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Galeria de mapas mentais Gráfico de conhecimento PMP
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Gráfico de conhecimento PMP
O mapa de conhecimento PMP resume o gerenciamento da integração do projeto, o gerenciamento do escopo do projeto, o gerenciamento do cronograma do projeto, o gerenciamento dos custos do projeto, o gerenciamento da qualidade do projeto, etc.
Editado em 2024-01-20 18:06:07
- moléculas que compõem as células
A segunda unidade do Curso Obrigatório de Biologia resumiu e organizou os pontos de conhecimento, abrangendo todos os conteúdos básicos, o que é muito conveniente para todos aprenderem. Adequado para revisão e visualização de exames para melhorar a eficiência do aprendizado. Apresse-se e colete-o para aprender juntos!
- Cambridge IGCS Chemistry Coursebook 2023 Capítulo 16 Resumo dos pontos de conhecimento
Este é um mapa mental sobre Extração e corrosão de mim. O conteúdo principal inclui: Corrosão de metais, Extração de metais e a série de reatividade.
- Cambridge IGCS Chemistry Coursebook 2023 Capítulo 15 Resumo dos pontos de conhecimento
Este é um mapa mental sobre Reatividade de metais. O conteúdo principal inclui: Reações de deslocamento de metais, A série de reatividade de metais.
Gráfico de conhecimento PMP
- moléculas que compõem as células
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Este é um mapa mental sobre Extração e corrosão de mim. O conteúdo principal inclui: Corrosão de metais, Extração de metais e a série de reatividade.
- Cambridge IGCS Chemistry Coursebook 2023 Capítulo 15 Resumo dos pontos de conhecimento
Este é um mapa mental sobre Reatividade de metais. O conteúdo principal inclui: Reações de deslocamento de metais, A série de reatividade de metais.
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- Descrição
conhecimento básico
Recursos do projeto
exclusivo
produtos
Servir
Conquistas
Temporário
Cumprir o objetivo
Incapaz de alcançar
falta de recursos
Outro jurídico
Crie valor comercial
tangível
ativos monetários
Patrimônio líquido
invisível
boa vontade
Conscientização da marca
Mudança impulsionada pelo projeto
Status atual
Estado futuro
Histórico de início do projeto
Atender aos requisitos regulatórios, legais ou sociais
materiais tóxicos
Engenharia Municipal
Atender às solicitações ou necessidades das partes interessadas
Educação saudável
Criar, melhorar ou reparar produtos, processos ou serviços
Implementar Seis Sigma
Reparação de engenharia municipal
Executar ou alterar estratégias de negócios ou tecnologia
Mudanças de financiamento
Versão de compilação inferior
modelo de gerenciamento de projetos
projeto independente
Não incluído no portfólio ou programa
Programa
Um conjunto de projetos, subprogramas e atividades programáticas inter-relacionados e coordenados
Obter benefícios que não podem ser obtidos por gestão separada
O gerenciamento de programas e projetos consiste em executar programas e projetos da maneira “certa”
Portfólio
Os projetos, programas, subportfólios e operações que são gerenciados em conjunto para alcançar o catálogo estratégico
O gerenciamento de portfólio de projetos concentra-se no desenvolvimento dos programas e projetos “certos”
Projetos e Operações
portão do palco
Base para revisão
Caso de negócios do projeto
Carta do Projeto
plano de gerenciamento do projeto
Plano de Gestão de Benefícios
tomar uma decisão
Entre na próxima etapa
Após a retificação, entre na próxima etapa
Finalizar projeto
permanecer no estágio atual
Repetir um estágio ou elemento
Cinco grupos de processos
comece
planejamento
implemento
monitor
final
grupo de processos de gerenciamento de projetos
ciclo de vida do projeto
Ciclo de vida preditivo (cascata)
Determine o escopo, o tempo e o custo do projeto no início do ciclo de vida. Quaisquer alterações de escopo devem ser gerenciadas cuidadosamente.
Ciclo de vida iterativo
Os métodos iterativos desenvolvem produtos através de uma série de atividades cíclicas e repetitivas.
ciclo de vida incremental
As entregas são produzidas por meio de uma série de iterações que adicionam funcionalidade ao produto de forma incremental durante um período de tempo predeterminado.
Ciclo de vida adaptativo (ágil)
O escopo detalhado é definido e aprovado antes do início da iteração. O ciclo de vida adaptativo também é conhecido como ciclo de vida ágil ou orientado para mudanças.
ciclo de vida híbrido
Uma combinação de ciclos de vida preditivos e adaptativos.
Dados e informações de gerenciamento de projetos
documentos comerciais
Caso de negócios do projeto
Um relatório documentado de viabilidade económica é utilizado para demonstrar a eficácia dos benefícios de uma opção selecionada que ainda não foi totalmente definida e é a base para iniciar atividades subsequentes de gestão do projeto.
O business case estabelece os objetivos e a justificativa para iniciar o projeto. Ajuda a medir o sucesso do projeto em relação aos objetivos do projeto no final do projeto.
As decisões de continuar/encerrar o projeto podem ser tomadas através do business case antes do lançamento do projeto.
Plano de gerenciamento de benefícios do projeto
Um documento escrito que define o processo para criar, melhorar e sustentar os benefícios do projeto.
ilustrar
O patrocinador do projeto geralmente é responsável pelo desenvolvimento e manutenção do documento de caso de negócios do projeto.
O Gerente de Projeto é responsável por fornecer aconselhamento e insights que alinhem os critérios de sucesso no caso de negócios do projeto, no plano de gerenciamento do projeto, no termo de abertura do projeto e no plano de gerenciamento de benefícios do projeto e sejam consistentes com as metas e objetivos da organização.
avaliação das necessidades
A avaliação das necessidades geralmente é realizada antes do business case, incluindo a compreensão das metas e objetivos do negócio, problemas e oportunidades, e fazendo recomendações para lidar com eles. Os resultados da avaliação das necessidades podem ser resumidos num documento de caso de negócio.
Identifique problemas ou oportunidades
O processo de identificação de problemas a serem resolvidos ou oportunidades a serem buscadas.
Avalie o status atual
O processo de examinar o ambiente atual que está sendo analisado para compreender fatores importantes, internos ou externos à organização, que podem ser causas de problemas ou oportunidades.
Determinar o status futuro
O processo de identificar lacunas nas capacidades existentes e propor uma série de mudanças necessárias para alcançar o estado futuro desejado para resolver problemas ou aproveitar oportunidades decorrentes da análise.
Identifique opções viáveis e forneça recomendações
O processo de aplicação de várias técnicas analíticas para examinar possíveis soluções que atendam às metas e objetivos de negócios e determinar quais opções são melhores para uma organização seguir.
Orientar o desenvolvimento do roadmap do produto
Apoiar o processo de desenvolvimento do roadmap do produto. Um roteiro de produto descreve em alto nível quais aspectos do produto estão planejados para serem entregues ao longo de um portfólio, programa ou uma ou mais iterações ou lançamentos de projeto, bem como a ordem potencial em que esses aspectos serão entregues.
Caso de negócios do portfólio
O processo de sintetizar informações bem pesquisadas e analisadas para apoiar a seleção dos melhores componentes, programas ou projetos do portfólio para atingir as metas e objetivos de negócios.
Apoiar o desenvolvimento da carta
O processo de desenvolvimento de um estatuto em colaboração com a entidade patrocinadora e os recursos das partes interessadas, aproveitando o conhecimento de análise de negócios, a experiência e as informações sobre produtos obtidos durante a avaliação de necessidades e o trabalho de desenvolvimento de casos de negócios.
Plano de gerenciamento de benefícios do projeto
benefício alvo
Por exemplo, os valores tangíveis e intangíveis que se espera que sejam criados através da implementação do projeto são refletidos no valor presente líquido;
Consistência estratégica da eficácia da meta
Por exemplo, o grau em que os benefícios do projeto são consistentes com a estratégia empresarial da organização;
prazo para obter benefícios
Como benefícios de estágio, benefícios de curto prazo, benefícios de longo prazo e benefícios contínuos
Pessoa responsável pelo benefício
Por exemplo, a pessoa responsável por monitorar, documentar e reportar os benefícios alcançados ao longo do prazo definido no plano
padrão de medição
por exemplo, para mostrar medições diretas e indiretas dos benefícios realizados
hipótese
Por exemplo, fatores que se espera que existam ou são óbvios
risco
Por exemplo, o risco de obter benefícios
fatores do ambiente de negócios
Os Fatores Ambientais Empresariais (EEFs) referem-se a diversas condições que estão além do controle da equipe do projeto e afetarão, restringirão ou direcionarão o projeto. Essas condições podem vir de dentro e/ou de fora da organização. Os fatores ambientais empresariais são entradas para muitos processos de gerenciamento de projetos, especialmente para a maioria dos processos de planejamento. Estes factores podem aumentar ou limitar a flexibilidade da gestão do projecto e podem ter um impacto positivo ou negativo nos resultados do projecto.
Fatores do ambiente de negócios dentro da organização
Cultura organizacional, estrutura e governança
Os exemplos incluem visão, missão, valores, crenças, normas culturais, estilo de liderança, hierarquia e relações de autoridade, estilo organizacional, ética e normas comportamentais.
Distribuição geográfica de instalações e recursos
Os exemplos incluem locais de fábrica, equipes virtuais, sistemas compartilhados e computação em nuvem.
a infraestrutura
Os exemplos incluem instalações, equipamentos, canais de comunicação organizacionais, hardware de tecnologia da informação, disponibilidade e funcionalidade existentes.
software de tecnologia da informação
Os exemplos incluem ferramentas de software de agendamento, sistemas de gerenciamento de configuração, interfaces web para outros sistemas de automação on-line e sistemas de autorização de trabalho.
Disponibilidade de recursos
Os exemplos incluem restrições contratuais e de aquisição, fornecedores e subcontratados aprovados e acordos de parceria.
Habilidade da equipe
Os exemplos incluem conhecimentos especializados, competências, habilidades e conhecimentos específicos dos recursos humanos existentes.
Fatores do ambiente de negócios fora da organização
condições de mercado
Os exemplos incluem concorrentes, participação de mercado, reconhecimento de marca e marcas registradas.
Influências e questões sociais e culturais
Os exemplos incluem clima político, normas comportamentais, moral e crenças.
restrições legais
Os exemplos incluem leis e regulamentos nacionais ou locais relativos à segurança, proteção de dados, conduta empresarial, emprego e compras.
banco de dados de negócios
Os exemplos incluem resultados de benchmarking, dados padronizados de estimativa de custos, informações de pesquisa de riscos da indústria e bancos de dados de riscos.
Pesquisa acadêmica
Os exemplos incluem pesquisas do setor, publicações e resultados de benchmarking.
Padrões governamentais ou industriais
Os exemplos incluem regulamentos e padrões de agências reguladoras relacionados a produtos, produção, meio ambiente, qualidade e mão de obra.
considerações financeiras
Os exemplos incluem taxas de câmbio, taxas de juros, taxas de inflação, tarifas e localização geográfica.
fatores ambientais físicos
Os exemplos incluem ambiente de trabalho, clima e restrições.
ativos de processos organizacionais
Ativos de processos organizacionais são os planos, processos, políticas, procedimentos e base de conhecimento que são exclusivos e usados pela organização executora e impactam o gerenciamento de projetos específicos.
Os ativos de processos organizacionais incluem quaisquer artefatos, práticas ou conhecimento de qualquer (ou de todas) a organização executora do projeto que possa ser usado para executar ou governar um projeto, bem como experiência e informações históricas de projetos anteriores da organização.
Os ativos de processos organizacionais também podem incluir cronogramas concluídos, dados de risco e dados de valor agregado.
Ativos de processos organizacionais são entradas para muitos processos de gerenciamento de projetos.
Como existem ativos de processos organizacionais dentro da organização, os membros da equipe do projeto podem fazer as atualizações e adições necessárias aos ativos de processos organizacionais durante todo o projeto.
Classificação
processos, políticas e procedimentos
A renovação de ativos da Categoria 1 normalmente não faz parte do esforço do projeto, mas é feita pelo Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO) ou por outras funções externas ao projeto. As atualizações devem seguir apenas as políticas organizacionais relacionadas à atualização de processos, políticas e procedimentos. Algumas organizações incentivam as equipes a adaptar modelos de projetos, ciclos de vida e listas de verificação. Neste caso, a equipa de gestão do projeto deve adaptar estes ativos às necessidades do projeto.
Os processos e procedimentos da organização para execução do trabalho do projeto
Iniciação e planejamento
Diretrizes e padrões para adaptar os processos e procedimentos padrão de uma organização para atender aos requisitos específicos de um projeto
Padrões organizacionais específicos, como políticas (como política de recursos humanos, política de saúde e segurança, política de segurança e confidencialidade, política de qualidade, política de compras e política ambiental)
Ciclos de vida de produtos e projetos, bem como métodos e procedimentos (por exemplo, métodos de gerenciamento de projetos, métricas de avaliação, auditorias de processos, objetivos de melhoria, listas de verificação, definições de processos padronizados usados dentro da organização)
Modelos (como plano de gerenciamento do projeto, documentos do projeto, registro do projeto, formatos de relatórios, modelos de contrato, classificações de risco, modelos de descrição de risco, definições de probabilidade e impacto, matriz de probabilidade e impacto e modelos de registro de partes interessadas)
Listas de fornecedores pré-aprovados e vários tipos de contratos (como montante fixo, reembolso de custos e contratos de trabalho e materiais)
base de conhecimento organizacional
A segunda categoria de ativos é atualizada durante todo o período do projeto em conjunto com as informações do projeto. Por exemplo, as informações relacionadas ao desempenho financeiro, lições aprendidas, indicadores de desempenho e problemas e defeitos são atualizadas continuamente ao longo do projeto.
Uma base de conhecimento usada por uma organização para acessar informações
Base de conhecimento de gerenciamento de configuração, incluindo versões de componentes de software e hardware e uma linha de base de todos os padrões, políticas, procedimentos e quaisquer documentos do projeto da organização em execução
Banco de dados financeiro, incluindo informações sobre horas de mão de obra, custos reais, orçamento e custos excedentes
Base de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas (como registros e documentos de projetos, informações e documentos completos de encerramento de projetos, informações sobre os resultados de decisões anteriores de seleção de projetos e desempenho de projetos anteriores, e informações obtidas de atividades de gerenciamento de riscos)
Banco de dados de gerenciamento de problemas e defeitos, incluindo status de problemas e defeitos, informações de controle, soluções e resultados de ações relacionadas
Banco de dados de índice de medição, usado para coletar e fornecer dados de medição de processos e produtos
Arquivos de projetos anteriores (por exemplo, linhas de base de medição de escopo, custo, cronograma e desempenho, calendários de projetos, diagramas de rede do cronograma do projeto, registros de riscos, relatórios de riscos e registros de partes interessadas)
estrutura de governança organizacional
A estrutura de governança do projeto fornece ao gerente e à equipe do projeto a estrutura, o processo, o modelo de tomada de decisão e as ferramentas para gerenciar o projeto, ao mesmo tempo que fornece suporte e controle ao projeto para alcançar a entrega bem-sucedida do projeto.
A governança do projeto é definida e apropriada ao portfólio, programa ou organização patrocinadora, mas precisa ser separada da governança organizacional. A governação do projecto requer a participação das partes interessadas, deve basear-se em políticas, procedimentos e normas escritas e precisa especificar responsabilidades e autoridades.
Marcação de sucesso do projeto e critérios de aceitação de entrega
Um guia para alinhar a governança do projeto e a estratégia organizacional
Processo para identificar, escalar e resolver problemas durante um projeto
Abordagem do ciclo de vida do projeto
Relacionamentos entre equipes de projeto, grupos organizacionais e partes interessadas externas
estágio de estágio ou processo de revisão de estágio
Organograma do projeto com funções do projeto definidas
Processo de aprovação para alterações de orçamento, escopo, qualidade e cronograma que excedam a autoridade do gerente de projeto
Processos e procedimentos de comunicação de informações
Processo para garantir que as partes interessadas internas cumpram os requisitos do processo do projeto
Processo de tomada de decisão do projeto
Tipo de estrutura organizacional
escritório de gerenciamento de projetos
Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO)
Classificação
solidário
Biblioteca de recursos
Melhores Práticas
treinamento
Lições aprendidas
Controle
apoiar
obedecer
metodologia
Ferramenta de modelo
governança
tipo de comando
controle direto
gestor de projeto
Especificamos
relatório
apoiador
Auditoria de projeto
nível de conformidade
Desenvolver gestão
ativos de processos organizacionais
gerenciar
Compartilhar recurso
coordenação
Comunicação entre projetos
Tomador de Decisão
faça uma sugestão
transferência de conhecimento
liderar
Encerrar projeto
Partes interessadas do projeto
As partes interessadas são indivíduos, grupos ou organizações que podem influenciar as decisões, atividades ou resultados do projeto, bem como indivíduos, grupos ou organizações que são, ou acreditam que serão, afetados pelas decisões, atividades ou resultados do projeto. As partes interessadas do projeto podem vir de dentro ou de fora do projeto, podem participar ativa ou passivamente do projeto ou podem até mesmo não compreender o projeto. As partes interessadas do projeto podem exercer uma influência positiva ou negativa no projeto e também podem ser afetadas positiva ou negativamente pelo projeto.
partes interessadas internas
patrocinador
gerente de Recursos
Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO)
Comitê Diretor do Portfólio
Gerenciador de programa
Gerente de projetos para outros projetos
membro da equipe
partes interessadas externas
cliente
usuário final
fornecedor
acionista
Autoridade reguladora
concorrente
patrocinador
Um patrocinador é um indivíduo ou grupo que fornece recursos e apoio a um projeto e é responsável por criar as condições para o sucesso. O patrocinador conduz o projeto desde a concepção inicial até o encerramento do projeto, incluindo lobby com gerentes de nível superior para obter apoio organizacional e comunicar os benefícios à organização. O patrocinador lidera o projeto durante todo o processo de iniciação até que o projeto seja oficialmente aprovado. O patrocinador também desempenha um papel importante no desenvolvimento do escopo inicial e do estatuto do projeto. Assuntos fora do controle do gerente do projeto serão reportados ao patrocinador. O patrocinador também pode estar envolvido em outros assuntos importantes, como aprovações de alterações de escopo, revisões de final de fase e decisões sobre prosseguir ou não com o projeto quando os riscos são altos. O patrocinador do projeto também garante que as entregas do projeto possam ser entregues com sucesso às organizações relevantes após a conclusão do projeto.
Nota: Não incomode o patrocinador facilmente
gestor de projeto
funções e definições
gerente funcional
Foco na supervisão gerencial de uma área funcional ou unidade de negócios
Gerente de Operações
Responsável por garantir a eficiência das operações comerciais
gestor de projeto
Um indivíduo designado pela organização executora para liderar a equipe para atingir as metas do projeto
Impacto da PM
projeto
concluir
Objetivos do projeto
Expectativas das partes interessadas
comunicar
organizar
interativo
Outros gerentes de projeto
Coopere com o patrocinador
questões políticas
assuntos Estratégicos
Gestão do conhecimento
estudar
integração de transferência
Relatório
gerente funcional
Programas, etc.
Domínio cruzado
Divulgue métodos de gerenciamento de projetos
Disciplina
transferir
Integrar
Conhecimento
indústria
focar em
aplicativo
nova tendência
Triângulo de Talentos do PMI
Classificação de potência
pessoal
Referência
especialista
charme
Posição
formal
prêmio
punição
pressurizar
complexo
Informação
cena
pessoas
relação
atender
culpa
persuadir
evitar
estilo de liderança
laissez-faire
Por exemplo, permitir que a equipe tome decisões e estabeleça metas de forma independente também é conhecido como “governar sem fazer nada”.
Transacional
Por exemplo, focar em metas, feedback e conquistas para determinar recompensas, gerenciando por exceção
Tipo de serviço
Por exemplo, assumir um compromisso de serviço e pensar sempre primeiro nos outros; prestar atenção ao crescimento, aprendizagem, desenvolvimento, autonomia e bem-estar dos outros;
transformacional
Por exemplo, melhorar as capacidades dos seguidores através da idealização de características e comportamentos, inspirando motivação, promovendo inovação e criatividade e cuidados pessoais
Encantador
Por exemplo, ser capaz de inspirar outras pessoas; ser enérgico, entusiasmado e confiante;
interativo
Por exemplo, combinar características de liderança transacional, transformacional e carismática
Hierarquia de necessidades de Maslow
Necessidades psicológicas
Referem-se às necessidades básicas do corpo, como beber água quando estiver com sede ou comer quando estiver com fome. De acordo com Maslow, algumas destas necessidades envolvem os nossos esforços para satisfazer a necessidade de homeostase do corpo, isto é, manter níveis consistentes em diferentes sistemas corporais (por exemplo, manter uma temperatura corporal de 98,6°). Maslow acreditava que as necessidades fisiológicas são as nossas necessidades mais básicas. Se alguém não tiver mais de uma necessidade, poderá tentar satisfazer essas necessidades físicas primeiro. Por exemplo, se alguém estiver com muita fome, será difícil se concentrar em outra coisa que não seja a comida. Outro exemplo de necessidade fisiológica é a necessidade de sono adequado.
Requisitos de segurança
Uma vez satisfeitas as necessidades fisiológicas das pessoas, a próxima necessidade é um ambiente seguro. As nossas necessidades de segurança são evidentes mesmo na primeira infância, uma vez que as crianças necessitam de um ambiente seguro e previsível e muitas vezes reagem com medo ou ansiedade quando essas necessidades não são satisfeitas. Maslow observou que entre os adultos que vivem em países desenvolvidos, as necessidades de segurança são mais pronunciadas durante emergências, como guerras e catástrofes, mas esta necessidade também pode explicar porque tendemos a preferir coisas familiares, ou porque fazemos coisas como comprar seguros e contribuir para um conta poupança.
liderança malsucedida
Amor e Pertencimento – Necessidades Sociais
De acordo com Maslow, a próxima necessidade na hierarquia inclui sentir-se amado e aceito. Essa necessidade inclui relacionamentos românticos e conexão com amigos e familiares. Inclui também a nossa necessidade de sentir que pertencemos a um grupo social. É importante ressaltar que essa necessidade inclui sentir-se amado e sentir amor pelos outros. Desde a época de Maslow, os pesquisadores têm explorado como a necessidade de amor e pertencimento afeta a felicidade. Por exemplo, ter ligações sociais está associado a uma melhor saúde física e, inversamente, sentir-se isolado (ou seja, ter um sentimento de pertença insatisfeito) pode ter efeitos negativos na saúde e no bem-estar.
Necessidades de respeito
Nossas necessidades de auto-estima incluem o desejo de nos sentirmos bem conosco mesmos. Segundo Maslow, as necessidades de estima têm dois componentes. A primeira é sentir-se confiante e bem consigo mesmo. O segundo componente envolve sentir-se valorizado pelos outros, ou seja, sentir que as nossas realizações e contribuições são reconhecidas pelos outros; Quando as necessidades de estima das pessoas são satisfeitas, elas sentem-se confiantes e consideram as suas contribuições e realizações valiosas e importantes. No entanto, quando suas necessidades de autoestima não são atendidas, eles podem vivenciar o que o psicólogo Alfred Adler chamou de “complexo de inferioridade”.
Liderança geral
auto atualização
Autoatualização é sentir-se realizado ou sentir que estamos atingindo nosso potencial. Uma característica única da autorrealização é que ela parece diferente para cada pessoa. Para uma pessoa, a autorrealização pode envolver ajudar os outros; para outra, pode envolver realizações num campo artístico ou criativo. Essencialmente, autoatualização significa sentir que estamos fazendo o que achamos que deveríamos fazer. Alcançar a autorrealização é relativamente raro, de acordo com Maslow, cujos exemplos famosos de indivíduos autoatualizados incluem Abraham Lincoln, Albert Einstein e Madre Teresa.
liderança de sucesso
Dez principais áreas de conhecimento
Gerenciamento integrado de projetos
Visão geral
O gerenciamento de integração de projetos inclui os processos de identificação, definição, combinação, unificação e coordenação dos diversos processos e atividades de gerenciamento de projetos pertencentes ao grupo de processos de gerenciamento de projetos.
Alocação de recursos
Equilibrando demandas concorrentes
Alternativas de pesquisa
Adapte o processo para atingir os objetivos do projeto
Gerenciar dependências entre diversas áreas de conhecimento de gerenciamento de projetos
Desenvolver o termo de abertura do projeto
O termo de abertura do projeto é o processo de redação de um documento que aprova formalmente o projeto e autoriza o gerente do projeto a usar recursos organizacionais nas atividades do projeto. O principal objetivo deste processo é esclarecer a ligação direta entre o projeto e os objetivos estratégicos da organização, estabelecer o status formal do projeto e demonstrar o compromisso da organização com o projeto.
O termo de abertura do projeto estabelece uma parceria entre a organização executora do projeto e a organização de requisitos. Ao executar projetos externos, muitas vezes é necessário um contrato formal para chegar a um acordo de cooperação. Neste caso, o termo de abertura do projeto ainda pode ser usado para estabelecer colaboração dentro da organização para garantir a entrega correta do conteúdo do contrato. Uma vez aprovado o termo de abertura do projeto, ele marca o lançamento oficial do projeto. O gerente do projeto deve ser identificado e nomeado no início do projeto, de preferência quando o termo de abertura do projeto for desenvolvido e sempre antes do início do planejamento. O termo de abertura do projeto pode ser preparado pelo patrocinador ou pelo gerente do projeto em colaboração com a organização patrocinadora. Através desta colaboração, os gestores de projetos podem compreender melhor as metas, os objetivos e os benefícios esperados do projeto, para que os recursos possam ser alocados às atividades do projeto de forma mais eficaz. O termo de abertura do projeto capacita o gerente de projeto a planejar, executar e controlar o projeto.
Os projetos são iniciados por alguém externo ao projeto, como o patrocinador, o programa ou escritório de gerenciamento de projetos (PMO), o presidente do comitê de governança do portfólio ou seu representante autorizado. O iniciador ou patrocinador do projeto deve ter certa autoridade e ser capaz de obter fundos e fornecer recursos para o projeto. Os projetos podem ser iniciados devido a necessidades operacionais internas ou influências externas, pelo que muitas vezes é necessário preparar uma análise de necessidades, um estudo de viabilidade, um caso de negócio ou uma descrição da situação a ser abordada pelo projeto. Confirme se o projeto atende às necessidades da estratégia e das operações diárias da organização, preparando um termo de abertura do projeto. Não pense no termo de abertura do projeto como um contrato porque não há promessa de compensação, dinheiro ou contraprestação em troca.
ISTO
digitar
documentos comerciais
caso de negócios
Embora os documentos comerciais sejam desenvolvidos antes do projeto, eles precisam ser revisados regularmente.
Um caso de negócios aprovado ou documento semelhante é o documento de negócios mais comum usado para desenvolver um termo de abertura do projeto. O caso de negócio descreve as informações necessárias de uma perspectiva de negócio e é usado para decidir se os resultados desejados do projeto valem o investimento necessário. Gerentes e executivos acima do nível de projeto costumam usar este documento como base para a tomada de decisões. Normalmente, um business case incluirá necessidades de negócios e análise de custo-benefício para justificar o projeto e determinar os limites do projeto.
Plano de Gestão de Benefícios
protocolo
Um acordo é usado para definir a intenção original de iniciar um projeto. Os acordos vêm em muitas formas, incluindo contratos, memorandos de entendimento (MOUs), acordos de nível de serviço (SLAs), cartas de acordo, cartas de intenções, acordos verbais, e-mails ou outros acordos escritos. Ao trabalhar em projetos para clientes externos, geralmente vem na forma de He Yu.
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Os ativos de processos organizacionais que podem influenciar o processo de termo de abertura do projeto incluem (mas não estão limitados a)
As políticas, processos e procedimentos padrão da organização
Estrutura de governança para portfólios, programas e projetos (as funções e processos de governança usados para fornecer orientação e tomar decisões)
Métodos de monitoramento e relatórios
Modelos (como modelos de termo de abertura do projeto)
Base de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas (por exemplo, registros e documentos de projetos, informações sobre os resultados de decisões anteriores de seleção de projetos e desempenho de projetos anteriores)
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
A opinião especializada refere-se a um julgamento razoável sobre a actividade actual com base na experiência na área de aplicação, área de conhecimento, disciplina e indústria, etc. Esta experiência pode vir de qualquer grupo com qualificações profissionais, conhecimentos, competências, experiência ou experiência de formação ou individual.
Os canais de acesso incluem (mas não estão limitados a)
Outros departamentos da organização (FM)
consultor
Partes interessadas, incluindo clientes ou patrocinadores
associações profissionais e técnicas
Associação industrial
Especialista no Assunto (SME)
Um especialista no assunto é um especialista em um determinado campo ou tópico.
Escritório de Gerenciamento de Projetos (PMO)
coleção de dados
Debate
Utilizado para obter um grande número de ideias em um curto espaço de tempo, adequado para ambientes de equipe e que requer orientação de um facilitador.
O brainstorming consiste em duas partes: geração de ideias e análise de ideias.
Desenvolva um termo de abertura do projeto por meio de brainstorming de dados, soluções ou ideias das partes interessadas, especialistas no assunto e membros da equipe.
Suplemento: Atrasar avaliação e buscar quantidade.
amostra
Os grupos focais reúnem partes interessadas e especialistas no assunto para discutir riscos do projeto, critérios de sucesso e outros tópicos e são mais interativos do que entrevistas individuais.
Os grupos focais reúnem partes interessadas predeterminadas e especialistas no assunto para compreender suas expectativas e atitudes em relação ao produto, serviço ou resultado em questão. Um moderador treinado conduz a discussão interativa. Os grupos focais tendem a ser mais envolventes do que as entrevistas “individuais”.
Entrevista
As entrevistas envolvem falar diretamente com as partes relevantes para compreender os requisitos, suposições, restrições, critérios de aprovação e outras informações de alto nível.
As entrevistas são métodos formais ou informais de obtenção de informações por meio de conversas diretas com as partes interessadas. Uma entrevista normalmente envolve fazer perguntas hipotéticas e improvisadas ao entrevistado e registrar suas respostas. Uma entrevista geralmente é uma conversa "individual" entre um entrevistador ou um entrevistado, mas também pode incluir vários entrevistadores e/ou vários entrevistados. Entrevistas com participantes de projetos experientes, patrocinadores e outros executivos, bem como especialistas no assunto, ajudam a identificar e definir as características e a funcionalidade das entregas de produtos necessárias. As entrevistas também podem ser usadas para obter informações confidenciais.
Habilidades interpessoais e de equipe
conflito de gestão
A gestão de conflitos ajuda as partes interessadas a chegarem a acordo sobre metas, critérios de sucesso, requisitos de alto nível, descrições de projetos, marcos gerais e outros conteúdos.
guia
Facilitação é a capacidade de orientar com eficácia as atividades da equipe para levar com sucesso a decisões, soluções ou conclusões. O facilitador garante que os participantes participam efetivamente, se compreendem, consideram todas as opiniões, apoiam plenamente as conclusões ou resultados obtidos de acordo com o processo de tomada de decisão estabelecido, e que os planos de ação e acordos alcançados são posteriormente implementados de forma razoável.
Gestão de conferências
A gestão de reuniões inclui a preparação da agenda, a garantia de que representantes de cada grupo de partes interessadas principais sejam convidados e a preparação e envio de atas e planos de ação de reuniões de acompanhamento.
Reunião
Durante o processo de desenvolvimento de um termo de abertura do projeto, o objetivo das reuniões com as principais partes interessadas é identificar as metas do projeto, os critérios de sucesso, as principais entregas, os requisitos de alto nível, os marcos gerais e outras informações gerais.
Suplemento: Seis Chapéus Pensantes
chapéu de pensamento azul
O chapéu azul do pensamento é responsável por controlar e regular o processo de pensamento. Responsável por controlar a sequência de utilização dos diversos chapéus de pensamento, planejar e gerenciar todo o processo de pensamento e ser responsável por tirar conclusões.
chapéu de pensamento branco
O branco é neutro e objetivo. Usando um chapéu branco de pensamento, as pessoas pensam em fatos e dados objetivos.
chapéu de pensamento vermelho
Vermelho é a cor da emoção. Usando um chapéu vermelho de pensamento, as pessoas podem expressar suas emoções e também suas intuições, sentimentos, premonições, etc.
chapéu de pensamento amarelo
Amarelo representa valor e afirmação. Usando um chapéu amarelo de pensamento, as pessoas pensam nos problemas de uma perspectiva positiva e expressam opiniões otimistas, esperançosas e construtivas.
chapéu preto pensando
Usando o chapéu preto do pensamento, as pessoas podem usar pontos de vista negativos, céticos e questionadores para criticar logicamente, expressar opiniões negativas tanto quanto quiserem e encontrar erros lógicos.
chapéu de pensamento verde
Verde representa grama verde exuberante e simboliza vitalidade. O chapéu verde pensante simboliza criatividade e imaginação. Possui funções como pensamento criativo, brainstorming e pensamento diferente.
saída
Carta do Projeto
Um termo de abertura do projeto é um documento emitido pelo iniciador ou patrocinador que aprova formalmente o estabelecimento do projeto e autoriza o gerente do projeto a usar recursos organizacionais para realizar as atividades do projeto. Ele registra informações de alto nível sobre o projeto e os produtos, serviços ou resultados que se espera que o projeto entregue.
Objetivo do projeto
Metas mensuráveis do projeto e critérios de sucesso associados
Objetivos do projeto
requisitos de alto nível
Descrição de projeto de alto nível, definição de limites e principais resultados
Escopo do projeto
risco geral do projeto
Risco do projeto
Cronograma geral de marcos
progresso do projeto
Recursos financeiros pré-aprovados
custo do projeto
Lista das principais partes interessadas
Partes interessadas do projeto
referência de alto nível
Requisitos de aprovação do projeto (por exemplo, quais critérios serão usados para avaliar o sucesso do projeto, quem tirará conclusões sobre o sucesso do projeto e quem assinará o encerramento do projeto)
Critérios de saída do projeto (por exemplo, sob quais condições um projeto ou fase pode ser encerrado ou cancelado)
Objetivos do projeto
Gerente de projeto delegado e suas responsabilidades e autoridades
O nome e autoridade do patrocinador ou outra pessoa que aprovou o termo de abertura do projeto
Responsabilidades
O termo de abertura do projeto garante que as partes interessadas tenham um consenso geral sobre os principais resultados, marcos e as funções e responsabilidades de cada participante do projeto.
Registro hipotético
Normalmente, as suposições e restrições estratégicas e operacionais de alto nível são identificadas ao desenvolver um caso de negócio antes do lançamento de um projeto. Essas suposições e restrições devem ser incluídas no termo de abertura do projeto. Atividades de nível inferior e suposições de tarefas são geradas durante o projeto à medida que atividades como definição de especificações, estimativas, cronogramas e riscos são executadas. O Registro de Suposições é usado para registrar todas as suposições e restrições ao longo do ciclo de vida do projeto.
Premissas
Fatores que não precisam ser verificados para serem considerados corretos, verdadeiros ou certos no desenvolvimento de um plano. Deve também descrever o impacto potencial que poderia ocorrer se estes factores não fossem verdadeiros. Durante o processo de planejamento do projeto, a equipe do projeto deve frequentemente identificar, documentar e validar suposições.
Restrições
Limitações que impactam a execução de um projeto ou processo. Você precisa enumerar e descrever quaisquer restrições internas e externas ou relacionadas ao escopo do projeto que afetarão a execução do projeto, como orçamentos, datas obrigatórias ou marcos do cronograma predeterminados pelo cliente ou pela organização executora. Se o projecto for executado ao abrigo de um acordo, os termos do contrato são normalmente também um factor limitante.
Desenvolver plano de gerenciamento do projeto
Visão geral Desenvolver um plano de gerenciamento de projeto é o processo de definir, preparar e coordenar todos os componentes do plano de projeto e integrá-los em um plano de gerenciamento de projeto abrangente. O principal objetivo deste processo é produzir um documento abrangente que estabeleça a base para todo o trabalho do projeto e como ele será executado, sendo executado apenas uma vez ou em pontos predefinidos do projeto.
Plano de gerenciamento do projeto e documentos do projeto
Princípios para desenvolver um plano de gerenciamento de projetos
O plano de gerenciamento do projeto determina como o projeto será executado, monitorado e encerrado e variará dependendo da área de aplicação e da complexidade do projeto.
O plano de gerenciamento do projeto requer aprovação das principais partes interessadas
O plano de gerenciamento do projeto pode ser atualizado diversas vezes antes que uma linha de base seja estabelecida, e essas atualizações não precisam seguir um processo formal
Propor solicitações de mudanças necessárias durante o processo de execução e monitoramento e submetê-las para aprovação durante a implementação do processo geral de controle de mudanças
Com a participação de todas as partes interessadas do projeto, o gerente do projeto desempenha o papel de responsabilidade geral e integração
ISTO
digitar
Carta do Projeto
A equipe do projeto usa o termo de abertura do projeto como ponto de partida para o planejamento inicial do projeto. A quantidade de tipo e tipo de informação que um termo de abertura do projeto contém varia dependendo da complexidade do projeto e do que já é conhecido. No mínimo, informações de alto nível sobre o projeto devem ser definidas no termo de abertura do projeto para maior refinamento nos vários componentes do plano de gerenciamento do projeto.
Saída de outros processos
A criação de um plano de gerenciamento de projeto requer a integração de dados de muitos processos. Os subplanos e linhas de base produzidos por outros processos de planejamento são entradas para esse processo. Além disso, alterações nesses subplanos e linhas de base podem resultar em atualizações correspondentes no plano de gerenciamento do projeto.
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
coleção de dados
Debate
Lista de controle
Muitas organizações desenvolvem listas de verificação padronizadas com base em sua própria experiência ou adotam listas de verificação de seu setor. As listas de verificação podem orientar o gerente do projeto no desenvolvimento de um plano ou ajudar a verificar se o plano de gerenciamento do projeto contém todas as informações necessárias.
amostra
Entrevista
Habilidades interpessoais e de equipe
conflito de gestão
guia
Gestão de conferências
Reunião
Durante esse processo, reuniões podem ser usadas para discutir a abordagem do projeto, determinar como o trabalho será executado para atingir as metas do projeto e desenvolver como o projeto será monitorado.
Começa o projeto Kick-Off Meeting
As reuniões iniciais do projeto normalmente marcam o final da fase de planejamento e o início da fase de execução e são projetadas para comunicar as metas do projeto, obter o comprometimento da equipe com o projeto e esclarecer as funções e responsabilidades de cada parte envolvida. As reuniões de kickoff podem ser realizadas em diferentes momentos, dependendo das características do projeto
Para projetos pequenos, o planejamento e a execução do projeto geralmente são realizados pela mesma equipe. Neste caso, o projeto começa logo após o início (Grupo de Processos de Planejamento) porque a equipe de execução está envolvida no planejamento.
Para projetos grandes, é comum que a equipe de gerenciamento de projetos execute a maior parte do trabalho de planejamento. O restante da equipe do projeto não está envolvido até que o trabalho de planejamento inicial seja concluído e a fase de desenvolvimento (execução) comece. Neste caso, será realizada uma reunião inicial juntamente com os processos relevantes do grupo de processos executores.
Para projetos multifásicos, normalmente é realizada uma reunião inicial no início de cada fase.
saída
plano de gerenciamento do projeto
Projetos planejados
plano físico
plano de gerenciamento do projeto
base de custo
linha de base do progresso
Linha de base do escopo
As atualizações devem passar pelo processo de mudança
plano de programa
Plano de gerenciamento de riscos
plano de gerenciamento de mudanças
plano de gerenciamento de custos
plano de gestão da qualidade
plano de gerenciamento de escopo
plano de gerenciamento de demanda
plano de gerenciamento de progresso
plano de gerenciamento de mudanças
Plano de Gestão de Aquisições
As alterações só podem ser feitas, a menos que haja um problema com o próprio programa, e as alterações devem passar pelo processo de alteração
plano compreensivo
plano de gerenciamento de recursos
plano de gerenciamento de comunicações
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
Em princípio, os pedidos de alteração podem ser atualizados diretamente
Direcionar e gerenciar o trabalho do projeto
Dirigir e gerenciar o trabalho do projeto é o processo de liderar e executar o trabalho identificado no plano de gerenciamento do projeto e implementar as mudanças aprovadas para atingir os objetivos do projeto. O objetivo principal deste processo é fornecer gerenciamento abrangente do trabalho e das entregas do projeto para fornecer a probabilidade de sucesso do projeto.
ISTO
digitar
plano de gerenciamento do projeto
Qualquer componente do plano de gerenciamento do projeto pode ser usado como entrada para este processo
arquivos de projeto
Registro de alterações
Lições aprendidas Registrar
Lista de marcos
Registros de comunicação do projeto
Cronograma do projeto
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
registro de riscos
relatório de risco
Solicitação de alteração aprovada
As solicitações de mudança aprovadas são o resultado da implementação do processo geral de controle de mudanças, incluindo as solicitações de mudança revisadas e aprovadas pelo gerente do projeto e, se necessário, pelo conselho de controle de mudanças (CCB). As solicitações de mudança aprovadas podem ser ações corretivas, ações preventivas ou remediação de defeitos e são implementadas pela equipe do projeto no cronograma do projeto. Elas também podem ter impacto em qualquer área do projeto ou no plano de gerenciamento do projeto. revisão de um projeto formalmente controlado. Gerenciar componentes do plano ou documentos do projeto.
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
sistema de informação de gerenciamento de projetos
Este sistema também pode ser usado para coletar e relatar automaticamente indicadores-chave de desempenho (KPIs) como parte dos fatores do ambiente de negócios
Reunião
saída
Entregáveis
Uma entrega é qualquer produto, resultado ou capacidade de serviço único e verificável que deve ser produzido quando um processo, fase ou projeto é concluído. Geralmente é um resultado do projeto e pode incluir componentes do plano de gerenciamento do projeto.
Pode ser dividido em: resultados de entregas
dados de desempenho no trabalho
Os dados de desempenho do trabalho são as observações e medições brutas coletadas de cada atividade executada durante a execução do trabalho do projeto. Os dados geralmente são o nível mais baixo de detalhe do qual outros processos podem extrair informações. Os dados são coletados durante a execução da obra e repassados ao processo de controle para posterior análise.
Por exemplo, os dados de desempenho do trabalho incluem o trabalho concluído, indicadores-chave de desempenho (KPIs), medidas de desempenho técnico, datas reais de início e término das atividades do cronograma, pontos da história concluídos, status da entrega, progresso do cronograma, solicitações de mudança A quantidade de dados, o número de defeitos, os custos reais incorridos, a duração real, etc.
Registro de problemas
Ao longo do ciclo de vida do projeto, os gerentes de projeto frequentemente encontram problemas, lacunas, inconsistências ou conflitos inesperados. O gerente de projeto precisa tomar certas ações para lidar com isso, de modo que não afete o desempenho do projeto. O registro de problemas é um documento do projeto onde todos os problemas são registrados e rastreados.
O conteúdo necessário de gravação e acompanhamento pode incluir
Tipo de pergunta
Quem levantou a questão e quando
Descrição do Problema
Prioridade do problema
Quem é o responsável por resolver o problema?
data de resolução prevista
Situação do problema
resolução final
Um registro de problemas ajuda os gerentes de projeto a acompanhar e gerenciar os problemas de forma eficaz, garantindo que sejam investigados e resolvidos. Como resultado deste processo, um log de problemas é criado pela primeira vez, embora problemas possam ocorrer a qualquer momento durante o projeto. O registro de problemas deve ser atualizado juntamente com as atividades de monitoramento durante todo o ciclo de vida do projeto.
Suplemento: Problemas vs. Riscos
Pergunta: A probabilidade de ocorrência é 0% ou 100%, que é um determinado valor.
Risco: A probabilidade de ocorrência está entre 0% e 100%, mas não incluída.
pedido de mudança
Uma solicitação de mudança é uma proposta formal para modificar qualquer documento, entrega ou linha de base. Se forem descobertos problemas durante a execução do trabalho do projeto, uma solicitação de mudança poderá ser feita para modificar as políticas ou procedimentos do projeto, o escopo do projeto ou do produto, o custo ou orçamento do projeto, o cronograma do projeto ou a qualidade dos resultados do projeto ou do produto. Outras solicitações de mudança incluem ações preventivas ou corretivas necessárias para evitar futuras consequências adversas. As solicitações de mudança podem ser enviadas por qualquer parte interessada do projeto e devem ser revisadas e tratadas por meio da implementação de um processo geral de controle de mudanças. As solicitações de mudança originam-se dentro ou fora do projeto e são opcionais ou obrigatórias por lei (contrato).
As solicitações de mudança podem incluir
Ação corretiva
Precaução
Correção de Defeitos
renovar
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
qualquer componente
Atualizações de arquivos de projeto
Lista de atividades
Registro hipotético
Lições aprendidas Registrar
documento de requisitos
registro de riscos
Cadastro de Interessados
Atualizações de ativos de processos organizacionais
Conhecimento em gerenciamento de projetos
Gerenciar o conhecimento do projeto é o processo de usar o conhecimento existente e gerar novo conhecimento para atingir os objetivos do projeto e auxiliar no aprendizado organizacional. O objetivo principal deste processo é aproveitar o conhecimento organizacional existente para criar ou melhorar os resultados do projeto e disponibilizar as criações e o conhecimento do projeto atual para apoiar as operações organizacionais e projetos ou fases futuras.
A cesta de conhecimento percorre todo o processo do projeto principal
O conhecimento é frequentemente dividido em "conhecimento explícito" (conhecimento que é facilmente codificado em palavras, imagens e números) e "conhecimento tácito" (conhecimento individual e conhecimento que é difícil de expressar explicitamente, como crenças, insights, experiências e " know-how") Dois tipos. A gestão do conhecimento refere-se à gestão do conhecimento explícito e tácito com o objetivo de reutilizar o conhecimento existente e gerar novos conhecimentos. As principais atividades que ajudam a alcançar esses dois objetivos são o compartilhamento e a integração do conhecimento (conhecimento de diferentes domínios, conhecimento situacional e conhecimento de gerenciamento de projetos).
Um mal-entendido comum é que a gestão do conhecimento consiste apenas em registrar o conhecimento para compartilhamento; outro mal-entendido comum é que a gestão do conhecimento consiste apenas em resumir as lições aprendidas no final de um projeto para uso futuro. Neste caso, apenas o conhecimento explícito codificado pode ser partilhado. Como o conhecimento explícito carece de contexto e pode ser interpretado de forma diferente, embora seja fácil de partilhar, não garante uma compreensão ou aplicação correta. Embora o conhecimento tácito contenha contexto, é difícil de codificar. Existe nas mentes de especialistas individuais ou em grupos e situações sociais, muitas vezes partilhadas pela comunicação e interação interpessoal.
Do ponto de vista organizacional, a gestão do conhecimento refere-se a garantir que as habilidades, experiência e conhecimento da equipe do projeto e de outras partes interessadas sejam utilizadas antes, durante e depois do projeto. Dado que o conhecimento existe na mente das pessoas e as pessoas não podem ser forçadas a partilhar o seu conhecimento ou a prestar atenção ao seu conhecimento, a parte mais importante da gestão do conhecimento é criar uma estrutura de confiança mútua para encorajar as pessoas a partilhar o conhecimento ou a prestar atenção ao conhecimento das pessoas. outros. . Mesmo as melhores ferramentas e técnicas de gestão do conhecimento não podem ser eficazes sem motivar as pessoas a partilharem os seus conhecimentos ou a preocuparem-se com o que sabem. Na prática, o conhecimento é partilhado através de uma combinação de ferramentas e técnicas de gestão do conhecimento (para a interação humana) e ferramentas e técnicas de gestão da informação (para codificar o conhecimento explícito).
Grave a qualquer momento
ISTO
digitar
plano de gerenciamento do projeto
Todos os componentes
arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
O Registro de Lições Aprendidas fornece práticas eficazes de gestão do conhecimento.
A equipe do projeto despacha ordens de serviço
A equipe do projeto que envia ordens de serviço ilustra as capacidades e a experiência que o projeto já possui e o conhecimento que pode lhe faltar.
estrutura analítica de recursos
Diferentes tipos de recursos (pessoas), que conhecimento falta.
