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Galerie de cartes mentales Organisation et efficacité des personnes
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Organisation et efficacité des personnes
La première tâche des managers est d’améliorer les performances de l’organisation. Dans sa principale philosophie de gestion, il y a trois perspectives dans la partie performance : Améliorer la performance organisationnelle est la priorité absolue d'un manager. La performance est une combinaison de comportements de travail, de méthodes, de résultats et de leurs impacts objectifs sur une certaine période de temps. Les managers doivent se concentrer sur l'amélioration de l'efficacité du travail et des capacités d'innovation, et motiver l'enthousiasme et la créativité des employés en fixant des objectifs et des indicateurs raisonnables pour atteindre d'excellentes performances.
Modifié à 2024-01-18 09:47:49
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Modèle de processus de gestion de projet
La gestion de projet est le processus qui consiste à appliquer des connaissances, des compétences, des outils et des méthodologies spécialisés aux activités du projet afin que celui-ci puisse atteindre ou dépasser les exigences et les attentes fixées dans le cadre de ressources limitées. Ce diagramme fournit une vue d'ensemble des 8 composantes du processus de gestion de projet et peut être utilisé comme modèle générique.
Organisation et efficacité des personnes
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
Cent ans de solitude est le chef-d'œuvre de Gabriel Garcia Marquez. La lecture de ce livre commence par l'analyse des relations entre les personnages, qui se concentre sur la famille Buendía et raconte l'histoire de la prospérité et du déclin de la famille, de ses relations internes et de ses luttes politiques, de son métissage et de sa renaissance au cours d'une centaine d'années.
- Cent ans de solitude - Tableau des relations entre les personnages
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Organisation et efficacité des personnes
Méthode classique de gestion par objectifs
Principe SMART
Le principe intelligent est une sorte de règles de planification ou d'exécution pour atteindre efficacement les objectifs et les atteindre, ce qui peut garantir l'équité et l'ouverture de l'évaluation.
Il y a cinq points dans les principes intelligents
1. Doit être précis
2. Les indicateurs de performance doivent être mesurables (Mesurable)
3. Les indicateurs de performance doivent être atteignables (Attentionnable)
4. Les indicateurs de performance doivent être pertinents par rapport à d'autres objectifs
5. Les indicateurs de performance doivent avoir un délai clair (limité dans le temps)
Peux-tu être plus précis?
S
Représente spécifique
La spécificité signifie que nos objectifs de performance doivent être clairs et non des normes vagues. Il est nécessaire d'utiliser un langage concis pour décrire clairement le plan et afficher clairement les objectifs établis afin que les membres puissent savoir quels sont leurs objectifs.
Par exemple : nous sommes dans la vente, et lors de la réunion, le patron s'est fixé pour objectif d'acquérir des compétences en vente, mais n'a pas dit combien de temps il faudrait pour apprendre, quelle quantité de contenu devait être appris et n'a pas donné de message clair. Il est donc difficile pour les employés de comprendre dans quelle mesure ils ont besoin d'apprendre.
M
Représente mesurable
La mesurabilité signifie que les objectifs que nous fixons sont clairs et qu'il existe des données claires comme norme de mesure. Nous avons besoin d'une base de données sur la mesure dans laquelle les employés doivent atteindre pour atteindre les objectifs.
En prenant comme référence la charge de travail d'un certain employé de l'équipe, s'il peut terminer la programmation d'un petit module chaque jour, les autres membres peuvent également l'utiliser comme objectif de la journée, c'est-à-dire terminer la programmation d'un petit module en un seul. jour. Sur la base de cette charge de travail, nous pouvons calculer la charge de travail qui devrait être accomplie dans un mois, puis nous fixerons l'objectif pour ce mois, qui est également mesurable.
UN
Représente réalisable
Les objectifs réalisables sont acceptables pour tous les membres et réalisables, plutôt que d'être imposés aux employés sur la base de vœux pieux. Cela entraînera une pression excessive sur les employés, entraînant une résistance et même un roulement de personnel.
Par exemple : une nouvelle employée arrive et vous lui demandez de doubler sa performance au cours du deuxième mois. Dans des circonstances normales, cette tâche est évidemment impossible à réaliser. La performance n'est pas accomplie uniquement par les compétences en heures supplémentaires.
R.
Représente la pertinence (Pertinent)
En termes simples, la corrélation signifie que nos objectifs sont cohérents et que la corrélation entre les objectifs doit être forte. Ils se succèdent. Cela ne signifie pas que si vous accomplissez celui-ci, il n'y aura plus de tâches ensuite, ce qui fera perdre aux employés. motivation. Continuez à le faire et vous n’aurez rien à faire. La pertinence signifie que les objectifs atteints par les employés sont étroitement liés à l'évaluation des performances et que les tâches ne doivent pas être attribuées au hasard.
