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Notes de lecture « Ceci est OKR »
Résumant les chapitres incontournables de « This Is OKR », OKR est un ensemble de méthodes de gestion qui garantissent que l'ensemble de l'organisation se concentre sur la réalisation de questions qui sont tout aussi importantes pour tout le monde.
Modifié à 2021-02-13 11:46:41
- Breve storia del tempo
Questa è una mappa mentale su una breve storia del tempo. "Una breve storia del tempo" è un'opera scientifica popolare con un'influenza di vasta portata. Non solo introduce i concetti di base della cosmologia e della relatività, ma discute anche dei buchi neri e dell'espansione dell'universo. questioni scientifiche all’avanguardia come l’inflazione e la teoria delle stringhe.
- Il coraggio di essere odiato
Dopo aver letto "Il coraggio di essere antipatico", "Il coraggio di essere antipatico" è un libro filosofico che vale la pena leggere. Può aiutare le persone a comprendere meglio se stesse, a comprendere gli altri e a trovare modi per ottenere la vera felicità.
- Appunti di lettura di Il coraggio di non piacere.
"Il coraggio di essere antipatico" non solo analizza le cause profonde di vari problemi nella vita, ma fornisce anche contromisure corrispondenti per aiutare i lettori a comprendere meglio se stessi e le relazioni interpersonali e come applicare la teoria psicologica di Adler nella vita quotidiana.
Notes de lecture « Ceci est OKR »
- Breve storia del tempo
Questa è una mappa mentale su una breve storia del tempo. "Una breve storia del tempo" è un'opera scientifica popolare con un'influenza di vasta portata. Non solo introduce i concetti di base della cosmologia e della relatività, ma discute anche dei buchi neri e dell'espansione dell'universo. questioni scientifiche all’avanguardia come l’inflazione e la teoria delle stringhe.
- Il coraggio di essere odiato
Dopo aver letto "Il coraggio di essere antipatico", "Il coraggio di essere antipatico" è un libro filosofico che vale la pena leggere. Può aiutare le persone a comprendere meglio se stesse, a comprendere gli altri e a trovare modi per ottenere la vera felicità.
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"Il coraggio di essere antipatico" non solo analizza le cause profonde di vari problemi nella vita, ma fornisce anche contromisure corrispondenti per aiutare i lettori a comprendere meglio se stessi e le relazioni interpersonali e come applicare la teoria psicologica di Adler nella vita quotidiana.
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C'est OKR
Chapitre 1 Quand Google rencontre OKR
Si vous ne savez pas où est votre destination, vous n'y arriverez peut-être jamais
OKR
OKR est un ensemble de méthodes de gestion qui garantissent que l'ensemble de l'organisation se concentre sur la réalisation de choses qui sont tout aussi importantes pour tout le monde. "
Les objectifs doivent être importants, spécifiques, orientés vers l’action et inspirants.
Les résultats clés sont les critères permettant de vérifier et de surveiller la manière dont nous atteignons nos objectifs. Les résultats clés efficaces doivent être spécifiques, limités dans le temps et stimulants, mais réalisables. Plus important encore, ils doivent être mesurables et vérifiables.
OKR reflète l'objectif principal de l'entreprise, peut guider les employés à travailler ensemble et à collaborer, connecter différentes entreprises entre elles et fournir des objectifs clairs et une cohésion pour l'ensemble de l'organisation.
Les OKR clarifient les attentes : ce qui doit être fait (dès que possible) et qui le fera. OKR permet aux employés d'aligner leurs objectifs verticaux et horizontaux.
Soutien à la recherche théorique
Les « objectifs difficiles » d'Edwin Locke ont tendance à être plus efficaces pour améliorer les performances que les objectifs faciles ; deuxièmement, les objectifs spécifiques et difficiles ont tendance à « apporter un rendement plus élevé » que les objectifs vagues. [
Des objectifs clairs et ambitieux peuvent en effet augmenter la productivité.
Une étude menée sur deux ans par Deloitte a révélé qu'aucun facteur n'est plus important que « des objectifs clairement définis, documentés et librement partagés ». Les objectifs garantissent la cohérence, la clarté et augmentent la satisfaction au travail.