Critérios de seleção de fornecedores
Cadastro de Interessados
O registro das partes interessadas contém detalhes das partes interessadas identificadas e fornece uma compreensão do conhecimento que elas podem ter.
Entregáveis
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
Gestão do conhecimento
As ferramentas e tecnologias de gestão do conhecimento conectam os funcionários e permitem-lhes colaborar para gerar novo conhecimento, compartilhar conhecimento tácito e integrar o conhecimento detido por diferentes membros. As ferramentas e técnicas apropriadas para um projeto dependem da natureza do projeto, em particular do grau de inovação, da complexidade do projeto e do grau de diversidade (incluindo a diversidade disciplinar) da equipa.
Comunicação interpessoal, incluindo socialização informal e socialização online. Fóruns online para perguntas abertas (como "Quem sabe...?") facilitam conversas de compartilhamento de conhecimento com especialistas
Comunidades de prática (às vezes chamadas de "comunidades de interesse" ou "comunidades") e grupos de interesses especiais
Reuniões, incluindo reuniões virtuais interativas usando tecnologia de comunicação
Trabalhe seguindo e seguindo as orientações
Todas essas ferramentas e técnicas podem ser aplicadas pessoalmente e/ou virtualmente. Muitas vezes, as interações presenciais são mais propícias ao estabelecimento das relações de confiança necessárias para a gestão do conhecimento e, uma vez estabelecida a confiança, as interações virtuais podem ser usadas para manter essa relação de confiança.
gerenciamento de informações
Ferramentas e técnicas de gestão da informação são utilizadas para criar conexões entre pessoas e conhecimento que podem efetivamente facilitar o compartilhamento de conhecimento explícito de forma simples e clara
Métodos para codificar conhecimento explícito
Lições aprendidas Registrar
serviços de biblioteca
Coleta de informações, como pesquisar na web e ler artigos publicados
Sistema de informações de gerenciamento de projetos (PMIS)
Os sistemas de informação de gerenciamento de projetos geralmente incluem sistemas de gerenciamento de documentos.
Ao adicionar elementos interativos, como o recurso “fale comigo”, os usuários podem se conectar com cartazes de aulas e buscar conselhos relacionados a projetos e situações específicas. Isto irá melhorar a utilização de ferramentas e técnicas de gestão da informação.
Habilidades interpessoais e de equipe
escuta activa
opinião
receber
responder
Resumir
repita
entender
Nível de escuta 2
contente
humor
alto nível
remover obstáculos
ambiente
Lugar
tempo
outro
cultura
principal
guia
liderança
Liderar pelo exemplo: comunicar ideias e ser consistente em palavras e ações
O primeiro compromisso é esclarecer seus valores e encontrar sua própria voz.
Segundo Compromisso Alinhar ações com valores compartilhados e dar exemplo para outros.
Compartilhando Visão: Olhando para o futuro e inspirando outras pessoas
O Terceiro Compromisso Olhe para o futuro e imagine possibilidades emocionantes e sublimes.
O quarto compromisso é apelar para uma visão partilhada e inspirar outros a lutar pela mesma visão.
Desafie o status quo: procure oportunidades e trabalhe duro para explorar
Compromisso 5: Buscar oportunidades de melhoria, capturando ideias e buscando abordagens inovadoras de fora.
Compromisso Seis: Experimentar e assumir riscos, alcançar pequenos sucessos e aprender fazendo.
Deixe que todos façam: Promova a cooperação e seja bom em compartilhar
Compromisso 7 Promover a colaboração construindo confiança e melhorando relacionamentos.
Compromisso 8 Capacitar os outros, aumentando o seu sentido de autonomia e desenvolvendo as suas capacidades.
Inspirador: reconheça as contribuições e comemore as vitórias
Compromisso 9 Reconhecer as contribuições dos outros, reconhecendo a excelência individual.
Compromisso 10 Comemorar a realização e a vitória dos valores criando um espírito de coletivismo.
comunicação interpessoal
consciência política
saída
Lições aprendidas Registrar
O Registro de Lições Aprendidas pode conter categorias e descrições de situações, e o Registro de Lições Aprendidas também pode incluir implicações, recomendações e cursos de ação relevantes para a situação. Um Registro de Lições Aprendidas pode registrar desafios, problemas encontrados, riscos e oportunidades percebidos ou outros conteúdos, conforme apropriado.
Um Registro de Lições Aprendidas é criado no início do projeto como resultado deste processo. Portanto, ele pode ser utilizado como entrada para diversos processos ao longo do projeto, além de ser continuamente atualizado como saída. Indivíduos e equipes envolvidas no trabalho também estão envolvidos na documentação das lições aprendidas. O conhecimento pode ser registrado por meio de vídeos, fotos, áudio e outros métodos apropriados para garantir a aprendizagem eficaz das lições aprendidas.
No final do projeto ou fase, as informações relevantes são incluídas na base de conhecimento das lições aprendidas e passam a fazer parte dos ativos de processos organizacionais.
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
qualquer componente
Atualizações de ativos de processos organizacionais
Todos os projetos geram novos conhecimentos. Algum conhecimento deve ser codificado e incorporado nas entregas durante o processo de gerenciamento do conhecimento do projeto. ou ser usado para melhorar processos e procedimentos. Durante este processo, o conhecimento existente também pode ser codificado ou utilizado pela primeira vez, por exemplo, se ideias existentes para um novo programa forem testadas e consideradas bem-sucedidas neste projeto.
Qualquer ativo de processo organizacional pode ser atualizado durante esse processo.
Monitore o trabalho do projeto
Monitorar o trabalho do projeto é o processo de acompanhar, revisar e relatar o progresso geral do projeto para atingir os objetivos de desempenho identificados no plano de gerenciamento do projeto. O objetivo principal deste processo é fornecer às partes interessadas uma compreensão do status atual do projeto e aprovação das ações tomadas para resolver problemas de desempenho, bem como fornecer às partes interessadas uma compreensão do status futuro do projeto através de previsões de custos e cronogramas.
A supervisão é uma das atividades de gerenciamento de projetos que ocorre durante todo o projeto e inclui a coleta de medições e a análise dos resultados das medições, bem como a previsão de tendências para impulsionar melhorias no processo. O monitoramento contínuo permite que a equipe de gerenciamento do projeto obtenha insights sobre a saúde do projeto e identifique quaisquer áreas que exijam atenção especial. O controle inclui o desenvolvimento de planos de ação corretivos ou preventivos e o acompanhamento da implementação dos planos de ação para garantir que sejam eficazes na resolução de problemas.
Monitore o processo de trabalho do projeto e concentre-se no conteúdo
Compare o desempenho real do projeto com o plano de gerenciamento do projeto
Avalie regularmente o desempenho do projeto, determine se são necessárias ações corretivas ou preventivas e recomende as ações necessárias
Verifique o status dos riscos individuais do projeto
Manter uma base de informações precisa e atualizada durante todo o projeto para refletir os produtos do projeto e documentos relacionados
Fornecer informações para relatórios de status, medição de progresso e previsão
Faça previsões para atualizar informações atuais sobre custos e cronogramas
Monitorar a implementação das mudanças aprovadas
Se o projeto fizer parte de um programa, o progresso e o status do projeto também deverão ser relatados à gestão do programa.
Garantir que os projetos estejam alinhados com as necessidades do negócio
Suplemento: Diagrama de fluxo de dados para monitoramento do trabalho do projeto
ISTO
digitar
plano de gerenciamento do projeto
qualquer componente
arquivos de projeto
Registro hipotético
Base de estimativa
previsão de custos
As previsões de custos são baseadas no desempenho passado do projeto e são usadas para determinar se o projeto ainda está dentro da tolerância orçamentária e identificar quaisquer alterações necessárias.
Registro de problemas
O registro de problemas é usado para registrar e monitorar quem é responsável pela resolução de problemas específicos dentro das datas previstas.
Lições aprendidas Registrar
Um registo de lições aprendidas pode conter formas eficazes de responder aos desvios, bem como ações corretivas e preventivas.
Lista de marcos
relatório de qualidade
O relatório da qualidade contém questões de gestão da qualidade, sugestões de melhoria de processos, projetos e produtos, sugestões de ações corretivas (incluindo retrabalho, remediação de defeitos (brechas), inspeção de 100%, etc.) e uma visão geral das situações descobertas durante o controle de qualidade. processo.
registro de riscos
O registro de riscos fornece informações sobre diversas ameaças e oportunidades que ocorrem durante a execução do projeto.
relatório de risco
Os relatórios de risco fornecem informações sobre os riscos gerais do projeto e os riscos individuais.
previsão de progresso
As previsões do cronograma baseiam-se no desempenho passado do projeto e são usadas para determinar se o projeto permanece dentro das tolerâncias do cronograma e identificar quaisquer alterações necessárias.
informações sobre desempenho no trabalho
Os dados de desempenho do trabalho são coletados durante a execução do trabalho e repassados ao processo de controle para análise posterior. As informações de desempenho do trabalho são geradas comparando os dados de desempenho do trabalho com os componentes do plano de gerenciamento do projeto, documentos do projeto e outras variáveis do projeto. Essa comparação fornece informações sobre o desempenho do projeto.
Por exemplo, os dados de desempenho do trabalho sobre custos podem incluir fundos gastos, mas devem ser comparados com o orçamento, o trabalho realizado, os recursos utilizados para concluir o trabalho e um plano para a utilização dos fundos para serem úteis. Estas informações adicionais fornecem contexto para determinar se o projeto está dentro do orçamento ou apresenta desvios e também ajuda a compreender a gravidade dos desvios; Ao compará-lo com os limites de desvio no plano de gerenciamento do projeto, pode-se determinar se são necessárias ações preventivas ou corretivas. A análise abrangente dos dados de desempenho do trabalho e informações adicionais fornece uma base confiável para decisões de projeto.
protocolo
Um contrato de compra inclui termos e condições e também pode incluir outros itens, como estipulações do comprador em relação ao trabalho a ser executado ou aos produtos a serem entregues pelo vendedor. Se um projeto terceirizar partes do trabalho, o gerente do projeto precisará supervisionar o trabalho do contratante para garantir que todos os acordos estejam em conformidade com os requisitos específicos do projeto, bem como com as políticas de aquisição da organização.
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
análise de dados
Análise de alternativas
A análise de alternativas é utilizada para selecionar ações corretivas ou uma combinação de ações corretivas e preventivas a serem implementadas quando ocorrerem desvios.
Análise de custo-benefício
A análise de custo-benefício ajuda a identificar as ações corretivas mais econômicas quando ocorrem desvios no projeto
Análise de valor ganho
A análise de valor agregado fornece uma análise abrangente do escopo, cronograma e desempenho de custos.
Análise de causa raiz
A análise da causa raiz concentra-se na identificação das causas primárias de um problema. Pode ser usado para identificar os motivos dos desvios e as áreas onde o gerente do projeto deve se concentrar para atingir os objetivos do projeto.
análise de tendências
A análise de tendências prevê o desempenho futuro com base em resultados passados. Ela pode prever atrasos no cronograma do projeto e alertar antecipadamente os gerentes de projeto sobre possíveis problemas que podem surgir nos estágios posteriores de desenvolvimento, de acordo com as tendências estabelecidas. A análise de tendências deve ser conduzida com antecedência suficiente no projeto para permitir que a equipe do projeto tenha tempo para analisar e corrigir quaisquer anomalias. As medidas preventivas necessárias podem ser recomendadas com base nos resultados da análise de tendências.
Análise de desvio
A análise de variação examina a diferença (ou desvio) entre o desempenho alvo e o desempenho real e pode envolver estimativas de duração, estimativas de custos, uso de recursos, taxas de recursos, desempenho técnico e outras medidas.
A análise de desvios pode ser realizada para variáveis específicas de cada área do conhecimento. No processo de monitoramento do trabalho do projeto, uma análise abrangente dos desvios de custo, tempo, tecnologia e recursos é conduzida por meio da análise de desvios para compreender o desvio geral do projeto. Isso permite que ações preventivas ou corretivas apropriadas sejam tomadas.
tomando uma decisão
Reunião
saída
relatório de desempenho no trabalho
As informações sobre desempenho no trabalho podem ser consolidadas, registradas e distribuídas em formato físico ou eletrônico. Prepara relatórios de desempenho no trabalho em formato físico ou eletrônico com base nas informações de desempenho no trabalho com a finalidade de tomar decisões, agir ou levantar preocupações. Envie relatórios de desempenho do trabalho às partes interessadas do projeto através do processo de comunicação de acordo com o plano de gerenciamento de comunicação do projeto.
Exemplos de relatórios de desempenho de trabalho incluem relatórios de status e relatórios de progresso. Os relatórios de desempenho de trabalho podem incluir gráficos e informações de valor agregado, linhas de tendência e previsões, gráficos de burndown de reservas, histogramas de defeitos, informações de desempenho de contrato e visões gerais de perfis de risco. Isso pode assumir a forma de painéis, relatórios de pontos de acesso, semáforos ou outros formatos que ajudam a chamar a atenção, tomar decisões e agir.
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
qualquer componente
Atualizações de arquivos de projeto
previsão de custos
Registro de problemas
Lições aprendidas Registrar
registro de riscos
previsão de progresso
Implementar controle holístico de mudanças
Implementar o controle integrado de mudanças é o processo de revisar todas as solicitações de mudança, aprovar mudanças, gerenciar mudanças nas entregas, documentos do projeto e no plano de gerenciamento do projeto e comunicar os resultados do processamento de mudanças. Este processo analisa todas as solicitações de mudanças nos documentos do projeto, nas entregas ou no plano de gerenciamento do projeto e determina a disposição das solicitações de mudança. O objetivo principal deste processo é garantir uma revisão abrangente das mudanças documentadas no projeto. A implementação de mudanças sem considerar seu impacto nas metas ou planos gerais do projeto geralmente aumenta o risco geral do projeto.
Conselho de Controle de Mudanças (CCB)
O processo geral de controle de mudanças é implementado durante todo o projeto, pelo qual o gerente do projeto tem a responsabilidade final. Uma solicitação de mudança pode afetar o escopo do projeto, o escopo do produto e qualquer componente do plano de gerenciamento do projeto ou qualquer documento do projeto. A qualquer momento durante o ciclo de vida do projeto, qualquer parte interessada envolvida no projeto pode enviar uma solicitação de mudança. O grau de implementação do controle de mudanças depende do campo de aplicação do projeto, da complexidade do projeto, dos requisitos do contrato e do histórico e ambiente do projeto.
As mudanças não precisam ser formalmente controladas pelo processo de Controle Integrado de Mudanças na Implementação até que a linha de base seja estabelecida. Uma vez estabelecida a linha de base do projeto, as solicitações de mudança deverão ser processadas por meio deste processo. Como regra geral, o plano de gerenciamento de configuração de cada projeto deve especificar quais artefatos do projeto estão sujeitos a procedimentos de controle de configuração. Quaisquer alterações nos elementos de configuração devem estar sujeitas a solicitações de alteração e ser formalmente controladas.
Embora possam ser feitas verbalmente, todas as solicitações de mudança devem ser documentadas por escrito e incorporadas ao sistema de gerenciamento de mudanças e/ou gerenciamento de configuração. Antes de aprovar uma alteração, pode ser necessário compreender o impacto da alteração no cronograma e no custo. Um processo formal de controle de mudanças geral é necessário sempre que uma solicitação de mudança possa afetar qualquer linha de base do projeto. Cada solicitação de mudança documentada deve ser aprovada, adiada ou negada por uma pessoa responsável, geralmente o patrocinador ou gerente do projeto. Essa pessoa responsável deve ser designada no plano de gerenciamento do projeto ou nos procedimentos organizacionais e, se necessário, um conselho de controle de mudanças (CCB) deve ser usado para conduzir o processo geral de controle de mudanças. O CCB é um grupo formalmente constituído responsável por revisar, avaliar, aprovar, adiar ou rejeitar alterações no projeto e documentar e comunicar decisões de tratamento de alterações.
Suplemento: Alterar tópico
Alterar fluxograma
mudar
Impedir alterações
Coletar totalmente os requisitos
Apoio e participação das partes interessadas
mudanças internas
alterações sem valor agregado
rejeitar
mudanças de valor agregado
Primeiro analise o impacto
Comunique-se com as partes relevantes (se necessário)
Envie uma solicitação de alteração
festas interessantes
gestor de projeto
Fechando alterações
Recomenda-se estabelecer um novo projeto
ou siga o processo de mudança
Defeitos devem ser reparados
Mudanças padrão
propor
Envie uma solicitação de alteração
escrito
oral
redação suplementar
tratar
Análise abrangente de impacto
Desenvolva um plano de mudança
Comunicação com partes relevantes
Cancelar alterações
Continuar alterações
Enviar ao CCB para aprovação
Não aprovado
Registro
notificar
aprovar
implemento
implemento
Atualizar o plano de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto
Atualizar registro de alterações
Notifique os interessados
Implementar mudanças
Alterações de percurso
Resuma experiências e lições
ISTO
digitar
plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de mudanças
O plano de gerenciamento de mudanças fornece orientação para gerenciar o processo de controle de mudanças e documenta as funções e responsabilidades do conselho de controle de mudanças (CCB).
plano de gerenciamento de configuração
O plano de gerenciamento de configuração descreve os itens de configuração do projeto e identifica os itens de configuração que devem ser registrados e atualizados para manter a consistência e eficácia dos produtos do projeto.
Linha de base do escopo
linha de base do progresso
base de custo
arquivos de projeto
Base de estimativa
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
relatório de risco
relatório de desempenho no trabalho
pedido de mudança
Muitos processos geram solicitações de mudança. As solicitações de mudança podem conter ações corretivas, ações preventivas, remediação de defeitos e atualizações em documentos ou entregas do projeto formalmente controlados para refletir comentários ou conteúdo modificados ou adicionados. As alterações podem ou não afetar a linha de base do projeto, mas apenas o desempenho do projeto em relação à linha de base. As decisões de mudança geralmente são tomadas pelo gerente do projeto.
Para mudanças que afetam a linha de base do projeto, o custo de execução da mudança, as modificações necessárias na data do cronograma, os requisitos de recursos e os riscos associados geralmente devem ser declarados na solicitação de mudança. Tais alterações serão aprovadas pelo CCB (se houver) e pelo cliente ou patrocinador, a menos que eles próprios sejam membros do CCB. Apenas as alterações aprovadas podem ser incorporadas na linha de base revista.
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
ferramentas de controle de mudanças
Para facilitar a configuração e o gerenciamento de alterações, diversas ferramentas manuais ou automatizadas podem ser usadas. O controle de configuração concentra-se nas especificações técnicas de entregas e processos individuais, enquanto o controle de mudanças visa identificar, documentar, aprovar ou rejeitar alterações em documentos, entregas ou linhas de base do projeto.
A seleção de ferramentas deve basear-se nas necessidades das partes interessadas do projeto, incluindo a consideração das circunstâncias e/ou restrições organizacionais e ambientais.
Atividades de gerenciamento de configuração que as ferramentas devem suportar
Identificar itens de configuração
Identifique e selecione itens de configuração para fornecer a base para definir e verificar configurações de produtos, rotular produtos e documentação, gerenciar mudanças e esclarecer responsabilidades.
Registrar e relatar o status do item de configuração
Registro de informações e relatórios sobre itens de configuração individuais.
Verifique e audite itens de configuração
Através da verificação e auditoria da configuração, garantir que a composição correta dos itens de configuração do projeto e as alterações correspondentes sejam registradas, avaliadas, aprovadas, rastreadas e implementadas corretamente, garantindo assim que os requisitos funcionais especificados no arquivo de configuração foram alcançados.
Atividades de gerenciamento de mudanças que as ferramentas devem apoiar
Identificar mudanças
Identifique e selecione alterações nos documentos do processo ou do projeto.
Registrar alterações
Documente as alterações como solicitações de mudança apropriadas.
Tome a decisão de mudar
Revisa alterações e aprova, rejeita, adia ou toma outras decisões sobre alterações em documentos, entregas ou linhas de base do projeto.
Alterações de percurso
Confirme se as alterações foram registradas, avaliadas, aprovadas, rastreadas e os resultados finais comunicados às partes relevantes. As ferramentas também podem ser usadas para gerenciar solicitações de mudança e decisões subsequentes, prestando atenção extra à comunicação para ajudar os membros do conselho de controle de mudanças a cumprirem suas responsabilidades e comunicarem as decisões às partes relevantes.
para adicionar
Problemas que você pode encontrar em projetos de software
A versão histórica de um arquivo não pode ser encontrada;
Os desenvolvedores usam a versão errada do programa;
Os desenvolvedores fazem modificações não autorizadas no código ou na documentação;
Há rotatividade de pessoal e transferências incompletas;
Uma determinada versão histórica do software não pode ser recompilada;
Devido ao desenvolvimento colaborativo ou fora do local, mudanças caóticas de versão levam ao fracasso de todo o projeto;
...
Itens comuns de configuração de software
Especificação de Requisitos
especificações de projeto
Código fonte
Plano de teste
caso de teste
Manual do usuário
...
Principais funções do gerenciamento de configuração de software
controle de versão
Adote processos e ferramentas correspondentes para gerenciar as versões dos diversos arquivos gerados durante o processo de desenvolvimento de software. É o conteúdo central do gerenciamento de configuração de software.
Mudar a gestão
O processo de revisão gerencial para evitar que os desenvolvedores façam alterações arbitrárias no software, incluindo solicitações de alterações, avaliação de alterações, aprovação/rejeição de alterações e implementação de alterações.
outro
Auditoria de configuração, estatísticas de status de configuração, etc.
análise de dados
Análise de alternativas
Esta técnica é usada para avaliar solicitações de mudança e decidir quais são aceitáveis, devem ser rejeitadas ou precisam ser modificadas.
Análise de custo-benefício
Esta análise ajuda a determinar se uma solicitação de mudança compensa os custos associados.
tomando uma decisão
voto
A votação é uma técnica e um processo coletivo de tomada de decisão para avaliar vários cursos de ação futuros para alcançar um resultado desejado. Esta técnica é usada para gerar, categorizar e classificar os requisitos do produto.
A tecnologia de votação inclui
acordado por unanimidade
Todos concordam com um curso de ação.
A maioria concorda
As decisões podem ser tomadas após obter o apoio de mais de 50% das pessoas do grupo. Definir um número ímpar de pessoas no grupo de decisão evitará que um empate chegue a uma decisão.
Uma maioria relativa concorda
As decisões são tomadas com base na opinião de uma maioria relativa do grupo, mesmo que o apoio da maioria não seja obtido. Geralmente usado quando há mais de dois candidatos.
tomada de decisão autocrática
Com esta abordagem, uma pessoa é responsável por tomar decisões para todo o grupo.
Análise de decisão multicritério
Com a ajuda de uma matriz de decisão, esta tecnologia utiliza um método de análise sistemática para estabelecer vários critérios como nível de risco, incerteza e retorno de valor para avaliar e classificar muitas ideias.
Reunião
Conduzir reuniões de controle de mudanças com o Conselho de Controle de Mudanças (CCB). O Conselho de Controle de Mudanças analisa as solicitações de mudança e toma decisões para aprovar, negar ou adiar. A maioria das mudanças terá um certo impacto no tempo, custo, recursos ou riscos, portanto avaliar o impacto das mudanças também é uma tarefa básica da reunião. Adicionalmente, alternativas às alterações solicitadas poderão ser discutidas e propostas na reunião. Por fim, comunique a decisão da reunião à pessoa ou grupo responsável pela solicitação de mudança.
O CCB também poderá revisar as atividades de gerenciamento de configuração. As funções e responsabilidades do conselho de controle de mudanças devem ser claramente definidas e documentadas no plano de gestão de mudanças com acordo unânime de todas as partes relevantes. As decisões do CCB devem ser registadas e comunicadas às partes relevantes para que possam ser informadas e tomar medidas de acompanhamento.
saída
Solicitação de alteração aprovada
O gerente de projeto, CCB ou membro designado da equipe lida com as solicitações de mudança de acordo com o plano de gerenciamento de mudanças e toma decisões para aprovar, adiar ou rejeitar. As solicitações de mudança aprovadas deverão ser implementadas por meio do processo de trabalho Direcionar e Gerenciar o projeto. Para solicitações de mudança adiadas ou rejeitadas, o indivíduo ou grupo que fez a solicitação de mudança deverá ser notificado.
Registre o processamento de todas as solicitações de alteração no log de alterações na forma de atualizações de arquivos de projeto.
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
qualquer componente
Qualquer componente formalmente controlado do plano de gerenciamento do projeto pode ser alterado através deste processo. As alterações ao índice de referência só podem basear-se na versão mais recente do índice de referência e abordar situações futuras, não podendo alterar o desempenho passado. Isso ajuda a proteger a integridade e a integridade dos benchmarks e dos dados históricos de desempenho.
Atualizações de arquivos de projeto
Registro de alterações
Qualquer documento do projeto que seja formalmente controlado pode ser alterado durante esse processo. Um tipo de documento do projeto que geralmente é atualizado durante esse processo é o log de alterações. Um log de alterações é usado para registrar as alterações que ocorrem durante um projeto.
Finalizar projeto ou fase
Fechar um projeto ou fase é o processo de encerrar todas as atividades de um projeto, fase ou contrato. A principal função deste processo é arquivar informações do projeto ou fase, concluir o trabalho planejado e liberar recursos da equipe organizacional para iniciar um novo trabalho.
Ao encerrar um projeto, o gerente do projeto precisa revisar o plano de gerenciamento do projeto para garantir que todo o trabalho do projeto foi concluído e que os objetivos do projeto foram alcançados.
As atividades necessárias para o encerramento administrativo de um projeto ou fase incluem (mas não estão limitadas a)
Ações e atividades necessárias para atingir os critérios de conclusão ou saída de uma fase ou projeto
Garantir que todos os documentos e resultados estejam atualizados e que todos os problemas tenham sido resolvidos
Confirmar se as entregas foram entregues ao cliente e receberam aceitação formal do cliente
Garantir que todos os custos sejam registrados na conta de custos do projeto
Fechar conta do projeto
Reatribuir pessoas
Descarte o excesso de materiais do projeto
Realocar instalações, equipamentos e outros recursos do projeto
Preparar um relatório final detalhado do projeto de acordo com as políticas organizacionais
Atividades necessárias para fechar um contrato de projeto ou um contrato de fase de projeto
Confirme se o trabalho do vendedor foi formalmente aceito
Disposição final de reclamações pendentes
Atualizar registros para refletir os resultados finais
Arquive informações relevantes para uso futuro
Atividades necessárias para completar as seguintes tarefas
Coletar registros do projeto ou fase
Auditar o sucesso ou fracasso do projeto
Gerencie o compartilhamento e a transferência de conhecimento
Resuma experiências e lições
Arquive informações do projeto para uso futuro pela sua organização
Ações e atividades que devem ser realizadas para entregar os produtos, serviços ou resultados do projeto à próxima fase ou à produção e/ou operações
Reunir sugestões para melhorar ou atualizar políticas e procedimentos organizacionais e encaminhá-las às unidades organizacionais apropriadas
Medir a satisfação das partes interessadas
Se um projeto for encerrado antes da conclusão, o encerramento do projeto ou fase também exigirá procedimentos para investigar e documentar as razões do encerramento prematuro. Para conseguir isso, o gerente do projeto deve envolver todas as partes interessadas apropriadas neste processo.
Suplemento: Processo de encerramento do projeto
ISTO
digitar
Carta do Projeto
O termo de abertura do projeto documenta os critérios de sucesso do projeto, os requisitos de aprovação e quem assinará o encerramento do projeto.
plano de gerenciamento do projeto
Todos os componentes
arquivos de projeto
Registro hipotético
Base de estimativa
Registro de alterações
Registro de problemas
Lições aprendidas Registrar
Lista de marcos
Registros de comunicação do projeto
Resultados de medição de controle de qualidade
relatório de qualidade
documento de requisitos
registro de riscos
relatório de risco
Entregáveis para aceitação
Projetos faseados ou projetos cancelados podem incluir resultados incompletos ou intermediários.
documentos comerciais
caso de negócios
O caso de negócio documenta as necessidades comerciais e a análise de custo-benefício que sustenta o projeto e determina se o projeto atinge os resultados esperados do estudo de viabilidade económica.
Plano de Gestão de Benefícios
O plano de gerenciamento de benefícios descreve os benefícios alvo do projeto e é usado para medir se o projeto alcançou os benefícios planejados.
protocolo
Primeiro fora e depois dentro
Documentos de aquisição
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
análise de dados
Análise de arquivo
Lições aprendidas
análise de regressão
Analisar as inter-relações entre diferentes variáveis de resultados de projetos para melhorar o desempenho de projetos futuros
análise de tendências
método dos mínimos quadrados
Análise de desvio
A análise de variância melhora as medições de uma organização, comparando as metas planejadas com os resultados finais
Reunião
Reunião de encerramento do relatório
Reunião de resumo do cliente
Reunião de Resumo de Lições Aprendidas
celebração
saída
Atualizações de arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
Vários documentos gerados durante as atividades do projeto e marcados como versões finais (várias versões de planos, avaliações de impacto de risco, etc.)
Entrega do produto final, serviço ou resultado
Os produtos, serviços ou resultados entregues pelo projeto podem ser transferidos para outra equipe ou organização para operar, manter e apoiar durante todo o seu ciclo de vida.
Relatório final (resumindo o desempenho do projeto)
Alcance da meta (escopo, qualidade, custo, cronograma, etc.)
Atendimento das necessidades de negócios (benefícios esperados, necessidades de negócios)
Resumo do processo de gestão (riscos ou problemas e sua resolução)
Atualizações de ativos de processos organizacionais
Documentos operacionais e de suporte, documentos formais usados para entregar as entregas concluídas do projeto ou da fase a terceiros, como operações ou a próxima fase.
Valide a documentação de aceitação do cliente resultante do processo de escopo e os acordos contratuais (se houver) para garantir que todos os requisitos do projeto sejam atendidos antes que o projeto seja oficialmente encerrado.
Se um projeto for encerrado prematuramente antes da conclusão, os documentos formais de encerramento precisarão indicar os motivos do encerramento do projeto e fornecer procedimentos formais para entregar as entregas concluídas e inacabadas do projeto a terceiros.
Lições aprendidas Base de conhecimento
gerenciamento do escopo do projeto
Visão geral
Escopo do produto versus escopo do projeto
Gama de Produtos
As características e funções de um produto, serviço ou resultado.
Escopo do projeto
O trabalho que deve ser concluído para entregar um produto, serviço ou resultado com características e funcionalidades específicas. Às vezes, o escopo do projeto também inclui o escopo do produto.
ISTO
digitar
Ferramentas e técnicas
saída
Os ciclos de vida do projeto podem cair em qualquer lugar desse continuum, desde abordagens preditivas até abordagens adaptativas ou ágeis. Em um ciclo de vida preditivo, as entregas do projeto são definidas no início do projeto e quaisquer alterações no escopo são gerenciadas de forma incremental. Em um ciclo de vida adaptativo ou ágil, as entregas são desenvolvidas em diversas iterações, com escopo detalhado definido e aprovado no início de cada iteração.
A adoção de um ciclo de vida adaptativo é projetada para lidar com um grande número de mudanças e requer o envolvimento contínuo das partes interessadas no projeto; portanto, o escopo geral de um projeto adaptativo deve ser dividido em uma série de requisitos e trabalhos a serem executados (às vezes chamados de produto); atraso). No início de uma iteração, a equipe trabalhará para determinar quais dos itens de maior prioridade no backlog do produto deverão ser entregues na próxima iteração. Em cada iteração, três processos são repetidos: levantamento de requisitos, definição de escopo e criação da EAP. Em contraste, num projeto preditivo, estes processos são realizados no início do projeto e atualizados quando necessário através da implementação de um processo global de controlo de alterações.
Padronize o gerenciamento de escopo
Planejar o gerenciamento do escopo é o processo de criação de um plano de gerenciamento do escopo para documentar como o escopo do projeto e o escopo do produto serão definidos, validados e controlados. O objetivo principal deste processo é fornecer orientação e orientação sobre como gerenciar o escopo ao longo do projeto.
ISTO
digitar
Carta do Projeto
plano de gerenciamento do projeto
plano de gestão da qualidade
Descrição do ciclo de vida do projeto
método de desenvolvimento
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
análise de dados
Análise de alternativas
Reunião
saída
plano de gerenciamento de escopo
O plano de gerenciamento do escopo é o componente do plano de gerenciamento do projeto que descreve como o escopo do projeto será definido, desenvolvido, monitorado, controlado e validado. O plano de gerenciamento do escopo define os processos de gerenciamento que serão utilizados para as atividades seguintes.
plano de gerenciamento de demanda
O plano de gerenciamento de requisitos é um componente do plano de gerenciamento do projeto que descreve como os requisitos do projeto e do produto serão analisados, documentados e gerenciados. De acordo com "Análise de Negócios para Profissionais: Um Guia Prático" [7], algumas organizações chamam isso de "plano de análise de negócios".
Reúna requisitos
A coleta de requisitos é o processo de identificar, documentar e gerenciar as necessidades e desejos das partes interessadas para atingir as metas. O objetivo principal deste processo é fornecer a base para a definição do escopo do produto e do escopo do projeto e é executado apenas uma vez ou em pontos predefinidos do projeto.
ISTO
digitar
Termo de abertura do projeto (requisitos de alto nível)
plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de escopo
plano de gerenciamento de demanda
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
Compreender as necessidades de comunicação das partes interessadas e os níveis de participação dos planos de envolvimento das partes interessadas, a fim de avaliar e adaptar-se à participação das partes interessadas nas atividades de demanda
arquivos de projeto
Registro hipotético
Lições aprendidas Registrar
Cadastro de Interessados
O registro das partes interessadas também registra as principais necessidades e expectativas das partes interessadas para o projeto
documentos comerciais
caso de negócios
As necessidades das partes relevantes devem ser consistentes com os objetivos do business case (intenção original)
protocolo
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
coleção de dados
Debate
Brainstorming é uma técnica usada para gerar e coletar múltiplas ideias para requisitos de projeto e requisitos de produto
Entrevista
As entrevistas são métodos formais ou informais de obtenção de informações por meio de conversas diretas com as partes interessadas. Uma entrevista normalmente envolve fazer perguntas predeterminadas e improvisadas aos entrevistados e registrar suas respostas. Uma entrevista geralmente é uma conversa "individual" entre um entrevistador e um entrevistado, mas também pode incluir vários entrevistadores e/ou vários entrevistados. Entrevistas com participantes de projetos experientes, patrocinadores e outros executivos, bem como especialistas no assunto, ajudam a identificar e definir as características e a funcionalidade das entregas de produtos necessárias. As entrevistas também podem ser usadas para obter informações confidenciais
amostra
Os grupos focais reúnem partes interessadas predeterminadas e especialistas no assunto para compreender suas expectativas e atitudes em relação ao produto, serviço ou resultado em questão. Um moderador treinado conduz a discussão interativa. Os grupos focais tendem a ser mais animados do que as entrevistas “individuais”
Questionário
Uma pesquisa é uma série de perguntas escritas destinadas a coletar rapidamente informações de um grande número de entrevistados. O método do questionário é ideal quando o público é diversificado, a pesquisa precisa ser concluída rapidamente, os entrevistados estão geograficamente dispersos e a análise estatística é apropriada.
avaliação comparativa
O benchmarking compara produtos, processos e práticas reais ou planejados com as práticas de outras organizações comparáveis, a fim de identificar as melhores práticas, formular sugestões de melhoria e fornecer uma base para avaliação de desempenho. Organizações comparáveis utilizadas para benchmarking podem ser internas ou externas.
análise de dados
Análise de arquivo
A análise de documentos inclui a revisão e avaliação de qualquer informação relevante do documento. Neste processo, a análise documental é utilizada para derivar requisitos, analisando documentos existentes e identificando informações relacionadas aos requisitos. Existem muitos documentos disponíveis para ajudar a obter os requisitos relevantes.
Os arquivos disponíveis para análise incluem (mas não estão limitados a)
protocolo
plano de negócios
tomando uma decisão
voto
A votação é uma técnica e um processo coletivo de tomada de decisão para avaliar vários cursos de ação futuros para alcançar um resultado desejado. Esta técnica é usada para gerar, categorizar e classificar os requisitos do produto.
Exemplos de tecnologia de votação
acordado por unanimidade
Todos concordam com um curso de ação.
A maioria concorda
As decisões podem ser tomadas após obter o apoio de mais de 50% das pessoas do grupo. Definir um número ímpar de pessoas no grupo de decisão evitará que um empate chegue a uma decisão.
Uma maioria relativa concorda
As decisões são tomadas com base na opinião de uma maioria relativa do grupo, mesmo que o apoio da maioria não seja obtido. Geralmente usado quando há mais de dois candidatos.
tomada de decisão autocrática
Com esta abordagem, uma pessoa é responsável por tomar decisões para todo o grupo.
Análise de decisão multicritério
Com a ajuda de uma matriz de decisão, esta tecnologia utiliza um método de análise sistemática para estabelecer vários critérios como nível de risco, incerteza e retorno de valor para avaliar e classificar muitas ideias.
Desempenho de dados
Diagrama de afinidade
Uma técnica usada para agrupar um grande número de ideias para posterior revisão e análise.
mapeamento da mente
Integre as ideias obtidas no brainstorming numa imagem para refletir os pontos em comum e as diferenças entre as ideias e estimular novas ideias.
Conteúdo de desenho de mapa mental
tema central
forma
imagem
Localização
central
tamanho
adequado
cor
Tricolor
linha
tipo
porta-malas
Conectar
tema central
Do grosso ao fino
galhos
conectar
porta-malas
Filiais de nível inferior
linha fina
Linha de conexão
período
cor
mesmo tronco
mesma cor
imagem
sobressair
foco
fortalecer
memória
sugestão
Dinâmico
multicolorido
tridimensional
Palavra
Palavras-chave
verbo
substantivo
outro
direção
da esquerda para direita
cor
preto
linha
Habilidades interpessoais e de equipe
técnica de grupo nominal
A técnica de grupo nominal é uma técnica usada para facilitar o brainstorming, classificando as ideias mais úteis por meio de votação para posterior brainstorming ou priorização.
A técnica de grupo nominal é uma forma estruturada de brainstorming que consiste em quatro etapas
Apresente uma pergunta ou problema ao grupo. Todos escrevem seus pensamentos após reflexão.
O facilitador regista as ideias de todos num flipchart.
Faça um brainstorming de ideias até que todos os membros cheguem a um consenso claro.
Os indivíduos votam de forma privada para priorizar ideias, geralmente numa escala de 5 pontos, sendo 1 o mais baixo e 5 o mais alto. Para reduzir o número de ideias e focar nelas, várias rodadas de votação podem ser realizadas. Após cada rodada de votação, os votos são contados e a pessoa com maior pontuação é escolhida.
observar/conversar
Observação e conversação são observações diretas de como os indivíduos realizam trabalhos (ou tarefas) e implementam processos em seus respectivos ambientes. Quando os usuários do produto têm dificuldade ou não estão dispostos a articular suas necessidades, a observação é particularmente necessária para compreender os detalhes do seu trabalho. A observação, também conhecida como “job shadowing”, normalmente envolve um observador substituto observando como um especialista em negócios realiza seu trabalho, mas também pode ser observada por um “observador participante”, que vivencia um processo ou procedimento ao realmente executá-lo. . Como implementá-lo para descobrir necessidades ocultas.
guia
A facilitação é usada em conjunto com workshops temáticos para reunir as principais partes interessadas para definir os requisitos do produto. Os workshops podem ser usados para definir rapidamente requisitos interfuncionais e reconciliar diferenças de requisitos entre as partes relevantes. Devido às características da interacção de grupo, workshops bem orientados podem ajudar a construir confiança, melhorar relacionamentos e melhorar a comunicação entre os participantes, ajudando assim as partes relevantes a chegar a um consenso. Além disso, os workshops permitem que os problemas sejam identificados e resolvidos mais cedo do que em reuniões separadas.
As situações em que as habilidades de facilitação são apropriadas incluem (mas não estão limitadas a)
Design ou desenvolvimento conjunto de aplicativos (JAD)
A conferência JAD é para a indústria de desenvolvimento de software. Este tipo de workshop se concentra em reunir especialistas no assunto de negócios e equipes de desenvolvimento para reunir requisitos e melhorar o processo de desenvolvimento de software.
Design ou desenvolvimento conjunto de aplicativos
Desdobramento da Função de Qualidade (QFD)
A indústria manufatureira usa o QFD como técnica de orientação para ajudar a determinar as principais características de novos produtos. O QFD começa coletando as necessidades do cliente (também conhecida como "voz do cliente"), depois classificando e classificando objetivamente essas necessidades e estabelecendo metas para alcançá-las.
Exibição de função de qualidade
histórias de usuários
As histórias de usuários são breves descrições escritas das funcionalidades necessárias, geralmente geradas em workshops de requisitos. A história do usuário descreve qual parte interessada se beneficiará da funcionalidade (função), o que ela precisa alcançar (objetivo) e quais benefícios espera obter (motivação).
Os participantes trabalham juntos para criar histórias sobre as necessidades das partes interessadas, incluindo
Papel? O que você quer?
As histórias de usuários geralmente são expressas neste formato: Como uma <função>, quero <atividades> para que <valor comercial>
Exemplo: Como “webmaster”, quero “contar quantas pessoas visitam meu site todos os dias” para que “meus patrocinadores possam entender quais benefícios meu site lhes trará”.
Qual parte interessada se beneficia da funcionalidade (função)
O que precisa ser alcançado (meta)
Benefícios obtidos (motivação/valor comercial)
Histórias de usuários, amplamente utilizadas em métodos ágeis
Diagrama de interação do sistema
método de protótipo
O método de prototipagem envolve a construção de um modelo do produto pretendido e a solicitação de feedback antecipado sobre os requisitos antes de realmente fabricar o produto. Os protótipos incluem produtos em miniatura, modelos bidimensionais e tridimensionais gerados por computador, modelos físicos ou simulações. Como um protótipo é um objeto tangível, ele permite que as partes interessadas experimentem um modelo do produto final, em vez de se limitarem a discutir descrições abstratas de requisitos. O método de protótipo suporta o conceito de detalhamento progressivo e requer um processo iterativo desde a criação do modelo, experiência do usuário, coleta de feedback até a modificação do protótipo. Após ciclos de feedback suficientes, informações suficientes sobre os requisitos podem ser obtidas por meio do protótipo para entrar na fase de projeto ou fabricação.
Storyboarding é uma técnica de prototipagem que ilustra uma sequência ou caminho de navegação através de uma série de imagens ou diagramas. Os storyboards são usados em uma variedade de projetos em diversos setores, como cinema, publicidade, design instrucional e projetos ágeis e outros de desenvolvimento de software. No desenvolvimento de software, os storyboards usam modelos para ilustrar o caminho de navegação de uma página da web, tela ou outra interface de usuário.
saída
documento de requisitos
O documento de requisitos descreve como vários requisitos únicos irão satisfazer as necessidades de negócios associadas ao projeto. Pode começar com requisitos de alto nível e depois refiná-los à medida que mais informações sobre os requisitos se tornam disponíveis. Somente requisitos claros (mensuráveis e testáveis), rastreáveis, completos, coordenados e dispostos a serem reconhecidos pelas principais partes interessadas podem servir como linha de base. O formato do documento de requisitos varia. Pode ser um documento simples que lista todos os requisitos classificados por partes e prioridades relevantes, ou pode ser um documento detalhado que inclui um resumo executivo, descrições detalhadas, anexos, etc.
Necessidades de negócios
Necessidades de alto nível em toda a organização, por exemplo, para resolver um problema de negócio ou aproveitar uma oportunidade de negócio, e as razões para empreender um projeto.
Necessidades das partes interessadas
As necessidades da parte interessada ou grupo de partes interessadas.
Requisitos da solução
Os recursos, funções e características que um produto, serviço ou resultado deve ter para atender às necessidades do negócio e das partes interessadas. Os requisitos da solução são divididos em requisitos funcionais e requisitos não funcionais
Requisitos funcionais
Os requisitos funcionais descrevem o que o produto deve fazer, por exemplo, as ações, processos, dados e interações que o produto deve realizar.
requisitos não Funcionais
Os requisitos não funcionais são suplementos aos requisitos funcionais e são as condições ambientais ou requisitos de qualidade exigidos para a operação normal do produto, como confiabilidade, confidencialidade, desempenho, segurança, nível de serviço, capacidade de suporte, retenção ou remoção, etc.
Necessidades de transição e prontidão
Estes requisitos descrevem as capacidades temporárias necessárias para a transição do “estado actual” para o “estado futuro”, tais como transformação de dados e necessidades de formação.
Requisitos do projeto
Ações, processos ou outras condições que precisam ser atendidas pelo projeto, como datas de marcos, obrigações contratuais, restrições, etc.
Requerimentos de qualidade
Quaisquer condições ou padrões, como testes, certificação, validação, etc., usados para confirmar a conclusão bem-sucedida das entregas do projeto ou o cumprimento de outros requisitos do projeto.
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
Vincule os requisitos às metas de negócios ou às metas do projeto para garantir que cada requisito tenha valor comercial.
A matriz de acompanhamento de requisitos fornece uma maneira de acompanhar os requisitos ao longo do ciclo de vida do projeto, ajudando a garantir que cada requisito aprovado no documento de requisitos possa ser entregue no final do projeto.
A matriz de monitoramento de requisitos também fornece uma estrutura para gerenciar mudanças no escopo do produto.
Definir escopo
Definir o escopo é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto. A principal função deste processo é descrever os limites e critérios de aceitação do produto, serviço ou resultado.
ISTO
digitar
Carta do Projeto
O termo de abertura do projeto contém uma descrição de alto nível do projeto, recursos do produto e requisitos de aprovação.
plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de escopo
Documenta como definir, confirmar e controlar o escopo do projeto
arquivos de projeto
Registro hipotético
O Registro de Suposições identifica suposições e restrições sobre o produto, projeto, ambiente, partes interessadas e fatores que afetam o projeto e o escopo do produto.
documento de requisitos
O documento de requisitos identifica os requisitos que devem ser incluídos no escopo.
registro de riscos
O registro de riscos contém estratégias de resposta que podem afetar o escopo do projeto, como reduzir ou alterar o escopo do projeto e do produto para evitar ou mitigar riscos.
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
análise de dados
Análise de alternativas
tomando uma decisão
Análise de decisão multicritério
Habilidades interpessoais e de equipe
guia
Análise de produto
A análise do produto pode ser usada para definir produtos e serviços e envolve fazer e responder perguntas sobre um produto ou serviço para descrever a finalidade, as características e outros aspectos do produto a ser entregue.
Cada área de aplicação possui um ou mais métodos geralmente aceitos para transformar descrições de produtos ou serviços de alto nível em entregas significativas.
Comece capturando requisitos de alto nível e depois refine-os até o nível de detalhe necessário para o design do produto final.
saída
declaração do escopo do projeto
A declaração do escopo do projeto é uma descrição do escopo do projeto, das principais entregas, das suposições e das restrições. Documenta todo o escopo, incluindo o escopo do projeto e do produto; detalha as entregas do projeto e representa o consenso entre as partes interessadas do projeto em relação ao escopo do projeto; Para facilitar o gerenciamento das expectativas das partes interessadas, a declaração do escopo do projeto pode indicar claramente qual trabalho está fora do escopo do projeto.
A declaração do escopo do projeto permite que a equipe do projeto planeje com mais detalhes, orienta o trabalho da equipe do projeto durante a execução e fornece uma linha de base para avaliar se as solicitações de mudança ou trabalho adicional excedem os limites do projeto.
O nível de detalhe com que a declaração do escopo do projeto descreve o que será ou não feito determina a eficácia com que a equipe de gerenciamento do projeto pode controlar todo o escopo do projeto.
Conteúdo incluído na declaração detalhada do escopo do projeto (pode ser listado diretamente ou referenciado em outros documentos)
Descrição da gama de produtos
Refine progressivamente as características do produto, serviço ou resultado descrito no termo de abertura do projeto e no documento de requisitos.
Entregáveis
Qualquer produto, resultado ou capacidade de serviço único e verificável que deva ser produzido para concluir um processo, fase ou projeto. As entregas também incluem vários resultados auxiliares, como relatórios e documentos de gerenciamento de projeto. A descrição das entregas pode ser breve ou detalhada.