T
Représente limité dans le temps
Tout le monde doit comprendre la limite de temps. Pour faire quelque chose et se fixer un objectif, nous devons avoir une limite de temps. Il est impossible de le terminer dans une vie. Bien sûr, les choses ont des priorités. Si certaines tâches sont urgentes, nous fixerons un délai plus court. Si certaines tâches ne sont pas urgentes, nous fixerons un délai plus long, ce qui permettra aux employés d'ajuster leur propre temps en fonction du contenu du travail. travail à haute efficacité.
Caractéristiques du principe SMART
1. Faites attention au facteur humain.
La gestion par objectifs est un système de gestion participatif, démocratique et autocontrôlé qui combine les besoins personnels et les objectifs organisationnels.
2. Établir une chaîne cible et un système cible.
Grâce à un processus spécialement conçu, la gestion cible décompose les objectifs généraux de l'organisation en sous-objectifs pour chaque unité et employé. Des objectifs organisationnels aux objectifs des unités commerciales, en passant par les objectifs des départements et enfin les objectifs individuels. Dans le processus de décomposition des objectifs, les droits, les responsabilités et les avantages ont été clairement définis et symétriques les uns par rapport aux autres. Ces objectifs ont la même direction, sont imbriqués et coopèrent les uns avec les autres pour former un système d'objectifs coordonné et unifié.
3. Faites attention aux résultats
La gestion par objectifs commence par la définition d'objectifs et se termine par l'évaluation de leur réalisation. Les résultats du travail constituent la norme pour évaluer le degré d'atteinte des objectifs et constituent également la base des évaluations et des récompenses du personnel. Ils sont devenus le seul symbole d'évaluation des performances de gestion. Quant aux processus, approches et méthodes spécifiques pour atteindre les objectifs, les supérieurs n'interviennent pas trop. Par conséquent, dans le système de gestion par objectifs, il y a très peu de supervision, mais la capacité de contrôler la réalisation des objectifs est très forte.
Des méthodes d’évaluation des performances évolutives
Méthode d'évaluation à 360 degrés
Une évaluation à 360 degrés est une méthode permettant d’obtenir des observations comportementales des membres de l’organisation sous plusieurs perspectives.
Caractéristiques de la méthode d'évaluation à 360 degrés
Les évaluateurs comprennent non seulement le supérieur hiérarchique de la personne évaluée, mais aussi d'autres personnes en contact étroit avec elle, comme des collègues, des subordonnés, des clients, etc., ainsi que l'auto-évaluation de la personne évaluée.
Quelle est l’évaluation ?
compétences en communication
les relations interpersonnelles
direction
Capacité administrative, etc.
Quels sont les avantages et les inconvénients de la méthode d’évaluation à 360 degrés ?
Avantage
Avantage 1 : Dimensions d’évaluation complètes.
Différente de l'évaluation traditionnelle, l'évaluation à 360° peut obtenir des commentaires d'évaluation à partir de plusieurs dimensions, visualiser et utiliser les résultats des commentaires de manière plus complète et permettre une communication et un échange d'informations bidirectionnels solides.
Avantage 2 : Large applicabilité.
Dans la pratique de la gestion, l'évaluation à 360° est souvent utilisée pour collecter des informations sur les compétences professionnelles, les connaissances professionnelles, le style de travail et l'attitude au travail de la personne évaluée. Applications spécifiques : évaluation des performances, évaluation du leadership, diagnostic du climat organisationnel, satisfaction produit, etc.
Désavantages
Inconvénient 1 : coût d’évaluation élevé
Y compris le coût du temps, le coût de substitution, le coût des erreurs et autres coûts cachés. Lorsque le nombre d’évalués est important, c’est un défi à la fois pour le temps de l’évaluateur et pour celui de l’organisateur. Cela est particulièrement vrai lorsque l'évaluateur s'impatiente face à trop de travail d'évaluation. Et une évaluation irresponsable peut facilement affecter le résultat final de l’évaluation. Lorsque nous appliquons des résultats d’évaluation inexacts, cela peut entraîner des coûts d’erreur plus élevés.
Inconvénient 2 : désalignement de la motivation de l'évaluation
Dans la pratique managériale, l’expérience nous montre que lorsqu’ils effectuent des évaluations à 360°, les évaluateurs individuels y voient un moyen d’exprimer leur colère personnelle. En particulier, les évaluateurs qui sont incapables de faire la distinction entre les problèmes professionnels et les problèmes personnels sont très susceptibles de transformer les problèmes professionnels en émotions personnelles et d'utiliser l'opportunité de l'évaluation pour « révéler des vendettas privées ».
Comment réaliser un travail d’évaluation à 360 degrés ?
