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PMP-06 Gestione dello stato di avanzamento del progetto
Capitolo 6 Gestione dell'avanzamento del progetto, Gestione del progetto PMP, organizzazione della struttura della conoscenza della sesta edizione del PMBOK, (PMBOK 6a Edizione) Indispensabile per lo studio e la preparazione agli esami, 49 test di processo, Le dieci aree di conoscenza del PMP, gli input e gli output dei cinque gruppi di processi, Esame PMP: revisione dei punti di conoscenza (sesta edizione PMBOK).
Modificato alle 2019-08-26 09:16:32
PMP-06 Gestione dello stato di avanzamento del progetto
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Ingegnere di gestione dei progetti di integrazione di sistemiSuccesso dei soft testCapitolo 8 Gestione dell'avanzamento del progetto
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06 articoli Gestione del progresso
Anche un progresso troppo anticipato è una forma di perdita di controllo da parte del management
La consegna anticipata è soggetta a problemi di qualità
programma iterativo
programma su richiesta
Limita il lavoro svolto da un team in base alla sua capacità di fornire risultati
6.1 Gestione dello stato di avanzamento della pianificazione
Scopo: Preparare un piano di gestione dello stato di avanzamento e stabilire le procedure e i metodi che devono essere seguiti nel lavoro di gestione dello stato di avanzamento del progetto
accedere
piano di gestione del progetto
piano di gestione dell'ambito
metodo di sviluppo
produzione
piano di gestione del progresso
Modello di pianificazione del progetto
Specifica le metodologie e gli strumenti di pianificazione della schedulazione per lo sviluppo di modelli di schedulazione del progetto, E stabilire come verrà aggiornato lo stato del progetto nel modello di pianificazione e come verrà registrato lo stato di avanzamento del progetto.
Durata del rilascio e dell'iterazione della schedulazione, unità di misura, accuratezza
soglia di controllo
È necessario specificare le soglie di deviazione per monitorare le prestazioni della pianificazione
regole di misurazione della performance
Specificare le regole di Earned Value Management (EVM) o altre regole di misurazione per la misurazione delle prestazioni
formato del rapporto
Specificare il formato e la frequenza di preparazione delle varie relazioni sullo stato di avanzamento
Strumenti e tecniche
analisi dei dati
Analisi delle alternative
Ciò include determinare quali metodi di pianificazione utilizzare e come integrare metodi diversi nel progetto;
Ciò include la determinazione del livello di dettaglio della pianificazione, della durata della pianificazione continua e della frequenza delle revisioni e degli aggiornamenti.
6.2 Definire le attività
Scopo: WBS -> Pacchetto di lavoro
accedere
Piano di gestione del progetto: piano di gestione dello stato di avanzamento
pacchetto di lavoro
Suddividere le attività di progresso
I membri del team partecipano al processo di decomposizione
produzione
Elenco attività
Contenuto: numero di serie, nome, descrizione
Proprietà dell'attività
Contenuto: nome, attività precedenti, attività successive, requisiti di risorse, data di completamento, vincoli, ipotesi
tipo di attività
attività indipendenti
Può essere eseguito in modo indipendente e il completamento può essere misurato con precisione. Ad esempio: i lavoratori che costruiscono muri
attività dipendenti
Attaccamento alle attività indipendenti. Come ad esempio: lavoro di supervisione
attività di supporto
Lavoro di collegamento esterno del progetto
Elenco delle tappe fondamentali
Punti temporali o eventi importanti nel progetto, con una durata pari a zero
Indicare se ogni traguardo è obbligatorio (ad esempio richiesto dal contratto) o facoltativo (ad esempio determinato in base a informazioni storiche)
Strumenti e tecniche
guasto
Suddividere il pacchetto di lavoro in attività. Come scomporlo richiede il giudizio e gli incontri di esperti.
pianificazione continuativa
Scomporre i pacchetti di lavoro da completare in dettaglio nel prossimo futuro, scomporre approssimativamente i pacchetti di lavoro da completare a lungo termine e poi perfezionarli gradualmente in futuro.