Critérios de Aceitação
Uma série de condições que devem ser atendidas antes que uma entrega possa ser aceita.
Exclusões de projetos
Identifique o que está excluído do projeto. Indicar claramente o que está fora do escopo do projeto pode ajudar a gerenciar as expectativas das partes interessadas e reduzir o desvio do escopo.
Atualizações de arquivos de projeto
Registro hipotético
documento de requisitos
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
Cadastro de Interessados
Criar EAP
A criação de uma estrutura analítica do projeto (EAP) é o processo de dividir as entregas e o trabalho do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis. O principal objetivo desse processo é estruturar o que será entregue, e é realizado uma única vez ou apenas em pontos pré-definidos do projeto.
ISTO
digitar
plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de escopo
arquivos de projeto
declaração do escopo do projeto
documento de requisitos
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
discriminação
Tempo: Use cada estágio do ciclo de vida do projeto como o segundo nível de decomposição e coloque os produtos e entregas do projeto no terceiro nível
Estrutura: Com entregas principais como segundo nível de decomposição
pacote de trabalho
Um pacote de trabalho é o nível mais baixo de trabalho na EAP para o qual o custo e a duração podem ser estimados e gerenciados (80 horas)
Cada pacote de trabalho faz parte de uma conta de controle, que é um ponto de controle gerencial. Neste ponto de controle, o escopo, o orçamento e o cronograma são integrados e comparados ao valor agregado para medir o desempenho.
Pacote de planejamento, que é um componente da estrutura analítica do projeto inferior às contas de controle, mas superior aos pacotes de trabalho.
saída
Linha de base do escopo
declaração do escopo do projeto
Inclui uma descrição do escopo do projeto, principais entregas, suposições e restrições
EAP
A EAP é uma divisão hierárquica de todo o escopo de trabalho que a equipe do projeto precisa realizar para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias.
pacote de trabalho
Os componentes de nível mais baixo da EAP são chamados de pacotes de trabalho, que incluem o trabalho planejado. Os pacotes de trabalho categorizam as atividades relacionadas para que o trabalho possa ser agendado, estimado, monitorado e controlado.
pacote de planejamento
Um componente da estrutura analítica do projeto abaixo das contas de controle, mas acima dos pacotes de trabalho, onde o conteúdo do trabalho é conhecido, mas as atividades detalhadas do cronograma são desconhecidas.
EAP
Dicionário WBS
O dicionário da EAP é um documento que detalha entregas, atividades e informações de progresso para cada componente da EAP.
O Dicionário EAP fornece suporte para EAP, onde a maior parte das informações é criada por outros processos e depois adicionada ao dicionário posteriormente.
O conteúdo do dicionário da EAP pode incluir (mas não está limitado a)
Identificador do código da conta
Descrição do Trabalho
Pressupostos e Restrições
organização responsável
marcos de progresso
Atividades de progresso relacionadas
Recursos necessários
Estimativa de custo
Requerimentos de qualidade
Critérios de Aceitação
Atualizações de arquivos de projeto
Registro hipotético
documento de requisitos
Confirmar escopo
Validar o escopo é o processo de aceitação formal das entregas concluídas do projeto. A principal função deste processo é tornar objetivo o processo de aceitação, ao mesmo tempo que, ao confirmar cada entrega, melhora a possibilidade de aceitação do produto, serviço ou resultado final.
As entregas verificadas do processo de Controle de Qualidade são revisadas pelo cliente ou patrocinador para confirmar que essas entregas foram concluídas de forma satisfatória e formalmente aceitas. A validação e aceitação final das entregas neste processo precisam ser baseadas: nas saídas obtidas dos processos de planejamento na área de conhecimento de gerenciamento do escopo do projeto (como documentos de requisitos ou linhas de base do escopo) e no desempenho do trabalho obtido nos processos de execução. em dados de outras áreas do conhecimento.
A diferença entre o processo de confirmação do escopo e o processo de controle de qualidade é que o primeiro se concentra na aceitação das entregas, enquanto o último se concentra na exatidão das entregas e se elas atendem aos requisitos de qualidade. O processo de Controle de Qualidade geralmente precede o processo de Validação do Escopo, mas podem ser realizados simultaneamente.
ISTO
digitar
plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de escopo
plano de gerenciamento de demanda
Linha de base do escopo
Compare a linha de base do escopo com os resultados reais para determinar se são necessárias mudanças, ações corretivas ou ações preventivas.
arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
As lições aprendidas no início do projeto podem ser aplicadas em fases posteriores para melhorar a eficiência e a eficácia da aceitação dos resultados.
relatório de qualidade
O conteúdo do relatório de qualidade pode incluir uma visão geral de todos os assuntos de garantia de qualidade gerenciados pela equipe ou que precisam ser relatados, sugestões de melhoria e situações descobertas durante o processo de controle de qualidade. Tudo isso precisa ser revisado antes da aceitação do produto.
documento de requisitos
Compare os requisitos com os resultados reais para determinar se são necessárias alterações, ações corretivas ou ações preventivas.
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
A matriz de rastreamento de requisitos contém informações relacionadas aos requisitos, incluindo como os requisitos foram confirmados.
Entregáveis verificados
As entregas verificadas são aquelas que foram concluídas e verificadas como corretas pelo processo de controle de qualidade.
Suplemento: Linha de resultados de gerenciamento de projetos
Entregáveis
Direcionar e gerenciar o trabalho do projeto
Entregáveis verificados
Controle de qualidade
interno
Controle de qualidade
conforme
medidas de qualidade
Documentos de teste e avaliação
Entregáveis para aceitação
Confirmar escopo
externo
cliente
patrocinador
conforme
Linha de base do escopo
documento de requisitos
Entregas de entrega
Finalizar projeto ou fase
Aceitação formal
A aceitação final não passou?
razão
Confirmar link do escopo
Link de controle de qualidade
dados de desempenho no trabalho
Ferramentas e técnicas
examinar
A inspeção refere-se a atividades como medição, revisão e validação para determinar se o trabalho e as entregas atendem aos requisitos e critérios de aceitação do produto. Às vezes, as inspeções também são chamadas de revisões, análises de produtos, inspeções, etc. Em determinadas áreas de aplicação, estes termos têm significados únicos e específicos.
tomando uma decisão
As técnicas de tomada de decisão que podem ser utilizadas neste processo incluem (mas não estão limitadas a) votação. Quando a aceitação é realizada pela equipe do projeto e outras partes interessadas, a votação é utilizada para tirar conclusões.
saída
Entregáveis para aceitação
As entregas que atendem aos critérios de aceitação devem ser formalmente assinadas pelo cliente ou patrocinador. A documentação formal deve ser obtida do cliente ou patrocinador demonstrando a aceitação formal das entregas do projeto pelas partes relevantes. Esses documentos serão submetidos ao processo de encerramento do projeto ou fase
informações sobre desempenho no trabalho
As informações sobre o desempenho do trabalho incluem informações sobre o andamento do projeto, como quais entregas foram aceitas e quais falharam e por quê. Essas informações devem ser registradas e repassadas às partes relevantes.
pedido de mudança
As entregas que foram concluídas, mas não passaram pela aceitação formal e os motivos da falha devem ser documentados. Solicitações de mudança e correção de defeitos podem ser necessárias para essas entregas. As solicitações de mudança devem ser revisadas e tratadas através da implementação do processo geral de controle de mudanças.
Atualizações de arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
documento de requisitos
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
Faixa de controle
Controlar o escopo é o processo de monitorar o status do escopo de projetos e produtos e gerenciar mudanças na linha de base do escopo. O objetivo principal deste processo é manter a linha de base do escopo durante todo o projeto e é necessário durante todo o projeto.
O controle do escopo do projeto garante que todas as solicitações de mudança, ações corretivas recomendadas ou ações preventivas sejam processadas por meio da implementação do processo geral de controle de mudanças. O processo de escopo de controle também é usado para gerenciar mudanças quando elas realmente ocorrem. O processo de escopo de controle deve ser conduzido em coordenação com outros processos de controle. A expansão descontrolada do escopo do produto ou projeto (sem ajustes correspondentes em tempo, custo e recursos) é chamada de aumento de escopo. A mudança é inevitável, portanto, alguma forma de controle de mudanças deve ser aplicada em todos os projetos.
Oportunista
Gama banhada a ouro (ativa)
Gold plating significa que os membros do projeto adicionam funções ao projeto por conta própria. Por exemplo, alguém descobre que adicionar uma determinada função ao software será uma novidade e terá um argumento de venda, então ele a adiciona por conta própria. Esse comportamento resulta em folheamento de ouro do projeto
Alcance de deslocamento (passivo)
O aumento do escopo refere-se a clientes que propõem constantemente mudanças pequenas e imperceptíveis no escopo. Se não for controlado, o acúmulo fará com que o projeto se desvie seriamente da linha de base do escopo estabelecida, fazendo com que o projeto perca o controle e falhe.
ISTO
digitar
plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de escopo
plano de gerenciamento de demanda
plano de gerenciamento de mudanças
plano de gerenciamento de configuração
Linha de base do escopo
Compare a linha de base do escopo com os resultados reais para determinar se são necessárias mudanças, ações corretivas ou ações preventivas.
benchmarks de medição de desempenho
Ao usar a análise de valor agregado, as linhas de base da medição de desempenho são comparadas aos resultados reais para determinar se mudanças, ações corretivas ou ações preventivas são necessárias.
arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
As lições aprendidas no início do projeto podem ser aplicadas em fases posteriores para melhorar o controle do escopo.
documento de requisitos
Os documentos de requisitos são usados para identificar quaisquer desvios do escopo acordado do projeto ou do produto.
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
A matriz de monitoramento de requisitos ajuda a explorar o impacto de quaisquer alterações ou desvios da linha de base do escopo nos objetivos do projeto. Ela também fornece o status dos requisitos controlados.
dados de desempenho no trabalho
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
análise de dados
Análise de desvio
A análise de desvio é usada para comparar uma linha de base com resultados reais para determinar se o desvio está dentro de um intervalo de valor crítico ou se é necessária uma ação corretiva ou preventiva.
análise de tendências
A análise de tendências é projetada para examinar mudanças no desempenho do projeto ao longo do tempo para determinar se o desempenho está melhorando ou piorando. Determinar a causa e a extensão dos desvios da linha de base do escopo e decidir se ações corretivas ou preventivas precisam ser tomadas são tarefas importantes do controle do escopo do projeto.
saída
informações sobre desempenho no trabalho
As informações de desempenho do trabalho produzidas por este processo são informações inter-relacionadas e contextualizadas sobre a implementação do escopo do projeto e do produto (em relação à linha de base do escopo), incluindo a classificação das mudanças recebidas, os desvios do escopo identificados e suas causas, os desvios, o impacto no cronograma e no custo, e as previsões de futuro. desempenho do escopo.
pedido de mudança
Depois de analisar o desempenho do projeto, podem ser feitas solicitações de mudança nas linhas de base do escopo e do cronograma ou em outros componentes do plano de gerenciamento do projeto. As solicitações de mudança precisam ser revisadas e processadas através da implementação do processo geral de controle de mudanças.
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
plano de gerenciamento de escopo
Linha de base do escopo
linha de base do progresso
base de custo
benchmarks de medição de desempenho
Atualizações de arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
documento de requisitos
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
Gerenciamento do progresso do projeto
Visão geral
Planejamento de gerenciamento de progresso
O gerenciamento do cronograma de planejamento é o processo de desenvolvimento de políticas, procedimentos e documentos para planejar, preparar, gerenciar, executar e controlar cronogramas do projeto. O objetivo principal deste processo é fornecer orientação e orientação sobre como gerenciar o cronograma do projeto ao longo do projeto.
ISTO
digitar
Carta do Projeto
O cronograma geral dos marcos especificado no termo de abertura do projeto afeta o gerenciamento do cronograma do projeto.
plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de escopo
O plano de gerenciamento do escopo descreve como o escopo será definido e desenvolvido e fornece informações sobre como o cronograma será desenvolvido.
método de desenvolvimento
As metodologias de desenvolvimento de produtos ajudam a definir métodos de agendamento, técnicas de estimativa, ferramentas de agendamento e técnicas usadas para controlar cronogramas.
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
Deve-se buscar a contribuição de indivíduos ou grupos com experiência ou treinamento relevante em projetos semelhantes anteriores
Elaboração, gerenciamento e controle de cronograma
Métodos de agendamento (por exemplo, ciclo de vida preditivo ou adaptativo)
Software de planejamento de cronograma
A indústria específica em que o projeto está localizado
análise de dados
As técnicas de análise de dados adequadas para este processo incluem (mas não estão limitadas a) análise de alternativas. A análise de alternativas pode incluir a determinação de quais métodos de cronograma usar e como integrar os diferentes métodos ao projeto; também pode incluir a determinação do nível de detalhe do cronograma, a duração do planejamento contínuo e a frequência das revisões e atualizações; O equilíbrio entre o nível de detalhe do plano necessário para gerenciar o cronograma e a quantidade de tempo necessária para atualizar o plano deve ser específico para cada projeto.
Reunião
A equipe do projeto pode realizar reuniões de planejamento para desenvolver um plano de gerenciamento do cronograma. Os participantes podem incluir o gerente do projeto, o patrocinador do projeto, membros selecionados da equipe do projeto, partes interessadas selecionadas, responsáveis pelo cronograma ou execução e outras pessoas necessárias.
saída
plano de gerenciamento de progresso
Desenvolvimento do modelo de cronograma do projeto
As metodologias e ferramentas de planejamento do cronograma para o desenvolvimento de modelos de cronograma do projeto precisam ser especificadas.
Duração do cronograma de liberação e iteração
Ao usar um ciclo de vida adaptativo, você deve especificar janelas, fases e iterações de lançamento em tempo fixo. Um período de tempo fixo é a duração durante a qual a equipe do projeto está se movendo continuamente em direção a uma meta. Ele leva a equipe a trabalhar primeiro na funcionalidade básica. e então, conforme o tempo permitir, antes de trabalhar em outros recursos para minimizar o aumento do escopo.
Precisão
Até que ponto as estimativas da duração da atividade e do projeto devem ser precisas e quanto erro é permitido.
unidade de medida
Links do programa da organização
Como a gestão do progresso do projeto deve estar conectada ao sistema de gestão da organização executora?
Manutenção do modelo de cronograma do projeto
É necessário especificar como o status do projeto será atualizado no modelo de cronograma durante a execução do projeto para registrar o progresso do projeto.
limite de controle
Pode ser necessário especificar limites de desvio para monitorar o desempenho do cronograma. É a diferença máxima permitida antes que alguma ação seja necessária. Os limites são geralmente expressos como um desvio percentual dos parâmetros do plano de referência.
regras de medição de desempenho
As regras de gestão de valor agregado (EVM) ou outras regras de medição para medição de desempenho precisam ser especificadas. Por exemplo, o plano de gerenciamento do cronograma pode especificar: regras para determinar a porcentagem de técnicas de EVM, indicadores de medição de desempenho do cronograma, como variação do cronograma (SV) e índice de desempenho do cronograma (SPI), usados para avaliar o grau de desvio do cronograma original; linha de base.
formato de relatório
O formato e a frequência de preparação dos vários relatórios de progresso precisam ser especificados.
Definir atividades
Definir atividades é o processo de identificar e documentar as ações específicas que precisam ser tomadas para concluir as entregas do projeto. A principal função deste processo é decompor o pacote de trabalho em atividades do cronograma como base para estimativa do cronograma, planejamento, execução, supervisão e controle do trabalho do projeto.
ISTO
digitar
plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de progresso
O plano de gerenciamento do cronograma define a abordagem do cronograma, a duração do planejamento contínuo e o nível de detalhe necessário para gerenciar o trabalho.
Linha de base do escopo
Ao definir as atividades, a EAP do projeto, as entregas, as restrições e as premissas na linha de base do escopo precisam ser explicitamente consideradas.
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
discriminação
A decomposição é uma técnica para dividir progressivamente o escopo e as entregas do projeto em componentes menores e mais gerenciáveis. As atividades representam os insumos necessários para completar o pacote de trabalho. Definir as atividades O resultado final do processo são as atividades e não as entregas, que são as saídas do processo que criou a EAP.
A EAP, o dicionário da EAP e a lista de atividades podem ser compilados sequencialmente ou simultaneamente, sendo a EAP e o dicionário da EAP a base para a formulação da lista de atividades final. Cada pacote de trabalho na EAP precisa ser dividido em atividades para que as entregas correspondentes possam ser concluídas por meio dessas atividades. Envolver os membros da equipe no processo de decomposição ajuda a obter resultados melhores e mais precisos.
planejamento contínuo
O planejamento contínuo é uma técnica de planejamento iterativa que detalha o trabalho a ser realizado em um futuro próximo, enquanto planeja aproximadamente o trabalho futuro em um nível superior. É uma abordagem de planejamento progressiva e detalhada adequada para pacotes de trabalho, pacotes de planejamento e planejamento de lançamento usando metodologias ágeis ou em cascata. Portanto, o nível de detalhe do trabalho irá variar em diferentes fases do ciclo de vida do projeto. Nas fases iniciais do planeamento estratégico, quando a informação não é suficientemente clara, os pacotes de trabalho só podem ser divididos num nível de detalhe conhecido. Mais tarde, à medida que mais informação é obtida, os pacotes de trabalho a serem implementados num futuro próximo podem ser divididos em pacotes; atividades específicas.
Reunião
saída
Lista de atividades
A lista de atividades contém as atividades do cronograma necessárias para o projeto. Para projetos que utilizam planejamento contínuo ou técnicas ágeis, a lista de atividades é atualizada regularmente à medida que o projeto avança. A lista de atividades inclui uma identificação de cada atividade e um escopo detalhado do trabalho para que os membros da equipe do projeto saibam o que precisa ser realizado.
Propriedades da atividade
Os atributos da atividade referem-se aos vários atributos de cada atividade, que são usados para expandir a descrição da atividade. Os atributos da atividade evoluem ao longo do tempo. No estágio inicial do projeto, os atributos da atividade incluem identificação exclusiva da atividade (ID), identificação da EAP e tags ou nomes da atividade. Quando os atributos da atividade são compilados, os atributos da atividade podem incluir descrição da atividade, atividades predecessoras, atividades sucessoras, relacionamentos lógicos, e prazos e atrasos, requisitos de recursos, datas obrigatórias, restrições e suposições. Os atributos da atividade podem ser usados para identificar onde o trabalho é executado, para compilar o calendário do projeto onde a atividade é executada e o tipo de atividade associado. Os atributos de atividade também podem ser usados para desenvolver cronogramas. As atividades do cronograma podem ser selecionadas, classificadas e categorizadas em relatórios de diversas maneiras com base nos atributos da atividade.
Lista de marcos
Marcos são pontos ou eventos importantes no projeto. A lista de marcos lista todos os marcos do projeto e indica se cada marco é obrigatório (como exigido pelo contrato) ou opcional (como determinado com base em informações históricas). Os marcos têm duração zero porque representam um ponto significativo no tempo ou evento.
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
linha de base do progresso
base de custo
Sequenciar atividades
O sequenciamento de atividades é o processo de identificação e documentação das relações entre as atividades do projeto. O objetivo principal deste processo é definir a sequência lógica do trabalho para alcançar a máxima eficiência, dadas todas as restrições do projeto.
ISTO
digitar
plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de progresso
Linha de base do escopo
arquivos de projeto
Propriedades da atividade
Os atributos da atividade podem descrever a sequência inevitável ou a relação imediata ou imediata determinada entre os eventos, bem como os valores definidos de avanço e atraso e a relação lógica entre as atividades.
Lista de atividades
A lista de atividades lista todas as atividades do cronograma exigidas pelo projeto para serem sequenciadas. As dependências e outras restrições dessas atividades afetarão o sequenciamento das atividades.
Registro hipotético
As suposições e restrições registradas no registro de suposições podem afetar a forma como as atividades são sequenciadas, as relações entre as atividades e os requisitos de avanço e atraso, e podem criar um risco que afeta o cronograma do projeto.
Lista de marcos
A lista de marcos pode já ter datas para marcos específicos listados, o que pode afetar a forma como as atividades são sequenciadas.
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
método de desenho de relacionamento antecessor
A diagramação de predecessores (PDM) é uma técnica para criar um modelo de cronograma que usa nós para representar atividades e um ou mais relacionamentos lógicos para conectar atividades e mostrar a sequência de implementação das atividades.
O PDM inclui quatro dependências ou relacionamentos lógicos. Atividades predecessoras são atividades que precedem atividades não iniciadas no caminho lógico do cronograma. Uma atividade sucessora é uma atividade que segue uma atividade no caminho lógico do cronograma.
Relacionamento PDM
Terminar para começar (FS)
Um relacionamento lógico no qual a atividade sucessora só pode ser iniciada após a conclusão da atividade predecessora. Por exemplo, você não pode iniciar a instalação do sistema operacional no PC (a atividade sucessora) antes de concluir a montagem do hardware do PC (a atividade predecessora).
Concluído para Concluído (FF)
Um relacionamento lógico no qual a atividade sucessora só pode ser concluída após a conclusão da atividade predecessora. Por exemplo, a edição de um arquivo não pode ser concluída até que a gravação do arquivo (atividade predecessora) seja concluída (atividade sucessora)
Começar a Começar (SS)
Um relacionamento lógico no qual a atividade sucessora só pode ser iniciada após o início da atividade predecessora. Por exemplo, o nivelamento do concreto (atividade sucessora) só pode começar após a concretagem da fundação (atividade predecessora)
Do início ao fim (SF)
Um relacionamento lógico no qual a atividade sucessora só pode ser concluída quando a atividade predecessora for iniciada. Por exemplo, você pode encerrar um antigo sistema de contas a pagar (atividade sucessora) apenas iniciando um novo sistema de contas a pagar (atividade predecessora)
Determinar e integrar dependências
dependências obrigatórias
A dependência obrigatória é uma dependência exigida por lei ou contrato ou determinada pela natureza inerente do trabalho. A dependência obrigatória está frequentemente relacionada com restrições objetivas. Por exemplo, num projecto de construção, a estrutura do solo só pode ser erguida depois de a fundação ter sido construída; num projecto electrónico, um protótipo deve ser construído antes de poder ser testado; As dependências obrigatórias também são chamadas de relacionamentos lógicos rígidos ou dependências técnicas. Durante o processo de sequenciamento de atividades, a equipe do projeto deve esclarecer quais relacionamentos são dependências obrigatórias e não deve separar as dependências obrigatórias do cronograma. ferramentas.
dependência seletiva
As dependências seletivas às vezes são chamadas de relacionamentos lógicos preferenciais, relacionamentos lógicos prioritários ou relacionamentos lógicos suaves. Mesmo que outras dependências estejam disponíveis, as dependências seletivas devem ser criadas com base nas melhores práticas na área de aplicação específica ou na sequência de atividades exigidas por alguma natureza especial do projeto. Por exemplo, é uma prática recomendada geralmente aceita que o trabalho de encanamento sanitário seja concluído durante a construção, antes que o trabalho elétrico possa ser iniciado. Esta ordem não é obrigatória e os dois projetos podem ser trabalhados simultaneamente (em paralelo), mas trabalhar em sequência pode reduzir o risco geral do projeto. As dependências seletivas devem ser totalmente documentadas porque afetam a flutuação total e restringem o agendamento subsequente. Se você planeja fazer um acompanhamento rápido, revise as dependências opcionais correspondentes e considere se elas precisam ser ajustadas ou removidas. Durante o processo de sequenciamento das atividades, a equipe do projeto deve identificar quais dependências são opcionais.
dependências externas
Dependências externas são dependências entre atividades do projeto e atividades não relacionadas ao projeto que muitas vezes estão fora do controle da equipe do projeto. Por exemplo, as atividades de teste para um projeto de software dependem da chegada de hardware externo; a preparação do local para um projeto de construção pode não começar antes de uma audiência ambiental do governo. No processo de sequenciamento das atividades, a equipe de gerenciamento do projeto deve identificar quais dependências são externas.
dependências internas
Dependências internas são relacionamentos imediatos entre atividades do projeto que geralmente estão sob o controle da equipe do projeto. Por exemplo, a equipe não pode testar a máquina até que ela seja montada, o que é uma dependência interna obrigatória. No processo de sequenciamento das atividades, a equipe de gerenciamento do projeto deve identificar quais dependências são internas.
liderar e atrasar
sistema de informação de gerenciamento de projetos
saída
Diagrama de rede de progresso do projeto
As atividades com convergência e sucursais são afetadas ou podem afetar múltiplas atividades e, portanto, apresentam um risco maior. A atividade I é chamada de “convergência de caminho” porque possui múltiplas atividades predecessoras, enquanto a atividade K é chamada de “ramificação de caminho” porque possui múltiplas atividades sucessoras.
Atualizações de arquivos de projeto
Propriedades da atividade
Lista de atividades
Registro hipotético
Lista de marcos
Estimar a duração da atividade
Estimar a duração da atividade é o processo de estimar o número de períodos de trabalho necessários para concluir uma única atividade com base nos resultados da estimativa de recursos. O principal objetivo deste processo é determinar a quantidade de tempo necessária para concluir cada atividade.
As estimativas de duração das atividades são baseadas em informações como escopo de trabalho, tipos de recursos necessários e níveis de habilidade, quantidades estimadas de recursos e calendários de recursos. Outros fatores que podem afetar as estimativas de duração incluem restrições de duração, esforço associado, tipo de recursos (por exemplo, duração fixa, duração fixa). esforço ou trabalho, quantidade fixa de recursos) e a técnica de análise de rede do cronograma utilizada. Os vários dados necessários para as estimativas de duração devem ser fornecidos pela pessoa ou grupo da equipa do projecto que esteja mais familiarizado com a actividade específica, e as estimativas de duração devem ser progressivamente detalhadas, dependendo da quantidade e qualidade dos dados de entrada. Por exemplo, em projetos de engenharia e design, à medida que os dados se tornam mais detalhados e precisos, a precisão e a qualidade das estimativas de duração aumentarão.
Neste processo, você deve primeiro estimar a quantidade de trabalho necessária para concluir a atividade e o número de recursos planejados para serem investidos na atividade e, em seguida, combinar o calendário do projeto e o calendário de recursos para estimar o número de períodos de trabalho necessários para concluir a atividade. atividade (duração da atividade) . Em muitos casos, o número de recursos que se espera que estejam disponíveis e a proficiência desses recursos podem determinar a duração de uma actividade. A alteração do recurso dominante atribuído a uma actividade afectará frequentemente a duração, mas esta não é uma simples “linha recta”. "ou relacionamento linear. Às vezes, devido à natureza do trabalho (ou seja, limitado pela duração, esforço associado ou volume de recursos), leva um tempo predeterminado para concluir o trabalho, independentemente da alocação de recursos (como um teste de estresse de 24 horas).
Outros fatores a serem considerados ao estimar a duração
lei dos rendimentos decrescentes
Mantendo outros fatores constantes, adicionar um fator (como recursos) usado para determinar o insumo necessário por unidade de produção acabará atingindo um ponto crítico, após o qual a produção ou produção aumentará à medida que o fator for adicionado.
Quantidade de recursos
Aumentar o número de recursos para dobrar o número inicial não reduzirá necessariamente o tempo pela metade, pois isso pode aumentar a duração devido a riscos. Em alguns casos, se você adicionar muitos recursos ativos, poderá correr o risco de aumentar a duração; devido ao conhecimento A duração aumenta devido à transferência, curva de aprendizagem, colaboração adicional e outros fatores relacionados.
habilidade melhorada
Este fator também pode desempenhar um papel importante na determinação das estimativas de duração. Por exemplo, ao adquirir a tecnologia mais recente, uma instalação de produção pode aumentar a produção, o que pode afetar a duração e os requisitos de recursos.
Incentivo aos funcionários
Os gerentes de projetos também precisam entender a “síndrome do estudante” (ou seja, a procrastinação), que afirma que as pessoas só dão o melhor de si no último momento, quando os prazos se aproximam, e a Lei de Parkinson, que afirma que enquanto ainda houver tempo, trabalhe. continuará a se expandir até que todo o tempo se esgote.
Todos os dados e pressupostos nos quais se baseiam as estimativas da duração da atividade devem ser documentados.
ISTO
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plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de progresso
Linha de base do escopo
arquivos de projeto
Propriedades da atividade
Lista de atividades
Registro hipotético
Lições aprendidas Registrar
Lista de marcos
A equipe do projeto despacha ordens de serviço
Designe as pessoas certas para a equipe para trabalhar no projeto.
estrutura analítica de recursos
A estrutura analítica de recursos fornece uma estrutura hierárquica de recursos identificados por categoria e tipo de recurso.
Calendário de Recursos
A disponibilidade de recursos, o tipo de recurso e a natureza do recurso no calendário de recursos afetam a duração das atividades do cronograma. O calendário de recursos especifica quando e por quanto tempo recursos específicos do projeto estarão disponíveis durante o projeto.
Requisitos de recursos
Os requisitos estimados de recursos da atividade têm impacto na duração da atividade. Para a maioria das atividades, a disponibilidade dos recursos atribuídos terá um impacto significativo na sua duração. Por exemplo, adicionar novos recursos ou atribuir recursos pouco qualificados a uma actividade requer maiores esforços de comunicação, formação e coordenação, o que pode resultar numa diminuição da eficiência ou produtividade da actividade, exigindo uma estimativa de maior duração.
registro de riscos
Os riscos individuais do projeto podem afetar a seleção e disponibilidade de recursos. As atualizações no registro de riscos estão incluídas nas atualizações dos documentos do projeto
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
estimativa de analogia
A estimativa análoga é uma técnica que utiliza dados históricos de atividades ou projetos semelhantes para estimar a duração ou o custo das atividades ou projetos atuais. A estimativa análoga é baseada em valores de parâmetros de projetos anteriores semelhantes (como duração, orçamento, tamanho, peso, complexidade, etc.) para estimar parâmetros ou indicadores semelhantes para projetos futuros. Ao estimar a duração, técnicas de estimativa análogas utilizam a duração real de projetos semelhantes no passado para estimar a duração do projeto atual. Este é um método aproximado de estimativa que às vezes precisa ser ajustado para diferenças conhecidas na complexidade do projeto. A estimativa analógica é frequentemente usada para estimar a duração do projeto quando há detalhes insuficientes do projeto.
A estimativa análoga é geralmente menos dispendiosa e demorada do que outras técnicas de estimativa, mas também é menos precisa. Estimativas análogas podem ser realizadas para todo o projeto ou para uma parte do projeto, ou podem ser usadas em conjunto com outros métodos de estimativa. Estimativas análogas são mais confiáveis se as atividades passadas forem de natureza semelhante, e não superficialmente, e se os membros da equipe do projeto que trabalham na estimativa tiverem os conhecimentos necessários.
estimativa de parâmetros
A estimativa paramétrica é uma técnica de estimativa que usa um algoritmo para calcular o custo ou a duração com base em dados históricos e parâmetros do projeto. Refere-se ao uso de relações estatísticas entre dados históricos e outras variáveis (como a metragem quadrada na construção civil II) para estimar parâmetros de atividade como custo, orçamento e duração.
A duração pode ser calculada multiplicando a quantidade de trabalho a ser executado pelo número de horas-homem necessárias para completar a unidade de trabalho. Por exemplo, para um projeto de design, multiplique o número de desenhos pelas horas-homem necessárias por desenho ou para um projeto de instalação de cabos, multiplique o comprimento do cabo pelas horas-homem necessárias por metro de cabo instalado; Se os recursos utilizados são capazes de colocar 25 metros de cabo por hora, então a duração da colocação de 1000 metros de cabo é de 40 horas (1000 metros divididos por 25 metros/hora)
A precisão da estimativa dos parâmetros depende da maturidade do modelo de parâmetros e da confiabilidade dos dados subjacentes. E a estimativa paramétrica do cronograma pode ser para todo o projeto ou para uma determinada parte do projeto, e pode ser usada em conjunto com outros métodos de estimativa.
estimativa de três pontos
Técnica de Avaliação e Revisão de Programa (PERT), também conhecida como método de estimativa de três pontos (Técnica de Avaliação e Revisão de Programa)
A precisão das estimativas de duração pode ser melhorada contabilizando a incerteza e o risco na estimativa. Use uma estimativa de três pontos para ajudar a definir um intervalo aproximado de duração da atividade
Tempo mais provável (tM). A duração estimada da actividade baseia-se nos recursos mais prováveis a serem obtidos, nas taxas de produção de recursos mais prováveis, em estimativas realistas do tempo de disponibilidade dos recursos, nas possíveis dependências dos recursos de outros participantes e nas diversas interferências possíveis.
O momento mais otimista (t0). A duração estimada da atividade com base no melhor cenário da atividade.
O momento mais pessimista (tP). A duração estimada com base no pior cenário da atividade.
A duração esperada tE pode ser calculada com base na distribuição assumida de durações dentro dos três intervalos estimados.
Cálculo
Etapa 1: calcular o tempo esperado
Com base na distribuição beta: te=(to 4tw tp)/6
Com base na distribuição triangular: tg=(to ty tp)/3
Passo 2: Calcule o desvio padrão
Desvio padrão Sigma: o=(tp-to)/6
Variância: o2=[(tp-to)/6]2
Quando os dados históricos são insuficientes ou são utilizados dados de julgamento, a distribuição triangular é utilizada para estimar a duração esperada com base na distribuição assumida de três pontos, e o intervalo de incerteza da duração esperada é declarado.
Estimativa de baixo para cima
A estimativa bottom-up é um método de estimar a duração ou o custo do projeto, agregando estimativas dos componentes da EAP, camada por camada, de baixo para cima. Se as estimativas da duração da actividade não puderem ser feitas com confiança razoável, o trabalho dentro da actividade deverá ser ainda mais refinado, as durações específicas deverão ser estimadas e, em seguida, estas estimativas das necessidades de recursos deverão ser agregadas para chegar à duração de cada actividade. Pode haver ou não dependências entre atividades que afetem a utilização de recursos; se existirem, o uso de recursos correspondente deve ser descrito e registrado nos requisitos de recursos da atividade;
análise de dados
Análise de alternativas
A análise de alternativas é usada para comparar diferentes capacidades de recursos ou níveis de habilidade, técnicas de compressão de cronograma, diferentes ferramentas (manuais e automatizadas) e decisões sobre criação, aluguel e compra de recursos. Isso ajuda a equipe a pesar as variáveis de recursos, custos e duração para determinar a melhor maneira de concluir o trabalho do projeto.
Análise de reserva
Uma reserva para contingências é um período de tempo incluído na linha de base do cronograma para tratar dos riscos identificados que foram aceitos. As reservas de contingência estão relacionadas a riscos “conhecidos-desconhecidos” e precisam ser razoavelmente estimadas para completar cargas de trabalho desconhecidas. A reserva para contingências pode ser uma determinada percentagem da duração estimada da atividade ou um período fixo de tempo, ou a reserva para contingências pode ser separada de cada atividade e agregada. À medida que as informações do projeto se tornam mais claras, as reservas para contingências podem ser retiradas, reduzidas ou eliminadas, e as reservas para contingências devem ser claramente descritas nos documentos do cronograma do projeto.
Também é possível estimar a quantidade de reservas gerenciais necessárias para o gerenciamento do cronograma do projeto. A reserva de gestão é uma parte do orçamento do projeto reservada especificamente para fins de controle de gestão para cobrir trabalhos imprevistos dentro do escopo do projeto. As reservas de gestão são usadas para abordar riscos “desconhecidos para desconhecidos” que podem afetar o projeto e não estão incluídas na linha de base do cronograma, mas fazem parte da duração total do projeto. Dependendo dos termos do contrato, a utilização das reservas de gestão pode exigir alterações na linha de base do cronograma.
tomando uma decisão
As técnicas de tomada de decisão adequadas para este processo incluem (mas não estão limitadas a) votação. Levante a mão é um formulário derivado do método de votação e é frequentemente usado em projetos ágeis. Ao usar esta técnica, o gerente do projeto pede aos membros da equipe que indiquem seu nível de apoio a uma decisão, levantando o punho para expressar desaprovação ou estendendo cinco dedos para expressar apoio total. Os membros da equipe que estendem três ou menos dedos têm a oportunidade de discutir suas ideias. objeções com a equipe. O gerente de projeto continuará levantando as mãos até que toda a equipe chegue a um consenso (todos levantam mais de três dedos) ou concorde em passar para a próxima decisão.
Reunião
A equipe do projeto pode se reunir para estimar a duração da atividade. Se estiver usando uma abordagem ágil, é necessário realizar uma reunião de planejamento de sprint ou iteração para discutir o backlog de produto priorizado (histórias de usuários) e decidir em qual backlog a equipe trabalhará na próxima iteração. A equipe então divide a história do usuário em tarefas de baixo nível estimadas em horas e, em seguida, confirma se a estimativa é viável com base nas capacidades da equipe em termos de duração (iteração). Essa reunião geralmente é realizada no primeiro dia de uma iteração e inclui o proprietário do produto, a equipe de desenvolvimento e o gerente do projeto. Os resultados da reunião incluem itens inacabados da iteração, suposições, preocupações, riscos, dependências, decisões e ações.
saída
estimativa de duração
Uma estimativa de duração é uma avaliação quantitativa do número de períodos de trabalho necessários para concluir uma atividade, fase ou projeto. Não inclui nenhum atraso, mas indica uma certa faixa de variação.
Base de estimativa
A quantidade e o tipo de informações de apoio necessárias para estimativas de duração variam de acordo com a área de aplicação. Independentemente do seu nível de detalhe, a documentação de apoio deve descrever clara e completamente como a estimativa de duração foi obtida.
As informações de apoio para estimativas de duração podem incluir
Documentação da base da estimativa (por exemplo, como a estimativa foi preparada)
Documentação de todas as suposições
Documentação sobre várias restrições conhecidas
Uma descrição do intervalo estimado (por exemplo, "±10%") para indicar o intervalo dentro do qual a duração esperada se enquadra
Uma descrição do nível de confiança na estimativa final
Documentação dos riscos individuais do projeto que afetam as estimativas
Atualizações de arquivos de projeto
Propriedades da atividade
Registro hipotético
Lições aprendidas Registrar
Desenvolva um plano de progresso
Desenvolver um cronograma é o processo de analisar a duração da sequência de atividades, os requisitos de recursos e as restrições do cronograma, e de criar um modelo de cronograma para implementar a execução e o monitoramento do projeto. O principal objetivo deste processo é desenvolver um modelo de cronograma com datas planejadas para conclusão das atividades do projeto.
ISTO
digitar
plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de progresso
Linha de base do escopo
arquivos de projeto
Propriedades da atividade
Lista de atividades
Registro hipotético
Base de estimativa
estimativa de duração
Lições aprendidas Registrar
Lista de marcos
Diagrama de rede de progresso do projeto
A equipe do projeto despacha ordens de serviço
A equipe do projeto envia ordens de serviço para esclarecer os recursos atribuídos a cada atividade.
Calendário de Recursos
O calendário de recursos especifica a disponibilidade de recursos durante o projeto.
Requisitos de recursos
Os requisitos de recursos da atividade especificam o tipo e a quantidade de recursos necessários para cada atividade e são usados para criar o modelo de cronograma.
registro de riscos
Detalhes e características de todos os riscos identificados no registro de riscos que afetam o modelo de cronograma. A reserva do cronograma reflete as informações de risco relacionadas ao cronograma por meio do grau de impacto do risco esperado ou médio.
protocolo
Os fornecedores fornecem informações para o cronograma do projeto à medida que desenvolvem os detalhes de como o trabalho do projeto será executado para cumprir os compromissos contratuais.
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
Análise de rede de progresso
A análise de rede do cronograma é uma técnica abrangente para criar um modelo de cronograma do projeto que emprega diversas outras técnicas, como o método do caminho crítico, técnicas de otimização de recursos e técnicas de modelagem.
Outras análises incluem (mas não estão limitadas a)
Quando vários caminhos convergem ou divergem no mesmo momento, avalie a necessidade de agregar reservas de progresso para reduzir a possibilidade de atrasos no cronograma.
Revise a rede para ver se há atividades de alto risco ou atividades com grandes prazos de entrega no caminho crítico e se você precisa usar reservas de cronograma ou implementar um plano de resposta a riscos para reduzir o risco do caminho crítico.
A análise de rede do cronograma é um processo iterativo que continua até que um modelo de cronograma viável seja criado.
método do caminho crítico
O método do caminho crítico é usado para estimar a menor duração do projeto no modelo de cronograma e determinar a flexibilidade de cronograma do caminho lógico da rede. Esta tecnologia de análise de rede do cronograma usa métodos progressivos e regressivos ao longo do caminho da rede do cronograma para calcular as datas de início mais cedo, término mais cedo, início mais recente e término mais recente de todas as atividades sem considerar quaisquer restrições de recursos.
O caminho crítico é a sequência mais longa de atividades em um projeto e determina a menor duração possível do projeto. O caminho mais longo tem a menor flutuação total, geralmente zero. As primeiras e últimas datas de início e término obtidas não são necessariamente o cronograma do projeto, mas apenas os parâmetros estabelecidos (duração da atividade, relacionamentos lógicos, prazos de entrega, atrasos e outras restrições conhecidas) inseridos no cronograma. Um resultado obtido após a modelagem que indica isso. a atividade pode ser implementada dentro desse período de tempo. O método do caminho crítico é usado para calcular o caminho crítico, flutuação total e flutuação livre no modelo de cronograma ou a flexibilidade de cronograma do caminho da rede lógica.
A quantidade de tempo que uma atividade do cronograma pode ser adiada ou atrasada em qualquer caminho da rede desde sua primeira data de início, sem atrasar a data de conclusão do projeto ou violar as restrições do cronograma, é a flutuação total ou a flexibilidade do cronograma. Normalmente, o caminho crítico tem folga total zero. Durante o sequenciamento gráfico predecessor, a flutuação total do caminho crítico pode ser positiva, zero ou negativa, dependendo das restrições utilizadas. O tempo de folga total é positivo porque as restrições de cronograma usadas no cálculo regressivo são posteriores à data de conclusão mais antiga obtida pelo cálculo progressivo; o tempo de folga total é negativo porque a duração e o relacionamento lógico violam as restrições de data de conclusão mais recente. A análise de flutuação negativa é uma técnica que ajuda a encontrar maneiras de colocar os cronogramas atrasados de volta nos trilhos. Um diagrama de rede de progresso pode ter vários caminhos subcríticos. Muitos softwares permitem que os usuários definam seus próprios parâmetros para determinar o caminho crítico. Para manter a flutuação total de um caminho de rede em zero ou positivo, pode ser necessário ajustar a duração da atividade (quando os recursos podem ser adicionados ou o escopo reduzido), relacionamentos lógicos (ao direcionar dependências seletivas), valores de avanço e atraso ou outros ajustes de cronograma Restrições. Uma vez calculado o float total e o free float, o free float é a quantidade de tempo que uma atividade do cronograma pode ser atrasada sem atrasar a data de início mais próxima de qualquer atividade sucessora ou violar as restrições do cronograma.
Raciocínio para frente e para trás
A primeira hora de início ES (a atividade não pode começar até que todas as atividades predecessoras que apontam para a atividade sejam concluídas), a primeira hora de término EF = ES d (duração da atividade), obtida usando o método progressivo.
O último horário de término LF (esta atividade deve ser concluída antes do início de todas as atividades subsequentes iniciadas nesta atividade), o último horário de início LS = LF-d, é obtido usando o método retroativo.
Flutuação total e flutuação livre
Diferença de tempo total TF=LF-EF ou LS-ES_, a quantidade total de tempo que uma determinada atividade do cronograma pode ser adiada (a quantidade pela qual o primeiro horário de início pode ser adiado) sem atrasar a data de conclusão do projeto ou violar as restrições do cronograma. TF é 0 O caminho é CP (caminho crítico) o
Diferença de tempo livre FF = sucessor ES-EF, a quantidade de tempo que uma atividade do cronograma pode ser adiada (a quantidade pela qual o horário de término mais próximo pode ser adiado) sem atrasar a data de início mais próxima de sua atividade sucessora do cronograma.
Otimização de recursos
suavização de recursos
Uma técnica para ajustar atividades em um modelo de cronograma para que os requisitos de recursos do projeto não excedam limites de recursos predeterminados. Em comparação com o equilíbrio de recursos, a suavização de recursos não alterará o caminho crítico do projeto e a data de conclusão não será atrasada. Ou seja, as atividades são atrasadas apenas dentro do seu tempo de flutuação livre e total, mas as técnicas de suavização de recursos podem não alcançar a otimização de todos os recursos.
balanceamento de recursos
Uma técnica que ajusta as datas de início e término com base nas restrições de recursos, a fim de alcançar um equilíbrio entre a demanda e a oferta de recursos. O equilíbrio de recursos é necessário se os recursos partilhados ou críticos só estiverem disponíveis em momentos específicos, estiverem em quantidades limitadas ou estiverem sobre-alocados, como quando um recurso é atribuído a duas ou mais atividades durante o mesmo período. O balanceamento de recursos também pode ser executado para manter o uso de recursos em um nível equilibrado. O equilíbrio de recursos geralmente resulta em mudanças no caminho crítico. Portanto, o caminho crítico pode mudar durante o cronograma do projeto.
análise de dados
Análise de cenários hipotéticos
A análise de cenários hipotéticos é a avaliação de vários cenários para prever seu impacto (positivo ou negativo) nos objetivos do projeto. A análise de cenários hipotéticos consiste em analisar questões como “O que acontecerá se o cenário X ocorrer?” Ou seja, com base no cronograma existente, vários cenários são considerados. Por exemplo, atrasar a data de entrega de um componente importante, estender o tempo de um trabalho de design ou adicionar fatores externos (como greves ou alterações no processo de solicitação de licença, etc.) pode ser usado para avaliar o cronograma do projeto sob diferentes condições. com base nos resultados da análise de cenários hipotéticos e na preparação de reservas de cronograma e planos de resposta para lidar com o impacto de eventos inesperados.
simulação
A simulação é um método de modelar outras fontes de risco e incerteza em um único projeto para avaliar seu impacto potencial nos objetivos do projeto. A técnica de simulação mais comum é a análise de Monte Carlo, que utiliza riscos e outros recursos incertos para calcular possíveis resultados do cronograma para todo o projeto. A simulação envolve o cálculo de uma variedade de possíveis durações de pacotes de trabalho com base em diversas suposições de atividades, restrições, riscos, problemas ou cenários, usando distribuições de probabilidade e outras representações de incerteza.
liderar e atrasar
Compressão de progresso
A tecnologia de compressão de cronograma refere-se a encurtar ou acelerar a duração do cronograma para atender às restrições do cronograma, datas obrigatórias ou outras metas do cronograma sem reduzir o escopo do projeto. A análise de flutuação negativa é uma técnica útil. O caminho crítico é o método com menor flutuação. A folga total pode se tornar negativa quando uma restrição ou data obrigatória é violada.
trabalho apressado
Uma técnica para compactar o cronograma com o menor custo, adicionando recursos. Exemplos de trabalho urgente incluem aprovar horas extras, adicionar recursos adicionais ou pagar taxas urgentes para acelerar as atividades no caminho crítico. A pressa só se aplica a atividades no caminho crítico cuja duração pode ser reduzida com a adição de recursos. No entanto, a pressa nem sempre é prática, pois pode levar a riscos e/ou custos aumentados.
Acompanhamento rápido
Uma técnica de compressão de cronograma na qual atividades ou fases que normalmente ocorrem sequencialmente são executadas, pelo menos parcialmente, em paralelo. Por exemplo, a construção da fundação começa antes que os desenhos arquitetônicos do edifício estejam totalmente concluídos. O acompanhamento rápido pode resultar em retrabalho e aumento de risco, por isso só é adequado se a duração do projeto no caminho crítico puder ser encurtada por atividades paralelas. Usar prazos de entrega para evitar a aceleração do cronograma muitas vezes aumenta os esforços de coordenação entre atividades relacionadas e aumenta os riscos de qualidade. O rastreamento rápido também tem o potencial de aumentar os custos do projeto.
sistema de informação de gerenciamento de projetos
Planejamento de lançamento ágil
saída
linha de base do progresso
Uma linha de base do cronograma é um modelo de cronograma aprovado que só pode ser alterado por meio de um processo formal de controle de mudanças e é usado como base para comparação com os resultados reais. Sujeito à aceitação e aprovação pelas partes relevantes, a linha de base do cronograma inclui uma data de início e uma data de término da linha de base. Durante o processo de monitoramento, as datas reais de início e término são comparadas com as datas de referência aprovadas para determinar se existem desvios. A linha de base do cronograma é parte integrante do plano de gerenciamento do projeto.
