Use isto para decidir se os resultados esperados do projeto valem o investimento.

O patrocinador usa este documento como base para aprovação, rejeição e decisões de projeto ou fase

As expectativas de custos e receitas neste documento baseiam-se em fatores do ambiente de negócios. Se os fatores do ambiente de negócios mudarem, Renove o caso de negócios

O gerente de projeto pode executar a justificativa de negócios e deve refazê-la quando descobrir que os fatores do ambiente de negócios mudaram ou estão incorretos. e relatório

Raramente faço exames

uma ferramenta de estimativa de julgamento

Se a gerente de projeto tiver experiência e nunca realizou projetos semelhantes: 1. Aproveite os ativos de processos organizacionais 2. Recorra a PME especialistas no assunto

Tenha muitas ideias em pouco tempo

Discussões interativas lideradas por moderadores treinados

Converse diretamente com as partes interessadas para obter informações

Pode ser individual ou incluir vários entrevistadores ou entrevistados

Pode ser usado para obter informações confidenciais

Usado para coordenar e unificar as diferentes opiniões de duas ou mais partes

Três características: Desentendimentos entre departamentos ou múltiplas partes rápido chegar a um consenso

Documentar suposições e restrições estratégicas e operacionais de alto nível identificadas durante o início do projeto

Suposições: fatores dos quais depende o sucesso do projeto e que o gerente do projeto não pode controlar

Restrições: Fatores objetivos que limitam a escolha dos gerentes de projeto (fatores negativos do ambiente de carreira)

É uma lista de tarefas que precisam ser executadas ou verificadas caso sejam perdidas.

Preste atenção à diferença entre iniciar reunião e iniciar reunião

Quatro temas: Apresentar o plano do projeto e comunicar as metas do projeto Atribuir funções e responsabilidades Obtenha o comprometimento da equipe com o projeto (funções e responsabilidades) Os membros da equipe se conhecem e estabelecem canais de comunicação

Todas as ferramentas de software de tecnologia da informação relacionadas ao gerenciamento de projetos usadas pelas empresas, geralmente não selecionadas

Comparados com os resultados finais do produto ou serviço, as entregas são seus componentes e resultados parciais.

Documentação do projeto para registrar e acompanhar todos os problemas

Três elementos: qual é o problema, quem será o responsável por resolvê-lo e quando será resolvido?

O que aconteceu é um problema, o que é incerto é um risco

Primeiro registre o registro do problema, depois analise, depois lide com ele e resuma a experiência e as lições após lidar com ele.

Encontre a melhor relação custo-benefício entre duas ou mais soluções

Compare benefícios e custos para garantir que os benefícios sejam superiores aos custos, usado principalmente para selecionar projetos e alternativas

Analise quantitativamente o escopo, o cronograma e o desempenho de custos e preveja o desempenho futuro

Identifique a causa raiz do problema. Pode ser usado para defeitos de qualidade, processo fora de controle, escopo, cronograma, desvios de desempenho de custo Desempenho da equipe, moral, partes interessadas e outras questões

Preveja se o desempenho futuro será melhor ou pior

Analisar as diferenças, causas e extensão dos desvios entre o real e o planeado para determinar se devem ser tomadas medidas

Mudanças no plano de gerenciamento de comunicação, no plano de gerenciamento das partes interessadas e no plano de gerenciamento de recursos não são consideradas

O último relatório de desempenho enviado e apresentado às partes interessadas no final do projeto para resumir o status de conclusão do projeto

Resuma as lições aprendidas→Atualização dos ativos de processos organizacionais

Os gerentes de projeto devem preencher um resumo da lição aprendida antes de iniciar um novo projeto

O gerente do projeto é responsável e não pode ser substituído por outros

planejamento processual

Descrever como analisar, documentar e gerenciar requisitos de projetos e produtos

Grande público, ampla distribuição, rápido e capaz de análise estatística

Comparação de práticas com outras organizações comparáveis, ou seja, imitação, referência, imitador

Delphi: votação anônima

Unânime: todos concordam

A maioria concorda: Mais de 50% concordam

Acordo por maioria relativa: tomada de decisão baseada nas opiniões de uma maioria relativa, com mais de duas opções