Incontro
6.3 Ordinamento dell'ordine delle attività
Chiarire le relazioni logiche tra le attività e utilizzare i diagrammi di rete per esprimere il flusso di lavoro composto da queste relazioni logiche
accedere
Piano di gestione del progetto: piano di gestione della pianificazione, baseline dell'ambito
Documenti di progetto: elenco delle attività, attributi delle attività, elenco delle tappe fondamentali
Quando si organizzano le attività, è necessario considerare vari presupposti e vincoli, quindi viene utilizzato un registro delle ipotesi
Strumenti e tecniche
Metodo di disegno delle relazioni antecedenti; Grafico a barre logiche; Metodo del diagramma principale; metodo del nodo
Indica l'ordine di implementazione delle attività e utilizza le frecce per indicare la relazione logica tra le attività.
Percorsi convergenti: i rischi sono più alti
quattro relazioni logiche
Fine per avviare FS (comunemente usato)
Dallo scavare buche al piantare alberi
Da completo a completo FF
Modifica mentre scrivi
iniziare a iniziare le SS
Calcestruzzo da lisciare
Dall'inizio alla fine SF
Portare online il nuovo sistema e allo stesso tempo portare offline il vecchio sistema
disegno a tratteggio della freccia
Le attività sono online e ci sono attività virtuali
Dipendenze; Relazioni logiche tra le attività
dipendenza obbligatoria logica dura
Determinato dalla natura
Puoi costruire una casa solo dopo aver costruito le fondamenta
Richiesto dalle norme contrattuali e non può essere modificato
dipendenza selettiva logica morbida
Il team di progetto fa la propria scelta ed è completamente sotto il controllo del team di progetto
dipendenze esterne
Il team non può controllare, ad esempio, l'approvazione del governo e la fornitura dei fornitori.
dipendenze interne
All'interno del controllo della squadra
Avanzare e ritardare
Tre giorni in anticipo: FS-3 giorni
sistema informativo per la gestione del progetto
produzione
Diagramma di rete dell'avanzamento del progetto
Grafica che rappresenta le relazioni logiche (chiamate anche dipendenze) tra le attività della schedulazione del progetto
Aggiornamenti del documento di progetto Attributi dell'attività (sequenza necessaria o relazione di precedenza o successione determinata tra eventi) elenco delle attività Registro delle ipotesi Elenco delle tappe fondamentali
6.4 Stima della durata dell'attività
Stimare il tempo necessario per completare ciascuna attività in base agli attributi dell'attività e alle risorse disponibili
Stimato dai membri del team che lavoreranno all'attività
produzione
stima della durata
Una valutazione quantitativa del numero di periodi di lavoro necessari per completare un'attività, fase o progetto, condotta dagli individui e dai gruppi che hanno maggiore familiarità con l'attività
Fattori che influenzano il tempo
legge dei rendimenti decrescenti
Il doppio delle risorse non significa che il periodo di costruzione è dimezzato e la durata può aumentare a causa dei rischi
abilità migliorata
Gli esperti sono altamente efficienti e il periodo di costruzione è breve
Incentivo per i dipendenti
Sindrome dello studente (procrastinazione)
Le persone danno il massimo solo all’ultimo momento, quando la scadenza si avvicina
Legge di Parkinson
Finché ci sarà tempo, il lavoro continuerà ad espandersi
Base di stima
La quantità e il tipo di informazioni di supporto richieste varieranno in base all'area di applicazione
Strumenti e tecniche
stima dell’analogia
Stima approssimativa, basso costo, meno dispendiosa in termini di tempo e meno accurata
Usa eventi simili o storici come riferimento
Stima dal basso verso l'alto
Il metodo di stima più accurato
Stime temporali aggregate per i componenti WBS
stima dei parametri
Stabilire formule matematiche per calcolare il periodo di costruzione. Ad esempio, utilizzare l'area totale di costruzione di una casa e il tempo necessario per costruire un'unità di superficie per stimare il periodo di costruzione.
curva di apprendimento
Man mano che diventi più esperto, il tempo richiesto diminuirà regolarmente.
analisi di regressione
Predire un parametro in base a un altro parametro
stima in tre punti
Tecnologia di revisione del programma PERT: Il periodo di costruzione più pessimistico (tP), Il periodo di costruzione più probabile (tM), Il periodo di costruzione più ottimistico (tO), Calcolare la durata media.
Distribuzione beta, formula PERT: (P 4M O) / 6. La probabilità di completamento entro questo periodo di costruzione è del 50%
Distribuzione triangolare, formula PERT: (P M O) / 3. La probabilità di completamento entro questo periodo di costruzione è del 50%
Formula della deviazione standard: (P-O)/6. Utilizzando un normale diagramma di distribuzione statistica, il periodo di costruzione cade sul periodo di costruzione medio La probabilità di rientrare in una deviazione standard è del 68,26%, La probabilità di trovarsi entro due deviazioni standard è del 95,46%, La probabilità di trovarsi entro tre deviazioni standard è del 99,73%. Se per stimare il periodo di costruzione viene utilizzata una deviazione standard, il periodo di costruzione rientra nel periodo di costruzione medio. più o meno una deviazione standard.