Cronograma do projeto
O progresso do trabalho é expresso através de prazos ou datas de status. Para um projeto simples, existem três formas de planos de cronograma: (1) Plano de cronograma de marcos, também chamado de gráfico de marcos; (2) Plano de cronograma geral, também chamado de gráfico de barras; (3) Plano de cronograma detalhado, também chamado de barra de associação de cronograma do projeto; gráfico.
dados de progresso
Os dados do cronograma no modelo de cronograma do projeto são uma coleção de informações usadas para descrever e controlar o cronograma. Os dados do cronograma incluem pelo menos marcos do cronograma, atividades do cronograma, atributos da atividade e todas as suposições e restrições conhecidas, enquanto outros dados necessários variam de acordo com a área de aplicação.
As informações frequentemente disponíveis como detalhes de apoio incluem (mas não estão limitadas a)
Os requisitos de recursos por período de tempo são frequentemente representados por histogramas de recursos;
Cronogramas alternativos, como cronogramas de melhor ou pior caso, cronogramas com recursos balanceados ou desequilibrados
planos, horários com ou sem datas obrigatórias;
A reserva de progresso utilizada.
Os dados de cronograma também podem incluir histogramas de recursos, previsões de fluxo de caixa e outras informações relevantes, como cronogramas de pedidos e entregas.
Calendário do Projeto
Especificar os dias úteis e turnos de trabalho disponíveis no calendário do projeto durante os quais as atividades do cronograma podem ser executadas distingue os períodos de tempo (em dias ou unidades de tempo menores) que estão disponíveis para a execução das atividades do cronograma dos períodos de tempo que não estão disponíveis. Dentro de um modelo de cronograma, pode ser necessário usar mais de um calendário de projeto para planejar o cronograma do projeto, pois algumas atividades exigem períodos de trabalho diferentes. Portanto, o calendário do projeto pode precisar ser atualizado.
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
plano de gerenciamento de progresso
base de custo
Atualizações de arquivos de projeto
Propriedades da atividade
Registro hipotético
estimativa de duração
Lições aprendidas Registrar
Requisitos de recursos
registro de riscos
controlar o progresso
Controlar o cronograma é o processo de monitorar o status do projeto para atualizar o progresso do projeto e gerenciar mudanças na linha de base do cronograma. O objetivo principal deste processo é manter a linha de base do cronograma durante todo o projeto e é necessário durante todo o projeto.
ISTO
digitar
plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de progresso
linha de base do progresso
Linha de base do escopo
benchmarks de medição de desempenho
arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
As lições aprendidas no início do projeto podem ser aplicadas em fases posteriores para melhorar o controle do cronograma.
Calendário do Projeto
Num modelo de cronograma, pode ser necessário mais de um calendário de projeto para prever o progresso do projeto porque algumas atividades exigem períodos de trabalho diferentes.
Cronograma do projeto
O cronograma do projeto é a versão mais recente do cronograma do projeto que ilustra atualizações, atividades concluídas e atividades iniciadas em uma data especificada.
Calendário de Recursos
O calendário de recursos mostra a disponibilidade de recursos físicos e de equipe.
dados de progresso
Os dados de progresso precisam ser revisados e atualizados durante o processo de controle de progresso.
dados de desempenho no trabalho
Os dados de desempenho do trabalho contêm dados sobre o status do projeto, como quais atividades foram iniciadas, como estão progredindo (como duração real, duração restante e porcentagem real concluída) e quais atividades foram concluídas
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
análise de dados
Análise de valor ganho
Gráfico de burndown iterativo
Este tipo de diagrama é usado para rastrear o trabalho que ainda precisa ser feito no backlog de uma iteração. Analisa desvios do burndown chart ideal com base no trabalho identificado no planejamento iterativo. As linhas de tendência preditivas podem ser usadas para prever possíveis desvios no final de uma iteração, bem como ações razoáveis que devem ser tomadas durante a iteração. Em um gráfico de burndown, uma linha diagonal é usada primeiro para representar a situação ideal de esgotamento, depois o trabalho real restante é traçado a cada dia e, finalmente, uma linha de tendência é calculada com base no trabalho restante para prever a conclusão.
avaliação de desempenho
Uma revisão de desempenho é a medição, comparação e análise do desempenho do cronograma em relação a uma linha de base do cronograma, como datas reais de início e término, porcentagem concluída e duração restante do trabalho atual.
análise de tendências
A análise de tendências examina como o desempenho do projeto muda ao longo do tempo para determinar se o desempenho está melhorando ou piorando. As técnicas de análise gráfica ajudam a compreender o desempenho até o momento e compará-lo com as metas de desempenho futuras, expressas como datas de conclusão.
Análise de desvio
A análise de variação concentra-se no desvio das datas reais de início e término do plano, no desvio da duração real do plano e no desvio do float. Inclui determinar a causa e a extensão dos desvios da linha de base do cronograma, avaliar o impacto desses desvios no trabalho futuro e determinar se são necessárias ações corretivas ou preventivas. Por exemplo, um longo atraso numa actividade no caminho não crítico pode não ter impacto no calendário global do projecto, enquanto um ligeiro atraso numa actividade crítica ou subcrítica pode exigir uma acção imediata;
Análise de cenários hipotéticos
A análise de cenários hipotéticos baseia-se na saída do processo de gerenciamento de riscos do projeto e avalia vários cenários para alinhar o modelo de cronograma com o plano de gerenciamento do projeto e as linhas de base aprovadas.
método do caminho crítico
sistema de informação de gerenciamento de projetos
Otimização de recursos
liderar e atrasar
Compressão de progresso
saída
informações sobre desempenho no trabalho
As informações de desempenho do trabalho incluem como o trabalho do projeto está sendo executado em comparação com as linhas de base do cronograma. Os desvios nas datas de início e término, bem como os desvios na duração, podem ser calculados no nível do pacote de trabalho e no nível da conta de controle. Para projetos que utilizam análise de valor agregado, a variação do progresso (VS) e o índice de desempenho do cronograma (SP) serão registrados no relatório de desempenho do trabalho.
previsão de progresso
A atualização do progresso, ou previsão do progresso, refere-se à estimativa ou previsão das condições e eventos futuros do projeto com base nas informações e conhecimentos existentes. À medida que o projeto é executado, as previsões devem ser atualizadas e reeditadas com base nas informações de desempenho do trabalho. Essas informações são baseadas no desempenho passado do projeto e dependem do desempenho futuro esperado de ações corretivas ou preventivas e podem incluir índice de desempenho do valor agregado, bem como informações de reserva de cronograma que podem impactar o projeto no futuro.
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
plano de gerenciamento de progresso
linha de base do progresso
base de custo
benchmarks de medição de desempenho
Atualizações de arquivos de projeto
Registro hipotético
Base de estimativa
Lições aprendidas Registrar
Cronograma do projeto
Calendário de Recursos
registro de riscos
dados de progresso
gerenciamento de custos do projeto
Visão geral
planejamento gestão de custos
Planejar o gerenciamento de custos é o processo de determinar como estimar, orçar, gerenciar, monitorar e controlar os custos do projeto. O objetivo principal deste processo é fornecer orientação e orientação sobre como gerenciar os custos do projeto ao longo do projeto.
ISTO
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Carta do Projeto
plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de progresso
Plano de gerenciamento de riscos
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
análise de dados
Reunião
saída
plano de gerenciamento de custos
O plano de gerenciamento de custos é um componente do plano de gerenciamento do projeto que descreve como os custos do projeto serão planejados, programados e controlados. O processo de gestão de custos e suas ferramentas e técnicas devem ser documentados no plano de gestão de custos.
O que precisa ser especificado no plano de gerenciamento de custos
unidade de medida
A unidade de medida de cada recurso precisa ser especificada, como horas-pessoa, dias-pessoa ou semanas para medir o tempo, metros, litros, toneladas, quilômetros ou jardas cúbicas para medir a quantidade ou um preço total expresso em moeda .
Precisão
Dependendo do escopo das atividades e do tamanho do projeto, defina quanto arredondar para cima ou para baixo a estimativa de custo (por exemplo, US$ 995,59 é arredondado para US$ 1.000)
Precisão
Especifique um intervalo aceitável (como ±10%) para estimativas de custos de atividades, que podem incluir uma certa quantidade de reservas para contingências.
Links do programa da organização
A estrutura analítica do projeto fornece uma estrutura para o plano de gerenciamento de custos com base na qual a estimativa, o orçamento e o controle de custos podem ser realizados de maneira disciplinada. O componente da EAP utilizado no custeio do projeto é denominado conta de controle (CA). Cada conta de controle possui um código ou número de conta exclusivo que está diretamente vinculado ao sistema contábil da organização executora.
limite de controle
Pode ser necessário especificar limites de desvio para monitorar o desempenho dos custos. É a variação máxima permitida antes de alguma ação ser necessária, geralmente expressa como um desvio percentual do plano de referência.
regras de medição de desempenho
As regras de gestão de valor agregado (EVM) para medição de desempenho precisam ser especificadas. Por exemplo, o plano de gestão de custos deve: definir as contas de controle usadas para medição de desempenho na EAP; determinar as técnicas propostas de EVM (como método de marco ponderado, método de fórmula fixa, método de porcentagem de conclusão, etc.); , e o método usado para calcular a conclusão do projeto A fórmula EVM para estimativa (EAC), que calcula resultados que podem ser usados para validar a estimativa de conclusão derivada através de uma abordagem bottom-up.
formato de relatório
O formato e a frequência de preparação dos vários relatórios de custos precisam ser especificados.
Outros detalhes
Detalhes adicionais sobre as atividades de gestão de custos incluem (mas não estão limitados a): uma descrição das opções estratégicas de financiamento para lidar com flutuações da taxa de câmbio e procedimentos para registar os custos do projeto;
Custo estimado
Estimar custos é o processo de fazer uma estimativa aproximada do custo dos recursos necessários para concluir o trabalho do projeto. O principal objetivo deste processo é determinar o financiamento necessário para o projeto.
Princípios para estimar custos
Uma estimativa de custos é uma avaliação quantitativa do custo provável dos recursos necessários para concluir uma atividade;
A estimativa deve ser realizada pela pessoa mais familiarizada com a atividade ou pacote de trabalho;
As estimativas de custos são geralmente feitas em uma determinada unidade monetária (como dólares americanos, euros, ienes, etc.), mas às vezes outras unidades de medida, como pessoas-hora ou pessoas-dias, podem ser usadas para eliminar o impacto da inflação e facilitar comparações de custos. A estimativa requer identificação e análise de cenários alternativos de custos;
Na fase inicial, pode-se obter uma estimativa aproximada da ordem de grandeza (ROM) do projeto, com faixa variando de -25% a 75%; posteriormente, à medida que as informações se tornam mais detalhadas, a faixa da estimativa determinística pode ser; reduzido para -5% a 10%;
O valor estimado deverá ser acompanhado da correspondente base de estimativa.
ISTO
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plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de custos
plano de gestão da qualidade
Linha de base do escopo
arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
As lições aprendidas no início do projecto relacionadas com o desenvolvimento de estimativas de custos podem ser aplicadas em fases posteriores do projecto para melhorar a exactidão e precisão das estimativas de custos.
Cronograma do projeto
O cronograma inclui o tipo, a quantidade e o período de tempo que a equipe e os recursos físicos estarão disponíveis para o projeto. Se os custos dos recursos dependerem do tempo de utilização e se os custos flutuarem sazonalmente, as estimativas de duração podem ter impacto nas estimativas de custos. Os cronogramas também fornecem informações úteis para projetos que incluem custos de financiamento, incluindo juros.
Requisitos de recursos
Os requisitos de recursos especificam os tipos e quantidades de recursos necessários para cada pacote de trabalho ou atividade.
registro de riscos
O registro de riscos contém detalhes dos riscos individuais do projeto que foram identificados e priorizados e as ações tomadas para lidar com esses riscos. O registo de riscos também fornece informações detalhadas que podem ser utilizadas para estimar custos.
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
estimativa de analogia
estimativa de parâmetros
Estimativa de baixo para cima
estimativa de três pontos
análise de dados
Análise de alternativas
A análise de alternativas é uma técnica para avaliar alternativas identificadas para decidir qual opção escolher ou qual método usar para realizar o trabalho do projeto. Por exemplo, avalie o impacto da compra e da fabricação de entregas no custo, no cronograma, nos recursos e na qualidade, respectivamente.
Análise de reserva
Para lidar com a incerteza dos custos, a estimativa de custos pode incluir uma reserva para contingências (às vezes chamada de "reserva para contingências"). Uma reserva para contingências é uma parte do orçamento incluída na linha de base dos custos para lidar com riscos identificados. Uma reserva para contingências também é geralmente orçamentada; parte é usada para lidar com os riscos “conhecidos-desconhecidos” que afetarão o projeto. Por exemplo, pode-se prever que algumas entregas do projeto precisarão ser retrabalhadas, mas a carga de trabalho do retrabalho pode ser reservada para lidar com esses riscos desconhecidos. quantidades. Trabalho de retrabalho. Desde uma atividade específica até um projeto inteiro, qualquer nível pode ter sua reserva de contingência. A reserva de contingência pode ser um determinado percentual da estimativa de custo, um valor fixo ou determinada através de análise quantitativa;
E à medida que as informações do projeto se tornam mais claras, as reservas para contingências podem ser utilizadas, reduzidas ou eliminadas. As reservas para contingências devem ser claramente listadas nos documentos de custos. A reserva para contingências faz parte da linha de base dos custos e faz parte das necessidades gerais de financiamento do projeto.
custo de qualidade
sistema de informação de gerenciamento de projetos
tomando uma decisão
voto
saída
Estimativa de custo
A estimativa de custos inclui uma estimativa quantitativa dos custos prováveis para concluir o trabalho do projeto, reservas de contingência para lidar com riscos identificados e reservas de gestão para lidar com trabalhos não planejados. As estimativas de custos podem ser resumidas ou detalhadas. A estimativa de custos deve cobrir todos os recursos utilizados pelo projeto, incluindo (mas não limitado a) mão de obra direta, materiais, equipamentos, serviços, instalações, tecnologia da informação, bem como algumas categorias especiais de custos, tais como custos de financiamento (incluindo juros), subsídios de inflação, taxas de câmbio ou reservas para contingências de custos. Os custos indiretos podem ser cobrados ao nível da atividade ou superior, se também estiverem incluídos na estimativa do projeto.
Base de estimativa
A quantidade e o tipo de informação de apoio necessária para uma estimativa de custos variará de acordo com a área de aplicação e, independentemente do seu nível de detalhe, a documentação de apoio deve descrever clara e completamente como a estimativa de custos foi obtida.
As informações de apoio para estimativas de custos podem incluir
Documentação da base da estimativa (por exemplo, como a estimativa foi preparada);
Documentação de todas as premissas;
Documentação de restrições conhecidas; Documentação de riscos identificados que devem ser considerados na estimativa de custos;
Uma descrição do intervalo estimado (por exemplo, “US$ 10.000 ±10%” descreve o intervalo de custos esperados);
Uma declaração do nível de confiança na estimativa final.
Atualizações de arquivos de projeto
Registro hipotético
Lições aprendidas Registrar
registro de riscos
Orçamento
Orçamentar é o processo de resumir os custos estimados de todas as atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base de custos aprovada. O principal objetivo deste processo é estabelecer uma linha de base de custos em relação à qual o desempenho do projeto possa ser monitorado e controlado.
O orçamento do projeto inclui todos os fundos aprovados para executar o projeto, enquanto a linha de base dos custos é o orçamento do projeto aprovado alocado por período de tempo, incluindo reservas para contingências, mas excluindo reservas de gestão.
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plano de gerenciamento de custos
plano de gerenciamento de recursos
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arquivos de projeto
Base de estimativa
Inclua suposições básicas na base de sua estimativa, como se despesas gerais ou outros custos devem ser incluídos no orçamento do projeto.
Estimativa de custo
Depois de agregadas as estimativas de custos para cada actividade dentro de cada pacote de trabalho, obtém-se a estimativa de custos para cada pacote de trabalho.
Cronograma do projeto
O cronograma do projeto inclui datas planejadas de início e conclusão das atividades do projeto, marcos, pacotes de trabalho e contas de controle. Com base nessas informações, os custos planejados e os custos reais podem ser resumidos em períodos de calendário correspondentes.
registro de riscos
O registo de riscos deve ser revisto para determinar como os custos de resposta aos riscos serão agregados. As atualizações no registro de riscos estão incluídas nas atualizações dos documentos do projeto
documentos comerciais
caso de negócios
O business case identifica fatores-chave para o sucesso do projeto, incluindo fatores de sucesso financeiro.
Plano de Gestão de Benefícios
Os planos de gestão de benefícios incluem benefícios-alvo, como cálculos de valor presente líquido, prazos para obtenção de benefícios e indicadores de medição relacionados a benefícios.
protocolo
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
resumo de custos
A estimativa de custos é primeiro resumida nos pacotes de trabalho na EAP e, em seguida, os pacotes de trabalho são resumidos nos níveis superiores da EAP (como contas de controle) e, finalmente, o custo total de todo o projeto é obtido.
análise de dados
Análise de reserva
As técnicas de análise de dados que podem ser utilizadas no processo orçamentário incluem (mas não estão limitadas a) análise de reservas que podem estabelecer reservas de gestão de projetos. A reserva gerencial é um orçamento do projeto reservado especificamente para fins de controle gerencial para lidar com trabalhos imprevistos dentro do escopo do projeto. Destina-se a lidar com riscos "desconhecidos-desconhecidos" que afetarão o projeto. As reservas de gestão não estão incluídas na linha de base dos custos, mas fazem parte do orçamento geral do projeto e dos requisitos de financiamento. Quando as reservas de gestão são utilizadas para financiar trabalhos imprevistos, as reservas de gestão utilizadas são adicionadas à linha de base de custos, resultando numa alteração na linha de base de custos.
Revisão de informações históricas
A revisão de informações históricas pode ajudar na estimativa de parâmetros ou analógica. As informações históricas podem incluir várias características (parâmetros) do projeto que são usadas para construir modelos matemáticos que preveem o custo total do projeto. Esses modelos matemáticos podem ser simples (por exemplo, o custo total de construção de uma casa depende do custo de construção por unidade de área) ou complexos (por exemplo, o modelo de custo de um projeto de desenvolvimento de software tem múltiplas variáveis, cada uma das quais é afetada por muitos fatores).
Saldo limite de financiamento
As despesas do fundo devem ser equilibradas com quaisquer restrições ao financiamento do projecto. Se for descoberta uma discrepância entre as restrições de financiamento e as despesas planeadas, o calendário do trabalho poderá necessitar de ser ajustado para equilibrar o nível de despesas de financiamento. Isso pode ser feito adicionando datas obrigatórias ao cronograma do projeto.
Financiamento
Financiamento refere-se à obtenção de fundos para um projeto. Os projectos de infra-estruturas, industriais e de serviços públicos a longo prazo procuram frequentemente financiamento externo. Se um projeto utilizar financiamento externo, a entidade financiadora poderá impor determinados requisitos que deverão ser cumpridos.
saída
base de custo
Requisitos de financiamento do projeto
Com base na linha de base dos custos, determine os requisitos de financiamento totais e os requisitos de financiamento periódicos (como trimestrais ou anuais). A base de custos inclui despesas projetadas e passivos projetados. O financiamento do projecto é normalmente investido em incrementos e pode não ser equilibrado, mostrando o padrão de escada mostrado na figura acima. Se existirem reservas de gestão, a necessidade total de financiamento é igual à base de custos mais as reservas de gestão. No documento de exigência de financiamento, a fonte de financiamento também pode ser indicada.
Atualizações de arquivos de projeto
Estimativa de custo
Cronograma do projeto
registro de riscos
Controlar custos
O controle de custos é o processo de monitoramento do status do projeto para atualizar os custos do projeto e gerenciar alterações na linha de base dos custos. O principal objetivo deste processo é manter a linha de base dos custos ao longo do projeto.
Para atualizar seu orçamento, você precisa saber os custos reais até o momento. Aumentos orçamentários só podem ser feitos com aprovação do processo de Implementação de Controle Integrado de Mudanças. A mera monitorização da despesa de fundos sem considerar o valor do trabalho realizado por estas despesas acrescenta pouco significado ao projecto. Na melhor das hipóteses, apenas pode acompanhar o fluxo de fundos. Portanto, no controlo de custos, devemos concentrar-nos na análise da relação entre as despesas do fundo do projecto e o correspondente trabalho concluído. A chave para um controle eficaz de custos é gerenciar uma linha de base de custos aprovada.
O controle de custos do projeto inclui
Fatores de influência que causam alterações nas bases de custos;
Garantir que todas as solicitações de mudança sejam processadas prontamente;
gerenciar as mudanças quando elas realmente ocorrerem;
Garantir que as despesas de custo não excedam o limite de financiamento aprovado, nem por período de tempo nem por EAP
componentes, cotas atribuídas por atividade,
Não ultrapassa o limite total do projeto;
Monitorar o desempenho dos custos e identificar e analisar desvios das linhas de base dos custos;
Monitorar o desempenho do trabalho em relação às despesas do fundo;
Evite alterações não aprovadas em relatórios de custos ou uso de recursos;
Relatar todas as alterações aprovadas e seus custos associados às partes relevantes;
Tente manter os excessos de custos esperados dentro de limites aceitáveis.
ISTO
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plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de custos
base de custo
benchmarks de medição de desempenho
arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
Requisitos de financiamento do projeto
dados de desempenho no trabalho
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
análise de dados
Análise de valor ganho
Análise de desvio
análise de tendências
Análise de reserva
No processo de controlo de custos, a análise de reservas pode ser utilizada para monitorizar a utilização de reservas de contingência e reservas de gestão no projecto para determinar se estas reservas ainda são necessárias ou se é necessário adicionar reservas adicionais. À medida que o trabalho do projecto avança, estas reservas podem ter sido utilizadas para cobrir os custos de riscos ou outras contingências, conforme planeado. Por outro lado, se forem aproveitadas oportunidades para poupar custos, as poupanças podem ser adicionadas à reserva de contingência ou utilizadas como ganhos/lucros são eliminados; do projeto.
Se os riscos identificados não se concretizarem, as reservas para contingências não utilizadas poderão ter de ser deduzidas do orçamento do projeto, libertando recursos para outros projetos ou operações. Ao mesmo tempo, uma análise mais aprofundada dos riscos do projecto pode revelar a necessidade de solicitar reservas adicionais para o orçamento do projecto.
Índice de desempenho até a conclusão
sistema de informação de gerenciamento de projetos
saída
informações sobre desempenho no trabalho
previsão de custos
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
plano de gerenciamento de custos
base de custo
benchmarks de medição de desempenho
Atualizações de arquivos de projeto
Registro hipotético
Base de estimativa
Estimativa de custo
Lições aprendidas Registrar
registro de riscos
Gestão da qualidade do projeto
Visão geral
“Qualidade” e “classe” não são os mesmos conceitos. Qualidade, como desempenho ou resultado alcançado, é “o grau em que uma série de características intrínsecas atende aos requisitos” (ISO9000) [18]. Os níveis, como intenção do projeto, são classificações de níveis de entregas que têm a mesma finalidade, mas características técnicas diferentes. O gerente do projeto e a equipe de gerenciamento do projeto são responsáveis por fazer concessões para atingir simultaneamente o nível exigido de qualidade e classificação. Um nível de qualidade que fica aquém dos requisitos de qualidade é certamente um problema, mas um produto de baixa qualidade não é necessariamente um problema.
Um produto de baixa qualidade (funcionalidade limitada) e de alta qualidade (sem falhas óbvias) pode não ser um problema. Este produto é adequado para uso geral.
Um produto de alta qualidade (rico em recursos) com baixa qualidade (muitos defeitos) pode ser um problema. A funcionalidade deste produto pode ser ineficaz e/ou ineficiente devido à má qualidade.
A prevenção é melhor que a fiscalização. É melhor incluir a qualidade na entrega do que descobrir problemas de qualidade durante a inspeção. O custo de prevenir um erro é geralmente muito menor do que o custo de descobri-lo e corrigi-lo durante a inspeção ou uso.
Dependendo do projeto e da área industrial, a equipe do projeto pode precisar ter conhecimento prático do processo de controle estatístico para avaliar os dados contidos na saída do controle de qualidade.
As equipes de gerenciamento de projetos devem compreender as diferenças entre os seguintes termos
“Prevenção” (para garantir que não ocorram erros no processo) e “verificação” (para garantir que os erros não caiam nas mãos dos clientes);
“Amostragem por atributos” (o resultado é qualificado ou não qualificado) e “amostragem variável” (marcação da posição do resultado em uma escala contínua para indicar o grau de conformidade)
“Tolerâncias” (faixas aceitáveis de resultados) e “limites de controle” (limites para um processo estatisticamente estável ou desvios comuns no desempenho do processo).
Cinco níveis de gestão da qualidade organizados em ordem crescente de eficácia
Freqüentemente, o método mais caro é fazer com que o cliente descubra o defeito. Essa abordagem pode levar a problemas de garantia, recalls, danos à boa reputação e custos de retrabalho.
O processo de controle de qualidade envolve a detecção e correção de defeitos antes do envio dos produtos ao cliente. Existem custos associados a este processo, principalmente custos de avaliação e custos de falhas internas.
A garantia de qualidade verifica e corrige o próprio processo, não apenas defeitos específicos. Incorporar qualidade no planejamento e concepção de projetos e produtos.
Criar uma cultura em toda a organização focada e comprometida com a qualidade dos processos e produtos.
Tendências e práticas emergentes de gerenciamento de qualidade de projetos
Os métodos modernos de gestão da qualidade se esforçam para reduzir as diferenças e fornecer resultados que atendam aos requisitos das partes interessadas estabelecidas.
As tendências no gerenciamento da qualidade do projeto podem incluir (mas não estão limitadas a)
Satisfação do cliente
Compreender, avaliar, definir e gerenciar requisitos para atender às expectativas do cliente. Isto requer combinar “conformidade com os requisitos” (garantir que o projeto produza os resultados pretendidos) e “adequação ao uso” (o produto ou serviço deve atender às necessidades reais). Em um ambiente ágil, as partes interessadas trabalham com a equipe de gerenciamento do projeto para garantir que a satisfação do cliente permaneça durante todo o projeto.
continue melhorando
O ciclo Planejar-Fazer-Verificar-Agir (PDCA) proposto por Shewhart e refinado por Deming é a base da melhoria da qualidade. Além disso, iniciativas de melhoria da qualidade, como Gestão da Qualidade Total (TQM), Seis Sigma e Lean Seis Sigma, também podem melhorar a qualidade do gerenciamento de projetos e a qualidade do produto, serviço ou resultado final.
Responsabilidades de Gestão
O sucesso do projeto requer a participação de todos os membros da equipe do projeto. A gestão, dentro das suas responsabilidades de qualidade, tem a correspondente responsabilidade de fornecer recursos com capacidades adequadas para o projeto.
Relacionamentos mutuamente benéficos com fornecedores
As organizações e seus fornecedores são interdependentes. Estabelecer parcerias com fornecedores é mais benéfico tanto para a organização como para os fornecedores do que a gestão tradicional de fornecedores. As organizações devem concentrar-se em relacionamentos de longo prazo e não em ganhos de curto prazo. Parcerias mutuamente benéficas aumentam a capacidade de organizações e fornecedores criarem valor uns para os outros, permitindo-lhes atingir conjuntamente as necessidades e expectativas dos clientes e otimizar custos e recursos.
A relação entre os processos de gerenciamento da qualidade do projeto
Planejar a gestão da qualidade
Planejar a gestão da qualidade é o processo de identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade para um projeto e seus resultados e descrever por escrito como o projeto demonstrará conformidade com os requisitos e/ou padrões de qualidade. O objetivo principal deste processo é fornecer orientação e direção sobre como a qualidade será gerenciada e verificada ao longo do projeto.
ISTO
digitar
Carta do Projeto
plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de demanda
Plano de gerenciamento de riscos
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
Linha de base do escopo
As entregas documentadas na EAP e na declaração do escopo do projeto precisam ser consideradas ao determinar os padrões e objetivos de qualidade aplicáveis ao projeto e ao determinar as entregas e processos do projeto que exigem revisão de qualidade. A declaração de escopo contém critérios de aceitação para as entregas. A definição desta norma pode resultar em custos de qualidade e, portanto, num aumento ou diminuição significativa nos custos do projeto. Atender todos os critérios de aceitação significa atender às necessidades das partes interessadas.
arquivos de projeto
Registro hipotético
documento de requisitos
A documentação de requisitos documenta os requisitos que os projetos e produtos devem atender para atender às expectativas das partes interessadas. Inclui (mas não está limitado a) requisitos de qualidade para projetos e produtos. Esses requisitos ajudam a equipe do projeto a planejar como o controle de qualidade do projeto será implementado.
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
A matriz de rastreabilidade de requisitos conecta os requisitos do produto às entregas e ajuda a garantir que todos os requisitos do documento de requisitos sejam testados. A matriz fornece uma visão geral dos testes necessários para verificar os requisitos.
registro de riscos
Cadastro de Interessados
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
coleção de dados
avaliação comparativa
Debate
Entrevista
análise de dados
Análise de custo-benefício
A análise custo-benefício é uma ferramenta de análise financeira usada para estimar as vantagens e desvantagens de alternativas para determinar a alternativa que cria os melhores benefícios. A análise de custo-benefício ajuda os gerentes de projeto a determinar se as atividades de qualidade planejadas são um uso eficiente dos custos. Os principais benefícios de atender aos requisitos de qualidade incluem redução de retrabalho, aumento de produtividade, redução de custos, aumento da satisfação das partes interessadas e melhoria da lucratividade. A realização de uma análise de custo-benefício para cada atividade de qualidade envolve a comparação dos seus possíveis custos com os benefícios esperados.
custo de qualidade
O custo da qualidade (COQ) associado a um projeto consiste em um ou mais dos seguintes custos
custo de prevenção
Evite os custos associados a produtos, entregas ou serviços de baixa qualidade para um projeto específico.
Avalie custos
Os custos associados à avaliação, medição, auditoria e teste de produtos, entregas ou serviços para um projeto específico.
Custo da falha (interna/externa)
Custos associados a produtos, entregas ou serviços que são inconsistentes com as necessidades ou expectativas das partes interessadas.
O COQ ideal pode encontrar o equilíbrio de investimento apropriado entre custos de prevenção e custos de avaliação para evitar custos de falhas. Modelos relevantes indicam que os custos óptimos da qualidade do projecto não são benéficos nem rentáveis quando se investe em custos adicionais de prevenção/avaliação.
tomando uma decisão
Análise de decisão multicritério
Desempenho de dados
fluxograma
Um fluxograma, também chamado de gráfico de processo, é utilizado para mostrar a sequência de etapas e possíveis ramificações necessárias no processo de transformação de uma ou mais entradas em uma ou mais saídas. Ele mapeia os detalhes do processo de uma cadeia de valor horizontal para mostrar atividades, pontos de decisão, ciclos de ramificação, caminhos paralelos e sequência geral de processamento.
A figura mostra uma versão da cadeia de valor, o modelo SIPOC (Fornecedor, Entrada, Processo, Saída e Cliente).
Os fluxogramas podem ser úteis para compreender e estimar os custos de qualidade de um processo. Estime os custos de qualidade por ramificações lógicas de fluxos de trabalho e suas frequências relativas. Essas ramificações lógicas são subdivididas em trabalho consistente e não conforme necessário para concluir a saída necessária. Os fluxogramas, às vezes chamados de "diagramas de fluxo de processo" ou "diagramas de fluxo de processo", quando usados para ilustrar as etapas do processo, podem ajudar a melhorar os processos e identificar onde os defeitos de qualidade podem ocorrer ou podem ser incorporados nas inspeções de qualidade.
modelo de dados lógicos
Os modelos de dados lógicos visualizam os dados organizacionais e os descrevem em linguagem comercial, sem depender de nenhuma tecnologia específica. Modelos de dados lógicos podem ser usados para identificar onde podem ocorrer integridade de dados ou outros problemas de qualidade.
Diagrama de matriz
Os diagramas de matriz mostram a força e a fraqueza das relações entre fatores, causas e objetivos onde linhas e colunas se cruzam. Dependendo do número de fatores disponíveis para comparação, os gerentes de projeto podem usar diferentes formatos de diagramas matriciais, como matrizes em forma de L, em forma de T, em forma de Y, em forma de X, em forma de C e em forma de telhado. Neste processo, ajudam a identificar medidas de qualidade que são críticas para o sucesso do projeto.
mapeamento da mente
Planejamento de testes e inspeções
Durante a fase de planejamento, o gerente do projeto e a equipe do projeto decidem como testar ou inspecionar o produto, entrega ou serviço para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas e como atender às metas de desempenho e confiabilidade do produto. Diferentes indústrias têm diferentes testes e inspeções, que podem incluir testes alfa e beta para projetos de software, testes de resistência para projetos de construção, inspeções para fabricação e testes de campo e testes não destrutivos para engenharia.
Reunião
saída
plano de gestão da qualidade
O plano de gerenciamento da qualidade é o componente do plano de gerenciamento do projeto que descreve como as políticas, procedimentos e diretrizes aplicáveis serão implementados para atingir os objetivos da qualidade. Descreve as atividades e recursos exigidos pela equipe de gerenciamento do projeto para atingir um conjunto de objetivos de qualidade do projeto. Os planos de gestão da qualidade podem ser formais ou informais, muito detalhados ou altamente gerais, e o seu estilo e nível de detalhe dependem das necessidades específicas do projeto. O plano de gestão da qualidade deve ser revisado no início do projeto para garantir que as decisões sejam baseadas em informações precisas. A vantagem disso é que se concentrará mais na proposta de valor do projeto e reduzirá a quantidade de excessos de custos e atrasos de cronograma causados por retrabalho.
Os componentes de um plano de gestão da qualidade incluem (mas não estão limitados a)
Padrões de qualidade adotados pelo projeto
Metas de qualidade do projeto
Funções e responsabilidades de qualidade
Entregas e processos do projeto que exigem revisão de qualidade
Atividades de controle de qualidade e gerenciamento de qualidade planejadas para o projeto
Ferramentas de qualidade utilizadas no projeto
Procedimentos-chave relacionados ao projeto, como tratamento de não conformidades, procedimentos de planejamento de ações corretivas e procedimentos de melhoria contínua.
medidas de qualidade
As medidas de qualidade são usadas para descrever os atributos do projeto ou produto e como o processo de controle de qualidade verificará a conformidade. Exemplos de medidas de qualidade incluem porcentagem de tarefas concluídas no prazo, desempenho de custo medido como CPI, taxa de falhas, número diário de defeitos identificados, tempo total de inatividade mensal, erros por linha de código, pontuações de satisfação do cliente e planos de teste. cobertura de teste)
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Plano de gerenciamento de riscos
Linha de base do escopo
Atualizações de arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
registro de riscos
Cadastro de Interessados
Qualidade de gestão
Gerenciar a qualidade é o processo de aplicação da política de qualidade da organização aos projetos e de transformar o plano de gerenciamento da qualidade em atividades de qualidade executáveis.
O principal objetivo deste processo é aumentar a probabilidade de atingir os objetivos de qualidade e identificar processos ineficazes e causas de má qualidade. O Gerenciamento da Qualidade utiliza dados e resultados do processo de Controle de Qualidade para demonstrar o status geral da qualidade do projeto às partes interessadas.
A gestão da qualidade é por vezes chamada de “garantia de qualidade”, mas “gestão da qualidade” é definida de forma mais ampla do que “garantia de qualidade” porque pode ser usada para trabalhos não relacionados a projetos. No gerenciamento de projetos, a garantia de qualidade analisa os processos utilizados em um projeto e visa executar o processo do projeto de forma eficiente, incluindo a adesão e o cumprimento dos padrões, garantindo às partes interessadas que o produto final atenderá às suas necessidades, expectativas e requisitos. A gestão da qualidade inclui todas as atividades de garantia da qualidade e também está relacionada ao design do produto e à melhoria do processo. O trabalho de gestão da qualidade é um esforço consistente dentro da estrutura de custos da qualidade.
Os gerentes de projeto e as equipes de projeto podem realizar certas atividades de gerenciamento da qualidade, como análise de falhas, projeto experimental e melhoria da qualidade, por meio do departamento de garantia de qualidade da organização ou de outras funções organizacionais. Os departamentos de garantia de qualidade geralmente têm experiência interorganizacional no uso de ferramentas e técnicas de qualidade e são bons recursos para projetos.
A gestão da qualidade é considerada uma responsabilidade compartilhada de todos, incluindo o gerente do projeto, a equipe do projeto, o patrocinador do projeto, a gestão da organização executora e até mesmo o cliente. Todos desempenham algum papel no gerenciamento da qualidade do projeto, embora o tamanho e a carga de trabalho dessas funções variem. O nível de envolvimento na gestão da qualidade depende da indústria e do estilo de gestão do projeto. Em projetos ágeis, a gestão da qualidade ao longo do projeto é realizada por todos os membros da equipe; em projetos tradicionais, a gestão da qualidade geralmente é responsabilidade de membros específicos da equipe;
ISTO
digitar
plano de gerenciamento do projeto
plano de gestão da qualidade
arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
A experiência e as lições aprendidas relacionadas com a gestão da qualidade nas fases iniciais do projecto podem ser aplicadas em fases posteriores do projecto para melhorar a eficiência e a eficácia da gestão da qualidade.
Resultados de medição de controle de qualidade
As medidas de controle de qualidade são usadas para analisar e avaliar se a qualidade dos processos e entregas do projeto atende aos padrões ou requisitos específicos da organização executora. As medições de controle de qualidade também ajudam a analisar os processos que produziram essas medições para determinar quão corretas eram as medições reais.
medidas de qualidade
A verificação das medidas de qualidade é parte integrante do processo de controle de qualidade. O processo de gestão da qualidade define os cenários de teste e entregas do projeto com base nessas medidas de qualidade, que são utilizadas como base para iniciativas de melhoria.
relatório de risco
O processo Gerenciar Qualidade utiliza relatórios de risco para identificar fontes de risco geral do projeto e os fatores mais importantes da exposição geral ao risco que podem impactar os objetivos de qualidade do projeto.
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
coleção de dados
Lista de controle
As técnicas de recolha de dados adequadas para este processo incluem (mas não estão limitadas a) listas de verificação. Uma lista de verificação é uma ferramenta estruturada, geralmente listando componentes específicos, usada para verificar se uma série de etapas exigidas foi executada ou para verificar se uma lista de requisitos foi atendida. As listas de verificação podem ser simples ou complexas com base nas necessidades e práticas do projeto. Muitas organizações possuem listas de verificação padronizadas que são usadas para executar tarefas recorrentes de maneira disciplinada. Em algumas áreas de aplicação, as listas de verificação também podem ser obtidas em associações profissionais ou serviços comerciais. A lista de verificação de qualidade deve abranger os critérios de aceitação definidos na linha de base do escopo.
análise de dados
Análise de alternativas
Esta técnica é usada para avaliar alternativas identificadas para selecionar as soluções ou métodos de qualidade mais apropriados.
Análise de arquivo
A análise dos diferentes documentos gerados pelos processos de controle do projeto, como relatórios de qualidade, relatórios de testes, relatórios de desempenho e análises de desvios, pode destacar processos que podem estar fora do controle e impedir que a equipe do projeto atenda a requisitos específicos ou às expectativas das partes interessadas.
análise de processo
A análise de processos identifica oportunidades de melhoria de processos enquanto examina problemas, restrições e atividades sem valor agregado encontradas durante o processo.
Análise de causa raiz
A análise de causa raiz (RCA) é uma técnica analítica que determina a causa raiz de um desvio, defeito ou risco. Uma causa raiz pode causar vários desvios, defeitos ou riscos. A análise da causa raiz também pode ser usada como uma técnica para identificar a causa raiz de um problema e resolvê-lo. A eliminação de quaisquer causas raiz evitará que o problema se repita.
tomando uma decisão
Análise de decisão multicritério
Desempenho de dados
Diagrama de afinidade
Os diagramas de afinidade podem classificar possíveis causas de defeitos e mostrar quais áreas devem ser de maior preocupação.
diagrama de causa e efeito
Os diagramas de causa e efeito, também conhecidos como "diagramas de espinha de peixe", "diagramas de análise por que e por que" e "diagramas de Ishikawa", dividem as causas de uma definição de problema em ramificações discretas, ajudando a identificar a causa principal ou raiz do problema. problema.
fluxograma
Um fluxograma mostra a sequência de etapas que levam a um defeito.
Histograma
Um histograma é um gráfico de barras que exibe dados numéricos que podem mostrar o número de defeitos por entrega, um arranjo de causas de defeitos, o número de não conformidades para vários processos ou outras manifestações de defeitos de projeto ou produto.
Diagrama de matriz
Os diagramas de matriz mostram a força e a fraqueza das relações entre fatores, causas e objetivos onde linhas e colunas se cruzam.
Gráfico de dispersão
Um gráfico de dispersão é um gráfico que mostra a relação entre duas variáveis. Pode mostrar a relação entre dois eixos, um eixo representa qualquer elemento do processo, ambiente ou atividade, e o outro eixo representa defeitos de qualidade.
Diagrama de pareto
auditoria
Uma auditoria é um processo estruturado e independente usado para determinar se as atividades do projeto estão em conformidade com as políticas, processos e procedimentos organizacionais e do projeto. As auditorias de qualidade são normalmente conduzidas por uma equipe externa ao projeto, como o departamento de auditoria interna da organização, o escritório de gerenciamento de projetos (PMO) ou um auditor externo à organização.
Os objetivos da auditoria de qualidade podem incluir (mas não estão limitados a)
Identifique todas as boas e melhores práticas que estão sendo implementadas
Identifique quaisquer irregularidades, lacunas e deficiências
Compartilhe boas práticas de projetos semelhantes em sua organização e/ou setor
Prestar assistência de forma ativa e proativa para melhorar a execução dos processos para ajudar a equipe a se tornar mais produtiva;
Enfatize que cada auditoria deve contribuir para o acúmulo da base de conhecimento de lições aprendidas da organização.
Tomar medidas de acompanhamento para corrigir problemas pode reduzir os custos de qualidade e aumentar a aceitação do produto do projeto pelo patrocinador ou cliente. As auditorias de qualidade podem ser agendadas com antecedência ou realizadas aleatoriamente; podem ser conduzidas por auditores internos ou externos.
As auditorias de qualidade também confirmam a implementação de solicitações de mudança aprovadas, incluindo atualizações, ações corretivas, remediação de defeitos e ações preventivas.
Projeto para X
Projeto para O “X” em DfX pode representar diferentes aspectos do desenvolvimento de produtos, como confiabilidade, implantação, montagem, fabricação, custo, serviço, disponibilidade, segurança e qualidade. Use o DfX para reduzir custos, melhorar a qualidade, aumentar o desempenho e a satisfação do cliente.
problema resolvido
Resolução de problemas Descobrir soluções para problemas ou desafios. Inclui coleta de informações adicionais, pensamento crítico, soluções criativas, quantitativas e/ou lógicas. A resolução eficaz e sistemática de problemas é um elemento essencial da garantia e melhoria da qualidade. Os problemas podem ser descobertos durante um processo de controle de qualidade ou auditoria de qualidade, ou podem estar relacionados a um processo ou produto final. Usar uma abordagem estruturada de resolução de problemas pode ajudar a eliminar problemas e desenvolver soluções duradouras.
Os métodos de resolução de problemas normalmente incluem os seguintes elementos
problema de definição
Identifique a causa raiz
Gerar possíveis soluções
Escolha a melhor solução
Executar solução
Verifique a eficácia da solução
métodos de melhoria de qualidade
A melhoria da qualidade pode ser realizada com base nas conclusões e sugestões do processo de controle de qualidade, nas conclusões das auditorias de qualidade ou na resolução de problemas no processo de gestão da qualidade. Plan-Do-Check-Act e Six Sigma são duas ferramentas de melhoria da qualidade mais comumente usadas para analisar e avaliar oportunidades de melhoria.
saída
relatório de qualidade
Os relatórios de qualidade podem ser gráficos, dados ou documentos qualitativos que contêm informações que ajudam outros processos e departamentos a tomar ações corretivas para atingir as expectativas de qualidade do projeto. As informações do relatório da qualidade podem incluir problemas de gestão da qualidade relatados pela equipe, sugestões de melhorias de processos, projetos e produtos, sugestões de ações corretivas (incluindo retrabalho, remediação de defeitos/brechas, inspeção de 100%, etc.), bem como situações descobertas. durante o processo de controle de qualidade Em resumo.
Documentos de teste e avaliação
Documentos de teste e avaliação podem ser criados com base em requisitos do setor e modelos organizacionais. Eles são entradas para o processo de controle de qualidade e são usados para avaliar o cumprimento dos objetivos de qualidade. Esses documentos podem incluir listas de verificação especializadas e matrizes detalhadas de rastreamento de requisitos.
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
plano de gestão da qualidade
Linha de base do escopo
linha de base do progresso
base de custo
Atualizações de arquivos de projeto
Registro de problemas
Lições aprendidas Registrar
registro de riscos
Controle de qualidade
O controle da qualidade é o processo de monitoramento e registro dos resultados das atividades de gerenciamento da qualidade para avaliar o desempenho e garantir que o resultado do projeto seja completo, correto e atenda às expectativas do cliente.
O principal objetivo deste processo é verificar se as entregas e o trabalho do projeto atenderam aos requisitos de qualidade das principais partes interessadas e estão disponíveis para aceitação final. O processo de controle de qualidade determina se os resultados do projeto atendem ao propósito pretendido, atendendo a todos os padrões, requisitos, regulamentos e especificações aplicáveis.
O objetivo do processo de controle de qualidade é medir a integridade, conformidade e adequação de um produto ou serviço antes da aceitação do usuário e da entrega final. Este processo verifica a consistência e o cumprimento das especificações descritas na fase de planejamento, medindo todas as etapas, atributos e variáveis.
O controle de qualidade deve ser realizado durante todo o projeto, com dados confiáveis que demonstrem que o projeto atendeu aos critérios de aceitação do patrocinador e/ou cliente.
O nível de esforço e execução necessários para controlar a qualidade pode variar dependendo do setor e do estilo de gerenciamento do projeto. Por exemplo, as indústrias farmacêutica, médica, de transportes e nuclear podem ter procedimentos de controlo de qualidade mais rigorosos e esforços mais extensos para cumprir os padrões do que outras indústrias num projecto ágil, as actividades de controlo de qualidade podem ser realizadas por todos os membros da equipa ao longo do projecto; Realizadas durante o ciclo de vida do projeto, enquanto nos projetos em cascata as atividades de controle de qualidade são realizadas por membros específicos da equipe em momentos específicos ou no final do projeto ou fase.
Suplemento: alterar linha
pedido de mudança
Precaução
Ação corretiva
Correção de Defeitos
Deixe a realidade se encaixar no plano
renovar
Faça planos realistas
Solicitação de alteração aprovada
Implementar um processo holístico de controle de mudanças
Implementar solicitações de mudança
Direcionar e gerenciar o trabalho do projeto
Controle de compras
Verifique o status da implementação da solicitação de mudança
Controle de qualidade
Qualidade de gestão
Monitore o trabalho do projeto
ISTO
digitar
plano de gerenciamento do projeto
plano de gestão da qualidade
plano de gestão da qualidade
Lições aprendidas Registrar
medidas de qualidade
As medidas de qualidade são usadas para descrever os atributos do projeto ou produto e como o processo de controle de qualidade verificará a conformidade.
Documentos de teste e avaliação
A documentação de teste e avaliação é usada para avaliar até que ponto os objetivos de qualidade são alcançados.