« Si les objectifs prioritaires sont contradictoires, flous, insensés ou modifiés au hasard, les employés deviendront frustrés, cyniques et démotivés. » [
Les quatre grands outils d'OKR
Outil 1 – Concentration et engagement envers les priorités
Arme 2 - Collaboration et connexion dans le travail d'équipe
Outil 3 – Suivi des responsabilités
Arme 4 - Développez pleinement et défiez l'impossible
Chapitre 4 Outil 1 : Concentration et engagement envers les priorités
Ce sont nos choix, et non nos capacités, qui révèlent qui nous sommes. JK Rowling
Même s’il est toujours difficile de réduire votre liste de choses à faire, cela en vaut la peine. Comme vous le dira tout dirigeant expérimenté : aucune personne ou entreprise ne peut « tout faire » à elle seule. En choisissant un ensemble d'OKR, nous pouvons mettre en évidence quelques éléments importants qui doivent être effectués conformément au plan et dans les délais.
Communiquez clairement « Lorsque vous faites tout votre possible pour insister sur quelque chose à plusieurs reprises, les membres de l'équipe peuvent en fait commencer à vous écouter. »
Les résultats clés sont les leviers qui tirent sur l’objectif et les nœuds du processus pour atteindre l’objectif. Si la définition des objectifs est plus scientifique, 3 à 5 résultats clés suffisent généralement pour garantir l’atteinte de l’objectif. Trop d’objectifs ont tendance à diluer la concentration et à entraver les progrès attendus.
Perfection et excellence Ne laissez pas la perfection être l’ennemie de l’excellence. [11] N'oubliez pas qu'à tout moment du cycle OKR, les paramètres précédents peuvent être modifiés ou même complètement supprimés. Parfois, les « bons » résultats clés apparaissent quelques semaines ou mois après avoir commencé le travail.
Le système OKR doit fournir l'élément le plus remarquable à l'entreprise, à savoir la « concentration ». Ce n’est qu’en limitant le nombre d’objectifs que nous pourrons vraiment nous concentrer là-dessus.
OKR n’est ni une liste de souhaits de tout ce qui doit être accompli ni la somme totale des tâches quotidiennes de l’équipe.
La simplicité et la concentration sont au cœur de ce que nous appelons First Tool.
Chapitre 7 Arme 2 : Collaboration et connexion dans le travail d'équipe
Steve Jobs : N'embauchez pas des gens intelligents et ne leur dites pas quoi faire ; laissez-les nous dire quoi faire.
transparent
À tout moment, un nombre important de personnes au sein d’une organisation font la mauvaise chose. Le véritable défi pour nous est de savoir quelles sont ces erreurs. "
Les objectifs d'une organisation qui sont rendus publics sont souvent plus faciles à atteindre que ceux qui restent secrets, et le simple fait d'appuyer sur le bouton « ouvrir » peut augmenter la probabilité globale d'atteinte des objectifs. [
La transparence peut également semer les graines de la collaboration dans une organisation et promouvoir la collaboration entre les employés.
En supprimant les barrières invisibles entre les objectifs de chacun, les systèmes OKR exposent les tâches répétitives et redondantes, ce qui permet aux organisations d'économiser beaucoup de temps et d'argent.
Collaboration
La collaboration est rare dans les organisations. Les recherches montrent que seuls 7 % des employés comprennent pleinement la stratégie commerciale de l'entreprise et ce que l'entreprise attend d'eux pour atteindre les objectifs communs. [
OKR ciblés et transparents. Les OKR relient le travail de chaque personne au travail d'équipe, aux projets du département et à la mission globale de l'organisation.
Exemple : équipe de Fantasy Football
Hiérarchie et corrélation : des niveaux modérés de hiérarchie et de corrélation peuvent souvent rendre les opérations organisationnelles plus coordonnées, mais lorsque tous les objectifs sont trop interconnectés le long de la hiérarchie organisationnelle, le processus peut dégénérer en une activité mécanique et purement numérique, entraînant des effets néfastes sous quatre aspects. .
perte d'agilité
manque de flexibilité
Les employés sont marginalisés : dans un écosystème hiérarchique, les employés hésitent à partager des problèmes liés aux objectifs ou des idées prometteuses.
Connexions unidimensionnelles : lorsque les niveaux et les connexions sont concentrés verticalement, l’efficacité des connexions horizontales et horizontales dans l’organisation sera considérablement réduite.
Activer la base
À plusieurs niveaux : étant donné que l'OKR est très transparent, les objectifs peuvent être partagés tant que chaque niveau ne fait pas preuve de complaisance dans le processus d'association. Un objectif peut sauter plusieurs niveaux s’il sert un objectif plus large.
exception
Étant donné que les OKR de haut niveau sont bien connus et que les OKR de tous les membres de l’équipe sont visibles publiquement, les objectifs s’aligneront naturellement au fil du temps. De cette façon, les situations dans lesquelles les objectifs de l'équipe ne sont pas alignés avec les objectifs globaux apparaîtront plus intrusives et les initiatives majeures impliquant tout le monde seront plus faciles à gérer directement. [
Le système de travail « 20 % du temps » de Google est peut-être une exception classique aux principes de hiérarchie et d'association. Projet "Rennes" - Gmail
Une synergie d’objectifs excessive peut également créer une contrainte au sein de l’organisation, causant ainsi des dommages mentaux aux membres de l’organisation. Pour éviter cela, les organisations saines ont tendance à encourager certains objectifs à émerger de bas en haut.