1.Étape de préparation
avec un objectif clair
Formez une équipe de mise en œuvre d’une évaluation à 360 degrés et déterminez l’objectif de cette évaluation par la discussion.
conception d'une banque de questions
Concevoir un modèle d’évaluation, comprenant des indicateurs d’évaluation et des questions sous les indicateurs. Il est préférable que les entreprises établissent leurs propres exigences en matière de modèle de capacités en fonction de la situation de l'entreprise et, sur cette base, conçoivent un questionnaire de rétroaction à 360 degrés.
Liste confirmée
Déterminez la personne évaluée et l'évaluateur. Habituellement, une personne évaluée a besoin de 8 à 12 évaluateurs.
Autonomisation des personnes
Former les évaluateurs aux techniques d’évaluation à 360 degrés. Afin d'éviter que les résultats de l'évaluation ne soient affectés par les facteurs subjectifs des évaluateurs, les entreprises doivent former les évaluateurs lors de la mise en œuvre de la méthode de feedback d'évaluation à 360 degrés.
2. Étape d'évaluation
Configurer le modèle
Entrez le modèle d'évaluation et définissez les pondérations d'évaluation pour différents niveaux d'évaluation. (Par exemple, poids du supérieur : 50 %, poids du collègue : 30 %, poids du subordonné : 20 %, poids de l'auto-évaluation : 00 %.)
Évaluation de la mise en œuvre
Téléchargez la liste d'évaluation et invitez des évaluations ;
Rapport d'évaluation
Rapport d'évaluation des exportations.
suivi des progrès
Les progrès de l’évaluation sont avancés. Une fois le projet démarré, la progression de la réponse sera surveillée en temps réel en arrière-plan. Durant la vie du projet, faire progresser continuellement ceux qui n’ont pas été évalués. Si nécessaire, vous pouvez demander des instructions à la haute direction, et vos supérieurs ou vos hauts dirigeants feront avancer les progrès.
3. Étape de feedback et de coaching
Conditions de mise en œuvre d’une évaluation à 360 degrés
1. Bonne ambiance organisationnelle.
La question de savoir si l'évaluateur peut évaluer les autres de manière objective et équitable et si la personne évaluée peut sincèrement accepter les différentes opinions des autres dépend non seulement de la mentalité et de la qualité des employés, mais dépend aussi fondamentalement de la bonne atmosphère organisationnelle et de la bonne communication de l'entreprise. culture.
2. Le but de l'évaluation est de favoriser le développement des employés.
Les résultats de l'évaluation doivent être directement liés aux intérêts de la personne évaluée, tels que le salaire, les avantages sociaux, la promotion, etc. Dans le cas contraire, l'enthousiasme des participants sera sérieusement freiné. Le plus important est de le lier au développement des personnes évaluées, pour les aider à se comprendre objectivement et à concevoir un projet de carrière plus adapté à leur développement personnel.
3. Environnement d'évaluation équitable.
Le processus d'évaluation doit être équitable et confidentiel. Les résultats de l'évaluation ne sont généralement connus que du superviseur de l'évaluation des ressources humaines, de la personne évaluée et d'un petit nombre de supérieurs directs. Lors de la rétroaction des résultats, seuls les supérieurs directs (ou les professionnels des ressources humaines) et Le feedback individuel et en face-à-face de la personne évaluée est une garantie nécessaire pour la mise en œuvre efficace de l'évaluation.
4. Outils de mise en œuvre efficaces.
Afin de garantir que le processus d'évaluation est scientifique et facile à mettre en œuvre, et de garantir l'équité de l'environnement d'évaluation, il est également nécessaire d'utiliser un outil efficace pour aider à la mise en œuvre de l'évaluation.
Champ d'application de l'évaluation à 360 degrés
Personnel administratif, personnel R&D
Convient pour l'évaluation des cadres intermédiaires et supérieurs de l'entreprise
Entreprises avec une majorité d’entreprises innovantes
Conception du poids des rôles
Les rôles de base de l'évaluation sont divisés en : supérieurs, pairs, subordonnés, clients, autres et auto-évaluation. D'autres rôles peuvent être personnalisés si nécessaire.
L'essayer ?
Supérieur : Principalement le supérieur direct de la personne évaluée, et le poids est généralement plus élevé. Au moins une personne.
Pairs : principalement des collègues de même niveau qui sont les mêmes supérieurs directs de la personne évaluée, et dont le poids est généralement plus élevé.
Il doit y avoir au moins trois personnes.
Subordonnés : Principalement les subordonnés directs de la personne évaluée. Leur poids sera inférieur à celui de leurs supérieurs et pairs. Ils doivent être au moins trois personnes.
Clients : Clients essentiellement externes à l'évalué, de faible poids et optionnels.
Autres : désigne principalement d'autres collègues avec lesquels la personne évaluée peut coopérer. Le poids n'est pas élevé et est facultatif.
Auto-évaluation : Il s'agit principalement de l'évaluation de la personne évaluée, et le poids n'est pas élevé.