Solicitação de alteração aprovada
Durante a implementação do controle geral de alterações, o log de alterações é atualizado para mostrar quais alterações foram aprovadas e quais não foram aprovadas. As solicitações de mudança aprovadas podem incluir diversas revisões, como correção de defeitos, métodos de trabalho revisados e cronogramas revisados. Etapas incompletas ou incorretas ao concluir alterações locais podem levar a inconsistências e atrasos. A implementação de solicitações de mudança aprovadas requer verificação e confirmação de integridade, correção e novos testes.
Entregáveis
Uma entrega é qualquer produto, resultado ou capacidade de serviço único e verificável que deve ser produzido quando um processo, fase ou projeto é concluído. As entregas resultantes do processo de trabalho de dirigir e gerenciar o projeto serão examinadas e comparadas com os critérios de aceitação definidos na declaração do escopo do projeto.
dados de desempenho no trabalho
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
coleção de dados
Lista de controle
As listas de verificação ajudam a gerenciar as atividades de controle de qualidade de maneira estruturada.
Lista de controle
As listas de verificação, também conhecidas como planilhas de registro, são usadas para organizar os itens de maneira lógica, para que dados úteis sobre possíveis problemas de qualidade possam ser coletados com eficiência. Ao realizar inspeções para identificar defeitos, as listas de verificação são particularmente convenientes para coletar dados de atributos, como dados sobre o número ou as consequências dos defeitos.
amostragem estatística
A amostragem estatística refere-se à seleção de algumas amostras da população-alvo para inspeção (como selecionar aleatoriamente 10 desenhos de engenharia de 75 peças). As amostras são utilizadas para controle de medição e confirmação de qualidade. A frequência e a escala da amostragem devem ser determinadas durante o processo de planejamento da gestão da qualidade.
Questionário
Questionário. Questionários podem ser usados para coletar dados sobre a satisfação do cliente após a implantação de um produto ou serviço. Os custos relacionados aos defeitos identificados no questionário podem ser considerados custos de falhas externas no modelo COQ, com impacto na organização além do custo em si.
análise de dados
avaliação de desempenho
As avaliações de desempenho medem, comparam e analisam as medidas de qualidade definidas no processo de planejamento de gestão da qualidade em relação aos resultados reais.
Análise de causa raiz
A análise de causa raiz é usada para identificar as causas dos defeitos.
examinar
A inspeção é o exame do produto de trabalho para determinar a conformidade com os padrões escritos. Os resultados da inspeção geralmente incluem dados de medição relevantes e podem ser realizados em qualquer nível. Os resultados das atividades individuais podem ser examinados, bem como o produto final do projeto. As inspeções também podem ser chamadas de revisões, revisões por pares, auditorias ou inspeções, mas em algumas áreas de aplicação, esses termos têm significados mais restritos e específicos. As inspeções também podem ser usadas para confirmar a correção de defeitos.
Teste/Avaliação do Produto
Teste é uma investigação organizada e estruturada projetada para fornecer informações objetivas sobre a qualidade do produto ou serviço que está sendo testado com base nas necessidades do projeto. O objetivo dos testes é identificar erros, defeitos, vulnerabilidades ou outras não conformidades em um produto ou serviço. O tipo, a quantidade e a extensão dos testes usados para avaliar cada requisito fazem parte do plano de qualidade do projeto e dependem da natureza do projeto, do tempo, do orçamento ou de outras restrições. Os testes podem ocorrer durante todo o projeto, à medida que diferentes componentes do projeto ficam disponíveis, ou no final do projeto, quando a entrega final é entregue. Os testes iniciais ajudam a identificar problemas de não conformidade e a reduzir o custo de correção de componentes não conformes.
Desempenho de dados
diagrama de causa e efeito
Diagramas de causa e efeito são usados para identificar possíveis consequências de defeitos e erros de qualidade.
Gráficos de controle
Os gráficos de controle são usados para determinar se um processo é estável ou tem desempenho previsível. Os limites de especificação superior e inferior são estabelecidos com base nos requisitos e refletem os valores máximos e mínimos permitidos. Os limites de controle superior e inferior são diferentes dos limites de especificação. Os limites de controle são determinados por cálculos estatísticos padrão de acordo com princípios estatísticos padrão e representam a faixa natural de flutuações de um processo estável. Com base nos limites de controle calculados, o gerente do projeto e as partes interessadas podem identificar pontos de verificação que requerem ações corretivas para evitar desempenho que não esteja dentro dos limites de controle. As cartas de controle podem ser usadas para monitorar vários tipos de variáveis de saída. Embora os gráficos de controle sejam mais comumente usados para rastrear atividades repetitivas na produção em lote, eles também podem ser usados para monitorar custos e desvios de cronograma, rendimentos, frequência de mudanças de escopo ou outros esforços de gerenciamento para ajudar a determinar se o processo de gerenciamento de projetos está sob controle.
Histograma
Os histogramas mostram o número de defeitos por fonte ou componente
Gráfico de dispersão
Um gráfico de dispersão mostra o desempenho planejado em um eixo e o desempenho real no outro.
Reunião
saída
Resultados de medição de controle de qualidade
As medições de controle de qualidade são um registro escrito dos resultados das atividades de controle de qualidade e devem ser registradas no formato determinado pelo plano de gerenciamento de qualidade.
Entregáveis verificados
Um dos objetivos do processo de controle de qualidade é determinar a exatidão das entregas. Os resultados da condução do processo de Controle de Qualidade são entregas verificadas, que por sua vez são uma entrada para o processo de Validação do Escopo para aceitação formal. Se houver alguma solicitação de mudança ou melhoria relacionada às entregas, as mudanças poderão ser implementadas, inspecionadas e verificadas novamente.
informações sobre desempenho no trabalho
As informações de desempenho do trabalho contêm informações sobre o cumprimento dos requisitos do projeto, motivos para rejeições, retrabalho necessário, recomendações para ações corretivas, uma lista de entregas verificadas, o status das medidas de qualidade e a necessidade de ajustes no processo.
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
plano de gestão da qualidade
Atualizações de arquivos de projeto
Registro de problemas
Lições aprendidas Registrar
registro de riscos
Documentos de teste e avaliação
Gerenciamento de recursos do projeto
Visão geral
Planejando o gerenciamento de recursos
Planejar o gerenciamento de recursos é o processo de definir como estimar, adquirir, gerenciar e utilizar recursos físicos e de equipe.
O principal objetivo deste processo é determinar o método de gerenciamento apropriado e o grau de gerenciamento dos recursos do projeto com base no tipo e na complexidade do projeto.
O planejamento de recursos é usado para determinar e identificar um método para garantir a conclusão bem-sucedida de um projeto com recursos suficientes disponíveis. Os recursos do projeto podem incluir membros da equipe, suprimentos, materiais, equipamentos, serviços e instalações. Um planeamento eficaz de recursos exige que se considere a disponibilidade e a competição por recursos escassos e que se planeje adequadamente.
Esses recursos podem ser obtidos de ativos dentro da organização ou de fora da organização através do processo de aquisição. Outros projetos podem estar competindo pelos mesmos recursos exigidos pelo projeto, no mesmo momento e local, resultando em impactos significativos no custo, no cronograma, no risco, na qualidade do projeto e em outras áreas do projeto.
ISTO
digitar
Carta do Projeto
O termo de abertura do projeto fornece uma descrição e requisitos de alto nível do projeto, além de uma lista das principais partes interessadas que podem afetar o gerenciamento dos recursos do projeto, uma visão geral dos marcos e recursos financeiros pré-aprovados.
plano de gerenciamento do projeto
plano de gestão da qualidade
Linha de base do escopo
arquivos de projeto
Cronograma do projeto
O cronograma do projeto fornece um cronograma dos recursos necessários.
documento de requisitos
Os documentos de requisitos indicam os tipos e quantidades de recursos necessários para o projeto e podem influenciar a forma como os recursos são gerenciados.
registro de riscos
O registo de riscos contém informações sobre diversas ameaças e oportunidades que podem afectar o planeamento de recursos.
Cadastro de Interessados
Um registo das partes interessadas ajuda a identificar as partes que têm um interesse particular ou influência sobre os recursos necessários para o projecto, bem como aquelas que influenciam as preferências de utilização dos recursos.
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
Desempenho de dados
hierárquico
Verifique com a EAP para confirmar as responsabilidades gerais do projeto do departamento.
Matriz de Atribuição de Responsabilidades
Mostra relacionamentos entre pacotes de trabalho ou atividades e membros da equipe do projeto.
A Matriz de Alocação de Responsabilidades mostra a atribuição de recursos do projeto a vários pacotes de trabalho. Um exemplo de diagrama do tipo matriz é uma matriz de atribuição de responsabilidades (RAM), que mostra os recursos do projeto atribuídos a cada pacote de trabalho e é usada para ilustrar o relacionamento entre o pacote de trabalho ou atividade e os membros da equipe do projeto. Em projetos grandes, vários níveis de RAM podem ser especificados. Por exemplo, o RAM de alto nível pode definir por quais partes da EAP uma equipe, grupo ou departamento do projeto é responsável, enquanto o RAM de baixo nível pode atribuir funções, responsabilidades e autoridades para atividades específicas dentro de cada grupo. Um diagrama matricial reflete todas as atividades associadas a cada pessoa e todas as pessoas associadas a cada atividade. Também garante que apenas uma pessoa seja responsável por qualquer tarefa, evitando assim responsabilidades pouco claras. Um exemplo de RAM é a matriz RACI (Executar, Responsável, Consultado e Informado), mostrada na Figura 9-4. A coluna mais à esquerda do diagrama representa o trabalho (atividades) a ser concluído. Os recursos alocados para cada trabalho podem ser individuais ou de grupos. O gerente de projeto também pode selecionar termos aplicáveis como “liderança” ou “recurso” para alocar responsabilidades do projeto com base nas necessidades do projeto. Se a equipe for composta por pessoal interno e externo, a matriz RACI é particularmente útil para demarcar claramente funções e responsabilidades.
tipo de texto
Forneça informações como responsabilidades, autoridades, competências e qualificações.
teoria da organização
Reunião
saída
plano de gerenciamento de recursos
Como parte do plano de gerenciamento do projeto, o plano de gerenciamento de recursos fornece orientação sobre como classificar, alocar, gerenciar e liberar recursos do projeto. Os planos de gerenciamento de recursos podem ser divididos em planos de gerenciamento de equipe e planos de gerenciamento de recursos físicos com base nas circunstâncias específicas do projeto.
Os planos de gestão de recursos podem incluir (mas não estão limitados a)
Identificar recursos
Um método para identificar e quantificar a equipe e os recursos físicos necessários para um projeto.
Acesso a recursos
Orientação sobre como obter a equipe e os recursos físicos necessários para o seu projeto.
Papéis e responsabilidades
Papel
Em um projeto, uma função que alguém possui ou para a qual está designado, como engenheiro civil, analista de negócios e coordenador de testes.
autoridade
A autoridade para usar os recursos do projeto, tomar decisões, assinar aprovações, aceitar entregas e influenciar outras pessoas a realizar o trabalho do projeto. Por exemplo, as decisões sobre as seguintes questões precisam de ser tomadas por pessoas com autoridade clara: escolha de como implementar actividades, critérios de aceitação de qualidade e como lidar com desvios do projecto. Os membros da equipe trabalham melhor quando seus níveis de autoridade individuais correspondem às suas responsabilidades.
Responsabilidades
Responsabilidades e tarefas que os membros da equipe do projeto devem executar para concluir as atividades do projeto.
habilidade
As habilidades e talentos que os membros da equipe do projeto precisam possuir para concluir as atividades do projeto. Se os membros da equipe do projeto não possuírem as competências necessárias, eles não poderão desempenhar suas responsabilidades de forma eficaz. Uma vez descoberta uma incompatibilidade entre as capacidades e responsabilidades de um membro, devem ser tomadas medidas proactivas, tais como organizar formação, recrutar novos membros e ajustar o calendário ou o âmbito do trabalho.
Organograma do projeto
Um organograma do projeto exibe graficamente os membros da equipe do projeto e suas relações hierárquicas. Com base nas necessidades do projeto, um organograma do projeto pode ser formal ou informal, muito detalhado ou de alto nível. Por exemplo, um organograma de projeto para uma equipe de resposta a desastres de 3.000 pessoas é muito mais detalhado do que um organograma de projeto interno com apenas 20 pessoas.
Gerenciamento de recursos da equipe do projeto
Um guia sobre como definir, definir pessoal, gerenciar e, por fim, desmobilizar os recursos da equipe do projeto.
treinamento
Estratégias de treinamento para membros do projeto.
Consolidação de equipe
Métodos para construção de equipes de projeto.
Controle de recursos
Métodos utilizados para garantir a disponibilidade adequada de recursos físicos conforme necessário e para otimizar a aquisição de recursos físicos para as necessidades do projeto. Inclui informações sobre gerenciamento de estoque, equipamentos e suprimentos durante todo o ciclo de vida do projeto.
esquema de acreditação
Que reconhecimentos e recompensas serão dados aos membros da equipe e quando.
Carta da equipe
Um estatuto de equipe é um documento que cria valores, consenso e diretrizes de trabalho para a equipe.
O estatuto da equipe pode incluir (mas não está limitado a):
valores da equipe
Guia de comunicação
Critérios e Processo de Decisão
processo de resolução de conflitos
Guia da Conferência
Consenso da equipe
O estatuto da equipe estabelece expectativas claras de comportamento aceitável entre os membros da equipe do projeto. Reconhecer e seguir regras claras antecipadamente pode ajudar a reduzir mal-entendidos e aumentar a produtividade; ao discutir áreas como normas comportamentais, comunicação, tomada de decisões, etiqueta em reuniões, etc., os membros da equipe podem compreender os valores importantes uns dos outros. Um estatuto de equipe funciona melhor quando a equipe o desenvolve ou participa de seu desenvolvimento. Todos os membros da equipe do projeto compartilham a responsabilidade de garantir o cumprimento das regras estabelecidas no estatuto da equipe. O estatuto da equipe pode ser revisado e atualizado regularmente para garantir que a equipe esteja sempre ciente das regras básicas da equipe e para orientar novos membros na equipe.
Atualizações de arquivos de projeto
Registro hipotético
registro de riscos
Estimar recursos de atividades
Estimar os recursos da atividade é o processo de estimar os recursos da equipe, bem como os tipos e quantidades de materiais, equipamentos e suprimentos necessários para executar um projeto.
O principal objetivo deste processo é identificar os tipos, quantidades e características dos recursos necessários para concluir o projeto.
ISTO
digitar
plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de recursos
Linha de base do escopo
arquivos de projeto
Propriedades da atividade
Os atributos de atividade fornecem a fonte primária de dados para estimar a equipe e os recursos físicos necessários para cada atividade na lista de atividades. Exemplos desses atributos incluem requisitos de recursos, datas obrigatórias, locais de atividades, suposições e restrições.
Lista de atividades
A lista de atividades identifica atividades que requerem recursos.
Registro hipotético
Os registros de hipóteses podem conter informações sobre fatores de produtividade, disponibilidade, estimativas de custos e métodos de trabalho que influenciam a natureza e a quantidade da equipe e dos recursos físicos.
Estimativa de custo
Os custos dos recursos influenciam a seleção de recursos em termos de quantidade e nível de habilidade.
Calendário de Recursos
O calendário de recursos identifica os dias úteis, turnos, horários normais de início e término dos negócios, finais de semana e feriados quando cada recurso específico está disponível. Durante as atividades de planejamento, as informações de recursos potencialmente disponíveis (como recursos da equipe, equipamentos e materiais) são usadas para estimar a disponibilidade de recursos. O calendário de recursos também determina quando e por quanto tempo os recursos físicos e de equipe identificados durante o projeto estarão disponíveis. Esta informação pode ser estabelecida ao nível da actividade ou do projecto, tendo em conta atributos como a experiência dos recursos e/ou níveis de competências e localizações geográficas variadas.
registro de riscos
O registro de riscos descreve riscos individuais que podem afetar a seleção e disponibilidade de recursos.
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
Estimativa de baixo para cima
Os recursos físicos e de equipe são estimados no nível da atividade e depois agregados em estimativas no pacote de trabalho, na conta de controle e nos níveis gerais do projeto.
estimativa de analogia
A estimativa análoga utiliza informações sobre recursos de projetos anteriores semelhantes como base para estimar projetos futuros. Este é um método de estimativa rápida adequado para situações em que o gerente de projeto só consegue identificar alguns níveis de alto nível da EAP.
estimativa de parâmetros
A estimativa paramétrica é baseada em dados históricos e parâmetros do projeto, utilizando algum algoritmo ou relacionamento estatístico entre dados históricos e outras variáveis para calcular a quantidade de recursos necessários para uma atividade. Por exemplo, se uma atividade requer 4.000 horas de codificação e precisa ser concluída em 1 ano, serão necessárias duas pessoas para codificar (cada uma investindo 2.000 horas por ano). modelo de parâmetros e confiabilidade dos dados subjacentes.
análise de dados
Análise de alternativas
As técnicas de análise de dados adequadas para este processo incluem (mas não estão limitadas a) análise de alternativas. A análise de alternativas é uma técnica para avaliar alternativas identificadas para decidir qual opção escolher ou qual método usar para realizar o trabalho do projeto. Muitas atividades têm múltiplas implementações alternativas, como a utilização de recursos com diferentes capacidades ou níveis de habilidade, diferentes tamanhos ou tipos de máquinas, diferentes ferramentas (manuais ou automatizadas) e decisões sobre a produção, aluguel ou compra de recursos. A análise de alternativas ajuda a fornecer a melhor opção para executar as atividades do projeto dentro das restrições definidas.
sistema de informação de gerenciamento de projetos
Os sistemas de informação de gerenciamento de projetos podem incluir software de gerenciamento de recursos que ajuda a planejar, organizar e gerenciar bibliotecas de recursos e preparar estimativas de recursos. Dependendo da complexidade do software, as estruturas de divisão de recursos, a disponibilidade de recursos, as taxas de recursos e vários calendários de recursos podem ser determinados para ajudar a otimizar o uso de recursos.
Reunião
Os gerentes de projeto podem realizar reuniões de planejamento com gerentes funcionais para estimar os recursos necessários para cada atividade, atividades de apoio (LoE), níveis de habilidade dos recursos da equipe e quantidades de materiais necessários. Os participantes podem incluir o gerente do projeto, o patrocinador do projeto, membros selecionados da equipe do projeto, partes interessadas selecionadas e outro pessoal necessário.
saída
Requisitos de recursos
Os requisitos de recursos identificam o tipo e a quantidade de recursos necessários para cada pacote de trabalho ou atividade dentro de um pacote de trabalho. Esses requisitos podem ser agregados para estimar os recursos necessários para cada pacote de trabalho, cada filial da EAP e para todo o projeto. A quantidade e a especificidade das descrições dos requisitos de recursos variam de acordo com a área de aplicação, e os documentos de requisitos de recursos também podem conter suposições feitas para determinar o tipo, a disponibilidade e as quantidades necessárias de recursos a serem usados.
Base de estimativa
A quantidade e o tipo de informações de apoio necessárias para estimativas de recursos variam de acordo com a área de aplicação. Contudo, independentemente do seu nível de detalhe, a documentação de apoio deve descrever clara e completamente como a estimativa de recursos foi obtida.
As informações de apoio para estimativas de recursos podem incluir
Método de estimativa
Recursos usados para estimativa, como informações de projetos semelhantes anteriores
Suposições relacionadas à estimativa
restrições conhecidas
Intervalo estimado
nível de confiança estimado
Documentação dos riscos identificados que impactam as estimativas
estrutura analítica de recursos
A estrutura analítica dos recursos é uma apresentação hierárquica dos recursos por categoria e tipo. As categorias de recursos incluem (mas não estão limitadas a) mão de obra, materiais, equipamentos e suprimentos, e os tipos de recursos incluem níveis de habilidade, certificações exigidas, níveis de escolaridade ou outros tipos aplicáveis ao projeto. Durante o processo de planejamento do gerenciamento de recursos, a estrutura analítica dos recursos é usada para orientar as atividades de classificação do projeto. Nesse processo, a estrutura analítica de recursos é um documento completo utilizado para adquirir e supervisionar recursos.
Atualizações de arquivos de projeto
Propriedades da atividade
Registro hipotético
Lições aprendidas Registrar
Acesso a recursos
Recursos é o processo de obtenção de membros da equipe, instalações, equipamentos, materiais, suprimentos e outros recursos necessários para um projeto. O principal objetivo deste processo é delinear e orientar a seleção de recursos e sua alocação às atividades correspondentes.
Os recursos necessários para o projeto podem vir de dentro ou de fora da organização executora do projeto. Os recursos internos são adquiridos (alocados) por gestores funcionais ou gestores de recursos, enquanto os recursos externos são adquiridos através do processo de aquisição.
A equipe de gerenciamento do projeto pode ou não ter controle direto sobre a seleção de recursos devido a acordos de negociação coletiva, uso de pessoal subcontratado, ambientes matriciais do projeto, relações de subordinação internas e externas ou outros motivos.
É importante observar o seguinte ao adquirir recursos do projeto:
O gerente do projeto ou a equipe do projeto devem negociar de forma eficaz e influenciar aqueles que podem fornecer a equipe e os recursos físicos necessários para o projeto.
A falha na obtenção dos recursos necessários para o projeto pode afetar o cronograma do projeto, o orçamento, a satisfação do cliente, a qualidade e o risco; recursos ou capacidades de pessoal insuficientes reduzirão a probabilidade de sucesso do projeto e, na pior das hipóteses, poderão levar ao cancelamento do projeto.
Se os recursos necessários da equipe não estiverem disponíveis devido a restrições (como fatores econômicos ou ocupação de recursos por outros projetos), o gerente do projeto ou a equipe do projeto poderá ter que usar recursos alternativos que possam ter capacidades e custos diferentes. Recursos alternativos poderão ser utilizados desde que não violem leis, regulamentos, disposições obrigatórias ou outras normas específicas.
ISTO
digitar
plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de recursos
Plano de Gestão de Aquisições
base de custo
arquivos de projeto
Cronograma do projeto
Um cronograma do projeto mostra as atividades e suas datas de início e término, ajudando a determinar quando os recursos precisam ser fornecidos e adquiridos.
Calendário de Recursos
O calendário de recursos registra o período de tempo em que cada recurso do projeto está disponível no projeto. A preparação de um cronograma confiável deve ser baseada em uma boa compreensão da disponibilidade de recursos individuais e das restrições de tempo, incluindo fusos horários, horários de trabalho, férias, feriados locais, cronogramas de manutenção e tempo gasto trabalhando em outros projetos. Os calendários de recursos precisam ser progressivamente detalhados e atualizados ao longo do projeto. O calendário de recursos é a saída desse processo e fica prontamente disponível quando você repete o processo.
Requisitos de recursos
Os requisitos de recursos identificam os recursos que precisam ser adquiridos.
Cadastro de Interessados
O registo das partes interessadas pode identificar as necessidades ou expectativas das partes interessadas relativamente a recursos específicos do projecto, o que deve ser considerado durante o processo de aquisição de recursos.
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
tomando uma decisão
Análise de decisão multicritério
As técnicas de tomada de decisão aplicáveis ao processo de aquisição de recursos incluem (mas não estão limitadas a) análise de decisão multicritério. Os critérios de seleção são frequentemente usados para selecionar recursos físicos ou a equipe do projeto. Use ferramentas de análise de decisão multicritério para desenvolver critérios de classificação ou pontuação de recursos potenciais (por exemplo, escolher entre recursos internos e externos da equipe). Os critérios são ponderados com base na sua importância relativa, que pode variar dependendo do tipo de recurso.
Os critérios de seleção disponíveis incluem:
Disponibilidade
Confirme se os recursos podem ser usados pelo projeto dentro do tempo exigido pelo projeto.
custo
Verifique se o custo dos recursos adicionais está dentro do orçamento especificado.
habilidade
Verifique se os membros da equipe fornecem os recursos necessários para o projeto.
Alguns critérios de seleção são exclusivos dos recursos da equipe, incluindo:
experiência
Confirme se os membros da equipe têm a experiência relevante necessária para o sucesso do projeto.
Conhecimento
Se os membros da equipe têm conhecimento relevante sobre o cliente, os projetos semelhantes que realizaram e os detalhes do ambiente do projeto.
Habilidade
Confirme se os membros da equipe possuem as habilidades relevantes para usar as ferramentas do projeto.
maneiras
Capacidade dos membros da equipe de trabalhar em colaboração com outros para formar uma equipe coesa.
fatores internacionais
Localização, fuso horário e capacidades de comunicação dos membros da equipe.
Habilidades interpessoais e de equipe
negociação
Muitos projetos exigem negociação dos recursos necessários. A equipe de gerenciamento do projeto precisará negociar com as seguintes partes:
gerente funcional
Garantir que os projetos recebam os recursos ideais dentro dos prazos exigidos até que as responsabilidades sejam concluídas.
Outras equipes de gerenciamento de projetos na organização executora
Alocar recursos escassos ou especiais de forma adequada.
Organizações e fornecedores externos
Fornecer equipe ou recursos físicos apropriados, escassos, especiais, qualificados, certificados ou outros recursos especiais. Deve ser dada especial atenção às políticas, práticas, procedimentos, directrizes, leis e outras normas relacionadas com negociações externas.
A capacidade da equipe de gerenciamento de projetos de influenciar outras pessoas é importante nas negociações de alocação de recursos, assim como a competência política na organização. Por exemplo, convencer um gestor funcional de que um projeto tem boas perspectivas irá influenciá-lo a alocar os melhores recursos para este projeto, em vez de projetos concorrentes.
pré-despacho
A pré-atribuição refere-se à identificação prévia de recursos físicos ou de equipe para um projeto. Pode ocorrer quando: uma pessoa específica se compromete a trabalhar no projeto durante o processo de licitação; antes que o trabalho preliminar do plano de gerenciamento de recursos seja concluído, o processo de termo de abertura do projeto ou outro processo designou atribuições de trabalho para determinados membros da equipe.
time virtual
A utilização de equipes virtuais abre novas possibilidades de recrutamento de membros para equipes de projetos. Uma equipe virtual pode ser definida como um grupo de pessoas com um objetivo comum que têm pouco ou nenhum tempo para trabalhar cara a cara na conclusão de suas tarefas. Tecnologias modernas de comunicação (como e-mail, teleconferências, mídias sociais, webconferências). , e videoconferência, etc.) permitem que equipes virtuais se tornem viáveis.
O modelo de equipe virtual torna possível
Crie equipes entre funcionários geograficamente dispersos em sua organização
Adicionar habilidades especiais à equipe do projeto, mesmo que os especialistas correspondentes não estejam na mesma área geográfica
Incorpore funcionários que trabalham em casa em sua equipe
Forme equipes entre funcionários que trabalham em turnos, horas ou dias diferentes
Incorporar pessoas com mobilidade reduzida ou deficiência na equipe
Executar projetos que de outra forma seriam suspensos ou cancelados devido a custos excessivos de viagem
Economize dinheiro em escritórios e em todos os equipamentos físicos que seus funcionários precisam.
No contexto das equipes virtuais, o planejamento da comunicação torna-se cada vez mais importante. Pode levar mais tempo para definir expectativas claras, facilitar a comunicação, desenvolver métodos de resolução de conflitos, unir as pessoas na tomada de decisões, compreender as diferenças culturais e partilhar a alegria do sucesso.
saída
folha de alocação de recursos materiais
A planilha de alocação de recursos físicos documenta os materiais, equipamentos, suprimentos, locais e outros recursos físicos que serão usados no projeto.
A equipe do projeto despacha ordens de serviço
A ordem de serviço da equipe do projeto registra os membros da equipe e suas funções e responsabilidades no projeto. Ela também pode incluir o diretório da equipe do projeto. Também é necessário inserir os nomes das pessoas em outras partes do plano de gerenciamento do projeto, como o organograma do projeto. e plano de cronograma.
Calendário de Recursos
O calendário de recursos identifica os dias úteis, turnos, horários normais de início e término dos negócios, finais de semana e feriados quando cada recurso específico está disponível. Durante as atividades de planejamento, as informações de recursos potencialmente disponíveis (como recursos da equipe, equipamentos e materiais) são usadas para estimar a disponibilidade de recursos. O calendário de recursos especifica quando e por quanto tempo a equipe e os recursos físicos identificados durante o projeto estarão disponíveis. Esta informação pode ser estabelecida ao nível da actividade ou do projecto, tendo em conta atributos como a experiência dos recursos e/ou níveis de competências e localizações geográficas variadas.
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
plano de gerenciamento de recursos
base de custo
Atualizações de arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
Cronograma do projeto
estrutura analítica de recursos
Requisitos de recursos
registro de riscos
Cadastro de Interessados
Atualização sobre fatores do ambiente de negócios
Atualizações de ativos de processos organizacionais
Construindo uma equipe
Construir uma equipe é um processo de melhorar as capacidades de trabalho, promover a interação entre os membros da equipe e melhorar o ambiente geral da equipe para melhorar o desempenho do projeto.
O principal objetivo deste processo é melhorar a colaboração da equipe, aprimorar as habilidades interpessoais, motivar os funcionários, reduzir o atrito e melhorar o desempenho geral do projeto.
Os gerentes de projeto trabalham em ambientes globais e em projetos culturalmente diversos: os membros da equipe geralmente vêm de setores diferentes, falam idiomas diferentes e, às vezes, até trabalham com uma “linguagem de equipe” ou norma cultural específica, em vez de usar seu idioma nativo que a equipe de gerenciamento de projetos deveria adotar; aproveitar as diferenças culturais, comprometer-se a desenvolver e manter a equipe do projeto durante todo o ciclo de vida do projeto e promover a colaboração total em uma atmosfera de confiança mútua, construindo a equipe do projeto, habilidades interpessoais, capacidades técnicas podem ser melhoradas, ambiente de equipe e desempenho do projeto; . Ao longo de todo o ciclo de vida do projeto, os membros da equipe devem manter uma comunicação clara, oportuna e eficaz (incluindo eficácia e eficiência).
Os objetivos da equipe do projeto de construção incluem (mas não estão limitados a):
Melhorar o conhecimento e as habilidades dos membros da equipe para melhorar sua capacidade de concluir as entregas do projeto e reduzir custos, encurtar cronogramas e melhorar a qualidade;
Melhorar a confiança e o reconhecimento entre os membros da equipe para melhorar o moral, reduzir conflitos e melhorar a colaboração da equipe;
Criar uma cultura de equipa vibrante, coesa e colaborativa para: (1) Melhorar a produtividade individual e de equipa, inspirar o espírito de equipa e promover o trabalho em equipa; (2) Promover a formação cruzada e o coaching entre os membros da equipa para partilhar conhecimento e experiência;
Melhorar a capacidade da equipe de participar da tomada de decisões e capacitá-la a assumir a responsabilidade pelas soluções, melhorando assim a produtividade da equipe e ganhando
Resultados mais eficazes e eficientes.
Desenvolvimento da equipe "Tuckman" em 5 etapas
Existe um modelo de desenvolvimento de equipe chamado Teoria da Escada de Tuckman, que inclui cinco estágios pelos quais a construção de equipes normalmente passa. Embora essas fases normalmente ocorram em sequência, não é incomum que uma equipe fique presa em uma determinada fase ou regresse a uma fase anterior. A formação da equipe do projeto também pode pular certas fases se os membros da equipe já trabalharam juntos;
Estágio formativo
Durante esta fase, os membros da equipe se conhecem e entendem o projeto e suas funções e responsabilidades formais dentro do projeto. Nesta fase, os membros da equipa tendem a ser independentes uns dos outros e não necessariamente abertos e honestos.
estágio de choque
Nesta fase, a equipe começa a trabalhar no projeto, tomando decisões técnicas e discutindo métodos de gerenciamento do projeto. Se os membros da equipa não conseguirem ser cooperativos e abertos a diferentes perspetivas e opiniões, o ambiente da equipa pode tornar-se contraproducente.
Estágio de padronização
No estágio de normatização, os membros da equipe começam a trabalhar juntos e a ajustar seus hábitos e comportamentos de trabalho para apoiar a equipe, e os membros da equipe aprendem a confiar uns nos outros.
estágio maduro
Após entrar nesta fase, a equipe funciona como uma unidade organizada, com os membros da equipe contando uns com os outros para resolver problemas de maneira harmoniosa e eficiente.
fase de dissolução
Durante a fase de dissolução, a equipe conclui todo o trabalho e os membros da equipe deixam o projeto. Normalmente, as pessoas são liberadas e as equipes são dissolvidas após a conclusão das entregas do projeto ou durante o encerramento de um projeto ou fase.
ISTO
digitar
plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de recursos
Os componentes do plano de gerenciamento do projeto incluem (mas não estão limitados a) planos de gerenciamento de recursos. O plano de gerenciamento de recursos fornece orientação sobre como oferecer recompensas, fornecer feedback, aumentar o treinamento ou tomar medidas punitivas aos membros da equipe do projeto por meio de avaliações de desempenho da equipe e outras formas de atividades de gerenciamento de equipe. Os planos de gestão de recursos podem incluir critérios de avaliação de desempenho da equipe.
arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
As lições aprendidas relacionadas à formação de equipes no início do projeto podem ser aplicadas em fases posteriores do projeto para melhorar o desempenho da equipe.
Cronograma do projeto
O cronograma do projeto define como e quando o treinamento será fornecido à equipe do projeto para desenvolver as competências necessárias durante as diferentes fases e identifica estratégias necessárias de formação de equipe com base em quaisquer diferenças, se houver, durante a execução do projeto.
A equipe do projeto despacha ordens de serviço
A equipe do projeto envia ordens de serviço para identificar as funções e responsabilidades dos membros da equipe.
Calendário de Recursos
O calendário de recursos define quando os membros da equipe do projeto podem participar das atividades de formação de equipe, ajudando a contabilizar a disponibilidade da equipe durante todo o projeto.
Carta da equipe
O estatuto da equipe contém diretrizes para o trabalho da equipe. Os valores da equipe e as diretrizes de trabalho fornecem uma estrutura para descrever como a equipe trabalha em conjunto.
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
Escritório centralizado
A colocação refere-se a organizar muitos ou todos os membros mais ativos da equipe do projeto para trabalhar no mesmo local físico para aprimorar as capacidades de trabalho da equipe. O escritório centralizado pode ser temporário (por exemplo, apenas durante períodos particularmente importantes do projeto) ou pode ser utilizado durante todo o projeto. Implemente uma estratégia de escritório centralizado com salas de reuniões de equipe, um local para postar planos de progresso e outras instalações que melhorem a comunicação e o senso de comunidade.
time virtual
A utilização de equipes virtuais pode trazer muitos benefícios, como acesso a recursos mais qualificados, redução de custos, redução de despesas com viagens e realocação e maior proximidade dos membros da equipe com fornecedores, clientes ou outras partes importantes. As equipes virtuais podem aproveitar a tecnologia para criar um ambiente de equipe on-line onde as equipes podem armazenar arquivos, usar conversas on-line para discutir problemas e manter os calendários da equipe.
tecnologia de comunicação
A tecnologia de comunicação é crucial quando se trata de resolver problemas de formação de equipes em escritórios centralizados ou equipes virtuais. Ajuda a criar um ambiente agradável para equipes centralizadas e promove um melhor entendimento mútuo entre equipes virtuais, especialmente aquelas com membros espalhados por diferentes fusos horários.
As técnicas de comunicação que podem ser usadas incluem:
Portal de compartilhamento
Um repositório de informações compartilhado (como um site, software de colaboração ou intranet) pode ser útil para equipes de projetos virtuais.
Videoconferência
A videoconferência é uma tecnologia importante para a comunicação eficaz com equipes virtuais.
audioconferência
A audioconferência ajuda a construir relacionamento e confiança com sua equipe virtual.
Software de e-mail/chat
A comunicação regular por e-mail e software de chat também é uma forma eficaz.
Habilidades interpessoais e de equipe
conflito de gestão
Espera-se que os gerentes de projeto resolvam conflitos de maneira oportuna e construtiva para criar equipes de alto desempenho.
Influência
As habilidades de influência deste processo reúnem informações relevantes e críticas para resolver questões importantes e alcançar consenso, mantendo uma relação de confiança.
excitação
A motivação fornece uma razão para alguém agir. Melhorar a capacidade da equipe de participar na tomada de decisões e incentivá-los a trabalhar de forma independente.
negociação
A negociação entre os membros da equipe visa chegar a um consenso sobre os requisitos do projeto. A negociação ajuda a construir relacionamento e confiança entre os membros da equipe.
Consolidação de equipe
A formação de equipes visa fortalecer o relacionamento social da equipe e criar um ambiente de trabalho positivo e cooperativo, organizando diversas atividades. Uma atividade de formação de equipe pode ser qualquer coisa, desde um item da agenda de cinco minutos em uma reunião de revisão de status até um evento dedicado de aprimoramento profissional, fora do local de trabalho, projetado para melhorar os relacionamentos. As atividades de formação de equipes são projetadas para ajudar os membros da equipe a trabalharem juntos de maneira mais eficaz. Estratégias eficazes de formação de equipes são especialmente necessárias quando os membros da equipe trabalham distantes uns dos outros e o contato presencial não é possível. A comunicação e as atividades informais ajudam a construir confiança e boas relações de trabalho. A formação de equipes é essencial nos estágios iniciais de um projeto, mas é um processo contínuo. As mudanças no ambiente do projeto são inevitáveis, e para responder eficazmente a essas mudanças é necessária a formação contínua da equipe. O gerente de projeto deve monitorar continuamente o funcionamento e o desempenho da equipe para determinar se são necessárias ações para prevenir ou corrigir vários problemas da equipe.
Reconhecimento e recompensas
No processo de construção de uma equipe de projeto, os membros precisam ser reconhecidos e recompensados pelo seu bom comportamento. O plano de recompensa inicial é preparado durante o processo de planejamento de gerenciamento de recursos. Somente as recompensas que atendem a uma necessidade importante dos destinatários são recompensas eficazes. No processo de gestão de uma equipa de projeto, as decisões sobre recompensas podem ser tomadas formal ou informalmente, mas as diferenças culturais devem ser consideradas ao decidir sobre reconhecimento e recompensas.
As pessoas ficam motivadas quando sentem que têm valor na organização e podem receber recompensas que reflitam esse valor. Normalmente, o dinheiro é a recompensa tangível num sistema de recompensas, mas há uma variedade de recompensas intangíveis que são igualmente eficazes ou até mais eficazes. A maioria dos membros da equipe do projeto é motivada por oportunidades de crescimento, de ganho de senso de realização, de reconhecimento e de aplicação de suas habilidades profissionais a novos desafios. Os gerentes de projeto devem dar reconhecimento sempre que possível durante todo o ciclo de vida do projeto, em vez de esperar até que o projeto seja concluído.
treinamento
O treinamento inclui todas as atividades destinadas a melhorar as capacidades dos membros da equipe do projeto e pode ser formal ou informal, incluindo treinamento em sala de aula, treinamento on-line, treinamento assistido por computador, treinamento no trabalho (fornecido por outros membros da equipe do projeto), coaching e treinamento. . Se os membros da equipe do projeto não possuírem as habilidades técnicas ou de gerenciamento necessárias, o desenvolvimento dessas habilidades pode fazer parte do trabalho do projeto. O gerente do projeto deve implementar o treinamento programado de acordo com as disposições do plano de gerenciamento de recursos e também deve realizar o treinamento não planejado necessário com base nos resultados de observações, conversas e avaliação de desempenho do projeto durante o gerenciamento da equipe do projeto. ser incluídas no orçamento do projeto ou, se as competências adicionais beneficiarem projetos futuros, serão custeadas pela organização executora. O treinamento pode ser realizado por instrutores internos ou externos.
Avaliações individuais e em equipe
As ferramentas de avaliação individual e de equipe fornecem aos gerentes e equipes de projeto uma visão dos pontos fortes e fracos dos membros. Essas ferramentas ajudam os gerentes de projeto a avaliar as preferências e desejos dos membros da equipe, como os membros da equipe processam e organizam as informações, como as decisões são tomadas e como os membros da equipe se relacionam com os outros. Existem diversas ferramentas disponíveis, como pesquisas de atitude, avaliações ad hoc, entrevistas estruturadas, testes de competência e grupos focais. Essas ferramentas ajudam a aumentar a compreensão, a confiança, o comprometimento e a comunicação entre os membros da equipe, melhorando a eficácia da equipe durante todo o projeto.
Reunião
saída
Avaliação de desempenho da equipe
À medida que os esforços de formação da equipe do projeto (como treinamento, formação de equipes e escritórios centralizados, etc.) são realizados, a equipe de gerenciamento do projeto deve realizar avaliações formais ou informais da eficácia da equipe do projeto. Estratégias e atividades eficazes de formação de equipes podem melhorar o desempenho da equipe, aumentando assim a probabilidade de atingir os objetivos do projeto.
As métricas para avaliar a eficácia da equipe podem incluir
Melhorias nas habilidades pessoais para permitir que os membros concluam as tarefas de trabalho de forma mais eficaz;
Melhorias nas capacidades da equipe para que os membros da equipe possam desempenhar melhor seu trabalho;
Redução da rotatividade de membros da equipe;
A coesão da equipe é fortalecida, permitindo que os membros da equipe compartilhem abertamente informações e experiências e ajudem uns aos outros a melhorar o desempenho do projeto.
Ao avaliar o desempenho geral da equipe, a equipe de gerenciamento de projetos pode identificar o treinamento especial, o coaching, a orientação, a assistência ou as mudanças necessárias para melhorar o desempenho da equipe. A equipe de gestão do projeto também deve identificar os recursos apropriados ou necessários para implementar e implementar as recomendações de melhoria feitas durante o processo de avaliação de desempenho.
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
plano de gerenciamento de recursos
Atualizações de arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
Cronograma do projeto
A equipe do projeto despacha ordens de serviço
Calendário de Recursos
Carta da equipe
Atualização sobre fatores do ambiente de negócios
Como resultado do processo da Equipe do Projeto de Construção, os fatores ambientais que precisam ser atualizados incluem (mas não estão limitados a)
Registros de planos de desenvolvimento de funcionários
avaliação de competências
Atualizações de ativos de processos organizacionais
Os ativos de processos organizacionais que precisam ser atualizados como resultado do processo de construção da equipe incluem (mas não estão limitados a)
Necessidades de treinamento
Avaliação de pessoal
time de gerenciamento
Gerenciar uma equipe é o processo de monitorar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e gerenciar mudanças na equipe para otimizar o desempenho do projeto. O principal objetivo deste processo é influenciar o comportamento da equipe, gerenciar conflitos e resolver problemas.
ISTO
digitar
plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de recursos
arquivos de projeto
Registro de problemas
No processo de gerenciamento de uma equipe de projeto, sempre surgirão vários problemas. Neste ponto, um registro de problemas pode ser usado para registrar quem é responsável pela resolução de um problema específico dentro de uma data prevista e monitorar a resolução.
Lições aprendidas Registrar
As lições aprendidas nas fases iniciais do projecto podem ser aplicadas em fases posteriores do projecto para melhorar a eficiência e eficácia da gestão da equipa.
A equipe do projeto despacha ordens de serviço
A equipe do projeto envia ordens de serviço para identificar as funções e responsabilidades dos membros da equipe.
Carta da equipe
Um estatuto de equipe fornece orientação sobre como a equipe deve tomar decisões, conduzir reuniões e resolver conflitos.
relatório de desempenho no trabalho
O relatório de desempenho do trabalho é uma informação física ou eletrônica de desempenho do trabalho formada para a tomada de decisões, ações ou chamada de atenção. Inclui os resultados obtidos no controle do cronograma, controle de custos, controle de qualidade e confirmação do escopo e auxilia no gerenciamento da equipe do projeto. As informações nos relatórios de desempenho e relatórios de previsão relacionados ajudam a determinar as necessidades futuras de recursos da equipe, reconhecer e recompensar e atualizar os planos de gerenciamento de recursos.
Avaliação de desempenho da equipe
A equipe de gerenciamento do projeto deve realizar avaliações formais ou informais do desempenho da equipe do projeto continuamente. Avaliar continuamente o desempenho da equipe do projeto ajuda a tomar medidas para resolver problemas, ajustar estilos de comunicação, resolver conflitos e melhorar as interações da equipe.
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
Habilidades interpessoais e de equipe
conflito de gestão
Num ambiente de projeto, os conflitos são inevitáveis. As fontes de conflito incluem escassez de recursos, priorização de cronogramas e diferenças nos estilos de trabalho pessoais. O número de conflitos pode ser reduzido através da adoção de regras básicas da equipe, normas da equipe e práticas comprovadas de gerenciamento de projetos, como planejamento de comunicação e definição de funções.
A gestão bem-sucedida de conflitos aumenta a produtividade e melhora as relações de trabalho. Ao mesmo tempo, se bem geridos, os desacordos podem levar a um aumento da criatividade e a uma melhor tomada de decisões. Se as divergências se tornarem negativas, devem ser resolvidas primeiro pelos membros da equipa do projeto; se os conflitos aumentarem, o gestor do projeto deve prestar assistência na promoção de uma resolução satisfatória, utilizando uma abordagem direta e colaborativa e lidando com os conflitos antecipadamente e muitas vezes de forma privada. Se o conflito destrutivo continuar, poderão ser utilizados procedimentos formais, incluindo medidas disciplinares.
A capacidade de um gerente de projeto de resolver conflitos geralmente determina seu sucesso no gerenciamento da equipe do projeto. Diferentes gerentes de projeto podem usar diferentes métodos de resolução de conflitos.
Os fatores que influenciam a resolução de conflitos incluem
Importância e intensidade do conflito
A urgência de resolver o conflito
O poder relativo dos envolvidos no conflito
A importância de manter bons relacionamentos
Motivação para resolver conflitos de forma permanente ou temporária
Existem cinco técnicas comuns de resolução de conflitos, cada uma com sua própria função e propósito
recuar / fugir
Afaste-se de um conflito real ou potencial, adiando o problema até que esteja mais preparado ou adiando o problema para outra pessoa para resolução.
Facilitando/acomodando
Enfatize o acordo sobre as diferenças; dê um passo atrás e considere as necessidades dos outros para manter a harmonia e os relacionamentos.
Compromisso/Mediação
Para resolver temporária ou parcialmente um conflito, procura-se uma solução que satisfaça todas as partes até certo ponto, mas esta abordagem pode por vezes levar a uma situação de “perda ou perda”.
forçar/comandar
Promover o ponto de vista de uma parte em detrimento dos outros; oferecer apenas soluções em que o ganha-perde. Muitas vezes o poder é usado para forçar um problema urgente, uma abordagem que muitas vezes resulta numa situação de “ganha-perde”.
Colaborar/Resolver Problemas
Tendo em conta diferentes perspetivas e opiniões, utilizando uma atitude cooperativa e um diálogo aberto para orientar todas as partes a alcançar consenso e compromisso, esta abordagem pode levar a uma situação vantajosa para todos.
Tomar decisões
Neste caso, a tomada de decisão inclui a capacidade de negociar e influenciar a organização e a equipa de gestão do projeto, em vez de um conjunto de ferramentas conforme descrito pelo conjunto de ferramentas de tomada de decisão.
A tomada de decisão eficaz requer
Foque nos objetivos a serem alcançados
Acompanhe o processo de tomada de decisão
Estude fatores ambientais
Analise as informações disponíveis
Inspire a criatividade da equipe
Entenda os riscos
Inteligencia emocional
Inteligência emocional refere-se à capacidade de identificar, avaliar e gerenciar emoções pessoais, as emoções dos outros e as emoções de grupos. A equipe de gerenciamento de projetos pode usar a inteligência emocional para compreender, avaliar e controlar as emoções dos membros da equipe do projeto, prever o comportamento dos membros da equipe, confirmar as preocupações dos membros da equipe e rastrear os problemas dos membros da equipe para atingir o objetivo de reduzir o estresse e fortalecer cooperação.
Influência
Num ambiente matricial, os gestores de projetos geralmente têm pouca ou nenhuma autoridade de comando sobre os membros da equipa, pelo que a sua capacidade de influenciar as partes relevantes em tempo útil é fundamental para garantir o sucesso do projeto.