L’innovation est souvent plus susceptible de se produire aux marges d’une organisation qu’en son centre. En d’autres termes, la puissance la plus puissante du système OKR provient souvent d’informations extérieures à la direction principale.
Le système OKR idéal permet souvent aux employés de définir indépendamment certains objectifs et la plupart ou la totalité des résultats clés. OKR peut guider les membres de l'organisation à s'étendre vers une portée plus élevée et plus large,
Le même objectif a des effets moteurs différents sur la même personne lorsqu’il provient de sources différentes.
Dans la pratique commerciale, il existe rarement une seule bonne réponse. Libérer l'esprit des gens et les aider à trouver les bonnes réponses est la clé de la façon dont nous aidons chacun à réussir. Les équipes hautement performantes maintiendront une tension créative entre les voies de définition d'objectifs descendantes et ascendantes, s'efforceront de maintenir une tension créative entre les systèmes OKR collaboratifs et relativement moins collaboratifs, et réaliseront la croissance et le développement de l'équipe.
coordination transversale
Les dépendances non reconnues qui subsistent dans l'organisation sont la principale raison de la baisse des performances des projets. La solution à ce problème consiste à permettre des connexions horizontales, interfonctionnelles, peer-to-peer et d'équipe à équipe au sein de l'organisation. Pour des problèmes innovants et relativement complexes, la capacité d’individus isolés à résoudre des problèmes n’est pas comparable à celle de groupes interconnectés.
Des connexions parfaites et fluides permettent souvent aux entreprises de réagir plus rapidement. Pour obtenir un avantage concurrentiel, les dirigeants et les employés doivent établir des liens latéraux et éliminer les barrières. Un système OKR transparent peut promouvoir ce type de collaboration libre
Tant que l'objectif est publiquement visible par tous, « chaque équipe de l'équipe » peut résoudre n'importe quel problème qu'elle rencontre. Et la taxe de gestion est nulle
Chapitre 10 Arme 3 : Suivi des responsabilités
Deming : Nous croyons en Dieu. Tout le monde, sauf Dieu, doit parler avec des données.
Cycle de vie des OKR en 3 étapes
Startup : besoin d'un bon système
Exemple : les 82 000 employés de cette entreprise enregistrent tous consciencieusement les objectifs annuels dans des dossiers électroniques, ce qui signifie que les modifications des OKR chaque trimestre généreront 328 000 documents tout au long de l'année. En théorie, ces objectifs sont publics, mais qui a la patience de rechercher des liens ou une cohérence entre les objectifs ? Si personne ne peut voir les objectifs que vous partagez, le système peut-il être considéré comme transparent ?
Les objectifs ne peuvent pas être liés aux tâches quotidiennes. Dans le même temps, les objectifs ne sont pas mis à jour en temps opportun, ce qui rend ces objectifs peu pertinents, ce qui conduit également à un écart croissant entre les plans et la réalité. À la fin de chaque trimestre (ou pire encore, à la fin de l’année), nous nous retrouvons avec des OKR « zombies », purement théoriques et dénués de sens.
Excellent système OKR
1. Le système OKR rend les objectifs de chacun plus clairs. Les utilisateurs ont un accès direct aux objectifs de leur patron, de leur superviseur direct et de l'ensemble de l'organisation dans le système OKR.
2. Le système OKR est utile pour susciter l’enthousiasme de l’équipe. Il est plus facile de rester motivé lorsque les employés savent qu'ils font la bonne chose.
3. Le système OKR contribue à améliorer l’efficacité du réseau interne. Des plateformes transparentes peuvent inciter les individus à travailler avec des collègues partageant leurs intérêts professionnels.
4. Le système OKR permet d'économiser du temps, de l'argent et de réduire la frustration. Les méthodes traditionnelles de définition d'objectifs font perdre beaucoup de temps sur des éléments tels que les procès-verbaux de réunions, les e-mails, les documents électroniques et les diapositives. Avec une plateforme de gestion des OKR, toutes les informations pertinentes peuvent être prêtes en cas de besoin.