Des moyens efficaces pour améliorer les capacités organisationnelles
Théorie du triangle de Yang
Qu'est-ce que le modèle du triangle Yang des capacités organisationnelles ?
Succès commercial = stratégie x capacités organisationnelles
Qu’est-ce que la capacité organisationnelle ?
Les capacités organisationnelles ne font pas référence aux capacités individuelles, mais à l'efficacité globale au combat d'une équipe (que ce soit 10 personnes, 100 personnes ou 1 million de personnes). C'est l'ADN de la compétitivité d'une équipe (ou d'une organisation) et de la capacité d'une équipe. équipe dans certains aspects. La capacité à surpasser considérablement les concurrents et à créer de la valeur pour les clients.
Qu'est-ce que la stratégie ?
La « stratégie » est un objectif de développement à long terme fondé sur l'étude de la politique, de l'économie, de la technologie, de l'industrie et d'autres tendances connexes. L'attribut de la cible est l'incertitude.
Contexte d'apprentissage
Comment éviter les pénuries de talents ?
Comment fédérer l’équipe ?
Comment garantir l’efficacité du combat ?
Comment pouvons-nous empêcher les cadres de prendre du retard ?
Quel en est l'usage?
Qu'il s'agisse d'une grande ou d'une petite entreprise, quel que soit le nombre de personnes dans une équipe, tant que vous souhaitez améliorer l'efficacité au combat de l'équipe, ou lorsque l'équipe elle-même a des problèmes, les principaux problèmes à résoudre sont essentiellement pareil, donc à condition de créer un cadre adapté. Si vous réfléchissez au problème en interne, vous pourrez sûrement trouver la solution optimale.
Peux-tu élaborer?
Caractéristiques du modèle du triangle Yang
La durabilité est ancrée dans l'organisation plutôt que dans les individus.
Créez de la valeur pour les clients ; surperformez considérablement vos concurrents.
La composition du modèle du triangle de Yang
Capacité du personnel
Peut-il? Si tous les employés de l'entreprise (y compris les équipes de direction intermédiaire et supérieure) possèdent les connaissances, les compétences et les qualités nécessaires pour mettre en œuvre la stratégie d'entreprise et développer les capacités organisationnelles requises.
se concentrer
La question de savoir si elle peut résoudre le problème de la structure des connaissances dépend essentiellement de la formation et de l'autonomisation de l'entreprise.
Modèle de pensée des employés
Êtes-vous prêt? Si les employés font preuve de valeurs, de comportements et d'engagement qui correspondent aux capacités de l'organisation.
« Vouloir ou non » résout le problème de la volonté des salariés, qui dépend essentiellement de la culture et du système d'incitation de l'entreprise.
Style de gestion des employés
Est-ce autorisé ? Si l'entreprise fournit un soutien de gestion efficace et des ressources pour permettre aux employés de démontrer pleinement leurs points forts et de mettre en œuvre les stratégies de l'entreprise.
se concentrer
Est-ce autorisé ? La résolution des problèmes du sol pour atteindre les objectifs stratégiques dépend essentiellement de l'atmosphère et de l'environnement internes de l'entreprise.
Comment utiliser le modèle du triangle de Yang pour renforcer les capacités organisationnelles
1. Développer les capacités des employés
Questions de réflexion
1. Quelles capacités organisationnelles doivent être développées pour correspondre au développement de la stratégie ?
2. Quels types de talents sont nécessaires pour bâtir une entreprise dotée des capacités organisationnelles requises ? Quelles capacités et qualités doivent-ils avoir ?
3. L’entreprise dispose-t-elle actuellement de tels talents ? Quelles sont les principales lacunes ? Comment introduire, former, retenir, emprunter des talents adaptés et éliminer les talents inappropriés ?
modèle de compétences
Quels types de talents sont nécessaires ?
Quelles capacités et qualités sont requises ?
Inventaire des talents
L’entreprise dispose-t-elle actuellement d’un tel vivier de talents ?
Quelles sont les principales différences ?
Sélection, recrutement et rétention des talents
Comment introduire, former, retenir, emprunter des talents adaptés et éliminer les talents inappropriés ?
2. Façonner la réflexion des employés
Questions de réflexion
1. Faire correspondre ce qui intéresse, poursuit et valorise les employés au travail avec les capacités requises par l'entreprise ?
2. Quels sont les schémas de pensée et les valeurs que les managers doivent posséder ?
3. Comment établir et mettre en œuvre ces schémas de pensée et ces valeurs ?
Les slogans et la propagande ne peuvent pas être supérieurs à la nature humaine. Il s’agit d’un retour à l’humanité. Ce n’est qu’en revenant à la pensée humaniste qu’elle pourra être facilement intériorisée dans le cœur.
Développer des stratégies de changement de modèle de pensée et adopter différentes stratégies de changement telles que ascendantes, descendantes et de l'extérieur vers l'intérieur en fonction des différentes situations de l'entreprise.