A influência reflete-se principalmente nos seguintes aspectos:
persuadir os outros
Expresse opiniões e posições com clareza
Escuta ativa e eficaz
Compreender e considerar várias perspectivas
Coletar informações relevantes, resolver problemas e chegar a consensos, mantendo uma relação de confiança mútua
liderança
Projetos bem-sucedidos exigem fortes habilidades de liderança. Liderança é a capacidade de liderar uma equipe e motivá-la a realizar seu trabalho essencial. Inclui uma variedade de diferentes habilidades, habilidades e ações. E a liderança é importante em todas as fases do ciclo de vida do projeto. Existem diversas teorias de liderança que definem estilos de liderança apropriados para diferentes situações ou equipes. A liderança é importante para comunicar a visão e inspirar as equipes de projeto a trabalhar de forma eficaz.
sistema de informação de gerenciamento de projetos
saída
pedido de mudança
O gerente do projeto deve enviar uma solicitação de mudança se surgir uma solicitação de mudança durante o processo da equipe de gerenciamento ou se as ações recomendadas, ações corretivas ou ações preventivas afetarem qualquer componente do plano de gerenciamento do projeto ou dos documentos do projeto. e revisar e processar solicitações de mudança implementando um processo geral de controle de mudanças.
Por exemplo, mudanças de pessoal, quer sejam escolhidas de forma autónoma ou causadas por eventos incontroláveis, podem perturbar as equipas de projeto, e esta perturbação pode levar a atrasos no cronograma ou ao excesso do orçamento. As mudanças de pessoal incluem a transferência de pessoas, a terceirização de algum trabalho ou a substituição de pessoas que saem.
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
plano de gerenciamento de recursos
linha de base do progresso
base de custo
Atualizações de arquivos de projeto
Registro de problemas
Lições aprendidas Registrar
A equipe do projeto despacha ordens de serviço
Atualização sobre fatores do ambiente de negócios
Controlar recursos
Controlar recursos é o processo de garantir que os recursos físicos sejam alocados aos projetos conforme planejado, bem como monitorar o uso real dos recursos de acordo com o plano de uso de recursos e tomar as ações corretivas necessárias.
O principal objetivo deste processo é garantir que os recursos alocados estejam disponíveis para o projeto no momento certo e no lugar certo, e sejam liberados quando não forem mais necessários.
ISTO
digitar
plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de recursos
arquivos de projeto
Registro de problemas
O registo de problemas é utilizado para identificar questões relacionadas com a falta de recursos, atrasos no fornecimento de matérias-primas ou matérias-primas de baixa qualidade.
Lições aprendidas Registrar
As lições aprendidas no início do projeto podem ser aplicadas em fases posteriores para melhorar o controle dos recursos físicos.
folha de alocação de recursos materiais
As alocações de recursos físicos descrevem o uso esperado do recurso e detalhes sobre o recurso, como tipo, quantidade, localização e se ele é interno à organização ou adquirido.
Cronograma do projeto
estrutura analítica de recursos
Requisitos de recursos
registro de riscos
dados de desempenho no trabalho
Os dados de desempenho do trabalho contêm dados sobre o status do projeto, como a quantidade e o tipo de recursos que foram usados.
protocolo
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
análise de dados
Análise de alternativas
A análise de alternativas ajuda a selecionar a melhor solução para corrigir desvios no uso de recursos. Alternativas como horas extras e aumento de recursos da equipe podem ser comparadas com entrega atrasada ou entrega faseada para avaliar os prós e os contras.
Análise de custo-benefício
A análise custo-benefício ajuda a determinar a melhor ação corretiva quando os custos do projeto variam. Avaliação de desempenho.
avaliação de desempenho
As análises de desempenho medem, comparam e analisam as diferenças entre o uso planejado e real dos recursos. A análise das informações de desempenho do trabalho sobre custos e cronograma pode ajudar a identificar problemas que podem afetar o uso de recursos.
análise de tendências
À medida que o projeto avança, a equipe do projeto pode usar a análise de tendências para determinar os recursos necessários para as fases futuras do projeto com base nas informações de desempenho atuais. A análise de tendências examina como o desempenho do projeto muda ao longo do tempo e pode ser usada para determinar se o desempenho está melhorando ou piorando.
problema resolvido
Habilidades interpessoais e de equipe
negociação
O gerente do projeto pode precisar negociar acréscimos aos recursos físicos, alterações nos recursos físicos ou custos relacionados aos recursos.
Influência
A influência ajuda os gerentes de projeto a resolver problemas em tempo hábil e a obter os recursos necessários.
sistema de informação de gerenciamento de projetos
Um sistema de informações de gerenciamento de projetos (PMIS) pode incluir software de gerenciamento de recursos ou de agendamento que pode ser usado para monitorar o uso de recursos e ajudar a garantir que os recursos certos sejam usados para as atividades certas, no momento certo.
saída
informações sobre desempenho no trabalho
As informações sobre o desempenho do trabalho incluem informações sobre o progresso do trabalho do projeto, que comparam os requisitos e alocações de recursos com o uso de recursos durante as atividades do projeto para identificar diferenças na disponibilidade de recursos que precisam ser abordadas.
pedido de mudança
O gerente do projeto deverá enviar uma solicitação de mudança se uma solicitação de mudança surgir do processo de recursos de controle ou se uma ação corretiva ou preventiva recomendada afetar qualquer componente do plano de gerenciamento do projeto ou dos documentos do projeto. e revisar e processar solicitações de mudança implementando um processo geral de controle de mudanças.
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
plano de gerenciamento de recursos
linha de base do progresso
base de custo
Atualizações de arquivos de projeto
Registro hipotético
Registro de problemas
Lições aprendidas Registrar
folha de alocação de recursos materiais
estrutura analítica de recursos
registro de riscos
Gerenciamento de comunicação do projeto
Visão geral
Comunicação refere-se à troca intencional ou não intencional de informações. As informações trocadas podem ser ideias, instruções ou emoções.
Os métodos de troca de informações incluem
Escrita
Formato físico ou eletrônico.
forma oral
Formato presencial ou remoto.
Formal ou informal (em papel ou mídia social)
ação gestual
Tom de voz e expressões faciais.
formulário de mídia
Imagens, ações, até mesmo palavras e frases.
Escolha palavras para formar frases
Muitas vezes há mais de uma palavra para expressar uma ideia, e os significados de cada palavra podem ser ligeiramente diferentes.
As atividades de comunicação podem ser classificadas em uma variedade de dimensões, incluindo (mas não limitadas a)
interno
Para partes interessadas dentro do projeto ou dentro da organização.
externo
Para partes interessadas externas, como clientes, fornecedores, outros projetos, organizações, governos, o público e defensores do meio ambiente.
formal
Relatórios, reuniões formais (agendadas e ad hoc), agendas e atas de reuniões, briefings e apresentações para as partes interessadas.
informal
Atividades gerais de comunicação usando e-mail, mídia social, website e discussões informais ad hoc.
Comunicação hierárquica
A posição da parte interessada ou do grupo de partes interessadas em relação à equipe do projeto afetará a forma e o conteúdo da transferência de informações das seguintes maneiras:
Comunique-se para cima
Visando partes interessadas de alto nível.
comunicar para baixo
Para a equipe e outras pessoas que trabalham no projeto.
comunicação horizontal
Para gerentes de projeto ou colegas da equipe.
comunicação oficial
Relatório anual, um relatório apresentado a uma agência reguladora ou departamento governamental.
comunicação não oficial
Utilizar meios flexíveis, muitas vezes informais, para estabelecer e manter a compreensão e a aceitação da situação do projeto entre a equipe do projeto e suas partes interessadas, e para construir relacionamentos fortes entre eles.
Comunicação escrita e oral
Verbal (escolha e inflexão de palavras) e não verbal (linguagem corporal e comportamento), mídias sociais e sites, comunicados à mídia.
Ao compilar mensagens escritas ou orais tradicionais (não relacionadas às mídias sociais), a aplicação dos 5Cs da comunicação escrita pode mitigar, mas não eliminar mal-entendidos
Gramática e ortografia corretas
Erros gramaticais ou ortográficos inadequados podem distrair a atenção e distorcer o significado da mensagem e reduzir a credibilidade.
Expressões concisas e sem palavras redundantes
Uma mensagem concisa e bem organizada reduz a probabilidade de mal-entendidos sobre a intenção da mensagem.
Objetivo e apresentação claros (adequados às necessidades do leitor)
Certifique-se de que sua mensagem contenha conteúdo que atenda às necessidades e interesses do seu público.
lógica de pensamento coerente
Escreva de forma coerente e use subtítulos como “Introdução” e “Resumo” em todo o documento escrito.
Declarações controladas e sucessão de pensamentos
Talvez seja necessário usar diagramas ou resumos para controlar o fluxo de declarações e ideias.
Os princípios 5C de comunicação escrita exigem o uso das seguintes habilidades de comunicação
Ouça ativamente. Mantenha-se envolvido com o palestrante e resuma a conversa para garantir uma troca eficaz de informações.
Compreenda as diferenças culturais e pessoais. Melhore a conscientização da equipe sobre as diferenças culturais e pessoais para reduzir mal-entendidos e melhorar as habilidades de comunicação.
Identifique, defina e gerencie as expectativas das partes interessadas. Consulte as partes interessadas para reduzir expectativas conflitantes dentro da comunidade de partes interessadas.
Fortalecer habilidades. Fortalecer as habilidades de todos os membros da equipe para realizar as seguintes atividades:
Convencer um indivíduo, equipe ou organização a agir
Motivar e encorajar as pessoas ou ajudá-las a ganhar confiança
Treinar pessoas para melhorar o desempenho e alcançar os resultados desejados
Alcançar consenso por meio de consultas e mitigar atrasos na aprovação ou na tomada de decisões
Resolva conflitos e evite efeitos prejudiciais
Atividades de comunicação eficazes e criação de artefatos têm as seguintes propriedades essenciais
O propósito da comunicação é claro
Procure compreender o máximo possível o destinatário da comunicação e atender às suas necessidades e preferências
Monitore e meça a eficácia da comunicação
Planejando a gestão da comunicação
O gerenciamento de comunicações planejadas é o processo de desenvolvimento de métodos e planos apropriados para atividades de comunicação do projeto com base nas necessidades de informação de cada parte interessada ou grupo de partes interessadas, nos ativos organizacionais disponíveis e nas necessidades do projeto específico.
A principal função deste processo é preparar um plano de comunicação escrito, a fim de fornecer informações relevantes às partes relevantes em tempo hábil e orientar as partes relevantes para participarem efetivamente no projeto.
ISTO
digitar
Carta do Projeto
plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de recursos
Fornecer orientação sobre como classificar, alocar, gerenciar e liberar recursos do projeto. Os membros da equipe e os grupos podem ter requisitos de comunicação que devem ser descritos no plano de gerenciamento de comunicações.
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
Um plano de envolvimento das partes interessadas identifica as estratégias de gestão necessárias para envolver eficazmente as partes interessadas, e estas estratégias são normalmente implementadas através de comunicações.
arquivos de projeto
documento de requisitos
O documento de requisitos pode conter necessidades de comunicação para as partes interessadas do projeto.
Cadastro de Interessados
O Registro de Partes Interessadas é usado para planejar atividades de comunicação com as partes interessadas.
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
Análise de necessidades de comunicação
Analisar as necessidades de comunicação e determinar as necessidades de informação das partes interessadas do projeto, incluindo o tipo e formato das informações necessárias e o valor das informações para as partes relevantes.
As informações comumente usadas para identificar e determinar as necessidades de comunicação do projeto incluem (mas não estão limitadas a)
Necessidades de informação e comunicação relacionadas no registo das partes interessadas e no plano de envolvimento das partes interessadas
Número de canais ou caminhos de comunicação potenciais, incluindo comunicação um para um, um para muitos e muitos para muitos
Organograma
Responsabilidades, relacionamentos e interdependências entre a organização do projeto e as partes relevantes
método de desenvolvimento
Disciplinas, departamentos e especialidades envolvidas no projeto
Quantas pessoas estão participando do projeto e onde?
Necessidades de informação interna (como se comunicar dentro da organização)
Necessidades de informação externa (como comunicar com os meios de comunicação social, o público ou os contratantes)
Requerimentos legais
tecnologia de comunicação
Existem muitos métodos usados para transmitir informações entre as partes interessadas do projeto. Os métodos comuns de troca de informações e colaboração incluem conversas, reuniões, documentos escritos, bancos de dados, mídias sociais e sites.
Fatores que podem influenciar a escolha da tecnologia de comunicação incluem
Urgência das necessidades de informação
A urgência, frequência e formato da entrega de informações podem variar de projeto para projeto e podem variar de acordo com a fase do projeto.
Disponibilidade e confiabilidade da tecnologia
A tecnologia utilizada para publicar artefatos de comunicação do projeto deve ser compatível e acessível durante todo o projeto e disponível para todas as partes interessadas.
Fácil de usar
As técnicas de comunicação devem ser escolhidas de acordo com os participantes do projecto e as actividades de formação apropriadas devem ser agendadas no momento certo.
Ambiente do projeto
Quer as reuniões e o trabalho da equipe sejam realizados pessoalmente ou em um ambiente virtual, os membros estão em um ou vários fusos horários, se comunicam em vários idiomas e existem outros fatores ambientais que podem afetar a eficiência da comunicação (como aspectos relacionados para a cultura?)
Sensibilidade e confidencialidade das informações
Alguns aspectos a considerar são
As informações propostas para transferência são sensíveis ou confidenciais? Em caso afirmativo, podem ser necessárias medidas de segurança razoáveis.
Desenvolva uma política de mídia social para os funcionários, a fim de garantir conduta adequada, segurança da informação e proteção da propriedade intelectual.
modelo de comunicação
O modelo de comunicação pode ser o processo de comunicação linear mais básico (remetente e receptor), ou pode ser uma forma de comunicação mais interativa com elementos de feedback adicionados (remetente, receptor e feedback), ou mesmo uma fusão do remetente ou do elemento humano do receptor, modelos de comunicação mais sofisticados que tentam dar conta da complexidade da comunicação.
Exemplo básico de modelo de comunicação entre remetente e destinatário
Este modelo descreve a comunicação como um processo que envolve tanto um remetente como um destinatário; o foco está em garantir que a mensagem seja entregue e não compreendida;
A sequência de etapas do modelo básico de comunicação é:
codificação
Codificação de informações em vários símbolos, como texto, som ou outras formas que podem ser transmitidas (enviadas).
Enviar mensagem
Envie informações através dos canais de comunicação. A transferência de informações pode ser afetada negativamente por vários fatores físicos, como tecnologia desconhecida ou infraestrutura incompleta. Pode haver ruído e outros fatores que causam perda de informações durante a transmissão e/ou recepção de informações.
decodificação
O receptor restaura os dados recebidos para um formato útil para ele.
Exemplo de modelo de comunicação interativa
Este modelo também descreve a comunicação como um processo de comunicação que envolve remetentes e destinatários, mas também enfatiza a necessidade de garantir que as mensagens sejam compreendidas. Este modelo inclui qualquer ruído que possa interferir ou impedir a compreensão da mensagem, como distração por parte do receptor, diferenças cognitivas por parte do receptor ou falta de conhecimento ou interesse apropriado.
As novas etapas do modelo de comunicação interativa são:
Confirmação recebida
Ao receber uma mensagem, o destinatário precisa informar à outra parte que a mensagem foi recebida (confirmar o recebimento). Isto não significa necessariamente acordo ou compreensão do conteúdo da mensagem, apenas que esta foi recebida.
feedback/resposta
Após decodificar e compreender as informações recebidas, o receptor codifica os pensamentos ou ideias recuperados em informações e então as transmite ao remetente original. Se o remetente acreditar que o feedback é consistente com a mensagem original, a comunicação foi concluída com sucesso. Na comunicação, o feedback pode ser alcançado através da escuta ativa.
Na comunicação intercultural, existem desafios para garantir que as mensagens sejam compreendidas. As diferenças nos estilos de comunicação podem resultar de métodos de trabalho, idade, nacionalidade, disciplina profissional, nacionalidade, raça ou diferenças de género. Pessoas de diferentes culturas comunicam-se em diferentes idiomas (como documentos de design técnico, estilos diferentes) e preferem usar diferentes processos de comunicação e etiqueta.
O modelo de comunicação mostrado mostra como as emoções, conhecimentos, antecedentes, personalidade, cultura e preconceitos atuais do remetente podem afetar a própria mensagem e como ela é entregue. Da mesma forma, o humor, o conhecimento, a formação, a personalidade, a cultura e os preconceitos atuais do destinatário também podem afetar a forma como a informação é recebida e interpretada, causando barreiras ou ruído na comunicação.
método de comunicação
Existem vários métodos de comunicação usados para compartilhar informações entre as partes interessadas do projeto. Esses métodos podem ser amplamente divididos em
comunicação interativa
A troca multidirecional e em tempo real de informações entre duas ou mais partes. Ele usa artefatos de comunicação como reuniões, chamadas telefônicas, mensagens instantâneas, mídias sociais e videoconferências.
comunicação push
Envio ou publicação de informações para um destinatário específico que precisa receber as informações. Este método pode garantir que a mensagem seja enviada, mas não garante que a mensagem chegue ao público-alvo ou seja compreendida pelo público-alvo. Na comunicação push, os artefatos de comunicação que podem ser usados incluem cartas, memorandos, relatórios, e-mails, faxes, mensagens de voz, blogs e comunicados à imprensa.
puxar comunicação
Adequado para situações onde existe uma grande quantidade de informações complexas ou um grande público de informações. Exige que o destinatário acesse o conteúdo relevante por conta própria, cumprindo os regulamentos de segurança relevantes. Esta abordagem inclui portais, intranets, cursos eletrônicos on-line, bancos de dados de lições aprendidas ou bases de conhecimento.
Diferentes métodos devem ser usados para atingir as principais necessidades de comunicação especificadas no plano de gerenciamento de comunicação
comunicação interpessoal
A troca de informações entre indivíduos, geralmente de maneira presencial.
comunicação em grupo
Realizado em grupos de três a seis pessoas.
comunicação pública
Um único orador se dirige a um grupo de pessoas.
mídia de massa
Existe um contacto mínimo entre a pessoa ou grupo que envia a mensagem e um grande público-alvo, por vezes anónimo.
Ferramentas de rede e comunicação social
Use ferramentas sociais e mídia para comunicar muitos para muitos.
Habilidades interpessoais e de equipe
avaliação do estilo de comunicação
Uma técnica usada para avaliar o estilo de comunicação e identificar métodos, forma e conteúdo de comunicação preferidos ao planejar atividades de comunicação. Comumente usado para partes interessadas que não apoiam o projeto. Uma avaliação do envolvimento das partes interessadas pode ser realizada primeiro, seguida por uma avaliação do estilo de comunicação. Na avaliação do envolvimento das partes interessadas, identifique lacunas no envolvimento das partes interessadas. Para colmatar esta lacuna, as atividades e artefactos de comunicação precisam de ser especialmente adaptados.
consciência política
A consciência política ajuda os gerentes de projeto a planejarem as comunicações com base no ambiente do projeto e no ambiente político da organização. A consciência política refere-se à consciência das relações de poder formais e informais e à vontade de trabalhar dentro dessas relações. A compreensão da estratégia organizacional, o conhecimento de quem exerce o poder e a influência e o desenvolvimento da capacidade de comunicar com estas partes interessadas estão todos sob a égide da consciência política.
consciência cultural
A consciência cultural refere-se à compreensão das diferenças entre indivíduos, grupos e organizações e à adaptação da estratégia de comunicação de um projeto em conformidade. Ter consciência cultural e seguir em frente pode minimizar mal-entendidos e falhas de comunicação causados por diferenças culturais dentro da comunidade de partes interessadas do projeto. A consciência e a sensibilidade culturais ajudam os gerentes de projeto a planejar as comunicações com base nas diferenças culturais e nas necessidades culturais das partes interessadas e dos membros da equipe.
Desempenho de dados
Matriz de avaliação do envolvimento das partes interessadas
As técnicas de representação de dados adequadas para este processo incluem (mas não estão limitadas a) matrizes de avaliação do envolvimento das partes interessadas. A Matriz de Avaliação do Envolvimento das Partes Interessadas mostra a lacuna entre o envolvimento atual e o desejado das partes interessadas individuais. Como parte deste processo, a matriz de avaliação pode ser analisada mais detalhadamente para identificar necessidades de comunicação adicionais (além dos relatórios regulares) para preencher lacunas de envolvimento.
Reunião
saída
plano de gerenciamento de comunicações
O plano de gerenciamento da comunicação é parte integrante do plano de gerenciamento do projeto e descreve como as comunicações do projeto serão planejadas, estruturadas, executadas e monitoradas para melhorar a eficácia da comunicação.
O plano de gerenciamento de comunicações inclui informações
Necessidades de comunicação das partes interessadas
As informações a serem comunicadas, incluindo idioma, forma, conteúdo e nível de detalhe
Etapas de escalonamento
Razão para publicar informações
Prazos e frequência para divulgação das informações necessárias, confirmação de recebimento ou resposta (se aplicável)
Pessoa responsável por comunicar informações relevantes
A pessoa responsável por autorizar a divulgação de informações confidenciais
A pessoa ou grupo a quem a informação se destina, incluindo as suas necessidades, desejos e expectativas
Métodos ou técnicas usadas para fornecer informações, como memorandos, e-mails, comunicados de imprensa ou mídias sociais
Recursos alocados para atividades de comunicação, incluindo tempo e orçamento
À medida que o projeto avança, como mudanças na comunidade de partes interessadas em diferentes estágios do projeto, atualize e otimize o método do plano de gerenciamento de comunicação
Glossário geral
Diagrama de fluxo de informações do projeto, fluxo de trabalho (pode incluir procedimentos de aprovação), lista de relatórios e plano de reuniões, etc.
Restrições de leis, regulamentos, tecnologia, políticas organizacionais, etc.
O plano de gerenciamento de comunicações também inclui diretrizes e modelos para reuniões de status do projeto, reuniões da equipe do projeto, webconferências, e-mails e muito mais. Se o projeto utilizar um site do projeto e um software de gerenciamento de projetos, inclua-os no plano de gerenciamento de comunicações.
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
Atualizações de arquivos de projeto
Cronograma do projeto
Cadastro de Interessados
comunicação gerencial
A comunicação gerencial é o processo de garantir que as informações do projeto sejam coletadas, geradas, distribuídas, armazenadas, recuperadas, gerenciadas, monitoradas e, por fim, descartadas de maneira oportuna e apropriada. O principal objetivo deste processo é facilitar o fluxo eficaz de informações entre a equipe do projeto e as partes relevantes.
ISTO
digitar
plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de recursos
plano de gerenciamento de comunicações
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
arquivos de projeto
Registro de alterações
O log de alterações é usado para comunicar alterações às partes afetadas, bem como para aprovação, adiamento e negação de solicitações de alterações.
Registro de problemas
Comunicar informações sobre o problema às partes afetadas.
Lições aprendidas Registrar
As lições aprendidas nas fases iniciais do projecto relacionadas com a comunicação de gestão podem ser utilizadas para melhorar o processo de comunicação e melhorar a eficiência e eficácia da comunicação nas fases posteriores do projecto.
relatório de qualidade
Os relatórios de qualidade incluem informações relacionadas a questões de qualidade, melhorias de projetos e produtos e melhorias de processos. Estas informações devem ser fornecidas ao pessoal que pode tomar medidas corretivas para atingir as expectativas de qualidade do projeto.
relatório de risco
Os relatórios de risco fornecem informações sobre as fontes do risco geral do projeto, bem como informações gerais sobre os riscos individuais identificados do projeto. Esta informação deve ser comunicada aos proprietários dos riscos e outras partes afetadas.
Cadastro de Interessados
O cadastro de interessados identifica as pessoas, grupos ou organizações que necessitam de diversos tipos de informações.
relatório de desempenho no trabalho
Os relatórios de desempenho do trabalho são comunicados às partes interessadas do projeto através deste processo, conforme definido no plano de gerenciamento de comunicações. Exemplos típicos de relatórios de desempenho de trabalho incluem relatórios de status e relatórios de progresso. Os relatórios de desempenho de trabalho podem incluir gráficos e informações de valor agregado, linhas de tendência e previsões, gráficos de burndown de reservas, histogramas de defeitos, informações de desempenho de contrato e informações de visão geral de riscos. Isso pode assumir a forma de painéis, relatórios de pontos de acesso, semáforos ou outros formatos que ajudam a chamar a atenção, tomar decisões e agir.
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
tecnologia de comunicação
Os fatores que influenciam a escolha da tecnologia incluem se a equipe está localizada, se as informações que precisam ser compartilhadas precisam ser mantidas confidenciais, os recursos disponíveis para os membros da equipe e como a cultura organizacional afeta a forma como as reuniões e discussões são conduzidas.
método de comunicação
A escolha dos métodos de comunicação deve ser flexível para responder às mudanças nos membros da comunidade de partes interessadas ou às mudanças nas necessidades e expectativas dos membros.
habilidades de comunicação
competência de comunicação
Uma combinação personalizada de habilidades de comunicação que ajudam a esclarecer o propósito das mensagens principais, construir relacionamentos eficazes, permitir o compartilhamento de informações e tomar ações de liderança.
opinião
Feedback é informação reativa sobre uma comunicação, entrega ou situação. O feedback apoia a comunicação interativa entre o gerente do projeto e a equipe e todas as outras partes interessadas do projeto. Por exemplo, coaching, coaching e consultoria.
não-verbal
Também chamadas de habilidades não-verbais. Transmita significado por meio de linguagem corporal apropriada, como gestos, entonação e expressões faciais. A imitação de espelhos e o contato visual também são habilidades importantes. Os membros da equipe devem saber se expressar através do que dizer e do que não dizer.
Demonstração
Uma apresentação é a entrega formal de informações e/ou documentos. Demonstrar as informações do projeto de forma clara e eficaz às partes interessadas do projeto
sistema de informação de gerenciamento de projetos
O Sistema de Informações de Gerenciamento de Projetos (PMIS) pode garantir que as partes relevantes possam obter as informações necessárias de maneira oportuna e conveniente. Existem muitas ferramentas para gerenciar e distribuir informações do projeto, incluindo:
Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projetos
Software de gerenciamento de projetos, software de suporte para conferências e escritórios virtuais, interfaces web, portais de projetos dedicados e painéis de status e ferramentas colaborativas de gerenciamento de trabalho.
Gestão de comunicação eletrônica
E-mail, fax e correio de voz, conferências de áudio, vídeo e web, além de publicação de sites e web.
gerenciamento de mídias sociais
Publicação de sites e web e construção de blogs e aplicativos para facilitar o envolvimento das partes interessadas e formar comunidades online.
Relatório de Projeto
A publicação de relatórios do projeto é o ato de coletar e publicar informações do projeto. As informações do projeto devem ser divulgadas a uma ampla gama de grupos de partes interessadas. O nível, formato e detalhe apropriados da divulgação de informações do projeto devem ser adaptados a cada parte interessada. Os formatos de relatórios variam de comunicações simples a relatórios e apresentações detalhadas e personalizadas. As informações podem ser preparadas regularmente ou excepcionalmente. Embora os relatórios de desempenho do trabalho sejam o resultado do processo de Monitoramento do Trabalho do Projeto, esse processo produz relatórios ad hoc, apresentações de projetos, blogs e outros tipos de informações.
Habilidades interpessoais e de equipe
escuta activa
As técnicas de escuta ativa incluem comunicar o que foi recebido, esclarecer e confirmar informações, compreender e remover barreiras à compreensão.
conflito de gestão
consciência cultural
Gestão de conferências
O gerenciamento de reuniões está tomando medidas para garantir que as reuniões sejam eficazes e eficientes no alcance dos objetivos pretendidos.
comunicação interpessoal
A comunicação interpessoal é a troca de informações e o estabelecimento de conexões por meio da interação com outras pessoas. A comunicação interpessoal ajuda os gestores de projetos e as suas equipas a resolver problemas através de organizações informais, a influenciar as ações das partes relevantes e a aumentar o apoio das partes relevantes ao trabalho e aos resultados do projeto, melhorando assim o desempenho.
consciência política
A consciência política ajuda os gestores de projetos a orientar o envolvimento das partes interessadas durante o projeto para manter o apoio das partes interessadas.
Reunião
saída
Registros de comunicação do projeto
Os artefatos de comunicação do projeto podem incluir (mas não estão limitados a): relatórios de desempenho, status das entregas, progresso do cronograma, custos incorridos, demonstrações e outras informações exigidas pelas partes interessadas.
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
plano de gerenciamento de comunicações
Se este processo resultar em alterações na abordagem de comunicação do projeto, essas alterações deverão ser refletidas no plano de comunicação do projeto.
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
Este processo resultará nas necessidades de comunicação das partes interessadas e na necessidade de atualização da estratégia de comunicação acordada.
Atualizações de arquivos de projeto
Registro de problemas
Lições aprendidas Registrar
Cronograma do projeto
registro de riscos
Cadastro de Interessados
Atualizações de ativos de processos organizacionais
Supervisionar a comunicação
As comunicações de supervisão são o processo de garantir que as necessidades de informação do projeto e de suas partes interessadas sejam atendidas. O principal objetivo deste processo é otimizar o processo de transferência de informações de acordo com os requisitos do plano de gestão da comunicação e do plano de envolvimento das partes interessadas.
Monitore o processo de comunicação para determinar se os artefatos e atividades de comunicação planejados estão aumentando ou mantendo o apoio das partes interessadas às entregas do projeto e aos resultados esperados conforme esperado. O impacto e os resultados das comunicações do projeto devem ser cuidadosamente avaliados e monitorizados para garantir que o conteúdo certo (compreendido tanto pelo remetente como pelo destinatário) é entregue ao público certo, no momento certo, através dos canais certos. A supervisão das comunicações pode exigir uma variedade de métodos, tais como a realização de inquéritos de satisfação do cliente, a documentação de lições aprendidas, a realização de observações da equipa, a revisão de dados em registos de problemas ou a avaliação de alterações na matriz de avaliação do envolvimento das partes interessadas.
A supervisão do processo de comunicação pode desencadear iterações do processo de planejamento de comunicação e/ou gestão de comunicação, a fim de modificar o plano de comunicação e conduzir atividades de comunicação adicionais para melhorar a eficácia da comunicação. Esta iteração reflete a natureza contínua dos processos de gerenciamento de comunicação do projeto. Problemas, indicadores-chave de desempenho, riscos ou conflitos podem desencadear imediatamente a retomada desses processos.
ISTO
digitar
plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de recursos
plano de gerenciamento de comunicações
Um plano de gerenciamento de comunicações é um plano contínuo para a coleta, geração e disseminação oportuna de informações que identificam os membros da equipe, as partes interessadas e os esforços relacionados no processo de comunicação.
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
O plano de envolvimento das partes interessadas identifica a estratégia de comunicação planeada para orientar o envolvimento das partes interessadas.
arquivos de projeto
Registro de problemas
O registro de problemas fornece informações históricas sobre o projeto, um registro do envolvimento das partes interessadas nos problemas e como eles foram resolvidos.
Lições aprendidas Registrar
As lições aprendidas no início do projeto podem ser usadas em fases posteriores do projeto para melhorar a comunicação.
Registros de comunicação do projeto
Fornecer informações sobre comunicações ocorridas.
dados de desempenho no trabalho
Os dados de desempenho do trabalho contêm dados sobre o tipo e a quantidade de comunicação que realmente ocorreu.
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
sistema de informação de gerenciamento de projetos
Os Sistemas de Informação de Gestão de Projetos (PMIS) fornecem aos gestores de projetos um conjunto de ferramentas padronizadas para coletar, armazenar e distribuir as informações necessárias às partes interessadas internas e externas de acordo com o plano de comunicação. As informações contidas neste sistema devem ser monitoradas para avaliar sua eficácia e eficácia.
análise de dados
Matriz de avaliação do envolvimento das partes interessadas
Pode fornecer informações sobre a eficácia das campanhas de comunicação. As expectativas das partes interessadas devem ser verificadas em relação aos níveis actuais de envolvimento e as comunicações devem ser ajustadas conforme necessário.
Habilidades interpessoais e de equipe
observar/conversar
As habilidades interpessoais e de equipe aplicáveis a este processo incluem (mas não estão limitadas a) observação e conversação. A discussão e o diálogo com a equipe do projeto ajudarão a determinar o método mais apropriado para atualizar e comunicar o desempenho do projeto e responder às solicitações de informações das partes interessadas. Ao observar e conversar, os gerentes de projeto podem identificar problemas dentro da equipe, conflitos entre pessoas ou problemas de desempenho individual.
Reunião
saída
informações sobre desempenho no trabalho
pedido de mudança
O monitoramento do processo de comunicação resulta muitas vezes na necessidade de ajustes, ações e intervenções nas atividades de comunicação definidas no plano de gestão de comunicações. As solicitações de mudança precisam ser tratadas por meio da implementação de um processo geral de controle de mudanças.
Tais solicitações de mudança podem resultar em: revisão dos requisitos relevantes de comunicação das partes, incluindo requisitos relevantes das partes para divulgação, conteúdo ou forma de informações e estabelecimento de novos procedimentos para eliminar gargalos;
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
plano de gerenciamento de comunicações
O plano de gestão das comunicações precisa de ser actualizado para registar novas informações que tornarão as comunicações mais eficazes.
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
O plano de envolvimento das partes interessadas precisa de ser actualizado para reflectir as realidades das partes interessadas, as necessidades de comunicação e a importância.
Atualizações de arquivos de projeto
Registro de problemas
Lições aprendidas Registrar
Cadastro de Interessados
gerenciamento de risco do projeto
Visão geral
Os riscos individuais do projeto são eventos ou condições incertas que, se ocorrerem, poderão ter um impacto positivo ou negativo em um ou mais objetivos do projeto.
O risco geral do projeto é o impacto de (todas) as incertezas no projeto como um todo e é a gama de variações positivas e negativas nos resultados do projeto enfrentadas pelas partes interessadas. Surge de todas as incertezas, incluindo riscos individuais.
determinantes gerais de risco
Complexidade do projeto
Antes do estabelecimento do projeto
fase de planejamento
fatores genéticos
Ambiente do projeto
Documentos organizacionais
estrutura organizacional
regras e regulamentos
ambiente de vida
Complexidade das partes interessadas
Mais contradições
Maior número de pessoas
Influência das pessoas ao redor
Capacidades da equipe do projeto
habilidade forte
Habilidade fraca
autofoco
Exposição ao risco (Exposição ao Risco). Em um projeto, programa ou portfólio de projetos, uma avaliação abrangente do impacto potencial de todos os riscos feita em tempo hábil para qualquer objeto específico.
A probabilidade e as consequências determinam em conjunto a exposição ao risco.
O produto quantificado dos dois é a exposição ao risco.
A exposição ao risco reflete quanto tempo ou dinheiro você deve reservar para acomodar o risco. Para calcular isto, deve-se primeiro estimar a probabilidade numérica do risco e depois multiplicá-la pelo impacto do risco. Ao considerar os impactos, não se esqueça que pode ter contribuído para comportamentos de mitigação, mas os comportamentos de resposta fazem parte do impacto do risco. Por exemplo, você pode pensar que a probabilidade de tempo de inatividade por ser muito popular é de cerca de 35% e o impacto é de 3 dias de tempo de desenvolvimento adicional, mais o custo de largura de banda, aluguel de espaço e novos equipamentos, num total de US$ 20.000. Sua exposição total ao risco é de US$ 7.000 mais um dia.
Alguns riscos têm 100% de chance de ocorrer. Isso não é mais um risco, mas uma realidade. Modifique seu plano de lançamento para considerá-los.
Quatro elementos de risco
Razões de risco
Causas de risco
condições de risco
evento de risco
probabilidade de risco
consequências de risco
exposição ao risco
Classificação de risco
Conhecido - riscos conhecidos
Os riscos foram identificados e analisados para que as pessoas saibam não só o que são, mas também a probabilidade e as consequências da sua ocorrência.
Riscos Conhecidos-Desconhecidos
Os riscos que foram identificados, mas cuja probabilidade ou consequências ainda não são claras, são geralmente tratados através da listagem de certas reservas para contingências (incluindo fundos e tempo para contingências) no orçamento e cronograma do projeto.
Desconhecido - risco desconhecido
Riscos completamente desconhecidos que nunca foram encontrados antes. Também chamados de riscos inesperados, precisam ser tratados melhorando a resiliência do projeto.
Além de listar orçamentos de risco específicos para riscos conhecidos, não reserve tempo e orçamento de contingência razoáveis para riscos inesperados
Empregue um processo de projeto ágil, incluindo um forte gerenciamento de mudanças, para permanecer no caminho certo e ao mesmo tempo atingir os objetivos do projeto.
Capacitar equipes de projeto focadas e confiáveis para concluir o trabalho dentro dos limites acordados e muito mais
Apetite ao risco
O grau em que uma organização ou indivíduo está disposto a assumir a incerteza em troca de recompensas esperadas. As preferências de risco precisam ser traduzidas em limites de risco mensuráveis.
Limite de risco.
Um nível específico de exposição ao risco acima do qual os riscos precisam ser abordados e abaixo do qual os riscos são aceitáveis.
tolerância de risco
Refere-se ao nível mais alto de risco que um indivíduo ou organização pode tolerar.
planejamento de gerenciamento de riscos
Planejar o gerenciamento de riscos é o processo de definir como as atividades de gerenciamento de riscos do projeto serão implementadas. O objetivo principal deste processo é garantir que o nível, a abordagem e a visibilidade do gerenciamento de riscos sejam proporcionais ao nível de risco do projeto e à importância do projeto para a organização e outras partes interessadas.
ISTO
digitar
Carta do Projeto
plano de gerenciamento do projeto
Todos os componentes
Ao planejar o gerenciamento de riscos do projeto, todos os planos internos de subgestão aprovados devem ser considerados e o plano de gerenciamento de riscos coordenado ao mesmo tempo. As metodologias listadas em outros componentes do plano de gerenciamento de projetos também podem afetar o processo de planejamento de gerenciamento de riscos;
arquivos de projeto
Cadastro de Interessados
O registro das partes interessadas contém detalhes das partes interessadas do projeto e descreve suas funções no projeto e atitudes em relação aos riscos do projeto; pode ser usado para determinar funções e responsabilidades para o gerenciamento de riscos do projeto e para definir limites de risco para o projeto;
fatores do ambiente de negócios
Os fatores ambientais da empresa que podem impactar o processo de planejamento de gerenciamento de riscos incluem (mas não estão limitados a) limites gerais de risco definidos pela organização ou pelas principais partes interessadas.
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
análise de dados
Análise das partes interessadas
O apetite ao risco das partes interessadas do projeto pode ser determinado através da análise das partes interessadas.
Reunião
A preparação do plano de gerenciamento de riscos pode ser uma tarefa na reunião de lançamento do projeto, ou uma reunião de planejamento dedicada pode ser realizada para preparar o plano de gerenciamento de riscos. Os participantes podem incluir o gerente do projeto, membros designados da equipe do projeto, principais partes interessadas ou membros da equipe responsáveis pelo gerenciamento do processo de gerenciamento de riscos do projeto. Outras partes externas também podem ser convidadas, incluindo clientes, fornecedores e reguladores, se necessário; Um facilitador de reuniões qualificado pode ajudar os participantes a concentrarem-se nos assuntos da reunião, a construir consenso sobre os principais aspectos da abordagem de gestão de riscos, a identificar e superar preconceitos e a resolver quaisquer divergências que possam surgir.
Os planos para a realização de atividades de gestão de riscos são determinados nessas reuniões e documentados no plano de gestão de riscos.
saída
Plano de gerenciamento de riscos
O plano de gerenciamento de riscos é parte integrante do plano de gerenciamento do projeto e descreve como organizar e implementar atividades de gerenciamento de riscos.
Um plano de gerenciamento de risco pode incluir alguns ou todos os seguintes
estratégia de gerenciamento de risco
Descreva a abordagem geral usada para gerenciar riscos neste projeto.
metodologia
Determine os métodos, ferramentas e fontes de dados específicos usados para conduzir o gerenciamento de riscos para este projeto.
Papéis e responsabilidades
Identifique líderes, patrocinadores e membros da equipe para cada atividade de gerenciamento de riscos e esclareça suas responsabilidades.
fundos
Determinar os fundos necessários para realizar atividades de gestão de riscos do projeto e desenvolver planos para o uso de reservas de contingência e reservas de gestão.
Agendar
Determine o momento e a frequência de implementação do processo de gerenciamento de riscos do projeto durante o ciclo de vida do projeto e identifique e incorpore atividades de gerenciamento de riscos no cronograma do projeto.
categoria de risco
Determine como os riscos individuais do projeto serão classificados. As categorias de risco são geralmente construídas com a ajuda de uma Estrutura Analítica de Risco (EAR). Uma estrutura analítica de risco é uma apresentação hierárquica de fontes potenciais de risco. Uma estrutura analítica de riscos ajuda as equipes de projeto a considerar todas as possíveis fontes de risco para um único projeto e é particularmente útil para identificar riscos ou categorizar riscos identificados.
Apetite pelo risco de partes relacionadas
O apetite ao risco das principais partes interessadas do projeto deve ser documentado no plano de gerenciamento de riscos. O seu apetite pelo risco afecta os detalhes do planeamento do processo de gestão de riscos. Em particular, a apetência pelo risco das partes interessadas deverá ser expressa em limiares de risco mensuráveis para cada objectivo do projecto. Estes limiares não só determinarão em conjunto os níveis aceitáveis de exposição global ao risco do projecto, mas também serão utilizados para desenvolver definições de probabilidade e impacto. Os riscos individuais do projeto serão posteriormente avaliados e classificados com base nas definições de probabilidade e impacto.
Probabilidade de risco e definição de impacto
Desenvolva definições de probabilidade e impacto de risco com base no ambiente específico do projeto, apetite de risco e limites da organização e das principais partes interessadas. Os projetos podem desenvolver as suas próprias definições específicas de probabilidade e níveis de impacto ou utilizar definições genéricas fornecidas pela organização como ponto de partida. O número de níveis de probabilidade e impacto deve ser determinado com base no nível de detalhe do processo de gestão de riscos do projeto a ser realizado, ou seja, mais níveis (geralmente cinco) correspondem a uma abordagem de gestão de riscos mais detalhada, menos níveis (geralmente três) Corresponde para o método mais simples.
Matriz de Probabilidade e Impacto
As organizações podem determinar regras de priorização antes do início de um projeto e incorporá-las aos ativos de processos organizacionais, ou podem adaptar regras de priorização a projetos específicos. Numa matriz comum de probabilidade e impacto, as oportunidades e ameaças são listadas em conjunto; as oportunidades são definidas por impactos positivos e as ameaças são definidas por impactos negativos; A probabilidade e o impacto podem ser expressos em termos descritivos (como muito alto, alto, médio, baixo e muito baixo) ou valores numéricos. Se forem usados valores numéricos, os dois valores podem ser multiplicados para fornecer uma pontuação de impacto de probabilidade para cada risco, que pode ser usada para classificar os riscos individuais em relação uns aos outros dentro de cada grupo prioritário.
formato de relatório
Determine como os resultados do processo de gerenciamento de riscos do projeto serão registrados, analisados e comunicados. Nesta seção, descreva o conteúdo e o formato dos registros de riscos, relatórios de riscos e outras saídas do processo de gerenciamento de riscos do projeto.
acompanhar
Rastreamento é o processo de gerenciamento que determina como as atividades de risco serão registradas e como os riscos serão auditados.
Identifique os riscos
Identificar riscos é o processo de identificar fontes de riscos individuais do projeto, bem como riscos gerais do projeto e documentar as características dos riscos. A principal função deste processo é registrar os riscos individuais existentes do projeto e as fontes dos riscos gerais do projeto ao mesmo tempo, para reunir informações relevantes para que a equipe do projeto possa responder adequadamente aos riscos identificados;
ISTO
digitar
plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de demanda
O plano de gerenciamento de requisitos pode identificar objetivos do projeto que sejam particularmente arriscados.
plano de gerenciamento de progresso
plano de gerenciamento de custos
plano de gestão da qualidade
plano de gerenciamento de recursos
Plano de gerenciamento de riscos
Linha de base do escopo
linha de base do progresso
base de custo
arquivos de projeto
Registro hipotético
As suposições e restrições registradas no registro de suposições podem causar riscos individuais do projeto e também afetar o nível de risco geral do projeto.
Estimativa de custo
estimativa de duração
Registro de problemas
Lições aprendidas Registrar
documento de requisitos
Requisitos de recursos
Cadastro de Interessados
protocolo
Se os recursos do projeto precisarem ser adquiridos externamente, as datas dos marcos, os tipos de contrato, os critérios de aceitação e as cláusulas de recompensa e penalidade estipuladas no acordo podem representar ameaças ou criar oportunidades.
Documentos de aquisição
Se os recursos do projeto precisarem ser adquiridos externamente, a documentação inicial da aquisição deve ser revisada, pois a aquisição de bens e serviços de fora da organização pode aumentar ou diminuir o risco geral do projeto e pode introduzir riscos individuais adicionais no projeto. Como os documentos de aquisição são atualizados continuamente durante o projeto, os documentos mais recentes, como relatórios de desempenho de fornecedores, solicitações de alterações aprovadas e informações relacionadas à inspeção, também devem ser revisados.
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
coleção de dados
Debate
Lista de controle
Compilar a lista de verificação com base em informações históricas e conhecimentos acumulados em projetos semelhantes e outras fontes de informação. Compilar uma lista de verificação de riscos específicos de projetos individuais que surgiram no passado e que podem ser relevantes para o projeto atual é uma forma eficaz de tirar lições de projetos semelhantes que foram concluídos. Uma organização pode desenvolver uma lista de verificação baseada em seus próprios projetos concluídos ou pode adotar uma lista de verificação genérica de riscos para um setor específico. Embora a lista de verificação seja simples e fácil de usar, ela não pode esgotar todos os riscos. Portanto, é importante garantir que as listas de verificação não sejam utilizadas para substituir o trabalho necessário de identificação de riscos; ao mesmo tempo, a equipe do projeto também deve prestar atenção aos itens não listados na lista de verificação; Além disso, a lista de verificação deve ser revista de tempos em tempos, novas informações adicionadas e informações desatualizadas excluídas ou arquivadas.
Entrevista
As fontes de risco individual do projeto, bem como o risco geral do projeto, podem ser identificadas por meio de entrevistas com participantes seniores do projeto, partes interessadas e especialistas no assunto. As entrevistas devem ser conduzidas em um ambiente de confiança e confidencialidade para obter opiniões honestas e imparciais.
análise de dados
Análise de causa raiz
A análise da causa raiz é frequentemente usada para descobrir as causas subjacentes dos problemas e desenvolver medidas preventivas. Você pode usar uma declaração de problema (por exemplo, um projeto pode estar atrasado ou ultrapassado) como ponto de partida para explorar quais ameaças podem causar o problema e identificar as ameaças correspondentes. Você também pode usar a declaração de benefícios (como entregue antes do prazo ou abaixo do orçamento) como ponto de partida para explorar quais oportunidades podem ser benéficas para obter esse benefício, de modo a identificar oportunidades correspondentes.
Análise de suposições e restrições
Conduza uma análise de suposições e restrições para explorar a validade das suposições e restrições e determinar quais delas causarão riscos ao projeto. As ameaças podem ser identificadas a partir de suposições imprecisas, instáveis, inconsistentes ou incompletas, e as oportunidades podem ser criadas removendo ou relaxando restrições que afetam a execução do projeto ou do processo.
Análise SWOT
Este é um exame caso a caso dos pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças (SWOT) do projeto. Ao identificar riscos, amplia o escopo dos riscos identificados, incluindo riscos gerados internamente. Primeiro, concentre-se no projeto, na organização ou na área geral de negócios e identifique os pontos fortes e fracos da organização; em seguida, identifique as oportunidades que os pontos fortes da organização podem trazer para o projeto e as ameaças que os pontos fracos da organização podem representar; Você também pode analisar até que ponto os pontos fortes organizacionais podem superar as ameaças e se os pontos fracos organizacionais impedem a criação de oportunidades.
Análise de arquivo
Vários riscos podem ser identificados através de uma revisão estruturada dos documentos do projeto. Os documentos disponíveis para revisão incluem (mas não estão limitados a) planos, suposições, restrições, arquivos de projetos anteriores, contratos, acordos e documentos técnicos. A incerteza ou ambiguidade nos documentos do projeto, bem como inconsistências dentro do mesmo documento ou entre documentos diferentes, podem ser indicadores de risco do projeto.
