宅販売にも当てはまります）

当社の管理システムのデジタル機能はオンラインでもオフラインでも、営業システムや人事管理を完全にサポートします。

当社のモデルの SKU は非常に少ないため、販売と配送の効率が確保されています。

当社の営業スタッフは全員が直接その仕事に就くことができず、研修のために北京と常州に来て試験に合格する必要があります。充実した研修制度、受け取り方、商品説明、売り方、バックエンドシステムの使い方などを研修。クローズド研修は試験に合格しないと現在地の街の店舗に戻れません。試験に合格しなかった者は入学できません。

直営モデルで一番困るのは、特に店舗数が増えてくると大きな鍋で食べてしまうのが難点で、これも早く出店すると必ず出てくる問題です。

店舗マネージャーがしなければならないことは、現地の市場環境を深く理解し、自らの売上目標を設定し、そして最も重要なこととして、目標を達成するためにどのようなリソースを投資する必要があるのか​​、どれだけのリソースをどのように投資するのかを自ら判断することです。リソースを効果的に効率的に使用して目標を達成します。たとえば、販売見込み客を獲得するためにより多くのお金を費やすか、より多くの人を雇用するか、従業員により良い販売インセンティブを与えるかなどです。

具体的な作業では、レコメンドやフィードバックの過程で各ユーザーが感じた機能点を詳細に記録する非常に詳細なNPSシステムを構築します。重複した工事や資源の無駄遣いは行わないでください。

過剰に冗長なものを使用しても、実際の商品価値を生み出すことができない場合は、ただ存在感を高めようとしているだけです。

原子レベルの分裂とは何ですか?これは私たちが繰り返し強調している点であり、すべてのデータをそれ以上分割できない最小単位に分割することです。すべての原子が健全に機能していれば、全体が健全です。

利益率を真に確保するには、製品の開発、生産、販売のあらゆる面で強力な管理を行う必要があります。

このプロセスでは、強力な管理手法と高度なデジタル システムが不可欠です。ただし、ここでは、ビジネス システムを継続的に最適化できる Li Auto の経験を共有します。具体的にはどうすればいいのでしょうか？ベストプラクティスを改良する。最も重要なことは、フィールドを作成し、全員が喜んで共有するよう促すことです。

(たとえば、Wenjie M7 は Ideal ONE を無効にしました)

この差を縮めるにはどうすればよいでしょうか?継続的な学習と継続的な成長のみです。

2022年9月末に開催された李汽車の延斉湖戦略会議では、私たちはすぐに「全面的にファーウェイから学ぶ」という合意に達しました。

まず重要なことは、チーム内に信頼の文化を確立することです。

2番目のポイントは、事実から真実を追求し、間違いが間違っているとわかっている場合は間違いを修正することです。

3つ目は、成長への正のフィードバックループを確立することです。