3. Améliorer les méthodes de gestion des collaborateurs
Questions de réflexion
1. Comment concevoir une structure organisationnelle qui soutient la stratégie de l’entreprise ?
2. Comment équilibrer centralisation et décentralisation, intégrer pleinement les ressources et saisir les opportunités commerciales ?
3. Les processus commerciaux clés de l’entreprise sont-ils standardisés et rationalisés ?
4. Comment exploiter les systèmes d’information et les canaux de communication pour soutenir la stratégie de l’entreprise ?
réingénierie des processus
Briser la méthode de gestion d'entreprise consistant à créer des départements en fonction des fonctions, la remplacer par des processus commerciaux comme centre, repenser le processus de gestion d'entreprise et confirmer les procédures de fonctionnement de l'entreprise dans leur ensemble.
restructuration organisationnelle
Repenser et ajuster la structure organisationnelle, et parvenir à un aplatissement et une rationalisation organisationnels grâce à des ajustements de départements, des fusions, etc.
Créer une organisation apprenante
Établir une base de connaissances dans l'organisation pour promouvoir l'échange de connaissances entre les employés en analysant, intégrant, enregistrant et mettant à jour les informations et les connaissances dans l'organisation.
À quoi devons-nous prêter attention lors du renforcement des capacités organisationnelles ?
parallèle
Les trois piliers sont à égalité et combattent côte à côte.
correspondre
L’orientation de chacun des trois piliers doit être alignée sur les capacités organisationnelles requises.
Le premier modèle de diagnostic des capacités organisationnelles
modèle 7S
Modèle McKinsey 7S (modèle Mckinsey 7S), appelé modèle 7s
Quel 7S ?
structure
système
style
Personnel - (personnel)
compétences
stratégie
valeurs partagées
Est-ce que ça peut être plus simple si c'est si compliqué ?
Pièces de quincaillerie
stratégie
La stratégie est le plan global d'une entreprise pour les objectifs de développement de l'entreprise, les voies et moyens pour atteindre les objectifs, sur la base de l'environnement interne et externe et des ressources disponibles, afin d'assurer la survie de l'entreprise et un développement stable à long terme. la pensée de la direction et est un Le résultat d'une série de décisions stratégiques constitue également la base de la formulation de plans et de plans d'entreprise.
Structure
La stratégie nécessite une structure organisationnelle solide pour garantir sa mise en œuvre. La structure organisationnelle est la base de la survie de la signification organisationnelle et du mécanisme organisationnel d'une entreprise. C'est la forme d'organisation de l'entreprise, c'est-à-dire l'agencement et la combinaison efficaces des objectifs, de la collaboration, du personnel, des postes, des relations mutuelles, des informations et des éléments de l'entreprise. d'autres éléments organisationnels.
Systèmes
Il reflète les méthodes de travail des membres dans chaque maillon du système et l'état de la coopération mutuelle entre les membres. Tout au long des activités et des processus quotidiens.
Partie logicielle
Style
Méthodes de gestion, schémas de pensée et styles de comportement des managers
Valeurs partagées
Ce qui est considéré comme les « bonnes » motivations et idées au sein de l’organisation, ce sont les valeurs fondamentales qui sont mises en œuvre dans la culture organisationnelle et dans le travail quotidien.
Personnel
Employés au sein de l’organisation et leurs capacités globales. La mise en œuvre de la stratégie nécessite une préparation adéquate du personnel, et son succès ou son échec dépend de la présence ou non du personnel approprié pour la mettre en œuvre.
Compétences
Lors de l’exécution des stratégies de l’entreprise, les salariés doivent maîtriser certaines compétences, qui reposent sur une formation stricte et systématique.
Comment le prendre ?
liste de questions
liste de contrôle stratégique
Par exemple?
Quelle est notre stratégie ?
Comment l’organisation compte-t-elle atteindre ses objectifs ?
Comment l’organisation réagit-elle à la concurrence ?
Comment les organisations réagissent-elles aux changements des besoins des consommateurs ?
Comment l’organisation ajuste-t-elle sa stratégie en réponse aux changements de l’environnement externe ?
Par exemple
Pinduoduo
stratégie
Marché en déclin, concurrence mal placée
Nature
Utilisez le bas de gamme comme une percée pour entrer rapidement dans un énorme marché caché dans le marché existant
moyens
"Trouver" les groupes de consommateurs qui aiment la simplicité, prêtent attention à la rentabilité et recherchent de nouvelles choses parmi la foule, afin qu'ils puissent posséder de nouvelles choses pratiques à faible coût et sans effort.
liste des structures
Par exemple?
Comment les départements/équipes de l’organisation sont-ils répartis ?
Quelle est la structure hiérarchique au sein de l’organisation ?
Comment les différents départements/équipes de l’organisation travaillent-ils ensemble ?