Habilidades interpessoais e de equipe
guia
A orientação pode melhorar a eficácia de muitas técnicas usadas para identificar fontes de risco individual do projeto e de risco geral do projeto. Um facilitador qualificado pode ajudar os participantes a se concentrarem na tarefa de identificação de riscos, seguir com precisão as metodologias relacionadas à tecnologia, ajudar a garantir que as descrições dos riscos sejam claras, identificar e superar preconceitos e resolver quaisquer divergências que possam surgir.
Lista de dicas
Uma lista imediata é uma lista predefinida de categorias de riscos que podem dar origem a riscos individuais do projeto, bem como que podem ser uma fonte de riscos gerais do projeto. Ao empregar técnicas de identificação de riscos, uma lista imediata pode ser usada como estrutura para auxiliar a equipe do projeto no desenvolvimento de ideias. As categorias de risco na parte inferior da estrutura analítica de riscos podem ser usadas como uma lista de verificação para identificar riscos individuais do projeto. Algumas estruturas estratégicas comuns são mais adequadas para identificar fontes de risco geral do projeto, como PESTLE (político, econômico, social, técnico, jurídico, ambiental), TECCOP (técnico, ambiental, comercial, operacional, político) ou VUCA (volatilidade, incerteza, complexidade, ambiguidade)
Reunião
saída
registro de riscos
O registro de riscos registra detalhes dos riscos individuais identificados do projeto. À medida que os processos de condução de análises qualitativas de riscos, planejamento de respostas a riscos, implementação de respostas a riscos e monitoramento de riscos se desenrolam, os resultados desses processos também são registrados no registro de riscos. Dependendo das variáveis específicas do projeto (como tamanho e complexidade), um registro de riscos pode conter informações de riscos limitadas ou extensas.
Quando o processo de identificação de riscos for concluído, o conteúdo do registro de riscos poderá incluir (mas não está limitado a)
Lista de riscos identificados
No registro de riscos, cada risco individual do projeto recebe um número de identificação exclusivo. Os riscos identificados devem ser descritos com o nível de detalhe necessário para garantir uma compreensão clara. Uma descrição estruturada do risco pode ser usada para distinguir o risco em si das suas causas e efeitos do risco.
Pessoa Responsável pelo Risco Potencial
Se um potencial detentor de risco tiver sido identificado durante o processo de identificação de riscos, o titular deve ser inscrito no registo de riscos. Isto será então confirmado através da realização de um processo qualitativo de análise de risco.
Lista de potenciais medidas de resposta a riscos
Se uma resposta potencial ao risco tiver sido identificada durante o processo de identificação de riscos, ela deverá ser registrada no registro de riscos. Isto será então confirmado pelo processo de planejamento de resposta ao risco.
relatório de risco
Os relatórios de risco fornecem informações sobre os riscos gerais do projeto, bem como informações gerais sobre os riscos individuais identificados do projeto. No processo de gerenciamento de riscos do projeto, a preparação de relatórios de riscos é um trabalho progressivo. À medida que os processos de realização de análises qualitativas de riscos, realização de análises quantitativas de riscos, planejamento de respostas a riscos, implementação de respostas a riscos e monitoramento de riscos são concluídos, os resultados desses processos também precisam ser registrados no registro de riscos.
Ao concluir o processo de identificação de riscos, o conteúdo do relatório de riscos pode incluir (mas não está limitado a)
Fontes de risco geral do projeto
Descrever quais são os fatores mais importantes da exposição geral ao risco do projeto.
Informações gerais sobre riscos individuais identificados do projeto
Por exemplo, o número de ameaças e oportunidades identificadas, a distribuição dos riscos pelas categorias de risco, medições e tendências.
Informações adicionais podem ser incluídas no relatório de risco com base nos requisitos de relatório especificados no plano de gestão de risco.
Atualizações de arquivos de projeto
Registro hipotético
Registro de problemas
Lições aprendidas Registrar
Conduza análises qualitativas de risco
A realização de análises qualitativas de riscos é o processo de priorizar os riscos, avaliando a probabilidade e o impacto dos riscos individuais do projeto, bem como outras características, para fornecer uma base para análises ou ações subsequentes. O principal objetivo deste processo é focar nos riscos de alta prioridade.
Conduza uma análise qualitativa de riscos para avaliar a prioridade dos riscos individuais do projeto identificados usando sua probabilidade de ocorrência, o impacto correspondente nos objetivos do projeto se o risco ocorrer e outros fatores. Esta avaliação é subjetiva com base no risco percebido pela equipe do projeto e outras partes interessadas. Portanto, para conseguir uma avaliação eficaz, é necessário reconhecer e gerir as atitudes em relação ao risco dos principais participantes do processo. A percepção dos riscos pode levar a preconceitos na avaliação dos riscos identificados, pelo que deve ter-se cuidado para identificar preconceitos e corrigi-los. Se um facilitador liderar o processo, identificar e corrigir preconceitos é uma parte importante do trabalho do facilitador. Ao mesmo tempo, a qualidade das informações disponíveis para avaliar os riscos individuais do projeto também pode ajudar a esclarecer a avaliação da importância de cada risco para o projeto.
A realização de uma análise qualitativa de riscos pode determinar a prioridade relativa dos riscos individuais do projeto durante o processo de planejamento de resposta aos riscos. Este processo identifica os proprietários de cada risco que são responsáveis por planejar a resposta ao risco e garantir que a resposta seja implementada. Se for necessário um processo de análise de risco quantitativo, a realização de uma análise de risco qualitativa também fornecerá a base para tal.
De acordo com as disposições do plano de gestão de riscos, o processo qualitativo de análise de riscos deve ser realizado regularmente ao longo do ciclo de vida do projeto. Em um ambiente de desenvolvimento ágil, um processo qualitativo de análise de risco normalmente é executado antes de cada iteração.
ISTO
digitar
plano de gerenciamento do projeto
Plano de gerenciamento de riscos
De particular interesse durante este processo são as funções e responsabilidades de gestão de risco, atividades de orçamentação e programação, bem como categorias de risco (normalmente definidas numa estrutura analítica de risco), definições de probabilidade e impacto, matrizes de probabilidade e impacto e limiares de risco para as partes interessadas. Muitas vezes, estes já foram adaptados para atender às necessidades do projeto específico durante o processo de planejamento de gerenciamento de riscos. Caso ainda não existam, podem ser desenvolvidos durante a condução da análise qualitativa de riscos e utilizados neste processo após aprovação pelo patrocinador do projeto.
arquivos de projeto
Registro hipotético
O Registro de Premissas é usado para identificar, gerenciar e monitorar as principais suposições e restrições que podem afetar o projeto e impactar a avaliação da prioridade dos riscos individuais do projeto.
registro de riscos
O registro de riscos inclui detalhes de cada risco individual identificado do projeto que será avaliado durante este processo.
Cadastro de Interessados
Inclui detalhes das partes interessadas do projeto que podem ser designadas proprietárias dos riscos.
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
coleção de dados
Entrevista
As técnicas de recolha de dados adequadas para este processo incluem (mas não estão limitadas a) entrevistas. Entrevistas estruturadas ou semiestruturadas podem ser usadas para avaliar a probabilidade e o impacto dos riscos individuais do projeto, entre outros fatores. Os entrevistadores devem criar um ambiente de entrevista de confiança e confidencialidade para encorajar os entrevistados a fornecer opiniões honestas e imparciais.
análise de dados
Avaliação da qualidade dos dados de risco
Os dados de risco são a base para a análise qualitativa de risco. A avaliação da qualidade dos dados de risco foi projetada para avaliar a precisão e a confiabilidade dos dados sobre os riscos individuais do projeto. A utilização de dados de risco de baixa qualidade pode tornar a análise qualitativa de risco essencialmente inútil para o projeto. Se a qualidade dos dados não for aceitável, poderá ser necessário recolher dados melhores. Uma pesquisa por questionário pode ser realizada para compreender a avaliação de vários aspectos da qualidade dos dados pelas partes interessadas do projeto, incluindo integridade dos dados, objetividade, relevância e oportunidade, e depois realizar uma avaliação abrangente da qualidade dos dados de risco. Uma média ponderada destes aspectos pode ser calculada como uma pontuação global para a qualidade dos dados.
Probabilidade de risco e avaliação de impacto
Uma avaliação de probabilidade de risco considera a probabilidade de ocorrência de um risco específico, enquanto uma avaliação de impacto de risco considera o impacto potencial do risco em um ou mais objetivos do projeto, como cronograma, custo, qualidade ou desempenho. As ameaças terão um impacto negativo e as oportunidades terão um impacto positivo. Avaliações de probabilidade e impacto são realizadas para cada risco individual identificado do projeto. Neste ponto são também registados detalhes descritivos apropriados, por exemplo, os pressupostos subjacentes à determinação do nível de probabilidade ou nível de impacto. A probabilidade e o impacto dos riscos devem ser avaliados utilizando as definições de probabilidade e impacto no plano de gestão de riscos. Os riscos com baixa probabilidade e impacto serão colocados numa lista de observação no registo de riscos para monitorização futura.
Avaliação de outros parâmetros de risco
Para facilitar análises e ações futuras, as equipes de projeto podem considerar características adicionais de risco (além da probabilidade e do impacto) ao priorizar os riscos individuais do projeto.
Tais características podem incluir (mas não estão limitadas a)
urgência
O período de tempo durante o qual devem ser tomadas medidas de resposta para abordar eficazmente um risco. Pouco tempo indica alta urgência.
Proximidade
Em quanto tempo um risco afetará um ou mais objetivos do projeto. Pouco tempo indica alta proximidade.
período de incubação
O período de tempo provável entre a ocorrência de um risco e a manifestação dos seus efeitos. Um curto período de tempo indica um curto período de incubação.
Capacidade de gerenciamento
A facilidade com que o proprietário do risco (ou organização responsável) pode gerir a ocorrência ou o impacto do risco. Se for fácil de gerenciar, a capacidade de gerenciamento é alta.
Controlabilidade
Até que ponto o proprietário do risco (ou organização responsável) pode controlar as consequências do risco. A controlabilidade é alta se as consequências forem fáceis de controlar.
Monitorabilidade
A facilidade com que os riscos podem ser monitorados à medida que ocorrem ou estão prestes a ocorrer. A monitorabilidade é alta se a ocorrência de um risco for fácil de monitorar.
conectividade
O grau em que um risco está relacionado com outros riscos individuais do projeto. A conectividade é alta se um risco estiver relacionado a vários outros riscos.
influência estratégica
O potencial impacto positivo ou negativo de um risco nos objetivos estratégicos de uma organização. A influência estratégica é alta se o risco tiver um impacto significativo nos objetivos estratégicos.
Proximidade
A medida em que um risco é considerado significativo por uma ou mais partes interessadas. Os riscos considerados importantes apresentam um alto grau de intimidade.
A consideração de algumas das características acima pode levar a uma priorização de riscos mais robusta em relação à simples avaliação da probabilidade e do impacto.
Habilidades interpessoais e de equipe
guia
Classificação de risco
Os riscos do projeto podem ser caracterizados por fontes de risco (por exemplo, usando uma estrutura analítica de risco [EAR]), áreas afetadas do projeto (por exemplo, usando uma estrutura analítica de projeto [EAP]) e outras categorias práticas (por exemplo, fases do projeto, orçamentos do projeto, funções e responsabilidades) A classificação determina quais áreas do projeto são mais vulneráveis aos riscos de incerteza e também podem ser classificadas com base em causas raízes comuns; O método de classificação de risco que pode ser utilizado para o projeto deve ser especificado no plano de gerenciamento de riscos.
A classificação dos riscos pode ajudar a concentrar a atenção e a energia nas áreas com maior exposição ao risco ou a desenvolver respostas comuns aos riscos para um grupo de riscos relacionados, facilitando assim uma resposta mais eficaz aos riscos.
Desempenho de dados
Matriz de Probabilidade e Impacto
A matriz de probabilidade e impacto é uma tabela que mapeia a probabilidade de cada risco ocorrer até seu impacto nos objetivos do projeto, caso ocorra. Priorizar os riscos com base na sua probabilidade e impacto para futuras análises futuras e desenvolvimento de contramedidas. As organizações podem desenvolver matrizes separadas de probabilidade e impacto para cada objetivo do projeto (como custo, tempo e escopo) e usá-las para avaliar o nível de prioridade de risco em relação a cada objetivo. As organizações também podem utilizar métodos diferentes para determinar um nível de prioridade geral para cada risco. Os resultados da avaliação para diferentes metas podem ser combinados ou o nível de prioridade mais alto (independentemente da meta) pode ser usado como o nível de prioridade geral dos riscos.
hierárquico
Se mais de dois parâmetros forem utilizados para classificar os riscos, então as matrizes de probabilidade e impacto não poderão ser utilizadas e outros gráficos deverão ser utilizados. Por exemplo, gráficos de bolhas podem exibir dados tridimensionais. No gráfico de bolhas, cada risco é desenhado como uma bolha, e o valor do eixo x, o valor do eixo y e o tamanho da bolha são usados para representar os três parâmetros do risco. A legenda é um exemplo de gráfico de bolhas, onde o eixo X representa a monitorabilidade, o eixo Y representa a proximidade e o valor do impacto é expresso como o tamanho da bolha.
Reunião
saída
Atualizações de arquivos de projeto
Registro hipotético
No processo de realização de uma análise qualitativa de risco, podem ser feitas novas suposições, novas restrições identificadas ou as suposições ou restrições existentes podem ser reexaminadas e modificadas. O registro de hipóteses deve ser atualizado e essas novas informações devem ser registradas.
Registro de problemas
O log de problemas deve ser atualizado para registrar novos problemas descobertos ou alterações nos problemas atuais.
registro de riscos
Atualizar o registro de riscos com novas informações geradas pela execução do processo de análise qualitativa de riscos. As atualizações do registro de riscos podem incluir: avaliações de probabilidade e impacto para cada risco individual do projeto, níveis de prioridade ou pontuações de risco, proprietários de risco designados, informações sobre urgência de risco ou categorias de risco e listas de observação ou necessidades para riscos de baixa prioridade. Riscos de análise adicional.
relatório de risco
Atualize o relatório de riscos para documentar os riscos individuais mais significativos do projeto (geralmente aqueles com maior probabilidade e impacto), uma lista priorizada de todos os riscos identificados e uma breve conclusão.
Conduza análises quantitativas de risco
A realização de uma análise quantitativa de riscos é o processo de realização de uma análise quantitativa do impacto dos riscos individuais identificados do projeto e de outras fontes de incerteza nos objetivos gerais do projeto. O objetivo principal deste processo é quantificar a exposição geral ao risco do projeto e fornecer informações quantitativas adicionais sobre os riscos para apoiar o planejamento da resposta aos riscos.
Nem todos os projetos exigem análise quantitativa de riscos. A capacidade de conduzir análises robustas depende da disponibilidade de dados de alta qualidade sobre os riscos individuais do projeto e outras fontes de incerteza, bem como de linhas de base sólidas do projeto relacionadas ao escopo, cronograma e custo. A análise quantitativa de risco requer frequentemente a utilização de software especializado de análise de risco e conhecimentos especializados para compilar e interpretar modelos de risco, o que também requer investimento adicional de tempo e custo. O plano de gerenciamento de riscos do projeto especificará se a análise quantitativa de riscos é necessária. A análise quantitativa de riscos é mais provavelmente apropriada para projetos grandes ou complexos, projetos de importância estratégica, projetos onde a análise quantitativa é contratualmente exigida ou projetos onde a análise quantitativa é solicitada por. os principais interessados. . Ao avaliar o impacto combinado de todos os riscos individuais do projecto e outras fontes de incerteza sobre os resultados do projecto, a análise quantitativa dos riscos torna-se a única forma fiável de avaliar o risco global do projecto.
Ao realizar uma análise quantitativa de riscos, use informações sobre riscos individuais do projeto que foram avaliados pelo processo de análise qualitativa de riscos como tendo um impacto potencial significativo nos objetivos do projeto.
O resultado do processo de análise quantitativa de riscos é usado como entrada para o processo de planejamento de resposta aos riscos, em particular para recomendar respostas aos riscos gerais do projeto e aos principais riscos individuais do projeto. A análise quantitativa dos riscos também pode ser realizada após o processo de planejamento da resposta aos riscos para analisar a eficácia das respostas planejadas na redução da exposição geral ao risco do projeto.
ISTO
digitar
plano de gerenciamento do projeto
Plano de gerenciamento de riscos
Linha de base do escopo
linha de base do progresso
base de custo
arquivos de projeto
Registro hipotético
Base de estimativa
Estimativa de custo
previsão de custos
estimativa de duração
Lista de marcos
Requisitos de recursos
registro de riscos
relatório de risco
previsão de progresso
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
coleção de dados
Entrevista
Pode ser usado para gerar dados para análise quantitativa de riscos para riscos de projetos individuais e outras fontes de incerteza. As entrevistas são particularmente úteis quando é necessário solicitar informações a especialistas. Os entrevistadores devem criar um ambiente de entrevista de confiança e confidencialidade para encorajar os entrevistados a fornecer opiniões honestas e imparciais.
Habilidades interpessoais e de equipe
guia
Como a incerteza se manifesta
Para realizar análises quantitativas de riscos, é necessário estabelecer e fornecer informações para um modelo quantitativo de análise de riscos que reflita os riscos individuais do projeto e outras fontes de incerteza.
análise de dados
simulação
Na análise quantitativa de riscos, os modelos são usados para simular o impacto combinado dos riscos individuais do projeto e outras fontes de incerteza para avaliar o seu impacto potencial nos objetivos do projeto. As simulações normalmente empregam análise de Monte Carlo. Ao realizar uma análise Monte Carlo de risco de custo, use a estimativa de custo do projeto como entrada para a simulação; ao realizar uma análise Monte Carlo de risco de cronograma, use o diagrama de rede do cronograma e a estimativa de duração como entrada para a simulação; Ambas as informações são usadas em conjunto na condução de uma análise quantitativa abrangente de risco do cronograma de custos. O resultado é um modelo quantitativo de análise de risco.
Use software de computador para executar modelos quantitativos de análise de risco para milhares de iterações. Para cada execução, os valores de entrada (como estimativas de custo, estimativas de duração ou frequências probabilísticas de ocorrência de ramificações) são selecionados aleatoriamente. O resultado dessas execuções forma uma série de resultados possíveis do projeto (por exemplo, data de término do projeto, custo de conclusão do projeto). A saída típica inclui: um histograma que representa o número de vezes que uma simulação alcançou um resultado específico, ou uma curva de distribuição de probabilidade cumulativa (curva S) que representa o resultado de alcançar um resultado igual ou inferior a um valor específico.
Em uma análise quantitativa de risco do cronograma, você também pode realizar uma análise de criticidade para determinar quais atividades do modelo de risco têm maior impacto no caminho crítico do projeto. Para cada atividade do modelo de risco é calculada uma métrica de criticidade, ou seja, a frequência com que a atividade aparece no caminho crítico em todas as simulações, geralmente expressa em porcentagem. Através da análise de criticidade, a equipe do projeto pode se concentrar no planejamento de respostas aos riscos para as atividades que têm maior impacto potencial no desempenho geral do cronograma do projeto.
análise sensitiva
A análise de sensibilidade ajuda a determinar quais riscos individuais do projeto ou outras fontes de incerteza têm o maior impacto potencial nos resultados do projeto. Estabelece uma ligação entre a variação nos resultados do projeto e a variação nos elementos dos modelos quantitativos de análise de risco.
Os resultados da análise de sensibilidade são frequentemente representados por um diagrama de tornado. Neste diagrama, trace o coeficiente de correlação entre cada elemento do modelo quantitativo de análise de risco e os resultados do projeto que ele pode afetar. Esses elementos podem incluir riscos individuais do projeto, atividades voláteis do projeto ou fontes específicas de incerteza. Cada feição é organizada em ordem decrescente de força de associação, formando um formato típico de tornado.
Análise de árvore de decisão
Use árvores de decisão para selecionar o melhor curso de ação entre vários cursos de ação alternativos. Em uma árvore de decisão, diferentes ramos são utilizados para representar diferentes decisões ou eventos, ou seja, caminhos alternativos para o projeto. Cada decisão ou evento tem custos associados e riscos individuais do projeto (incluindo ameaças e oportunidades). O ponto final de um galho da árvore de decisão representa o resultado final ao longo de um caminho específico, que pode ser um resultado negativo ou positivo.
Na análise da árvore de decisão, o caminho ideal pode ser selecionado calculando o valor monetário esperado de cada ramo.
diagrama de influência
saída
Atualizações de arquivos de projeto
relatório de risco
Atualizar relatórios de risco para refletir os resultados da análise quantitativa de risco, normalmente incluindo:
Resultados da avaliação da exposição geral ao risco do projeto
Resultados da análise probabilística detalhada do projeto
Liste os resultados importantes da análise quantitativa de risco, como curvas S, gráficos de tornados e indicadores-chave, juntamente com explicações narrativas deles.
Os resultados detalhados de uma análise quantitativa de risco podem incluir
Reservas de contingência necessárias para atingir um nível específico de confiança no alcance da meta
Uma lista de riscos individuais do projeto ou outras fontes de incerteza que têm o maior impacto no caminho crítico do projeto
Os principais impulsionadores do risco geral do projeto, ou seja, os fatores que têm o maior impacto na incerteza do resultado do projeto
Lista de prioridades de riscos de projetos individuais
Tendências nos resultados da análise quantitativa de riscos
Sugestões de resposta a riscos
Planeje respostas aos riscos
O planejamento de respostas aos riscos é o processo de desenvolvimento de opções, seleção de estratégias de resposta e acordo sobre ações de resposta para abordar a exposição geral ao risco do projeto, bem como os riscos individuais do projeto. O objetivo principal deste processo é desenvolver uma abordagem adequada aos riscos gerais e individuais do projeto; ele também alocará recursos e adicionará atividades aos documentos do projeto e ao plano de gerenciamento do projeto, conforme necessário.
Respostas eficazes e apropriadas aos riscos podem minimizar ameaças individuais, maximizar oportunidades individuais e reduzir a exposição geral ao risco do projeto. Respostas inadequadas ao risco podem ser contraproducentes. Uma vez identificados, analisados e priorizados os riscos, o proprietário designado do risco deve desenvolver um plano para abordar cada risco individual do projeto que a equipe do projeto considere suficientemente significativo. Esses riscos podem ameaçar ou proporcionar oportunidades para alcançar os objetivos do projeto. Os gerentes de projeto também devem considerar como responder adequadamente ao nível atual de risco geral do projeto.
O plano de resposta ao risco deve corresponder à importância do risco, abordar o desafio de forma rentável, ser realista e viável no contexto do projecto actual, obter o consentimento de todas as partes relevantes e ter uma pessoa responsável especificamente responsável. Muitas vezes é necessário selecionar o plano ideal de resposta ao risco entre vários conjuntos de alternativas. A estratégia ou combinação de estratégias com maior probabilidade de ser eficaz deve ser selecionada para cada risco. Técnicas estruturadas de tomada de decisão podem ser usadas para selecionar a estratégia de enfrentamento mais apropriada. Para projetos grandes ou complexos, pode ser necessário realizar uma análise económica mais robusta de estratégias alternativas de resposta ao risco com base em modelos matemáticos de otimização ou análise de cenários reais.
ISTO
digitar
plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de recursos
Plano de gerenciamento de riscos
base de custo
arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
Cronograma do projeto
A equipe do projeto despacha ordens de serviço
Calendário de Recursos
registro de riscos
O registro de riscos contém detalhes dos riscos individuais do projeto que foram identificados e priorizados e precisam ser abordados. A prioridade de cada risco ajuda a selecionar respostas apropriadas aos riscos. Por exemplo, ameaças ou oportunidades de alta prioridade podem exigir ações prioritárias e estratégias de resposta proativas, enquanto ameaças e oportunidades de baixa prioridade podem simplesmente exigir a inclusão na parte da lista de observação do registro de riscos, ou simplesmente reservas de contingência precisam ser adicionadas a isso sem medidas de gestão proativas.
O registro de riscos lista os proprietários de riscos designados para cada risco e também pode conter respostas preliminares aos riscos identificadas durante o processo inicial de gerenciamento de riscos do projeto. O registo de riscos também pode fornecer informações adicionais sobre os riscos identificados que podem ser úteis no planeamento de respostas aos riscos, incluindo causas profundas, desencadeadores de riscos e sinais de alerta, riscos que precisam de ser abordados a curto prazo e riscos que requerem uma análise mais aprofundada.
relatório de risco
O nível atual de exposição geral ao risco do projeto no relatório de riscos afeta a seleção de estratégias apropriadas de resposta aos riscos. O relatório de riscos também pode listar os riscos individuais do projeto em ordem de prioridade e fornecer uma análise adicional da distribuição dos riscos individuais do projeto. Esta informação influenciará a seleção de estratégias de resposta aos riscos;
Cadastro de Interessados
O registo das partes interessadas lista os potencialmente responsáveis pela resposta ao risco.
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
coleção de dados
Entrevista
Habilidades interpessoais e de equipe
guia
Estratégia de resposta a ameaças
Em resposta às ameaças, considere as seguintes cinco estratégias alternativas:
Relatório
Uma estratégia de escalonamento deverá ser usada se a equipe do projeto ou o patrocinador do projeto acreditar que uma ameaça está fora do escopo do projeto ou que a resposta proposta está além da autoridade do gerente do projeto. Os riscos escalados serão gerenciados no nível do programa, do portfólio ou de outras partes relevantes da organização, e não no nível do projeto. O gerente do projeto determina quem deve ser notificado sobre a ameaça e comunica detalhes sobre a ameaça a essa pessoa ou unidade organizacional. É importante que as pessoas relevantes na organização estejam dispostas a assumir a responsabilidade pela resposta às ameaças denunciadas. As ameaças são normalmente comunicadas ao nível em que os seus alvos são afetados pela ameaça. Uma vez comunicada uma ameaça, esta não estará sujeita a monitorização adicional por parte da equipa do projecto, embora ainda possa aparecer no registo de riscos para referência.
evitar
A prevenção de riscos refere-se às ações tomadas pela equipe do projeto para eliminar ameaças ou para proteger o projeto contra ameaças. Pode ser adequado para ameaças de alta prioridade com alta probabilidade de ocorrência e impacto negativo grave. As estratégias de prevenção podem envolver a alteração de certos aspectos do plano de gerenciamento do projeto, ou a alteração dos objetivos que serão afetados negativamente, a fim de eliminar completamente a ameaça e reduzir a zero sua probabilidade de ocorrência. Os proprietários dos riscos também podem tomar medidas para separar os objetivos do projeto do impacto dos riscos, caso estes ocorram. As ações de mitigação podem incluir a eliminação da causa da ameaça, a extensão do cronograma, a mudança da estratégia do projeto ou a redução do escopo. Alguns riscos podem ser evitados através do esclarecimento de requisitos, da obtenção de informações, da melhoria da comunicação ou da aquisição de competências proprietárias.
transferir
A transferência envolve transferir a responsabilidade de responder a uma ameaça a um terceiro, permitindo que o terceiro gerencie o risco e suporte o impacto caso a ameaça ocorra. Utilizando uma estratégia de transferência, uma taxa de transferência de risco é normalmente paga à parte que suporta a ameaça. A transferência de risco pode exigir a realização de uma série de ações, incluindo (mas não se limitando a) aquisição de seguro, utilização de garantias de desempenho, utilização de cartas de fiança, utilização de cartas de fiança, etc. A propriedade e a responsabilidade de riscos específicos também podem ser transferidas para terceiros através da assinatura de um acordo.
aliviar
A mitigação de riscos refere-se a tomar medidas para reduzir a probabilidade e/ou impacto de uma ameaça. Tomar medidas de mitigação antecipadamente é muitas vezes mais eficaz do que tentar remediar uma ameaça depois de esta surgir. As medidas de mitigação incluem a adoção de processos mais simples, a realização de mais testes ou a utilização de vendedores mais confiáveis. O desenvolvimento de protótipos também pode estar envolvido para reduzir o risco de expansão de um modelo de bancada para um processo ou produto real. Se a probabilidade não puder ser reduzida, poderá ser possível mitigar o impacto do risco observando os factores que determinam a sua gravidade. Por exemplo, adicionar componentes redundantes a um sistema pode mitigar o impacto da falha do componente original.
aceitar
A aceitação do risco refere-se ao reconhecimento da existência de ameaças, mas não à tomada de medidas proativas. Esta política pode ser utilizada para ameaças de baixa prioridade ou para ameaças que não podem ser combatidas de forma eficaz em termos de custos de qualquer outra forma. As estratégias de aceitação são divididas em abordagens ativas ou passivas. A estratégia de aceitação ativa mais comum é estabelecer uma reserva de contingência, que inclui reservar tempo, dinheiro ou recursos para responder a ameaças emergentes. Uma estratégia de aceitação passiva não toma medidas proativas, mas apenas analisa periodicamente a ameaça para garantir que ela tenha ocorrido; não mudou significativamente.
Estratégias de enfrentamento de oportunidades
Para oportunidades, considere as cinco estratégias alternativas a seguir:
Relatório
Uma estratégia de escalonamento deverá ser usada se a equipe do projeto ou o patrocinador do projeto acreditar que uma oportunidade está fora do escopo do projeto ou que a resposta proposta está além da autoridade do gerente do projeto. As oportunidades escaladas serão gerenciadas no nível do programa, do portfólio ou de outra parte relevante da organização, e não no nível do projeto. O gerente de projeto determina quem deve ser notificado sobre a oportunidade e comunica detalhes sobre a oportunidade a essa pessoa ou unidade organizacional. É importante que as pessoas relevantes na organização estejam dispostas a assumir a responsabilidade de responder às oportunidades que surgem. As oportunidades são normalmente reportadas ao nível cujos alvos são afetados pela oportunidade. Depois que uma oportunidade é relatada, não há mais monitoramento por parte da equipe do projeto, embora ela ainda possa aparecer no registro de riscos para referência.
Abra
Se uma organização quiser garantir que aproveitará oportunidades de alta prioridade, poderá escolher uma estratégia de exploração. Esta estratégia aumenta para 100% a probabilidade de uma oportunidade específica ocorrer, garantindo que a mesma ocorrerá definitivamente, obtendo assim os benefícios que lhe estão associados. As medidas pioneiras podem incluir a alocação dos recursos mais capazes da organização ao projeto para reduzir o tempo de conclusão ou a adoção de novas tecnologias ou atualizações tecnológicas para economizar custos e reduzir a duração do projeto.
compartilhar
Compartilhar envolve transferir a responsabilidade por uma oportunidade a terceiros, permitindo-lhe compartilhar os benefícios da oportunidade. Os novos proprietários dos riscos devem ser cuidadosamente atribuídos às oportunidades que foram partilhadas, sendo os mais bem posicionados para aproveitar as oportunidades do projecto os novos proprietários dos riscos. A adopção de uma estratégia de partilha de riscos normalmente envolve o pagamento de uma taxa de risco à parte que tem a responsabilidade de responder à oportunidade. As medidas de partilha incluem a formação de parcerias, equipas colaborativas, empresas especiais ou joint ventures para partilhar oportunidades.
melhorar
Estratégias de melhoria são usadas para aumentar a probabilidade e/ou impacto de uma oportunidade. Tomar medidas para melhorar o desempenho antecipadamente é muitas vezes mais eficaz do que tentar melhorar os retornos depois que surge a oportunidade. Você pode aumentar a probabilidade de ocorrência de uma oportunidade concentrando-se em suas causas; se não puder aumentar a probabilidade, talvez possa aumentar o impacto de uma oportunidade concentrando-se nos fatores que determinam o tamanho de seus benefícios potenciais. As medidas de aumento de oportunidades incluem o aumento de recursos para a conclusão antecipada das atividades.
aceitar
Aceitar oportunidades significa reconhecer a existência de oportunidades, mas não tomar a iniciativa de tomar medidas. Esta estratégia pode ser utilizada para oportunidades de baixa prioridade ou para oportunidades que não podem ser abordadas de forma rentável de qualquer outra forma. As estratégias de aceitação são divididas em abordagens ativas ou passivas. A estratégia de aceitação ativa mais comum é estabelecer uma reserva para contingências, que inclui reservar tempo, dinheiro ou recursos para aproveitar as oportunidades quando elas surgem; garantir que não tenha ocorrido mudanças significativas.
estratégias de resposta a emergências
Podem ser projetadas respostas que serão usadas apenas quando ocorrerem eventos específicos. Para determinados riscos, se a equipe do projeto acreditar que haverá sinais de alerta suficientes de sua ocorrência, então deverá ser desenvolvido um plano de resposta que será executado somente quando ocorrerem certas condições predeterminadas. Os gatilhos para estratégias de contingência devem ser definidos e rastreados, tais como marcos intermediários não alcançados ou obtenção de um nível mais alto de atenção do vendedor. Um plano de resposta a riscos desenvolvido usando esta técnica, muitas vezes chamado de plano de contingência ou de recuperação, inclui eventos desencadeadores identificados que são usados para iniciar o plano.
Estratégia geral de resposta aos riscos do projeto
As respostas aos riscos devem ser planeadas e implementadas não apenas para os riscos individuais do projecto, mas também para os riscos globais do projecto. As estratégias utilizadas para abordar os riscos individuais do projeto também se aplicam aos riscos gerais do projeto.
evitar
Se o risco global do projecto tiver um impacto negativo grave e exceder o limiar de risco do projecto acordado, podem ser utilizadas estratégias de prevenção. Esta estratégia envolve a tomada de medidas focadas para mitigar o impacto negativo da incerteza no projecto global e trazer o projecto de volta aos limites críticos. Por exemplo, eliminar o trabalho de alto risco do escopo do projeto é uma medida de prevenção que abrange todo o projeto. Se o projeto não puder ser trazido de volta aos valores críticos, o projeto poderá ser cancelado. Esta é a medida mais extrema para evitar riscos e só se aplica se o nível global de ameaça for inaceitável agora e no futuro.
Abra
Uma estratégia pioneira pode ser utilizada se o risco global do projecto tiver um impacto positivo significativo e exceder o limite de risco do projecto acordado. Esta estratégia envolve a tomada de ações focadas para obter o impacto positivo da incerteza no projeto geral. Por exemplo, o trabalho de alto rendimento pode ser adicionado ao âmbito do projecto para aumentar o valor ou benefício do projecto para as partes interessadas ou os limites de risco do projecto podem ser modificados em consulta com as principais partes interessadas para incluir oportunidades;
transferir ou compartilhar
Se o nível de risco geral do projeto for alto e a organização não for capaz de gerenciá-lo com eficácia, pode ser necessário que um terceiro gerencie o risco em nome da organização. Se o risco global do projecto for negativo, é necessário adoptar uma estratégia de transferência, que pode envolver o pagamento de taxas de risco; se o risco global do projecto for altamente positivo, será partilhado entre múltiplas partes para obter benefícios relacionados; As estratégias para transferir e compartilhar o risco geral do projeto incluem (mas não estão limitadas a): estabelecer uma estrutura de negócios colaborativa na qual o comprador e o vendedor compartilham o risco geral do projeto, estabelecer uma joint venture ou veículo para fins especiais ou subcontratar trabalhos importantes no projeto.
reduzir ou melhorar
Esta estratégia envolve alterar o nível de risco geral do projeto para otimizar a probabilidade de atingir os objetivos do projeto. As estratégias de mitigação aplicam-se aos riscos globais negativos do projecto, enquanto as estratégias de melhoria aplicam-se aos riscos globais positivos do projecto. As estratégias de mitigação ou melhoria incluem o replanejamento do projeto, a alteração do escopo e limites do projeto, o ajuste das prioridades do projeto, a alteração da alocação de recursos, o ajuste do prazo de entrega, etc.
aceitar
Mesmo que o risco global do projecto exceda o limite acordado, se uma estratégia de resposta proactiva ao risco global do projecto não puder ser adoptada, a organização pode optar por continuar a progredir no projecto de acordo com a definição actual. As estratégias de aceitação são divididas em abordagens ativas ou passivas. A estratégia de aceitação ativa mais comum é estabelecer uma reserva de contingência global para o projeto, incluindo a reserva de tempo, fundos ou recursos a serem utilizados quando o risco do projeto exceder um valor crítico. A estratégia de aceitação passiva não toma medidas proativas, mas apenas periodicamente; avalia o nível geral de risco do projeto para garantir que nenhuma mudança significativa tenha sido feita.
análise de dados
Análise de alternativas
Análise de custo-benefício
tomando uma decisão
Análise de decisão multicritério
saída
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
plano de gerenciamento de progresso
plano de gerenciamento de custos
plano de gestão da qualidade
plano de gerenciamento de recursos
Plano de Gestão de Aquisições
Linha de base do escopo
linha de base do progresso
base de custo
Atualizações de arquivos de projeto
Registro hipotético
previsão de custos
Lições aprendidas Registrar
Cronograma do projeto
A equipe do projeto despacha ordens de serviço
registro de riscos
O registo de riscos precisa de ser actualizado para registar respostas aos riscos seleccionadas e acordadas.
As atualizações no registro de riscos podem incluir (mas não estão limitadas a)
Estratégias de enfrentamento acordadas
Ações específicas necessárias para implementar estratégias de resposta selecionadas
Condições de desencadeamento, sinais e sinais de alerta precoce para ocorrência de risco
Orçamentar e programar as atividades necessárias para implementar a estratégia de resposta selecionada
plano de contingência e os gatilhos de risco necessários para ativar o plano
Planejamento de recuperação, usado quando ocorre um risco e as medidas de resposta primária são insuficientes
Riscos residuais que permanecem após medidas de resposta predeterminadas terem sido tomadas e riscos que são intencionalmente aceitos
Riscos secundários causados diretamente pela implementação de medidas de resposta a riscos.
relatório de risco
Atualizar os relatórios de risco para documentar as respostas acordadas à atual exposição geral ao risco do projeto e aos riscos de alta prioridade, e às mudanças esperadas após a implementação dessas ações.
Implementar respostas aos riscos
Implementar uma resposta ao risco é o processo de execução de um plano de resposta ao risco acordado. O objetivo principal deste processo é gerenciar a exposição geral aos riscos do projeto, minimizar as ameaças individuais do projeto e maximizar as oportunidades individuais do projeto, garantindo que as respostas aos riscos acordadas sejam implementadas conforme planejado.
ISTO
digitar
plano de gerenciamento do projeto
Plano de gerenciamento de riscos
arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
As lições aprendidas no início do projecto relacionadas com a implementação de respostas aos riscos podem ser utilizadas posteriormente no projecto para melhorar a eficácia do processo.
registro de riscos
O registo de riscos regista a resposta ao risco acordada para cada risco individual, juntamente com a pessoa designada responsável pela resposta.
relatório de risco
O relatório de riscos inclui uma avaliação da atual exposição geral ao risco do projeto e da estratégia de resposta aos riscos acordada. Ele também descreve riscos individuais significativos do projeto e seus planos de resposta.
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
Habilidades interpessoais e de equipe
Influência
Algumas respostas aos riscos podem ser executadas por pessoas fora da equipe imediata do projeto ou por pessoas com outras necessidades concorrentes. Neste caso, o gestor do projeto ou a pessoa responsável por orientar o processo de gestão de riscos precisa exercer influência para incentivar os responsáveis designados pelos riscos a tomarem as ações necessárias.
sistema de informação de gerenciamento de projetos
Um Sistema de Informação de Gestão de Projetos (PMIS) pode incluir componentes de cronograma, recursos e custos e é usado para garantir que o plano de resposta a riscos acordado e suas atividades relacionadas sejam integrados no projeto geral, juntamente com outras atividades do projeto.
saída
pedido de mudança
Atualizações de arquivos de projeto
Registro de problemas
Como parte do processo de resposta ao risco de implementação, os problemas identificados são registados num registo de problemas.
Lições aprendidas Registrar
Atualizar o Registo de Lições Aprendidas para registar os desafios encontrados na implementação de respostas aos riscos, métodos de prevenção que poderiam ter sido adotados e formas eficazes de implementar respostas aos riscos.
A equipe do projeto despacha ordens de serviço
Uma vez determinada a estratégia de resposta aos riscos, os recursos necessários devem ser atribuídos a cada medida relacionada com o plano de resposta aos riscos, incluindo pessoal devidamente qualificado e experiente, financiamento e tempo razoáveis, e meios técnicos necessários para implementar as medidas acordadas.
registro de riscos
O registro de riscos pode precisar ser atualizado para refletir quaisquer alterações nas respostas acordadas aos riscos individuais do projeto resultantes da realização deste processo.
relatório de risco
Podem ser necessários relatórios de risco que reflitam quaisquer alterações nas respostas acordadas à exposição geral ao risco do projeto resultantes da realização deste processo.
Risco de supervisão
Monitorar o risco é o processo de supervisionar a implementação do plano de resposta aos riscos acordado, rastreando os riscos identificados, identificando e analisando novos riscos e avaliando a eficácia do gerenciamento de riscos durante todo o período do projeto. O objetivo principal deste processo é basear as decisões do projeto em informações atuais sobre a exposição geral ao risco do projeto e os riscos individuais do projeto.
Para garantir que a equipe do projeto e as principais partes interessadas entendam o nível atual de exposição ao risco, o trabalho do projeto deve ser monitorado continuamente através do processo de Monitoramento de Riscos para identificar riscos individuais emergentes, mutáveis e obsoletos do projeto.
O processo de monitoramento de riscos utiliza informações de desempenho geradas durante a execução do projeto para determinar
As respostas aos riscos implementadas são eficazes?
O nível geral de risco do projeto mudou?
O status de um risco individual de projeto identificado mudou?
Se surgem novos riscos individuais do projeto
A abordagem de gestão de riscos ainda é relevante?
As premissas do projeto ainda são válidas?
As políticas e procedimentos de gestão de riscos foram seguidos?
Se as reservas de contingência de custo ou de cronograma precisam ser modificadas
A estratégia do projeto ainda é válida?
ISTO
digitar
plano de gerenciamento do projeto
Plano de gerenciamento de riscos
O plano de gestão de riscos define como e quando os riscos devem ser revistos, que políticas e procedimentos devem ser seguidos, as disposições relativas às funções e responsabilidades relacionadas com este processo de supervisão e o formato do relatório.
arquivos de projeto
Registro de problemas
O log de problemas é usado para verificar se os problemas em aberto foram atualizados e para fazer as atualizações necessárias no registro de riscos.
Lições aprendidas Registrar
As lições relacionadas aos riscos aprendidas no início do projeto podem ser usadas em fases posteriores do projeto. Registro de riscos.
registro de riscos
O conteúdo principal do registro de riscos inclui: riscos individuais identificados do projeto, proprietários de riscos, estratégias de resposta a riscos acordadas e medidas de resposta específicas. Pode também fornecer detalhes adicionais, incluindo controlos utilizados para avaliar a eficácia dos planos de resposta, sintomas e sinais de alerta precoce de riscos, riscos residuais e secundários e uma lista de vigilância de riscos de baixa prioridade.
relatório de risco
O relatório de riscos inclui uma avaliação da atual exposição geral ao risco do projeto e da estratégia de resposta aos riscos acordada. Ele também descreve riscos individuais importantes do projeto e seus planos de resposta e responsáveis pelos riscos.
dados de desempenho no trabalho
relatório de desempenho no trabalho
Ferramentas e técnicas
análise de dados
Análise de desempenho técnico
Conduza uma análise de desempenho técnico para comparar os resultados técnicos alcançados durante a execução do projeto com o plano para alcançar resultados técnicos relacionados. Requer a definição de medidas quantitativas e objetivas de desempenho técnico com as quais os resultados reais possam ser comparados com os requisitos planejados. As medidas de desempenho técnico podem incluir: peso, tempo de processamento, número de defeitos, capacidade de armazenamento, etc. A medida em que os resultados reais se desviam dos planos pode representar o impacto potencial de uma ameaça ou oportunidade.
Análise de reserva
Durante a execução do projeto, podem ocorrer determinados riscos individuais do projeto que tenham um impacto positivo ou negativo no orçamento e nas reservas para contingências do cronograma. A análise de reservas refere-se à comparação da reserva para contingências restante com o montante do risco remanescente em qualquer ponto do projeto para determinar se a reserva restante ainda é razoável. Vários gráficos, como gráficos de burndown, podem ser usados para mostrar o esgotamento das reservas para contingências.
auditoria
Uma auditoria de risco é um tipo de auditoria que pode ser usada para avaliar a eficácia dos processos de gerenciamento de risco. O gerente do projeto é responsável por garantir que as auditorias de risco sejam realizadas na frequência especificada no plano de gerenciamento de riscos do projeto. As auditorias de risco podem ser realizadas em reuniões diárias de revisão do projeto, em reuniões de revisão de risco, ou a equipe pode realizar reuniões especiais de auditoria de risco. Antes de realizar uma auditoria, os procedimentos e objetivos da auditoria de risco devem ser claramente definidos.
Reunião
As reuniões aplicáveis a este processo incluem (mas não estão limitadas a) Reuniões de Revisão de Riscos As revisões de risco devem ser agendadas regularmente para examinar e documentar a eficácia da resposta ao risco na abordagem dos riscos gerais do projeto e dos riscos individuais do projeto identificados. Numa revisão de riscos, novos riscos individuais do projeto também podem ser identificados (incluindo riscos secundários decorrentes de respostas acordadas), os riscos atuais podem ser reavaliados, os riscos obsoletos podem ser resolvidos, as questões levantadas pelas ocorrências de riscos podem ser discutidas e as questões que podem ser aplicadas à situação atual resumida. Lições aprendidas durante as fases subsequentes do projeto ou projetos semelhantes no futuro. Dependendo das disposições do plano de gerenciamento de riscos, as revisões de riscos podem ser um item da agenda durante as reuniões regulares de status do projeto, ou pode ser realizada uma reunião dedicada de revisão de riscos.
saída
informações sobre desempenho no trabalho
As informações de desempenho do trabalho são informações sobre o desempenho de execução do gerenciamento de riscos do projeto, obtidas pela comparação da ocorrência real e da ocorrência esperada de um único risco. Pode ilustrar a eficácia do planeamento da resposta aos riscos e dos processos de implementação da resposta.
pedido de mudança
Após a execução do processo de Risco de Supervisão, as solicitações de mudança podem ser feitas na linha de base dos custos e na linha de base do cronograma, ou em outros componentes do plano de gerenciamento do projeto, e devem ser revisadas e tratadas durante a implementação do processo geral de controle de mudanças.
As solicitações de mudança podem incluir: Ações corretivas e preventivas recomendadas para abordar o atual nível geral de risco do projeto ou riscos individuais do projeto.
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
qualquer componente
Atualizações de arquivos de projeto
Registro hipotético
No processo de monitorização dos riscos, podem ser feitas novas suposições, identificadas novas restrições, ou as suposições ou restrições existentes podem ser reexaminadas e modificadas. O registro de hipóteses precisa ser atualizado para registrar essas novas informações.
Registro de problemas
Como parte do processo de monitoramento de riscos, os problemas identificados são registrados em um registro de problemas.
Lições aprendidas Registrar
Atualize o Registro de Lições Aprendidas para registrar quaisquer lições aprendidas relacionadas aos riscos durante a revisão de riscos para uso em fases posteriores do projeto ou em projetos futuros.
registro de riscos
Atualizar o registro de riscos para registrar informações sobre os riscos individuais do projeto gerados durante o processo de monitoramento de riscos, o que pode incluir a adição de novos riscos, a atualização de riscos obsoletos ou riscos ocorridos e a atualização de respostas aos riscos, etc.
relatório de risco
Os relatórios de risco devem ser atualizados à medida que novas informações são geradas pelo processo de monitoramento de riscos para refletir o status atual dos riscos individuais significativos do projeto, bem como o nível atual de risco geral do projeto. Os relatórios de riscos também podem incluir informações detalhadas, como os riscos individuais do projeto de maior prioridade, respostas acordadas e pessoas responsáveis, além de conclusões e recomendações. O relatório de risco também pode incluir as conclusões da auditoria de risco relativamente à eficácia do processo de gestão de risco.
Atualizações de ativos de processos organizacionais
Gerenciamento de aquisições de projetos
Visão geral
Embora os gestores de projetos não precisem ser especialistas na área de leis e regulamentos de gestão de aquisições, eles devem ter conhecimento suficiente do processo de aquisições para tomar decisões informadas sobre contratos e relações contratuais.