Não escolha o exame

Considere vários indicadores para a tomada de decisão, geralmente usando um método de pontuação, como Gao Fu Shuai no mercado de encontros às cegas

Categorizando ideias geradas por brainstorming

Integre ferramentas e enfatize conexões

Classificação de votação secreta

Obtenha feedback antecipado sobre os requisitos, ou seja, MVP

Garantir que cada requisito tenha valor comercial e fornecer uma maneira de rastreá-los durante todo o ciclo de vida do projeto , garantindo que os requisitos possam ser entregues no final do projeto

Representa o consenso entre as partes interessadas do projeto sobre o escopo do projeto

Pontos de teste: Se todos discordarem sobre o escopo posteriormente, verifique este manual.

Quatro elementos: descrição do escopo do produto, resultados, critérios de aceitação, exclusões

Três elementos: declaração de escopo, EAP, dicionário EAP

O nível mais baixo de trabalho da EAP pode estimar e gerenciar seu custo e duração.

Existe uma camada no meio da EAP onde os orçamentos são alocados e os custos são controlados.

Informações relacionadas aos requisitos, incluindo como confirmá-los

Expansão descontrolada do escopo do produto ou projeto, com ajustes correspondentes de tempo, custo e recursos

Análise de desvio: 1. Identifique o desvio 2. Análise de causa (análise de causa raiz ou diagrama de causa e efeito) 3. Tome medidas

Previsão: Independentemente da verificação ou aceitação, falha → passar pelo processo de mudança

Ágil: Atualizar PB, priorizado por PO

O plano processual orienta todo o trabalho de gerenciamento de progresso

discriminação

planejamento contínuo

Lista de atividades

Lista de atributos de atividade

Lista de marcos

Normalmente relacionado a restrições objetivas, como disponibilidade de equipamentos ou recursos

Crie um pedido com base nas melhores práticas

Fora do controle da equipe, como fornecedores, etc.

sob controle da equipe

A quantidade de tempo que uma atividade sucessora pode ser avançada em relação à sua atividade predecessora

A quantidade de tempo que a atividade sucessora precisa ser adiada em relação à atividade predecessora

Gráficos que representam relacionamentos lógicos ou dependências entre as atividades do cronograma do projeto (os marcos também podem mostrar dependências)

Mostra quando um recurso específico está disponível durante o projeto e por quanto tempo

Sempre que você perceber que um recurso está indisponível: atualize o calendário do recurso ou agende tarefas → consulte o calendário do recurso;

O caminho crítico é a sequência mais longa de atividades em um projeto e determina a menor duração possível do projeto.

O tempo que uma atividade pode ser adiada ou atrasada sem afetar a duração mínima de todo o projeto

Fórmula de cálculo: tempo flutuante total = início mais recente - início mais precoce ou conclusão mais recente - conclusão mais precoce desta atividade

A quantidade de tempo que uma atividade pode ser adiada sem afetar o início mais cedo da atividade sucessora

Fórmula de cálculo: início mais precoce da atividade sucessora - conclusão mais precoce da atividade estúpida

Ao ajustar as datas de início e conclusão das atividades, as restrições de recursos podem ser resolvidas de duas maneiras:

balanceamento de recursos

suavização de recursos

Com base no cronograma existente, considere vários riscos do cronograma, avalie a viabilidade do cronograma sob diferentes condições e prepare reservas de cronograma e planos de contingência para lidar com o impacto de situações inesperadas.

Sem reduzir o escopo do projeto, reduza ou extrapole o período do cronograma para atender às restrições do cronograma, datas obrigatórias, etc., que são divididas nos dois tipos a seguir

trabalho apressado

Acompanhamento rápido

Um documento contendo as datas planejadas de início e término planejadas para cada atividade, bem como as datas planejadas de início e término planejadas para todo o projeto

O cronograma aprovado é chamado de linha de base do cronograma

A barra horizontal representa a duração da atividade desde a data de início até o término

Semelhante a um gráfico de barras, mas identifica apenas datas planejadas de início ou conclusão para entregas importantes e interfaces externas importantes