Suivez tout le temps
Mentor OKR
Les systèmes OKR ne nécessitent pas de suivi quotidien, mais des contrôles réguliers – de préférence hebdomadaires – sont nécessaires pour éviter une dégradation des performances.
Sans plan d’action, les managers deviennent prisonniers des affaires. Sans points de contrôle pour revoir les plans à mesure que l'entreprise se développe, les responsables n'ont aucun moyen de savoir quels éléments de l'entreprise sont vraiment importants et lesquels ne sont que des distractions. "[
L'adaptabilité est une caractéristique essentielle du système OKR. 4 choix et instructions supplémentaires
Continuer : Si la cible est dans la zone verte, cela signifie qu'elle suit normalement et qu'il n'est pas nécessaire de l'ajuster.
Mise à jour : si un objectif se trouve dans la zone jaune, cela nous rappelle que l'objectif nécessite une « attention particulière » et que les résultats ou objectifs clés doivent être ajustés pour s'adapter aux changements du flux de travail ou de l'environnement externe.
Début : vous pouvez redémarrer un nouvel OKR à mi-parcours à tout moment si nécessaire.
Stop : Si l'objectif est dans la zone rouge, cela indique qu'il y a un grand « risque » à atteindre l'objectif. L'objectif actuel n'est plus utile, et la meilleure solution est peut-être d'abandonner.
Bien que le système OKR constitue une force motrice positive pour de nombreuses personnes, il peut également nous empêcher d’aller plus loin dans la mauvaise direction.
Lorsqu’un résultat ou un objectif clé devient obsolète ou irréaliste, mettez-y fin immédiatement. Il n'est pas nécessaire de s'accrocher obstinément à une prédiction obsolète : supprimez-la de votre liste et passez à autre chose. Les objectifs servent un but, pas autre chose.
Lorsqu'un objectif est supprimé avant la fin du cycle d'évaluation des OKR, il est important d'en informer toutes les personnes associées. Cela nous amène également à une petite réflexion : qu’y avait-il que je n’avais pas prévu lorsque nous avons commencé ce trimestre ? Quelles leçons puis-je tirer qui me guideront à l’avenir ?
Afin d'obtenir les meilleurs résultats, les subordonnés et les managers doivent effectuer des contrôles détaillés des OKR plusieurs fois par trimestre, notamment en rendant compte des progrès, en identifiant les obstacles, en améliorant les résultats clés, etc. En plus des inspections individuelles, les équipes et les services doivent également tenir des réunions régulières pour évaluer un par un les progrès vers les objectifs communs. Si un OKR promis échoue, l’équipe élabore un plan de remédiation.
Résumé : Effacer et répéter
Évaluation objective
0,7~1,0 points = vert (objectif atteint) [8] 0,4~0,6 points = jaune (objectif atteint, mais non atteint) 0~0,3 points = rouge (objectif échoué)
auto-évaluation
Le but de l'évaluation n'est pas de distinguer si les résultats visés se situent dans la zone rouge, jaune ou verte, mais d'utiliser cette évaluation pour leur permettre de voir comment tout ce qu'ils font est lié aux objectifs globaux de l'entreprise. Après tout, les objectifs et les résultats clés sont là pour amener chacun à faire ce qu’il faut. "
La notation OKR clarifie ce qui s'est bien passé et ce qui n'a pas fonctionné dans le travail et comment l'équipe peut s'améliorer pour mieux déterminer les objectifs du prochain trimestre. Ici, pas de critique, seulement un apprentissage.
Une culture transparente et ouverte est importante
Réflexion
OKR est orienté vers l'action, mais si vous continuez à travailler dur sans vous arrêter de temps en temps pour réfléchir, ce n'est pas différent de la « roue de hamster » qui ne s'arrête jamais.
Dewey : Nous n’apprenons pas de l’expérience, mais en y réfléchissant. "[
Ai-je atteint tous mes objectifs ? Si oui, qu’est-ce qui a contribué à mon succès ? Si non, quels obstacles ai-je rencontré ? Si je devais réécrire un objectif complet, qu’est-ce qui devrait changer ? Quelles leçons ai-je apprises qui peuvent m’aider à formuler plus efficacement les OKR pour le prochain cycle ?
Après avoir soigneusement évalué votre travail et identifié vos lacunes, respirez profondément et appréciez vos progrès.
Chapitre 12 Arme 4 : Défiez l'impossible
Le plus grand risque est de ne rien faire.
OKR nous éloigne de notre zone de confort, nous conduit au-delà des limites de nos capacités et nous rapproche de nos rêves. Elle peut découvrir de nouvelles capacités et générer des solutions plus créatives, tout en promouvant l’innovation dans les modèles commerciaux.