La prise de décision et le contrôle sont-ils centralisés ou décentralisés ?
Quels sont les canaux de communication au sein de l’organisation ?
Quels sont les canaux de communication explicites et implicites ?
Liste de contrôle du système/institution
Par exemple
Quels sont les principaux systèmes de fonctionnement de l'organisation (il faut prendre en compte non seulement le système financier, le système des ressources humaines, mais aussi le système de communication, etc.) ?
Comment ces systèmes sont-ils réglementés et évalués ?
Les systèmes de l'organisation peuvent-ils être copiés par d'autres organisations extérieures ?
Est-ce que tout le monde dans le système maintiendra le fonctionnement du système ?
Par exemple
Dans le secteur traditionnel du courtage immobilier, dans le processus de transactions de logements d'occasion, le flux de travail des agents immobiliers
La première étape consiste à obtenir des informations sur le logement ;
La deuxième étape consiste à publier une annonce de maison qui n'est peut-être pas réelle et à laisser son numéro de téléphone ;
La troisième étape consiste à vous emmener voir la maison et à vous convaincre d’acheter la maison ;
La quatrième étape consiste à vous guider à travers tous les processus, du prêt hypothécaire au transfert.
Problèmes courants pendant le processus
Premièrement, l’efficacité des transactions est faible et la durée des transactions est longue.
Deuxièmement, tous les liens interagissent les uns avec les autres. Si un lien reste bloqué, la transaction entière ne peut pas être bloquée.
Comment briser le jeu de coquille
L'ensemble du processus de transaction est divisé en dix liens, et le courtier joue un rôle correspondant dans chaque lien.
Agent inscripteur
Personne à l'entrée de la propriété
Responsable de la propriété
Découvrez l'immobilier
Personne de confiance en pièces détachées
détenteur de clé de propriété
Source client
Recommandateur de propriétés
Personne chargée des transactions immobilières
Partenaire d'annonce
Première personne à voir la propriété
Conseiller en transactions
se concentrer
Mettez en place un système et un processus pour permettre à ceux qui ne sont aptes à jouer qu’un ou deux rôles de jouer leur rôle intermédiaire. Il permet à un grand nombre de personnes n’appartenant pas à la même organisation, mais disposant chacune de capacités fragmentées et de ressources modulaires, de se réunir pour mener à bien un projet.
liste de valeurs partagées
Par exemple
Quelles sont les valeurs fondamentales de l’organisation ?
Comment se façonne la culture d’une organisation ?
Quelle est l’influence des valeurs de l’organisation ?
Quelles sont les valeurs fondamentales sur lesquelles s’appuie l’organisation ?
Donner une châtaigne
La valeur de Nongfu Spring est « fermier », ce qui signifie « c’est plus rapide de prendre son temps ».
comment puis-je dire ça ?
La source Fushan insiste pour obtenir de l'eau du lac Qiandao, de la montagne Changbai, de la montagne Emei et d'autres endroits. Ces endroits semblent loin de l'agitation et peuvent vous rappeler la beauté de la nature.
Lorsqu’il cherche de l’eau loin de l’agitation, cela semble être une tâche ingrate, mais ce faisant, il se construit lentement un fossé.
Il vaut mieux vivre plus longtemps que gagner plus. Cela sacrifie considérablement la vitesse, mais une fois l’aménagement terminé, il offre également stabilité et durabilité.
liste de styles
Quel est le style de gestion/leadership de l’organisation ?
Dans quelle mesure le leadership est-il efficace ?
L’organisation veille-t-elle à créer une atmosphère ?
Les relations entre les employés ont-elles tendance à être compétitives ou coopératives ?
Quelle est la base de la division du travail au sein des équipes au sein de l’organisation ?
Liste du personnel
Quelles compétences sont actuellement démontrées par les personnes au sein de l’organisation ?
Quels postes sont actuellement vacants ? Pourquoi?
Y a-t-il un écart entre les capacités actuelles des employés et leurs objectifs ? Quel est l’écart existant ?
De quel type de statut professionnel l’organisation a-t-elle besoin de la part de son personnel ?
Liste de compétences
Par exemple?
De quelles compétences l’organisation a-t-elle besoin pour atteindre ses objectifs ?
Existe-t-il des déficits de compétences au sein de l’organisation ?
Les compétences actuelles de l’employé/de l’équipe sont-elles adéquates pour le travail à effectuer ?
Comment ces compétences sont-elles évaluées et récompensées ?
Par exemple
Lululémon
Une entreprise qui fabrique uniquement des vêtements de sport pour les amateurs de yoga.
Lululemon a découvert avec attention que les utilisateurs rencontrent une série de problèmes lorsqu'ils portent des vêtements de sport pour pratiquer le yoga.
Qu'est-ce qui a été résolu ?