Requisitos de recursos calculados por período de tempo, quantidade de requisitos de recursos por unidade de tempo

Calendário Natural (365 dias por ano) > Calendário do Projeto (menos feriados) > Calendário de Recursos (Tempo Disponível de Recursos)

Quando o projeto está planejado para ser executado

Um plano processual que descreve como planejar, programar e controlar os custos do projeto

Um orçamento reservado especificamente para fins de controle de gestão para lidar com riscos desconhecidos

As reservas de gestão não estão incluídas na linha de base de custos

Quando a reserva de gestão é utilizada, a linha de base dos custos precisa de ser aumentada, resultando numa alteração na linha de base dos custos, o que requer um processo de mudança.

Orçamento do projeto aprovado alocado por período, excluindo quaisquer reservas de gestão

BAC: PV total, excluindo reservas de gestão

EV: O valor do trabalho realmente concluído pela equipe até agora

PV: O valor da obra atualmente prevista para ser concluída pela equipe

AC: Quanto foi realmente gasto até agora?

Desempenho de progresso SPI=EV/PV

Desempenho de custoCPI=EV/AC

SV=EV-PV

CV=EV-CA

Todos os estados >0 e >1 são bons e vice-versa. SV e SPI precisam ser visualizados em conjunto com o caminho crítico. Se não houver instruções especiais, o caminho crítico padrão será usado. Se o caminho não crítico SPI>1, significa que o progresso está atrasado, indicando que um grande número de caminhos não críticos foi concluído.

custo de consistência

custo de não conformidade

Descrever como as políticas, procedimentos e diretrizes aplicáveis ​​serão implementados para atingir os objetivos de qualidade

Ponto de teste: Modificar ou alterar o plano de gestão da qualidade → seguir o processo de mudança, descrição comum: reduzir o escopo e a extensão dos testes, etc.

As partes interessadas devem estar envolvidas na definição para evitar falhas de aceitação

Melhoria e melhoria contínua

É uma importante ferramenta de garantia da qualidade com o objetivo de melhorar o processo e pode ser considerada como parte do processo de auditoria da qualidade.

Determinar as causas raízes de desvios, defeitos ou riscos

Eliminar a causa raiz evita que o problema se repita

Identifique a causa principal ou raiz do problema e deduza a causa com base nos resultados

Use um gráfico de barras para exibir o número e as causas dos defeitos de cada entrega.

Priorizar

Histograma classificado do maior para o menor por número de ocorrências de defeitos

Quando questionado sobre o que priorizar, escolha o gráfico de Pareto

Mostra se existe uma relação entre duas variáveis

Dois objetivos: 1. Conformidade 2. Criar confiança no futuro

Resumo estruturado e padronizado das lições aprendidas

Concentre-se nos processos e políticas de gestão da qualidade, em vez dos resultados em si

Orientação técnica sobre otimização de aspectos específicos

Definir o problema→Identificar a causa raiz→Gerar soluções possíveis→Selecionar a melhor solução→Executar a solução→Verificar a eficácia da solução

Refere-se à verificação de entregas

Diagramas de causa e efeito, diagramas de dispersão e gráficos de Pareto podem ser usados

Identificar erros, defeitos, vulnerabilidades ou outros problemas de não conformidade em produtos ou serviços

Cenários de uso: 1. Estabilidade do processo 2. É controlado? 3. Rastreamento gerado em lote 4. Se as melhorias são eficazes

Usado para determinar se um processo é estável e tem desempenho previsível

Duas situações de perda de controle

Especificação de limites superiores e inferiores

Controlar limites superiores e inferiores

Diferentes países, regiões, fusos horários, culturas → equipes virtuais → comunicação preferencial

Sempre que você vir várias pessoas responsáveis ​​por algo, procure primeiro a matriz de alocação de responsabilidades Isso não está disponível no Agile porque as equipes Agile se auto-organizam

Usado para mostrar a relação entre os pacotes de trabalho ou atividades e os membros da equipe do projeto, garantindo que apenas uma pessoa esteja envolvida em qualquer tarefa para evitar autoridade pouco clara;