Bill Campbell : « Si les entreprises n’innovent pas continuellement, elles périront – notez que j’ai dit innovation, pas répétition. »
"Big Hairy Audacious Goals" (BHAG) : BHAG est un objectif audacieux, et c'est aussi comme une immense montagne qui attend d'être conquise. Il est clairement visible et extrêmement tentant, un endroit que les gens aspirent à « atteindre » immédiatement. Cet objectif ambitieux concentre l’attention et les efforts de chacun
Locke : Plus l’objectif est ambitieux, meilleurs seront les résultats. Bien que l’écart entre les objectifs de difficulté élevée et leurs résultats soit généralement plus grand que l’écart entre les objectifs de faible difficulté et leurs résultats, les résultats finaux obtenus par les premiers sont toujours meilleurs que ceux par les seconds. "
Atteindre des objectifs ambitieux repose sur l’énorme puissance générée par le système OKR. La concentration et l’engagement sont nécessaires pour atteindre vos objectifs et parvenir à une véritable différenciation. Seules les organisations transparentes, collaboratives, ayant des objectifs cohérents et disposant de liens internes étroits peuvent aller plus loin et plus longtemps que les autres organisations conventionnelles.
Deux « paniers » d’OKR
objectifs d'engagement
Les objectifs d'engagement sont étroitement liés aux indicateurs d'évaluation quotidiens de Google. Ces objectifs d'engagement (tels que les objectifs de ventes et les objectifs de revenus) doivent être atteints (à 100 %) dans le délai spécifié.
Objectifs visionnaires (défis)
Des objectifs ambitieux reflètent une vision plus large, un risque plus élevé et une plus grande concentration sur l’avenir. Ils peuvent venir de n’importe quel niveau et viser à mobiliser l’enthousiasme et l’énergie dans toute l’organisation. Il n'est pas difficile de voir à partir de la définition d'objectifs ambitieux qu'ils sont extrêmement difficiles à atteindre (le taux d'échec moyen est de 40 %).
Le poids relatif de ces deux paniers est étroitement lié à la culture organisationnelle
exemple:
Intel 8086
Gmail : Larry Page a souligné : « La plupart des gens ont tendance à penser que quelque chose est impossible, plutôt que de retourner aux racines du monde réel pour trouver des opportunités pour le rendre possible. »
Une amélioration de 10 % signifie que vous êtes comme tout le monde et que vous faites la même chose. Vous n’échouerez peut-être pas, mais vous ne pourrez jamais non plus réussir. C'est pourquoi Page attend des employés de Google qu'ils créent des produits et services 10 fois meilleurs que leurs concurrents.
Chez Google, selon les normes originales d'Andy Grove, la probabilité d'atteindre des OKR ambitieux est généralement de 60 à 70 %. En d’autres termes, au moins 30 % des objectifs sont considérés comme irréalisables une fois fixés.
Ajustement d'objectifs ambitieux : lorsque l'on poursuit des objectifs exigeant beaucoup d'efforts et à haut risque, la reconnaissance des employés est cruciale. Les dirigeants doivent communiquer deux choses à leurs employés : l'importance des résultats et la ferme conviction que les résultats peuvent être obtenus. [
Chapitre 15 Gestion continue des performances : OKR et CFR
CFR met l'accent sur la transparence, la responsabilité, l'autonomisation et le travail d'équipe à tous les niveaux de l'organisation.
CFR
Conversation : communication réelle et de haute qualité entre les managers et les employés, conçue pour favoriser l'amélioration des performances.
Commentaires : communication bidirectionnelle entre collègues, en face à face ou en ligne, pour évaluer l'avancement du travail et discuter des améliorations futures.
Reconnaissance : Reconnaissance réciproque basée sur l'importance de la contribution d'un individu.
Exemple : gestion continue de la performance de PACT
Une rupture amicale : compensation séparée et OKR
Pour les entreprises prêtes à promouvoir et à mettre en œuvre un système de gestion continue des performances, la première étape consiste à séparer le salaire de l'OKR. Ni l'augmentation de salaire ni la prime ne peuvent être directement liées à l'OKR, car ce sont deux choses différentes. Les mécanismes de dialogue ont leurs propres. rythmes et cycles.
La gestion continue des performances est une conversation continue et prospective entre les dirigeants et les employés, généralement centrée sur cinq questions :
que fais-tu ?
Comment vas-tu ? Comment se déroulent vos OKR ?
Y a-t-il des obstacles dans votre travail ?