La varianza è il quadrato della deviazione standard
Tiene conto dell'incertezza e del rischio nella stima
deviazione standard
Il divario tra ricchi e poveri
Non è possibile sommare le deviazioni standard di ciascuna attività, ma solo le varianze
I livelli di dispersione più pessimistici e ottimistici
Le deviazioni standard di ciascuna attività non possono essere sommate.
varianza
deviazione standard al quadrato
È possibile sommare le varianze di ciascuna attività
analisi dei dati
Analisi delle alternative
Analizzare diverse alternative per svolgere l'attività, come il fai da te o l'outsourcing, utilizzando diverse allocazioni di risorse, diverse tecnologie o diversi metodi di compressione della pianificazione
Analisi della riserva
Analizzare i rischi noti e sconosciuti affrontati dall'attività al fine di consentire un tempo di contingenza ragionevole (riserva per contingenza) nella durata. Puoi anche analizzare i rischi sconosciuti e sconosciuti a cui il progetto potrebbe andare incontro, in modo da riservare una certa riserva di gestione della pianificazione durante la durata del progetto. Le riserve di gestione della pianificazione possono essere riservate solo per l'intero progetto, non per attività o fasi
il processo decisionale
votazione
Migliorerà la precisione degli errori e potrà organizzare un gruppo di persone per votare. Per le stime della durata dell'attività, la votazione viene solitamente effettuata secondo le regole dell'accordo unanime e deve essere ottenuto il consenso unanime di tutto il personale. Potrebbero essere necessari più turni di votazione per ottenere il consenso unanime
Pugno Cinque e Tecnica Delphi
Incontro
La durata delle attività dovrebbe essere stimata dal membro del team direttamente responsabile o che ha maggiore familiarità con l'attività, con il supporto e il coordinamento forniti dal project manager
6.5 Sviluppare un piano di progresso
Combina i risultati dei primi tre processi, considera i vari vincoli che vincolano la pianificazione e prepara una pianificazione del progetto.
accedere
file di progetto
File di output per i primi 4 processi
produzione
Programma del progetto
Vengono annotate le date pianificate, la durata, le tappe fondamentali e le risorse richieste
grafico delle tappe fondamentali (alto livello)
Solo nodi temporali e risultati finali
Fornire una panoramica dello stato di avanzamento del progetto e comprendere le principali interfacce tra progetti interni ed esterni
Adatto per segnalare piani di avanzamento o progressi effettivi alla direzione e ai clienti
Diagramma di Gantt (diagramma di Gantt) (livello intermedio)
programma riassuntivo
Fornire una barra di avanzamento per ogni traguardo in base al traguardo
Il vantaggio è monitorare l'avanzamento dell'attività
Diagramma di rete dell'avanzamento del progetto (il più completo)
Piano di avanzamento dettagliato
Le attività di avanzamento sono le attività di livello più basso elencate
Mostra le relazioni logiche tra le attività
dati di avanzamento
Informazioni utilizzate per descrivere e controllare le pianificazioni
Calendario del progetto
Specifica i giorni lavorativi disponibili durante i quali è possibile eseguire le attività di avanzamento
Ad esempio, i progetti di costruzione di autostrade di solito non vengono eseguiti durante la stagione delle piogge.
base di progresso
Modello di pianificazione approvato Le modifiche possono essere apportate solo attraverso un processo formale di controllo delle modifiche Utilizzato come base per il confronto con i risultati effettivi
Strumenti e tecniche
Analisi della rete di avanzamento
Mostra solo relazioni logiche, non diacronia
metodo del percorso critico
Il percorso più lungo corrisponde al periodo di costruzione più breve
Esiste almeno un percorso critico e potrebbero essercene più di uno. Più percorsi critici ci sono, maggiore è il rischio
Il percorso critico è variabile
Il percorso critico è un percorso che non ammette ritardi
flottante totale
Il float totale sul percorso critico è zero
La quantità di tempo in cui un'attività può essere ritardata senza che il progetto non rispetti la scadenza. Il flottante totale è uguale o maggiore del tempo libero
Prendere in considerazione la deviazione del float totale può aiutare a identificare i problemi sul percorso non critico il prima possibile. Evitare che i percorsi non critici diventino percorsi critici
flottante libero
Metodo della griglia a sette quadrati
La quantità di tempo in cui un'attività può essere ritardata senza influire sulle attività successive
Progetto galleggiante
La quantità di tempo in cui un progetto può essere ritardato senza che il progetto non venga completato entro la data richiesta dal cliente
Ad esempio, se il cliente richiede che il progetto venga completato il 30 giugno, ma il team di progetto stabilisce che dovrebbe essere completato il 20 giugno, Questi 10 giorni rappresentano il tempo fluttuante del progetto
Cosa devo fare quando si verifica un tempo fluttuante negativo?