Habilidade insuficiente: escolha o treinamento

Um guia sobre como classificar, alocar, gerenciar e liberar recursos do projeto

Representar graficamente os membros da equipe do projeto e suas relações de subordinação

Se as reuniões de equipe não forem eficientes, use estatutos de equipe; Deve ser desenvolvido em conjunto pelos membros da equipe

Cria um documento para a equipe sobre valores, consenso e diretrizes de trabalho da equipe, estabelece expectativas claras para comportamento aceitável entre os membros da equipe;

Identificar os tipos e quantidades de recursos necessários para cada pacote de trabalho ou atividade dentro de um pacote de trabalho

É uma exibição hierárquica de categorias e tipos de recursos.

Obtido do gerente funcional ou gerente de recursos O gerente de projeto precisa negociar com o gerente de recursos para obtê-lo.

Aquisição obtida

pré-despacho

equipe virtual

A equipe do projeto despacha ordens de serviço

forma

Tempestade na fase de choque

Estágio normativo

Desempenho em estágio maduro

fase de dissolução

Colocalizar a maioria ou todos os membros mais ativos da equipe do projeto no mesmo local físico

Aproveite a tecnologia remota para criar um ambiente de equipe online

Gestão de conflitos/influência/motivação/negociação/formação de equipes

Sempre que você encontrar problemas de colaboração ou coordenação, baixo moral ou baixo desempenho, procure a formação de equipes

Com a realização de diversas atividades, fortalecemos as relações sociais da equipe e criamos um ambiente de trabalho positivo e cooperativo, com o objetivo de ajudar os membros a trabalharem juntos de forma mais eficaz.

As diferenças culturais devem ser consideradas ao determinar o reconhecimento e as recompensas

Recompensas personalizadas, levando em consideração as necessidades dos membros

Os gerentes de projeto devem basear o reconhecimento tanto quanto possível durante todo o ciclo do projeto, em vez de esperar até que o projeto seja concluído

Habilidade insuficiente, procurando treinamento

Se um desacordo se tornar negativo, deve ser resolvido por um membro da equipe Se o conflito aumentar, o gerente do projeto deve fornecer assistência para facilitar uma solução satisfatória

recuar / fugir

Facilitando/acomodando

Compromisso/Mediação

forçar/comandar

Colaboração/Resolução de Problemas (Melhor)

Refere-se à capacidade de identificar, avaliar e gerenciar emoções pessoais, as emoções dos outros e as emoções dos grupos.

Analisar as necessidades de comunicação e determinar os requisitos de informação das partes interessadas do projeto

Você não pode fazer coisas a portas fechadas. Você deve determinar o conteúdo, o método e a frequência da comunicação com base nas necessidades específicas das diferentes partes interessadas.

Ao desenvolver um plano de gestão de comunicações, considere a sensibilidade e a confidencialidade das informações e desenvolva uma política de mídia social para os funcionários, a fim de garantir comportamento adequado, segurança da informação e proteção da propriedade intelectual.

Após compreender a informação recebida, o receptor repassa os pensamentos ou opiniões restauradas ao remetente original para confirmar se foi compreendido corretamente, o que é uma garantia de qualidade da comunicação.

Responsável pela entrega das informações, garantindo a clareza e integridade das informações e confirmando que as informações foram corretamente compreendidas

Receber informações completamente, compreendê-las corretamente e precisar ser informado de que foram recebidas ou responder adequadamente

comunicação interativa

comunicação push

puxar comunicação

Descrever como planejar, estruturar, executar e monitorar as comunicações do projeto para melhorar a eficácia da comunicação

Não receber, receber demais, não conseguir entender ou ter novas exigências de gestão = insatisfação com a comunicação

Sempre que alguém estiver insatisfeito com a comunicação → procure um plano de gestão de comunicação

Preparar agenda, convidar participantes importantes e garantir sua presença para lidar com conflitos no local;

Inclui notificação de recebimento, esclarecimento e confirmação de informações, compreensão e eliminação de falhas que impeçam a compreensão

Exemplos típicos: relatórios de status e relatórios de progresso

Inclui: gráficos de valor ganho, previsões de linha de tendência, gráficos de burndown de reservas, histogramas de defeitos, informações de desempenho de contrato e análise de visão geral de risco