La première chose qu'il doit résoudre est de savoir comment faire en sorte que les vêtements de yoga soient comme une « seconde peau » après les avoir portés, c'est-à-dire nus, c'est-à-dire légers et fins !
S'il est trop fin et léger, mais que l'extensibilité est très bonne, cela posera un nouveau problème : l'utilisateur exposera-t-il l'intimité de son corps lors de l'étirement ?
Il est si fin et léger, qu'en est-il de ses propriétés d'absorption de la transpiration ? Il doit donc être à la fois très fin, flexible et très absorbant la transpiration.
Il absorbe très bien la transpiration, mais que se passe-t-il s'il produit des odeurs s'il n'est pas nettoyé à temps ?
Quelle est la séquence d’utilisation du processus 7S ?
La première étape consiste à partir de valeurs partagées
Les valeurs partagées correspondent-elles aux stratégies, structures et systèmes organisationnels ?
Si cela ne correspond pas, que faut-il changer ?
La deuxième étape consiste à examiner la partie « hardware »
Les différents éléments « matériels » correspondent-ils les uns aux autres ?
Si cela ne correspond pas, quels changements faut-il apporter ?
La troisième étape consiste à examiner la partie « logiciel »
Le « logiciel » prend-il en charge le « matériel » et les différents éléments du « logiciel » correspondent-ils les uns aux autres ?
Si cela ne correspond pas, que faut-il changer ?
Les méthodes de gestion des objectifs à l’ère du numérique
OKR
OKR (Objectifs and Key Results) est un ensemble d'outils et de méthodes de gestion permettant de clarifier et de suivre les objectifs et leur réalisation. Il a été inventé par le fondateur d'Intel, Andy Grove.
Que sont les OKR ?
Objectifs
Cible
Qu'est-ce que nous voulons accomplir?
Résultats clés
résultats clés
Comment y parvenir ?
Cinq caractéristiques majeures de l'OKR
réflexion sur un objectif
OKR est un système structuré de définition d'objectifs. Son processus de mise en œuvre est descendant. L'ordre de définition des objectifs est celui de l'entreprise, du service, du groupe et de l'individu.
se concentrer
Système de définition d'objectifs structuré
Réflexion ciblée
L'établissement d'objectifs doit être peu nombreux mais précis. Trop d'objectifs entraîneront une incapacité à se concentrer efficacement au cours de l'année. Saisir fermement les objectifs les plus prioritaires et les plus critiques
se concentrer
Priorité
Le plus critique
pensée collaborative
C'est une extension de la réflexion sur les objectifs. Pour déterminer les objectifs, nous demandons d'abord aux employés de base de discuter de leurs propres objectifs, des objectifs du département, puis de résumer les objectifs de l'entreprise. Il s'agit d'un processus ascendant, puis les objectifs descendants sont décomposés. Une analyse collaborative horizontale peut également être menée pour compléter les objectifs basés sur l’étroite coopération entre les différents départements et équipes.
se concentrer
Décomposition verticale
Objectifs de l'entreprise
Collaboration horizontale
objectifs du département
objectifs de l'équipe
buts personnels
Décomposition horizontale
équipe
département
Pensée agile
orientée vers le client
orienté données
informations ouvertes
Un suivi continu
Itérer rapidement
mentalité de croissance
L'objectif (O) est généralement défini avec une valeur d'engagement et une valeur de défi. La valeur d'engagement est d'achèvement à 100 %, tandis que la valeur de défi est plus stimulante, de sorte que vous continuerez à vous efforcer d'atteindre vos objectifs sans manquer la date limite. le but.
se concentrer
Difficile
défi
Engagement
100% terminé
Comment définir les OKR ?
Comment se fixer des objectifs (O) ?
Tous les OKR des supérieurs sont repris par les subordonnés
Le KR du supérieur devient le O du subordonné
Le subordonné O soutient le supérieur KR
Comment décomposer les résultats clés (KR) ?
Le soi-disant KR est ce que nous devons faire pour atteindre cet objectif. Il doit avoir les caractéristiques suivantes.
Il doit être capable d'atteindre directement l'objectif ;
Vous devez être entreprenant et innovant, et cela ne doit pas nécessairement être une routine ;
Il doit être basé sur des résultats, mesurables et fixés sur des normes de notation ;
Pas trop, généralement pas plus de 4 KR pour chaque cible ;
Cela doit être lié au temps.
Comment les OKR sont-ils promus au sein de l’équipe ?
méthode de co-création d'équipe
préparation de réunion
Créer un environnement
Méthode de discussion
Disposition des sièges
Matériel de réunion
groupe aléatoire
Présentation du corps principal
Thème du séminaire – OKR annuel
brainstorming personnel
Pensée personnelle indépendante enregistrée sur des notes autocollantes
Permutations
Chaque personne sélectionne le post-it le plus important et discute de la classification. Les mêmes catégories sont dans une colonne.