De quoi avez-vous besoin de moi pour vous aider à atteindre vos objectifs ?
De quelle aide avez-vous besoin pour atteindre vos objectifs de carrière ?
Étant donné que les OKR reflètent correctement la valeur du travail d’une personne, ils constituent une source fiable de commentaires périodiques. Mais lorsque les objectifs sont directement liés à la rémunération, les employés n’ont aucune attente. Ils deviennent sur la défensive, se désengagent et perdent leur motivation à produire de meilleurs résultats, puis se sentent inactifs faute de défi, et l'organisation est la victime ultime de ce comportement.
Chez Google, selon Laszlo Bock, les OKR ne représentent qu'un tiers, voire moins, de l'évaluation des performances.
À l’heure actuelle, nous n’avons inventé aucune formule pouvant être utilisée pour expliquer avec précision des comportements humains complexes, car les jugements des autres sont subjectifs et mélangés à des facteurs personnels. Dans de nombreux scénarios de travail aujourd'hui, OKR et salaire sont de « bons amis ». Ils vont ensemble et ne se séparent jamais, mais ils n'ont pas besoin de « vivre » ensemble, ce qui peut être plus sain.
Dialogue : Le dialogue entre les managers et les employés se déroule généralement dans cinq domaines clés.
1. Fixation d'objectifs et réflexion : les plans OKR des employés sont définis pour le cycle à venir, et la discussion doit être axée sur la manière d'intégrer le plus efficacement possible les objectifs personnels et les résultats clés aux principales priorités de l'organisation.
2. Mises à jour continues des progrès : appuyez-vous sur les données pour superviser rapidement l'avancement du travail des employés en temps réel et soyez prêt à résoudre les problèmes à tout moment. [
3. Coaching bidirectionnel : Aidez les employés à réaliser leur potentiel et aidez les managers à atteindre le niveau supérieur.
4. Développement de carrière : aidez les employés à améliorer leurs compétences, à découvrir des opportunités de croissance et à leur permettre de voir des possibilités de promotion future dans l'entreprise.
5. Évaluation légère des performances : il s'agit d'un mécanisme de rétroaction qui utilise les besoins de l'organisation comme référence pour résumer et comparer les contributions de l'organisation et les résultats des employés depuis la dernière réunion. (Comme indiqué, cette conversation n'a rien à voir avec la rémunération et les primes annuelles des employés.)
retour
Les employés d’aujourd’hui veulent être « responsabilisés » et « motivés » plutôt que de se laisser dicter par leurs supérieurs quoi faire. Ils souhaitent exprimer leurs opinions à leurs managers, plutôt que de travailler dur pendant un an pour savoir en fin de compte si leurs managers ont loué ou critiqué leur performance.
Les commentaires peuvent être très constructifs, mais seulement s’ils sont suffisamment précis. Commentaires positifs et commentaires négatifs
Approbation
La reconnaissance continue est un puissant moteur d’engagement
Encourager la reconnaissance entre collègues.
Établissez des normes claires.
Partagez des histoires qui construisent un sentiment d’identité.
Augmenter la fréquence et la disponibilité de la reconnaissance.
Reconnaissance des objectifs et des stratégies de l'entreprise.
Chapitre 18 Culture
Bezos : Vous avez besoin d’une culture qui encourage l’innovation, aussi petite soit-elle.
Andy Grove : En termes simples, la culture est un ensemble de valeurs et de croyances qui régissent la façon dont les choses se font dans une entreprise. La racine du succès d’une entreprise réside dans la construction d’une culture d’entreprise positive et forte.
Une culture saine et l’établissement d’objectifs structurés sont interdépendants et vont de pair dans la poursuite de l’excellence.
La responsabilité collective, la prise de risque sans peur et les résultats mesurables sont des valeurs fondamentales chères à Andy Grove.
Le projet Aristote a mené des recherches chez Google et a découvert que les performances de l'équipe sont étroitement liées aux cinq questions suivantes.
1. Structure et clarté : les objectifs, les rôles et le plan d'exécution de notre équipe sont-ils clairs et définis ?
2. Sécurité psychologique : nous sentons-nous en sécurité et à l’aise pour prendre des risques dans cette équipe ?
3. Signification du travail : faisons-nous quelque chose d’important pour chacun de nous ?
4. Fiabilité : Pouvons-nous nous faire confiance pour fournir un travail de haute qualité dans les délais ?
5. Impact du travail : Croyons-nous sincèrement que le travail que nous effectuons a vraiment du sens ?
La culture OKR est une culture qui met l’accent sur la responsabilité. Vous ne vous contenterez pas de gérer les choses simplement parce que votre patron vous donne des ordres, mais vous ferez de votre mieux pour atteindre chaque objectif avec sérieux, non seulement parce qu'ils sont vitaux pour l'entreprise, mais aussi parce que vous ne pouvez pas décevoir les membres de l'équipe qui vous font confiance.