Os artefatos de comunicação do projeto incluem, mas não estão limitados a: relatórios de desempenho, status de entrega, progresso do cronograma, custos incorridos, demonstrações e outras informações exigidas pelas partes interessadas

Descrever como organizar e implementar atividades de gerenciamento de risco

Plano processual, não pode ser alterado diretamente

As categorias de risco são geralmente construídas com a ajuda de uma estrutura analítica de risco (EAR). A estrutura analítica de risco é uma apresentação hierárquica de fontes potenciais de risco e é muito útil para identificar riscos ou classificar riscos identificados.

Regras de classificação de risco, listando oportunidades e ameaças

Valor do risco = probabilidade * impacto

Julgamento de especialistas, brainstorming, listas de verificação, entrevistas, análise de causa raiz, análise de suposições e restrições, análise SWOT

De acordo com os pontos fortes e fracos da própria organização (S, W) e as oportunidades e ameaças do ambiente externo (O, T)

Registrar detalhes dos riscos individuais identificados do projeto; lista de riscos identificados/pessoas responsáveis ​​pelos riscos potenciais/lista de medidas de resposta a riscos potenciais;

não descartável

Categorizar os riscos ajuda a concentrar a atenção e os gestores nas áreas de maior exposição ao risco

Após a análise qualitativa, os riscos importantes com alta prioridade entram no processo de análise de risco quantitativo e o processo de planejamento de resposta ao risco para processamento adicional de registros de baixa prioridade é monitorado nesta lista.

Utilize modelos para simular os efeitos de riscos individuais e outras incertezas, muitas vezes utilizando simulações de Monte Carlo

Pergunte qual risco tem maior impacto no projeto → Análise de sensibilidade

Use o resultado médio abrangente para selecionar a melhor solução entre diversas alternativas

Relatório

evitar

transferir

aliviar

aceitar

Relatório

abrir

compartilhar

melhorar

aceitar

Tomar medidas correspondentes apenas quando ocorrerem eventos específicos

evitar/explorar/mitigar ou melhorar/aceitar

Pneu sobressalente; usado quando ocorrem riscos e as contramedidas primárias são insuficientes.

Riscos causados ​​diretamente pela implementação de contramedidas

Ainda existem riscos após a tomada de medidas, como se uma pessoa carregando um guarda-chuva não se molhar quando chove, seus sapatos molharem

Refere-se ao projeto comparando a reserva de contingência restante com o valor do risco remanescente em qualquer momento para determinar se a reserva restante ainda é razoável

Avalie a eficácia do processo de gerenciamento de riscos

Identificar novos riscos; reavaliar os riscos atuais;

Categoria de preço total

compensação de custos

tipo misto

Convite informativo

Convite para cotação

Convite para Proposta

Forma aprimorada de brainstorming, nem sempre testada

A análise das partes interessadas produz uma lista de partes interessadas e diversas informações sobre elas

quatro quadrantes 1. Grande poder, altos benefícios - foco na gestão 2. Grande poder, poucos benefícios – satisfaça-os 3. Pouco poder, poucos benefícios – supervisão 4. Pouco poder, apenas interesses – informe a qualquer momento

Pode ser usado para determinar a importância relativa das partes interessadas identificadas

Ferramenta de classificação de partes interessadas, adequada para grandes comunidades de partes interessadas complexas ou redes de relacionamento complexas dentro da comunidade de partes interessadas.

Sempre que há uma mudança numa parte interessada, o registo das partes interessadas é primeiro atualizado.

O resultado principal é utilizado para registar as informações das partes interessadas identificadas, incluindo, entre outras, informações de identidade e informações de avaliação.

Não entendo o tipo

Resistente

Neutro

Apoiador

tipo de liderança

Estratégias e ações para promover a participação efetiva das partes interessadas na tomada de decisões e na execução

Ao realizar o processo de participação das partes interessadas na gestão, adote métodos de comunicação correspondentes para cada parte interessada de acordo com o plano de gestão da comunicação

Gestão de Conflitos/Consciência Cultural/Negociação/Observação e Conversação/Consciência Política