Affiner les mots centraux
Extrayez les mots Guan Nen par colonne, Langtong approfondit l'impact
Trier par importance
Résultats présentés
Méthode de forage sur table à sable
préparation de réunion
environnement relaxant
mode de discussion
Matériel de conférence
une planification claire
Respectez les idées de chacun
Écouter le point de vue de l'autre
Recherche de consensus et d’action
réunion de groupe
importance
statu quo
raison
action
Cible
Les membres de l'équipe recatégorisent les modèles
Vérifier selon les points de contrôle OKR
Quelles sont les considérations à prendre en compte pour pousser ?
Tout d'abord, nous devons « travailler ensemble » et écouter pleinement les opinions des employés de niveau inférieur sur l'objectif (O)
Révisez la stratégie sur une base continue et déterminez les objectifs annuels (O) et trimestriels (O).
Quelles sont les incitations OKR ?
Encourager la promotion des OKR
Prix Ambassadeur OKR
Employés ayant une compréhension approfondie des OKR
Rédiger des objectifs et des résultats clés qui répondent aux exigences OKR
Les principaux résultats sont conformes aux principes SMART
Les résultats clés peuvent aider les OKR à atteindre leurs objectifs
Les objectifs sont stimulants et partagent de manière proactive les objectifs OKR
Mettre régulièrement à jour le personnel de progression des OKR
Prix d'excellente équipe OKR
OKR est promu auprès de tous les employés
Le processus de formulation des OKR et les résultats des étapes sont conformes aux spécifications
Suivre régulièrement les OKR et organiser des réunions mensuelles et trimestrielles pour examiner les OKR en temps opportun
Encourager le travail d’équipe
Prix du travail d'équipe
Définir le pool de bonus cible de l'organisation
Le pool de bonus est lié à l'OKR de l'équipe et les bonus d'équipe sont définis
Lier la performance individuelle au pool de bonus de l’équipe
Prix de reconnaissance de l'ensemble du personnel
Médailles de récompense
Les médailles ne peuvent être délivrées qu'aux personnes TA
Donner des commentaires positifs à vos collègues pour leurs efforts
Encourager un engagement responsable
Récompense personnelle opportune
Offrir une reconnaissance opportune aux employés lorsqu'ils obtiennent des réalisations basées sur leurs efforts
Prix de célébration d'équipe
Une fois que l'équipe a accompli un travail acharné normal et obtenu d'excellents résultats, le manager organise l'équipe pour célébrer
Encourager les percées innovantes
Prix d'excellent projet
Donnez des récompenses en fonction des résultats
Prix de la percée de l'innovation
Offrez des récompenses basées sur des avancées innovantes
Points à noter à propos des OKR
Des objectifs clairs
OKR nécessite des objectifs clairs, il convient donc aux organisations ou aux individus qui ont déjà déterminé des objectifs clairs. Si vous ne savez pas ce que votre organisation ou votre personne souhaite réaliser, les OKR ne sont pas pour vous.
Gestion autonome
OKR repose sur la gestion autonome d’équipes et d’individus, il convient donc aux organisations ou aux individus disposant d’un certain degré d’autonomie. Si votre organisation ou vos personnes nécessitent une gestion et une supervision strictes, OKR peut ne pas vous convenir.
Besoin d'amélioration continue
OKR met l'accent sur l'amélioration continue, il convient donc aux organisations ou aux individus qui ont besoin d'optimiser et d'améliorer continuellement leurs performances. Si votre organisation ou tout le monde pense avoir atteint un état de perfection, les OKR ne sont peut-être pas pour vous.
travail en équipe
OKR nécessite un travail d'équipe, il convient donc aux organisations ou aux individus qui mettent l'accent sur le travail d'équipe. Si votre organisation ou vos collaborateurs se concentrent davantage sur la performance individuelle que sur le travail d'équipe, alors OKR n'est peut-être pas pour vous.
Faites attention à la mesure
L'OKR nécessite des mécanismes de mesure et de retour d'information clairs. Il convient donc aux organisations ou aux individus qui se concentrent sur les données et les mesures. Si votre organisation ou votre individu ne se soucie pas des données ou ne sait pas comment mesurer les objectifs, les OKR ne sont peut-être pas pour vous.
évaluation périodique
OKR nécessite une évaluation périodique, il convient donc aux organisations ou aux individus qui doivent régulièrement vérifier et ajuster leurs performances. Si votre organisation ou votre individu ne veut pas ou ne sait pas comment évaluer régulièrement ses performances, les OKR ne sont peut-être pas pour vous.
priorité stratégique
OKR doit lier les objectifs et les stratégies, il convient donc aux organisations ou aux individus qui se concentrent sur la planification et l'exécution stratégiques. Si votre organisation ou votre individu n’a pas de plan stratégique ou ne sait pas comment associer les objectifs à la stratégie, alors les OKR ne sont peut-être pas pour vous.