Il problema deve essere risolto il prima possibile e si possono eseguire lavori urgenti, follow-up rapidi, ecc
Ottimizzazione delle risorse
(Primo) Livellamento delle risorse
Gli aggiustamenti interni non modificano il percorso critico e la data di completamento non verrà ritardata.
Usalo quando la quantità di risorse richieste varia notevolmente.
(Post) Bilanciamento delle risorse
Le risorse sono scarse, sovraassegnate e sono disponibili solo in momenti specifici
Spesso provoca cambiamenti critici del percorso, solitamente ritardi
analisi dei dati
Analisi dello scenario ipotetico
Ad esempio: se la durata di un'attività viene prolungata di 5 giorni, come verrà influenzata la schedulazione del progetto? Aiuta a determinare ragionevolmente il tempo di riserva per imprevisti del progetto
Simulazione Montecarlo
Utilizza il software per simulare il progetto più volte per calcolare tutte le possibili durate del progetto e le relative distribuzioni di probabilità
anticipo e ritardo
Aumentare i tempi di consegna e avviare tempestivamente le attività di follow-up
Ridurre la quantità di ritardo, il tempo tra le attività del predecessore e quelle del successore
Compressione del progresso
lavoro urgente
Ottenuto aggiungendo risorse, come la pianificazione degli straordinari o l'utilizzo di risorse aggiuntive, per accelerare l'avanzamento del lavoro. La fretta può colpire solo le attività sul percorso critico. Svantaggi: costo elevato
Rapido follow-up
È possibile eseguire più attività in parallelo e utilizzarle solo per attività con relazioni logiche flessibili. Gli svantaggi sono: scarsa qualità, che può comportare il rischio di rilavorazione
6.6 controllare il progresso
Confrontare con la pianificazione del progetto, supervisionare l'implementazione dei progressi del progetto, scoprire le deviazioni dei progressi, prevedere le prestazioni future dei progressi e presentare le richieste di modifica necessarie
accedere
dati sulle prestazioni lavorative
esecuzione effettiva del programma
Piano di gestione del progetto: piano di gestione della pianificazione, baseline dell'ambito, baseline della pianificazione e baseline della misurazione delle prestazioni
produzione
Ristabilire la priorità del piano di lavoro rimanente (elementi in arretrato)
Determinare la rapidità con cui i risultati finali possono essere prodotti, verificati e accettati all'interno di ciascuna iterazione (durata del ciclo di lavoro concordata, in genere due settimane o un mese)
Condurre revisioni retrospettive (revisioni periodiche per registrare le lezioni apprese) per correggere e migliorare il processo
informazioni sulle prestazioni lavorative
Include l'esecuzione del lavoro di progetto rispetto alla previsione di pianificazione
previsione dei progressi
Fai previsioni sulle prestazioni future della pianificazione
richiesta di modifica
Se la deviazione è troppo grande o i risultati della previsione non sono soddisfacenti, presenta una richiesta di modifica
Quando si ripete questo processo, sarà necessario consultare il registro delle lezioni apprese
Strumenti e tecniche
analisi dei dati
Grafico di burndown iterativo
Visualizza visivamente la quantità di lavoro completato e rimanente
valutazione delle prestazioni
Esaminare le prestazioni generali di avanzamento del progetto
Analisi dell'Earned Value
Calcola la deviazione del progresso, l'indice delle prestazioni del progresso e altri indicatori
metodo del percorso critico
Esaminare le prestazioni della pianificazione sui percorsi critici e subcritici
Ottimizzazione delle risorse
Allocazione interna delle risorse per risolvere il problema
anticipo e ritardo
Regola l'anticipo e il ritardo
Compressione del progresso
Affretta il lavoro o segui rapidamente