Ressource 1 Modèle OKR interne de Google
Les OKR sont importants, ils ne sont pas progressifs : nous n’avons pas besoin de tous les réaliser. (Si tel est le cas, nous ne sommes pas assez agressifs.) Nous mesurons nos performances avec des barres de progression colorées :
0 ~ 0,3 points sont rouges
0,4 ~ 0,6 points sont jaunes
0,7 ~ 1,0 points sont verts
Premièrement, le « quoi » est le but. Soyez clair sur vos objectifs et vos intentions. Soyez agressif, mais soyez réaliste.
Les objectifs doivent être tangibles, objectifs et clairs. Il devrait être évident pour un observateur rationnel si l’objectif a été atteint.
La réussite des objectifs doit apporter une valeur claire à l’entreprise.
Deuxièmement, les résultats clés signifient « comment ».
Fixez des jalons mesurables qui, s’ils sont atteints, feront progresser les objectifs de manière efficace.
Assurez-vous de décrire les résultats, et non les actions (activités). Si les OKR contiennent des mots tels que « consulter », « aider », « analyser » ou « participer », ces descriptions font en réalité référence à des actions (activités). Décrivez plutôt l’impact de ces activités sur les utilisateurs finaux.
Des preuves complètes doivent être incluses. Les preuves doivent être disponibles, crédibles et perceptibles.
OKR inter-équipes : l'OKR inter-équipes doit être complété par toutes les équipes qui participent de manière substantielle à l'OKR, et l'OKR de chaque équipe doit être clairement présenté dans l'OKR de l'ensemble du projet.
OKR d’engagement et OKR de vision
Engagement OKR fait référence à l'OKR que nous atteindrons certainement, et c'est un objectif que nous sommes prêts à ajuster nos horaires de travail et l'allocation de nos ressources pour garantir qu'il soit atteint. Le score attendu pour la métrique Engagement OKR doit être de 1,0. Si le score est inférieur à 1,0, vous devez expliquer la raison de la partie inachevée, car cela indique qu'il y a eu une erreur dans la planification ou l'exécution du plan par l'équipe.
Les OKR visionnaires expriment nos attentes quant aux changements dans le monde. Cependant, nous ne savons peut-être pas exactement comment y parvenir ni les ressources nécessaires pour réaliser cet OKR. Le score moyen des indicateurs OKR visionnaires est de 0,7 et l'écart est important.
Erreurs et pièges des paramètres OKR
Piège 1 : incapacité à différencier correctement les OKR basés sur l'engagement et les OKR basés sur la vision
D’une part, traiter les OKR basés sur l’engagement comme des OKR basés sur la vision augmentera généralement le risque d’échec. L'équipe peut ne pas l'apprécier et ne pas modifier ses priorités commerciales pour se concentrer sur la réalisation de cet OKR.
D'un autre côté, confondre les OKR basés sur la vision avec les OKR basés sur l'engagement peut créer des obstacles artificiels qui empêchent l'équipe de trouver efficacement un chemin pour atteindre les OKR, et peut conduire à un renversement des priorités qui porte atteinte à l'engagement à respecter les objectifs. promesse. Les personnes atteintes d’OKR se concentrent plutôt sur les OKR visionnaires.
Piège 2 : paramètres OKR comme toujours
Les OKR sont souvent définis en fonction de ce que l'équipe pense pouvoir réaliser « sans rien changer à ce sur quoi elle travaille actuellement » plutôt que sur les résultats que l'équipe ou les clients souhaitent réellement.
Piège 3 : paramètre OKR craintif et visionnaire
Test décisif : lorsque vous demandez aux clients ce qu'ils veulent, les attentes de l'entreprise ont-elles répondu, voire dépassé, les besoins du client ?
Piège 4 : Avancer avec une lourde charge
Si une équipe peut atteindre tous les OKR sans utiliser tous les membres ou ressources de l’équipe, cela signifie simplement qu’elle accumule des ressources, qu’elle ne se fixe pas d’objectifs ambitieux, ou les deux.
Piège 5 : Objectifs de faible valeur (OKR dont personne ne se soucie)
Test décisif : l'OKR peut-il raisonnablement atteindre un score de 1,0 sans apporter d'avantages directs à l'utilisateur final ou d'avantages financiers ? Si vous le pouvez, réinitialisez les OKR pour vous concentrer sur les avantages tangibles.
Piège 6 : Résultats clés sous-optimaux pour les objectifs engagés
Une erreur courante est de croire que la définition de résultats clés est utile, mais que les objectifs ne peuvent pas être pleinement atteints grâce à une collaboration efficace.
Ce piège est extrêmement néfaste car il empêche les gens de découvrir les ressources nécessaires pour atteindre leurs objectifs à temps, et ils ne peuvent pas découvrir à temps qu’ils ne peuvent pas atteindre les objectifs correspondants comme prévu.
Test décisif : est-il possible d'obtenir une note de 1,0 sur tous les résultats clés sans toutefois atteindre la véritable intention de l'objectif ? Si cela est possible, les résultats clés devront être ajoutés ou réinitialisés jusqu'à ce que leur réussite soit suffisante pour garantir que l'objectif sera également atteint avec succès.
Lire, comprendre et exécuter des OKR
OKR d’engagement
Si votre OKR d’engagement n’atteint pas 1,0 à la date limite, il doit alors être revu. Il ne s'agit pas de punir l'équipe, mais de lui permettre de comprendre où elle a commis des erreurs dans la planification et l'exécution des OKR, l'aidant ainsi à améliorer sa capacité à atteindre 1,0 point dans le processus d'exécution des OKR validés.
Les OKR d'engagement sont classés pour garantir que le service respectera l'accord de niveau de service pour ce trimestre, ou que certaines fonctionnalités ou améliorations claires de l'infrastructure seront réalisées à une certaine date, ou qu'une certaine quantité sera fabriquée et livrée à une certaine date. point de coût.
OKR visionnaire
Les OKR visionnaires et leurs objectifs prioritaires associés doivent rester sur la liste OKR de l’équipe jusqu’à ce qu’ils soient terminés. Ils peuvent être transportés d'un trimestre à l'autre lorsque cela est nécessaire. Les supprimer de la liste OKR en raison de la lenteur des progrès est une erreur car cela peut conduire à une mauvaise priorisation des objectifs, à une mauvaise appréciation de la disponibilité des ressources ou à un manque d'exhaustivité pour bien comprendre le problème.
Si une équipe dispose de l'expertise et de la bande passante nécessaires pour réaliser l'OKR plus efficacement que l'exécuteur actuel de l'OKR, il peut s'avérer préférable de déplacer l'OKR vers la liste de cette équipe.
Plus de pierres de touche
·Si vous pouvez tous les écrire en cinq minutes, ils ne seront probablement pas de très bonne qualité et nécessiteront un peu plus de réflexion.
·Si les objectifs que vous fixez ne sont pas cohérents en interne, ils risquent de ne pas être suffisamment matures.
· Si le résultat clé est exprimé en termes internes à l'équipe (comme la sortie de Foo 4.1), alors il n'est peut-être pas suffisant. Ce qui compte vraiment, ce n'est pas la sortie, mais son impact. Pourquoi Foo 4.1 est-il important ? Une meilleure déclaration serait « d'augmenter les taux d'inscription de 25 % avec la sortie de Foo 4.1 » ou simplement « d'augmenter les taux d'inscription ».
·Appliquer des données réelles. Si chaque résultat clé se produit le dernier jour du trimestre, vous n’êtes probablement pas vraiment en train de terminer le plan.
·Assurez-vous que les résultats clés sont mesurables : une mesure de note objective doit être attribuée à la fin de chaque trimestre. « Augmenter les taux d’inscription » n’est pas un bon résultat clé. Relativement parlant, une meilleure expression serait « parvenir à une augmentation de 25 % du taux d’inscription quotidien avant le 1er mai ».
· Assurez-vous que les mesures sont claires et sans ambiguïté. Si nous disons « 1 million d'utilisateurs », cela signifie-t-il atteindre 1 million d'utilisateurs sur toute la période cible, ou cela signifie-t-il atteindre 1 million d'utilisateurs actifs par semaine ?
· S'il y a des activités importantes dans l'équipe (ou essentielles à l'atteinte de l'objectif) qui ne sont pas couvertes par les OKR, ajoutez-les.
·Pour les grandes organisations, les OKR doivent être divisés hiérarchiquement : pour l'ensemble de l'équipe, des OKR de haut niveau doivent être développés ; pour les sous-équipes, des OKR détaillés doivent être développés. Assurez-vous que les OKR « horizontaux » (projets qui nécessitent la participation de plusieurs équipes) soutiennent les résultats clés de chaque sous-équipe.