Normalmente, os gerentes de projeto não têm autoridade para assinar acordos legais que sejam vinculativos para a organização; este trabalho é executado apenas por aqueles com autoridade relevante. A forma escrita também deve cumprir a legislação local, nacional ou internacional relativa à assinatura de contratos. A organização determina quem tem autoridade para assinar e gerenciar acordos em nome da organização.
Um acordo é um documento legal entre um comprador e um vendedor. Um contrato é um acordo que vincula ambas as partes e obriga o vendedor a fornecer algo de valor, como um produto, serviço ou resultado específico, e o comprador é obrigado a fornecer. pagar compensação monetária ou outra compensação valiosa
Os vendedores geralmente devem gerenciar o trabalho relacionado como um projeto, com os termos e condições do contrato tornando-se insumos essenciais para muitos dos processos de gerenciamento do vendedor
Dependendo da área de aplicação, o acordo pode ser um contrato, acordo de nível de serviço (SLA), memorando de entendimento, memorando de acordo (MOA) ou pedido de compra
Planejando a gestão de compras
O planejamento do gerenciamento de aquisições é o processo de registrar as decisões de aquisição do projeto, definir métodos de aquisição e identificar potenciais vendedores. O principal objectivo deste processo é determinar se os bens e serviços serão obtidos fora do projecto e, em caso afirmativo, que bens e serviços serão obtidos, quando e como. Bens e serviços podem ser adquiridos de outras partes da organização executora ou de fontes externas.
ISTO
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Carta do Projeto
documentos comerciais
caso de negócios
Plano de Gestão de Benefícios
plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de escopo
O plano de gerenciamento do escopo descreve como o escopo de trabalho do contratante será gerenciado durante a fase de implementação do projeto.
plano de gestão da qualidade
O plano de gerenciamento da qualidade contém os padrões e diretrizes do setor que o projeto precisa seguir. Estas normas e directrizes devem ser incluídas nos documentos de concurso, tais como convites à apresentação de propostas, e serão, em última análise, referenciadas nos contratos. Esses padrões e diretrizes também podem ser usados para pré-qualificar fornecedores ou como parte dos critérios de seleção de fornecedores.
plano de gerenciamento de recursos
O plano de gestão de recursos inclui informações sobre quais recursos precisam ser adquiridos ou alugados, bem como quaisquer suposições ou restrições que possam afetar a aquisição.
Linha de base do escopo
A linha de base do escopo inclui a declaração de escopo, a EAP e o dicionário da EAP. Nas fases iniciais de um projeto, o escopo do projeto ainda pode continuar a evoluir. Uma declaração de trabalho (SOW) e um esboço de trabalho (TOR) devem ser preparados para o trabalho conhecido dentro do escopo do projeto.
arquivos de projeto
Lista de marcos
Uma lista dos principais marcos explica quando o vendedor precisa entregar resultados.
A equipe do projeto despacha ordens de serviço
As ordens de envio da equipe do projeto contêm informações sobre as habilidades e capacidades da equipe do projeto, bem como o tempo que estão disponíveis para apoiar as atividades de aquisição. Se a equipe do projeto não tiver capacidade para realizar atividades de aquisição, será necessário pessoal externo ou o pessoal existente precisará ser treinado, ou ambos.
documento de requisitos
Os documentos de requisitos podem incluir
Requisitos técnicos que o vendedor precisa atender
Requisitos de importância contratual e legal, como saúde, segurança, proteção, desempenho, meio ambiente, seguros, propriedade intelectual, igualdade de oportunidades de emprego, licenças, autorizações e outros requisitos não técnicos
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
A matriz de rastreabilidade de requisitos conecta os requisitos do produto desde sua origem até as entregas que satisfazem os requisitos.
Requisitos de recursos
Os requisitos de origem contêm informações sobre determinados requisitos, como a equipe e os recursos físicos que podem precisar ser adquiridos.
registro de riscos
O registo de riscos estabelece a lista de riscos, bem como os resultados da análise de riscos e do planeamento de respostas aos riscos. Alguns riscos devem ser transferidos a terceiros através de contratos de compra.
Cadastro de Interessados
O Registro de Partes Interessadas fornece informações detalhadas sobre os participantes do projeto e seus interesses no projeto, incluindo reguladores, signatários de contratos e pessoal jurídico.
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Os vários tipos de acordos contratuais utilizados por uma organização também influenciam as decisões tomadas durante o processo de planejamento e gestão de compras.
Os ativos de processos organizacionais que podem impactar o processo de planejamento de gerenciamento de aquisições incluem (mas não estão limitados a)
Lista de vendedores pré-aprovados
Uma lista de vendedores devidamente avaliada pode simplificar as etapas necessárias para a licitação e encurtar o processo de seleção do vendedor.
Políticas, procedimentos e diretrizes formais de compras
A maioria das organizações possui uma política e uma estrutura de compras formais. Caso contrário, a equipa do projecto deve estar equipada com os recursos e conhecimentos relevantes para implementar as actividades de aquisição.
tipo de contrato
Todas as relações contratuais jurídicas podem geralmente ser divididas em duas categorias: preço total e compensação de custos. Além disso, existe um terceiro tipo híbrido comumente utilizado, o contrato de obra e materiais. Os tipos de contrato mais comumente usados mencionados acima serão discutidos separadamente abaixo. Na prática, porém, não é incomum que uma única compra combine dois ou mais tipos de contrato.
contrato de montante fixo
Esse tipo de contrato estabelece um preço total para a compra de determinado produto, serviço ou resultado. Este tipo de contrato deve ser usado quando os requisitos estão claramente definidos e não ocorrerão grandes mudanças no escopo.
Os tipos de contratos por quantia global incluem
Preço Total Fixo (FFP)
FFP é o tipo de contrato mais comumente usado. A maioria dos compradores prefere este tipo de contrato porque o preço de compra das mercadorias é definido no início e não pode ser alterado (a menos que o escopo do trabalho mude).
Preço total mais taxa de incentivo (FPIF)
Este contrato de valor global proporciona ao comprador e ao vendedor alguma flexibilidade, permite certos desvios de desempenho e fornece incentivos financeiros associados para atingir metas estabelecidas (geralmente com base no custo, cronograma ou desempenho técnico do vendedor). Um preço máximo será definido no contrato do FPIF e todos os custos acima desse preço máximo serão suportados pelo vendedor.
Preço Total Mais Ajuste de Preço Econômico (FPEPA)
Este tipo de contrato é adequado para duas situações: o período de desempenho do vendedor abrangerá vários anos ou o preço será pago em moedas diferentes. É uma espécie de contrato global, mas o contrato contém cláusulas especiais que permitem ajustes finais no preço do contrato de forma pré-determinada com base em mudanças nas condições, como inflação e aumento (ou diminuição) no custo de determinados especiais mercadorias.
contrato de reembolso de custos
Este tipo de contrato paga ao vendedor todos os custos reais legítimos incorridos para concluir a obra (custos reembolsáveis), mais uma taxa como lucro do vendedor. Este tipo de contrato é adequado quando se espera que o âmbito do trabalho mude significativamente durante a execução do contrato.
Os contratos de compensação de custos podem ser divididos em:
Custo mais taxa fixa (CPFF)
Reembolsar o vendedor por todos os custos permitidos incorridos na execução do trabalho contratado e pagar ao vendedor uma taxa fixa. A taxa é expressa como uma porcentagem do custo inicial estimado do projeto. A menos que o escopo do projeto mude, o valor da taxa permanece o mesmo.
Taxa de incentivo de custo mais (CPIF)
O vendedor é reembolsado por todos os custos permitidos incorridos na execução do trabalho contratado, e uma taxa de incentivo predeterminada é paga ao vendedor quando o vendedor atinge as metas de desempenho especificadas no contrato. Num contrato CPIF, se o custo final for inferior ou superior ao custo original estimado, o comprador e o vendedor terão de partilhar as poupanças ou partilhar o excedente de acordo com um rácio de partilha de custos pré-acordado. Por exemplo, com base nos custos reais do vendedor, divida (divida) o excesso (abaixo) do custo alvo em uma proporção de 80/20.
Taxa de incentivo Cost Plus (CPAF)
O vendedor é reembolsado por todos os custos legítimos, mas a maioria das despesas é paga ao vendedor somente se o vendedor atender a certas aprovações de desempenho amplamente subjetivas especificadas no contrato. As taxas de incentivo são determinadas exclusivamente pelo comprador com base em seu próprio julgamento subjetivo do desempenho do vendedor, e recursos geralmente não são permitidos.
Contrato de Obra e Materiais (T&M)
Um contrato de trabalho e materiais (também conhecido como contrato de tempo e meios) é um contrato híbrido que possui as características de um contrato de compensação de custos e de um contrato de montante fixo. Esse tipo de contrato é frequentemente usado para expandir a equipe, contratar especialistas ou buscar suporte externo quando uma declaração de trabalho precisa não pode ser produzida rapidamente.
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
coleção de dados
pesquisa de mercado
A pesquisa de mercado inclui o exame das condições do setor e das capacidades específicas do vendedor. As equipes de compras podem usar informações de conferências, análises on-line e diversas outras fontes para compreender as condições do mercado. As equipes de compras também podem adaptar metas específicas de compras para aproveitar tecnologias comprovadas e, ao mesmo tempo, equilibrar os riscos associados à gama de vendedores capazes de fornecer os materiais ou serviços necessários.
análise de dados
Análise de fazer ou comprar
A análise de fazer ou comprar é usada para determinar se uma parte do trabalho ou entrega é melhor realizada internamente pela equipe do projeto ou deve ser adquirida de fora. Os factores que devem ser considerados ao tomar uma decisão de fazer ou comprar incluem: a actual alocação de recursos da organização e as suas competências e capacidades, a necessidade de conhecimentos técnicos, a relutância em comprometer-se com um emprego permanente e a necessidade de conhecimentos técnicos únicos; uma avaliação da necessidade de conhecimento técnico exclusivo. Riscos associados a cada decisão de fazer ou comprar.
Em uma análise make-or-buy, período de retorno, retorno sobre o investimento (ROI), taxa interna de retorno (RR), fluxo de caixa descontado, valor presente líquido (NPV), relação custo-benefício (BCA) ou outras análises técnicas podem ser usadas para determinar se um determinado bem ou serviço deve ser produzido dentro do projeto ou adquirido externamente.
Análise de seleção de fornecedores
Antes de determinar uma abordagem de selecção, é necessário rever as prioridades das necessidades concorrentes do projecto. Como os métodos de seleção competitivos podem exigir que o vendedor invista antecipadamente tempo e recursos significativos, o método de avaliação deve ser indicado nos documentos de aquisição para que os licitantes entendam como serão avaliados.
Os métodos de seleção comuns incluem
preço mais baixo
O método de menor custo aplica-se a compras padronizadas ou rotineiras. Existem práticas e padrões maduros para este tipo de contratação, com resultados esperados específicos e claros, que podem ser alcançados a custos diferenciados.
Apenas qualificações
O método de seleção apenas com qualificações é apropriado quando o valor da compra é relativamente pequeno e não vale a pena o tempo e o custo de realizar um processo de seleção completo. O comprador seleciona e seleciona os melhores proponentes com base na credibilidade, qualificações relevantes, experiência, especialização, áreas de especialização e referências.
Pontuação com base na qualidade ou solução técnica
Convidar diversas empresas a apresentarem propostas, definindo detalhes técnicos e de custos; se as propostas técnicas forem aceitáveis, convidá-las para negociações contratuais; Utilizando este método, a proposta técnica será primeiro avaliada para examinar a qualidade da solução técnica. Caso, após negociação, sua proposta financeira se mostre aceitável, será selecionado o vendedor com a proposta técnica com maior pontuação.
Baseado em qualidade e custo
Na abordagem baseada na qualidade e no custo, o custo também é uma consideração usada para selecionar o vendedor. De modo geral, se o risco e/ou a incerteza do projeto forem elevados, a qualidade deve ser um fator chave em relação ao custo.
fonte exclusiva
O comprador exige que um vendedor específico prepare uma proposta técnica e financeira e depois negocie a proposta. Dado que não existe concorrência, esta abordagem só deverá ser adoptada se existirem boas razões e deverá ser tratada como um caso excepcional.
orçamento fixo
O método de orçamento fixo exige que o orçamento disponível seja divulgado aos vendedores convidados no convite à apresentação de propostas e, em seguida, seja selecionado o vendedor com a proposta técnica com maior pontuação dentro deste orçamento. Como existem restrições de custos, o vendedor ajustará o escopo e a qualidade do trabalho na proposta para caber nesse orçamento. O comprador deve garantir que o orçamento fixo corresponda à declaração de trabalho e que o vendedor possa concluir as tarefas dentro desse orçamento. Esta abordagem só funciona se a declaração de trabalho for definida com precisão, se não forem esperadas alterações e se o orçamento for fixo e não deve ser excedido.
Reunião
saída
Plano de Gestão de Aquisições
O plano de gestão de aquisições contém as diversas atividades a serem realizadas durante o processo de aquisições. Deve registar se serão realizadas licitações competitivas internacionais, licitações nacionais, licitações locais, etc. Se o projeto for financiado externamente, a origem e a disponibilidade dos fundos deverão ser consistentes com o Plano de Gestão de Aquisições e o Cronograma do Projeto.
Um plano de gerenciamento de aquisições pode incluir o seguinte:
Como coordenar a aquisição com outros trabalhos do projeto, como desenvolvimento e controle do cronograma do projeto
Cronograma para a realização de atividades importantes de aquisição
Métricas de aquisição usadas para gerenciar contratos
Funções e responsabilidades das partes interessadas relacionadas às aquisições Se a organização executora tiver um departamento de aquisições, a autoridade e as limitações da equipe do projeto
Restrições e suposições que podem afetar os esforços de aquisição
Jurisdição e moeda de pagamento
Se uma estimativa independente precisa ser preparada e se deve ser usada como critério de avaliação
Questões de gestão de riscos, incluindo requisitos para garantias de desempenho ou contratos de seguro para mitigar certos riscos do projeto
Vendedor pré-qualificado a ser usado (se houver)
Dependendo das necessidades de cada projeto, um plano de gestão de aquisições pode ser formal ou informal, muito detalhado ou altamente geral.
Estratégia de compras
Uma vez concluída a análise de produção ou compra e tomada a decisão de obter fontes externas ao projecto, deverá ser desenvolvida uma estratégia de aquisição. O método de entrega do projecto, o tipo de acordo juridicamente vinculativo e a forma como a aquisição irá progredir durante a fase de aquisição devem ser definidos na estratégia de aquisição.
Método de Entrega
Diferentes métodos de entrega devem ser usados para projetos de serviços profissionais e projetos de construção civil.
Os métodos de entrega de projetos de serviços profissionais incluem: o comprador ou prestador de serviços não pode subcontratar, o comprador ou prestador de serviços pode subcontratar, o comprador e o prestador de serviços estabelecem uma joint venture e o comprador ou prestador de serviços atua apenas como representante.
Os métodos de entrega para projetos de construção industrial ou comercial incluem (mas não estão limitados a): turnkey, design-build (DB), design-bid-build (DBB), design-build-operate (DBO), build-own-operate - Transferência (BOOT) e outros.
Tipo de pagamento do contrato
Os tipos de pagamento do contrato são independentes do método de entrega do projeto e precisam ser coordenados com os sistemas financeiros internos da organização de compras. Eles incluem (mas não estão limitados a) os seguintes tipos de contrato e suas variações: montante fixo, montante fixo, custo mais taxa de incentivo, custo mais taxa de incentivo, trabalho e materiais, custo alvo e outros.
Estágio de aquisição
A estratégia de aquisição também pode incluir informações relacionadas com as fases de aquisição. Estas informações podem incluir: a disposição sequencial ou divisão de fases do trabalho de aquisição, uma descrição de cada fase e os objetivos específicos de cada fase.
Documentos de licitação
Os documentos do concurso são utilizados para solicitar propostas de potenciais vendedores. Se a seleção do vendedor se basear principalmente no preço (como na compra de um produto comercial ou padrão), os termos oferta, proposta ou cotação são geralmente usados se outras considerações (como capacidades técnicas ou métodos técnicos) forem críticas; os termos proposta são geralmente usados. A terminologia de compra específica usada também pode variar dependendo do setor ou do local de fornecimento.
Dependendo dos bens ou serviços necessários, o documento de solicitação pode ser um convite para informações, um convite para cotação, um convite para proposta ou outro documento de aquisição apropriado.
As condições para usar arquivos diferentes são as seguintes
Solicitação de Informações (RF)
Uma solicitação de informações é utilizada quando o vendedor é obrigado a fornecer mais informações sobre os bens e serviços a serem adquiridos. Isso normalmente é seguido por um convite para fazer um orçamento ou um convite para propor.
Solicitação de Cotação (RFQ)
Utilize uma solicitação de cotação se precisar de mais informações do fornecedor sobre como a necessidade será atendida e/ou quanto custará.
Solicitação de Proposta (RFP)
Use uma solicitação de proposta se surgir um problema no projeto e for difícil determinar uma solução. Este é o documento de “convite” mais formal e está sujeito a regras rígidas de aquisição em relação ao conteúdo, prazos e respostas do vendedor.
Os documentos de aquisição preparados pelo comprador devem não apenas facilitar ao potencial vendedor dar uma resposta precisa e completa, mas também facilitar a avaliação da resposta do vendedor pelo comprador. Os documentos de aquisição incluirão o formato de resposta prescrito, as declarações de trabalho de aquisição associadas e os termos contratuais exigidos.
Declaração de trabalho de compras
Com base na linha de base do escopo do projeto, uma Declaração de Trabalho (DT) é preparada para cada aquisição, definindo apenas a parte do escopo do projeto que será incluída no contrato associado. A declaração de trabalho descreve os produtos, serviços ou resultados a serem adquiridos com detalhes suficientes para permitir que o potencial vendedor determine se tem a capacidade de fornecer tais produtos, serviços ou resultados. O nível de detalhe na descrição do trabalho irá variar muito dependendo da natureza da compra, das necessidades do comprador ou da forma pretendida do contrato. O conteúdo da declaração de trabalho inclui: especificações, quantidades necessárias, níveis de qualidade, dados de desempenho, período de execução, local de trabalho e outros requisitos.
A declaração de trabalho da aquisição deve esforçar-se por ser clara, completa e concisa. Precisa descrever os serviços adicionais necessários, por exemplo, relatórios sobre o desempenho ou suporte operacional contínuo para o item adquirido. Durante o processo de aquisição, a Declaração de Trabalho deve ser revista conforme necessário até que se torne parte do acordo assinado.
Para a contratação de serviços poderá ser utilizado o termo “Torem de Obra (TOR)”.
Semelhante a uma declaração de trabalho de aquisição, um esboço de trabalho normalmente inclui o seguinte
As tarefas que o contratante precisa realizar e a coordenação necessária
Padrões aplicáveis que os empreiteiros devem cumprir
Os dados precisam ser enviados para aprovação
Uma lista detalhada de todos os dados e serviços fornecidos pelo Comprador à Contratada que serão utilizados para a execução do Contrato (se aplicável)
Cronograma para envio e revisão (ou aprovação) dos resultados iniciais
Critérios de seleção de fornecedores
Ao determinar os critérios de avaliação, o comprador se esforça para garantir que as propostas selecionadas fornecerão os serviços exigidos da melhor qualidade.
Os critérios de seleção de fornecedores podem incluir (mas não estão limitados a)
Capacidade e potencial
Custo do produto e custo do ciclo de vida, etc.
Tomar ou comprar decisão
Use a análise de fazer ou comprar para tomar decisões sobre se uma determinada parte do trabalho é melhor executada pela própria equipe do projeto ou se precisa ser obtida de fontes externas.
estimativa de custo independente
Para compras maiores, a organização de compras pode preparar sua própria estimativa independente ou contratar um avaliador profissional externo para produzir uma estimativa de custos e usá-la como base para avaliar a proposta do vendedor. Se houver uma diferença significativa entre os dois, isso pode indicar que a declaração de trabalho da aquisição é falha ou pouco clara, ou que o potencial vendedor não entendeu ou não respondeu integralmente à declaração de trabalho da aquisição.
pedido de mudança
Atualizações de arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
Lista de marcos
documento de requisitos
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
registro de riscos
Cadastro de Interessados
Atualizações de ativos de processos organizacionais
Implementar compras
A implementação de aquisições é o processo de obtenção de respostas do fornecedor, seleção do fornecedor e celebração do contrato. O principal objetivo deste processo é selecionar um vendedor qualificado e assinar um acordo legal relativo à entrega de bens ou serviços. O produto final deste processo é um acordo assinado, incluindo um contrato formal.
ISTO
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plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de escopo
plano de gerenciamento de demanda
plano de gerenciamento de comunicações
Plano de gerenciamento de riscos
Plano de Gestão de Aquisições
plano de gerenciamento de configuração
base de custo
arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
Cronograma do projeto
documento de requisitos
registro de riscos
Cadastro de Interessados
Documentos de aquisição
Os documentos de aquisição são vários documentos escritos usados para alcançar acordos legais, que podem incluir documentos mais antigos, anteriores ao início do projeto atual.
A documentação de aquisição pode incluir
Documentos de licitação
Os documentos de licitação incluem um convite para informações, um convite para propostas, um convite para cotações ou outros documentos enviados ao vendedor para facilitar a preparação dos documentos de resposta pelo vendedor.
Declaração de trabalho de compras
A declaração de trabalho de aquisição (SOW) explica claramente as metas, necessidades e resultados ao vendedor para que ele possa dar uma resposta quantitativa adequada.
estimativa de custo independente
Estimativas de custos independentes podem ser preparadas interna ou externamente e são utilizadas para avaliar a razoabilidade das propostas apresentadas pelos licitantes.
Critérios de seleção de fornecedores
Tais critérios descrevem como as propostas dos licitantes serão avaliadas, incluindo critérios de avaliação e ponderações. Para mitigar o risco, um comprador pode decidir assinar acordos com vários vendedores, a fim de reduzir as perdas resultantes se um único vendedor der errado e afetar o projeto geral.
proposta do vendedor
Uma proposta preparada por um vendedor em resposta a um pacote de compras que contém informações básicas que serão utilizadas pela equipe de avaliação para selecionar um ou mais licitantes (vendedores). Se o vendedor for apresentar uma proposta de preço, é uma boa ideia pedir-lhe que separe a proposta de preço da proposta técnica. A equipe de avaliação analisa cada proposta com base nos critérios de seleção de fornecedores e seleciona o fornecedor que melhor atende às necessidades da organização de compras.
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
anunciar
Publicidade é a comunicação aos usuários ou potenciais usuários sobre produtos, serviços ou resultados. A publicidade numa publicação geral (como um jornal específico) ou numa publicação comercial especializada pode muitas vezes expandir uma lista existente de potenciais vendedores. A maioria das agências governamentais exige que os contratos públicos sejam anunciados publicamente ou que as informações sobre os contratos governamentais propostos sejam publicadas online.
reunião de licitantes
A reunião de licitantes (também conhecida como reunião de empreiteiros, reunião de fornecedores ou reunião pré-licitação) é uma reunião entre um comprador e um vendedor potencial antes que o vendedor apresente uma proposta, cujo objetivo é garantir que todos os licitantes potenciais tenham um compreensão clara dos requisitos de aquisição Ter uma compreensão clara e consistente e garantir que nenhum licitante receba tratamento especial.
análise de dados
Avaliação da proposta
Avaliar as propostas para determinar se elas respondem completa e adequadamente aos documentos de licitação, à declaração de trabalho da aquisição, aos critérios de seleção de fornecedores e a outros documentos incluídos no pacote de licitação.
Habilidades interpessoais e de equipe
negociação
Negociação é uma discussão para chegar a um acordo. A negociação de aquisições refere-se ao esclarecimento da estrutura do contrato, dos direitos e obrigações das partes e de outros termos antes da assinatura do contrato, para que ambas as partes possam chegar a um consenso. A redação do documento final deverá refletir o acordo integral alcançado por ambas as partes. As negociações terminam com a assinatura de um documento contratual ou outro acordo formal que seja executável tanto pelo comprador quanto pelo vendedor.
As negociações devem ser lideradas por membros da equipa de aquisição com autoridade para assinar o contrato. O gerente do projeto e outros membros da equipe de gerenciamento do projeto podem participar das negociações e fornecer a assistência necessária.
saída
vendedor selecionado
O vendedor selecionado é o licitante considerado o mais competitivo durante a avaliação da proposta ou avaliação da proposta. Para compras mais complexas, de alto valor e de alto risco, o vendedor selecionado deve ser submetido à aprovação da alta administração da organização antes da adjudicação do contrato.
protocolo
Um contrato é um acordo que vincula ambas as partes. Obriga o vendedor a fornecer produtos, serviços ou resultados específicos, e o comprador a pagar a remuneração correspondente ao vendedor.
Um contrato estabelece uma relação legalmente protegida entre comprador e vendedor. O conteúdo principal do texto do acordo varia e pode incluir (mas não está limitado a)
Declaração de trabalho de aquisição ou entregas principais
Um cronograma, marco ou data especificada em um cronograma
relatório de desempenho
Preços e condições de pagamento
Critérios de inspeção, qualidade e aceitação
Garantia e suporte contínuo ao produto
incentivos e punições
Seguros e garantias de desempenho
Aprovação de subcontratados subordinados
Termos e Condições Gerais
Processamento de solicitação de alteração
Disposições de rescisão e resolução alternativa de disputas
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
plano de gerenciamento de demanda
plano de gestão da qualidade
plano de gerenciamento de comunicações
Plano de gerenciamento de riscos
Plano de Gestão de Aquisições
Linha de base do escopo
linha de base do progresso
base de custo
Atualizações de arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
documento de requisitos
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
Calendário de Recursos
registro de riscos
Cadastro de Interessados
Atualizações de ativos de processos organizacionais
Controle de compras
O controle de aquisições é o processo de gerenciamento de relacionamentos de aquisição, monitoramento do desempenho do contrato, implementação de mudanças e correções necessárias e fechamento de contratos. A principal função deste processo é garantir que o comprador e o vendedor cumpram o acordo legal e atendam às necessidades do projeto.
Tanto os compradores como os vendedores têm objectivos semelhantes na administração dos contratos de aquisição, e cada parte deve garantir que ambas as partes cumprem as suas obrigações contratuais e que os seus respectivos direitos legais são protegidos. A natureza jurídica da relação contratual exige que a equipa de gestão do projeto compreenda as consequências jurídicas de quaisquer ações tomadas durante a aquisição de controlo. Para projetos maiores com múltiplos fornecedores, um aspecto importante da gestão de contratos é gerenciar a comunicação entre os vários fornecedores.
Dada a sua importância jurídica, muitas organizações veem a gestão de contratos como uma função organizacional separada dos projetos. Embora o gerente de compras possa ser um membro da equipe do projeto, ele geralmente se reporta a um gerente de outro departamento.
No controle do processo de aquisição, é necessária a gestão financeira, incluindo o monitoramento dos pagamentos aos vendedores. Isto é para garantir que as condições de pagamento do contrato sejam seguidas e que o pagamento esteja vinculado ao andamento do trabalho do vendedor, conforme especificado no contrato. Um ponto importante a focar é garantir que haja uma forte relação entre o pagamento ao vendedor e a quantidade de trabalho que o vendedor realmente concluiu. Os controlos de aquisição podem ser mais eficazes se o contrato prever o pagamento com base nos resultados e entregas do projeto, em vez de nos insumos do projeto, como horas de trabalho.
Antes da celebração do contrato, se ambas as partes chegarem a um consenso, o acordo poderá ser modificado a qualquer momento de acordo com a cláusula de controle de alterações do acordo. As modificações ao acordo são geralmente documentadas por escrito.
ISTO
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plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de demanda
Plano de gerenciamento de riscos
Plano de Gestão de Aquisições
plano de gerenciamento de mudanças
linha de base do progresso
arquivos de projeto
Registro hipotético
Lições aprendidas Registrar
Lista de marcos
relatório de qualidade
documento de requisitos
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
registro de riscos
Cadastro de Interessados
protocolo
Um acordo é um entendimento entre duas partes que inclui um entendimento acordado das obrigações de cada parte. Verifique o contrato relevante para confirmar a conformidade com seus termos e condições.
Documentos de aquisição
Os documentos de aquisição contêm registros de apoio completos usados para gerenciar o processo de aquisição, incluindo declarações de trabalho, informações de pagamento, informações de desempenho do trabalho do empreiteiro, planos, desenhos e outras correspondências.
Solicitação de alteração aprovada
As solicitações de mudança aprovadas podem incluir modificações nos termos e condições do contrato, como modificações na declaração de trabalho da aquisição, preços e descrição de produtos, serviços ou resultados. Quaisquer alterações relacionadas com a aquisição precisam de ser formalmente documentadas por escrito e formalmente aprovadas antes de serem implementadas através do processo de aquisição controlado. Em projetos e conjuntos de programas complexos, as solicitações de mudança podem ser iniciadas por um vendedor participante do projeto e ter impacto sobre outros vendedores participantes do projeto. A equipe do projeto deve ter a capacidade de identificar, comunicar e resolver alterações que impactem o trabalho de vários vendedores.
dados de desempenho no trabalho
Os dados de desempenho do trabalho contêm dados do fornecedor relacionados ao status do projeto, por exemplo, desempenho técnico, atividades iniciadas, em andamento ou concluídas e custos incorridos ou investidos. Os dados de desempenho no trabalho também podem incluir casos em que pagamentos foram feitos a vendedores.
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
Gestão de sinistros
Se o comprador e o vendedor não chegarem a acordo sobre a compensação pela alteração, ou discordarem sobre se a alteração deve ocorrer, então a alteração solicitada torna-se uma alteração contestada ou uma alteração potencialmente construtiva. Essas mudanças contestadas são chamadas de reivindicações. Se não forem resolvidos adequadamente, podem se transformar em disputas e, eventualmente, levar a queixas. Ao longo do ciclo de vida do contrato, as reclamações são normalmente registadas, processadas, monitorizadas e geridas de acordo com os termos do contrato. Se as partes no contrato não conseguirem resolver a reclamação por si próprias, poderão ter de recorrer à resolução alternativa de litígios (RAL) de acordo com os procedimentos especificados no contrato. A negociação é o método preferido para resolver todas as reclamações e disputas.
análise de dados
avaliação de desempenho
Meça, compare e analise o desempenho de qualidade, recursos, cronograma e custos em relação ao acordo para revisar o desempenho do trabalho contratado. Estas incluem determinar se o pacote de trabalho está adiantado ou atrasado, acima ou abaixo do orçamento e se existem problemas de recursos ou de qualidade.
Análise de valor ganho
A análise de valor agregado (EVA) calcula a variação de cronograma e custo, bem como índice de desempenho de cronograma e custo, para determinar o grau de desvio das metas.
análise de tendências
A análise de tendências pode ser utilizada para preparar estimativas na conclusão (EAC) sobre o desempenho dos custos para determinar se o desempenho está a melhorar ou a deteriorar-se. Mais informações sobre métodos de estimativa de conclusão
examinar
Uma inspeção é uma revisão estruturada do trabalho executado pelo empreiteiro e pode envolver uma simples revisão das entregas ou uma revisão no local do próprio trabalho. Em projetos de construção, engenharia e infraestrutura, as inspeções envolvem visitas conjuntas do comprador e do empreiteiro ao local para garantir que ambas as partes tenham um entendimento comum do trabalho que está sendo realizado.
auditoria
Uma auditoria é uma revisão estruturada do processo de aquisição. Os direitos e obrigações relacionados com a auditoria devem ser claramente definidos no contrato de aquisição. Tanto o gerente de projeto do comprador quanto o gerente de projeto do vendedor devem prestar atenção aos resultados da auditoria para que os ajustes necessários possam ser feitos no projeto.
Uma auditoria de aquisições é uma revisão estruturada de todos os processos de aquisição, desde o planejamento do processo de gestão de aquisições até o controle do processo de aquisição. O objetivo é identificar experiências bem-sucedidas e falhas na preparação ou gestão de contratos, que podem ser usadas como referência para outros contratos de aquisição neste projeto ou contratos de aquisição para outros projetos dentro da organização executora.
saída
compra fechada
A aquisição é encerrada quando o comprador, geralmente por meio de seu administrador de aquisições autorizado, notifica formalmente por escrito o vendedor de que o contrato foi concluído. Os requisitos para o encerramento formal de uma aquisição são geralmente definidos nos termos e condições do contrato e incluídos no plano de gestão de aquisições. De modo geral, esses requisitos incluem: todos os produtos foram entregues no prazo e de acordo com os requisitos técnicos e de qualidade, não há reclamações ou faturas pendentes e todos os pagamentos finais foram efetuados. A equipe de gerenciamento do projeto deve aprovar todas as entregas antes de fechar a aquisição.
informações sobre desempenho no trabalho
As informações de desempenho do trabalho referem-se ao desempenho do trabalho executado pelo vendedor, incluindo a conclusão das entregas e a obtenção do desempenho técnico em comparação com os requisitos do contrato, bem como a geração de custos e o reconhecimento do trabalho concluído em comparação com o orçamento do SOW.
Atualizações de documentos de aquisição
As atualizações dos documentos de aquisição podem incluir o cronograma completo usado para apoiar o contrato, alterações contratuais que foram propostas, mas não aprovadas, e solicitações de alterações aprovadas. A documentação de aquisição também inclui documentação técnica preparada pelo vendedor, bem como outras informações sobre o desempenho do trabalho, como o status das entregas, relatórios e garantias de desempenho do vendedor, documentos financeiros (incluindo faturas e registros de pagamento) e os resultados das inspeções relacionadas ao contrato. .
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
Plano de gerenciamento de riscos
Plano de Gestão de Aquisições
linha de base do progresso
base de custo
Atualizações de arquivos de projeto
Lições aprendidas Registrar
Requisitos de recursos
Matriz de Acompanhamento de Requisitos
registro de riscos
Cadastro de Interessados
Atualizações de ativos de processos organizacionais
Os ativos de processos organizacionais que precisam ser atualizados como resultado do processo de Controle de Aquisição incluem (mas não estão limitados a)
Planos e solicitações de pagamento
Todos os pagamentos estão sujeitos aos termos e condições do contrato.
Documento de avaliação de desempenho do vendedor
O documento de avaliação de desempenho do vendedor é preparado pelo comprador e é usado para registrar a capacidade do vendedor de continuar a executar o trabalho atual do contrato, indicar se o vendedor terá permissão para realizar projetos futuros ou avaliar o desempenho atual do projeto do vendedor ou o desempenho passado. trabalhar.
Atualização da lista de vendedores pré-qualificados
Uma lista de vendedores pré-qualificados é uma lista de vendedores potenciais que foram previamente qualificados (aprovados). Como os vendedores podem ser desqualificados e removidos da lista devido ao mau desempenho, esta lista deve ser atualizada com base nos resultados do processo de controle de aquisição.
Lições aprendidas Base de conhecimento
As lições aprendidas devem ser arquivadas numa base de conhecimento de lições aprendidas para melhorar os esforços de aquisição para projetos futuros. Na celebração do contrato, os resultados reais da aquisição devem ser comparados com os resultados esperados no plano de gestão da aquisição original. As lições aprendidas devem indicar se os objetivos do projeto foram alcançados; caso contrário, as razões;
Arquivo de aquisição
Um conjunto completo de documentos contratuais indexados, incluindo contratos fechados, deve ser preparado e incluído no arquivo final do projeto.
Gerenciamento das partes interessadas do projeto
Visão geral
A satisfação das partes interessadas deve ser identificada e gerenciada como uma meta do projeto. A chave para o envolvimento eficaz das partes interessadas é concentrar-se na manutenção de uma comunicação contínua com todas as partes interessadas (incluindo os membros da equipa) para compreender as suas necessidades e expectativas, lidar com os problemas à medida que surgem, gerir conflitos de interesses e facilitar a participação das partes interessadas nas decisões e atividades do projeto.
Fatores a serem considerados em um ambiente ágil ou adaptativo
Projetos altamente mutáveis exigem interação e participação efetivas das partes interessadas do projeto. Para permitir discussões e decisões oportunas e eficientes, as equipes adaptativas interagem diretamente com as partes interessadas, e não através de camadas de gerenciamento. Clientes, usuários e desenvolvedores trocam informações em um processo dinâmico de cocriação, muitas vezes alcançando níveis mais elevados de envolvimento e satisfação das partes interessadas. Manter a interação com a comunidade de partes interessadas durante todo o projeto ajudará a reduzir riscos, criar confiança e fazer ajustes no projeto antecipadamente, economizando custos e aumentando a probabilidade de sucesso do projeto.
Para acelerar o compartilhamento de informações dentro e entre organizações, os métodos ágeis promovem um alto nível de transparência. Por exemplo, convidar todas as partes relevantes para participarem em reuniões e revisões do projeto, ou publicar artefactos do projeto num espaço público, tem como objetivo revelar o mais rapidamente possível quaisquer inconsistências e dependências entre as partes, ou outras questões relacionadas com o projeto em constante mudança.
Identifique as partes interessadas
Identificar as partes interessadas é o processo de identificar regularmente as partes interessadas do projeto e analisar e documentar seus interesses, envolvimento, interdependências, influência e impacto potencial no sucesso do projeto. O objetivo principal deste processo é permitir que a equipe do projeto estabeleça níveis apropriados de foco para cada parte interessada ou grupo de partes interessadas.
Esse processo geralmente é conduzido pela primeira vez antes ou ao mesmo tempo em que o termo de abertura do projeto é preparado e aprovado. Este processo precisa ser repetido conforme necessário, pelo menos no início de cada fase e sempre que houver alterações significativas no projeto ou organização. Cada vez que esse processo for repetido, as partes interessadas relevantes do projeto deverão ser identificadas através da revisão dos componentes do plano de gerenciamento do projeto e dos documentos do projeto.
ISTO
digitar
Carta do Projeto
O termo de abertura do projeto delineará uma lista das principais partes interessadas e também poderá incluir informações sobre as responsabilidades das partes interessadas.
documentos comerciais
caso de negócios
O business case identifica os objetivos do projeto e uma lista inicial de partes interessadas afetadas pelo projeto.
Plano de Gestão de Benefícios
Um plano de gerenciamento de benefícios descreve como os benefícios declarados no business case serão alcançados. Pode identificar indivíduos e grupos que beneficiarão da entrega dos resultados do projecto e que são, portanto, considerados partes relevantes.
plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de comunicações
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
arquivos de projeto
Registro de alterações
Registro de problemas
documento de requisitos
protocolo
Todas as partes do acordo são partes interessadas do projeto e também podem envolver outras partes relevantes.
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
coleção de dados
Questionário
Questionários e pesquisas podem incluir pesquisas individuais, grupos focais ou outras técnicas de coleta de informações em grande escala.
Debate
Debate
Uma técnica criativa e comum de coleta de dados usada para solicitar contribuições de um pequeno grupo, como membros da equipe ou especialistas no assunto.
escrita cerebral
Uma forma modificada de brainstorming que permite que os participantes individuais tenham tempo para pensar individualmente antes do início das discussões sobre ideias em grupo.
Todos anotam suas ideias e depois as repassam anonimamente, acrescentando alterações.
Adequado para muitos membros da equipe com personalidades introvertidas.
análise de dados
Análise das partes interessadas
A análise das partes interessadas produz uma lista de partes interessadas e diversas informações sobre elas, como sua posição dentro da organização, seu papel no projeto, sua participação no projeto, expectativas, atitudes (nível de apoio ao projeto) e seu apoio ao projeto. projeto. Informações do projeto de interesse.
Os interesses das partes relevantes podem incluir (mas não estão limitados a) uma combinação do seguinte:
interesse
Indivíduos ou grupos são afetados por decisões ou resultados relacionados ao projeto.
Direitos (direitos legais ou morais)
O quadro jurídico nacional pode já prever os direitos legais das partes interessadas, tais como saúde e segurança no trabalho. Os direitos morais podem envolver a proteção de locais históricos ou a sustentabilidade ambiental.
propriedade
O título legal de uma pessoa ou grupo de pessoas sobre um ativo ou propriedade.
Conhecimento
A experiência pode beneficiar o projeto, ajudando a atingir as metas do projeto e os resultados organizacionais de forma mais eficaz, ou ajudando a compreender a estrutura de poder da organização.
contribuir
Fornecer recursos financeiros ou outros, incluindo recursos humanos, ou apoiar o projeto de formas intangíveis, como comunicando os objetivos do projeto ou agindo como um amortecedor entre o projeto e as estruturas de poder e políticas organizacionais.
Suplemento: Resultados da análise das partes interessadas
Lista de interessados
Informações sobre partes relacionadas
Localização da organização
função do projeto
Apostas
interesse
afetado
decisões do projeto
resultado do projeto
certo
direitos legais
direitos morais
propriedade
Conhecimento
contribuir
esperar
maneiras
interessado em informações
Análise de arquivo
Avalie os documentos de projetos existentes e as lições aprendidas de projetos anteriores para identificar as partes relevantes e outras informações de apoio.
Desempenho de dados
Análise/desempenho de mapeamento de partes interessadas
A análise e representação do mapeamento das partes interessadas é um método de classificação das partes interessadas utilizando diferentes métodos. Categorizar as partes interessadas ajuda a equipe a construir relacionamentos com as partes interessadas identificadas no projeto.
Os métodos de classificação comuns incluem
Grade de interesse de poder, grade de influência de poder ou grade de influência de função
Cada caixa pode ser usada para influenciar as partes interessadas com base no seu nível de autoridade (poder), interesse nos resultados do projeto (interesse), capacidade de influenciar os resultados do projeto (influência) ou capacidade de alterar os planos ou a forma de execução do projeto. Esses modelos de classificação são úteis para projetos pequenos, projetos com relacionamentos simples entre as partes interessadas e o projeto ou projetos com relacionamentos simples entre as partes interessadas.
cubo relacionado
Esta é uma forma modificada do modelo de grade descrito acima. Este cubo combina os elementos da grade acima em um modelo tridimensional, que os gerentes de projeto e as equipes podem usar para analisar as partes relevantes e orientá-las a participar do projeto. Por ser um modelo multidimensional, trata as partes relevantes como uma entidade multidimensional e pode ser melhor analisada, auxiliando na formulação de estratégias de comunicação.
modelo de destaque
Ao avaliar o poder das partes interessadas (nível de autoridade ou capacidade de influenciar os resultados do projeto), urgência (atenção imediata necessária devido a restrições de tempo ou interesse das partes interessadas nos resultados do projeto) e legitimidade (adequação da participação) Classificar as partes interessadas. No modelo de saliência, a legitimidade também pode ser substituída pela proximidade para examinar até que ponto as partes relevantes participam no trabalho do projecto. Este modelo de relevância é adequado para grandes comunidades complexas de partes interessadas ou para redes de relacionamento complexas dentro da comunidade de partes interessadas. Modelos de relevância podem ser usados para determinar a importância relativa das partes identificadas.
Critérios de classificação
Poder (nível de autoridade ou capacidade de influenciar os resultados do projeto)
Urgência (é necessária atenção imediata devido a restrições de tempo ou partes relevantes têm interesses significativos nos resultados do projeto)
Legitimidade (adequação da participação)
Condições aplicáveis
Comunidade grande e complexa de partes interessadas
Existe uma rede complexa de relacionamentos dentro da comunidade de partes interessadas
efeito principal
Determinar a importância relativa das partes interessadas identificadas
Respostas
A) Essencial: Estas são as principais partes interessadas do projeto. Como gerente de projeto, você precisa se concentrar nessas partes interessadas.
B) Dominante: Tais partes interessadas no projeto têm poder e legitimidade, mas não têm senso de urgência. Você deve focar nas expectativas deles, mas sempre sem muita urgência.
C) Dependente: De acordo com o modelo de saliência, esses stakeholders do projeto não têm poder real sobre o projeto. No entanto, eles precisam ser gerenciados, pois podem facilmente optar por formar alianças com outras partes interessadas no projeto, afetando assim o seu projeto.
D) Perigoso: Uma classificação apropriadamente nomeada, estas partes interessadas têm poder e urgência, mas não têm legitimidade. Imagine uma pessoa muito experiente tentando impor sua visão sobre o resultado do seu projeto sem realmente estar envolvida. O gerente do projeto precisa manter essas partes interessadas adequadamente engajadas ou satisfeitas.
E) Latente: Provavelmente a melhor categoria de stakeholders do projeto. Estas partes interessadas só entrarão no projeto quando surgirem problemas graves. A comunicação excessiva de detalhes de nível micro com eles também não é uma coisa boa.
F) Exigente: No modelo de relevância, esses stakeholders parecem sempre pensar que o seu trabalho requer a sua atenção imediata. Se você gastar muito tempo e energia com essas partes interessadas, na verdade não ganhará muita quilometragem do projeto. Existem outras pessoas mais importantes com quem trabalhar.
G) Discricionário: Outra boa classificação das partes interessadas do projeto. Atualize seu status regularmente e eles ficarão felizes.
H) Não-partes interessadas: Estas pessoas não são partes interessadas do projeto. Investir tempo e energia nessas pessoas não o ajudará de forma alguma a moldar o resultado do seu projeto.
Direção de influência
As partes interessadas podem ser classificadas com base na direção de influência no trabalho do projeto ou na própria equipe do projeto.
As partes relevantes podem ser classificadas como
Ascendente (gerência sênior da organização executiva ou cliente, patrocinadores e comitês de direção)
Downward (uma equipe ou especialista que contribui temporariamente com conhecimento ou habilidades)
Externo (grupos de partes interessadas fora da equipe do projeto e seus representantes, como fornecedores, agências governamentais, público, usuários finais e reguladores)
Horizontal (pares do gerente de projeto, como outros gerentes de projeto ou gerentes intermediários, que competem com o gerente de projeto por recursos escassos do projeto ou colaboram para compartilhar recursos ou informações)
Priorização
Se o projeto tiver um grande número de partes interessadas, os membros da comunidade de partes interessadas mudarem frequentemente e as relações entre as partes interessadas e a equipe do projeto ou dentro da comunidade de partes interessadas forem complexas, pode ser necessário priorizar as partes interessadas.
Reunião
saída
Cadastro de Interessados
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
plano de gerenciamento de demanda
plano de gerenciamento de comunicações
Plano de gerenciamento de riscos
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
Atualizações de arquivos de projeto
Registro hipotético
Registro de problemas
registro de riscos
Planejando o envolvimento das partes interessadas
Planejar o envolvimento das partes interessadas é o processo de desenvolvimento de uma abordagem para o envolvimento das partes interessadas em um projeto com base em suas necessidades, expectativas, interesses e impacto potencial no projeto. O objetivo principal deste processo é fornecer um plano viável para uma interação eficaz com as partes interessadas.
ISTO
digitar
Carta do Projeto
plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de recursos
plano de gerenciamento de comunicações
Plano de gerenciamento de riscos
arquivos de projeto
Registro hipotético
O Registro de Suposições contém informações sobre suposições e restrições que podem estar associadas a partes interessadas específicas.
Registro de alterações
O log de alterações registra alterações no escopo original do projeto. As alterações são geralmente associadas a partes interessadas específicas porque as partes interessadas podem ser: o originador da solicitação de alteração, o aprovador da solicitação de alteração ou aqueles afetados pela implementação da alteração.
Registro de problemas
Para gerenciar e resolver problemas no registro de problemas, é necessária comunicação adicional com as partes afetadas.
Cronograma do projeto
As atividades no cronograma podem precisar ser associadas a partes interessadas específicas, ou seja, partes interessadas específicas são designadas como proprietários ou executores da atividade.
registro de riscos
Um registo de riscos contém os riscos identificados de um projeto e normalmente associa esses riscos a partes interessadas específicas, ou seja, designando partes interessadas específicas como proprietários dos riscos ou afetadas pelos riscos.
Cadastro de Interessados
O Registro das Partes Interessadas fornece uma lista das partes interessadas do projeto, juntamente com classificação e outras informações.
protocolo
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
coleção de dados
avaliação comparativa
análise de dados
Análise de suposições e restrições
Poderá ser necessário analisar os actuais pressupostos e restrições para adaptar adequadamente a estratégia de envolvimento das partes interessadas.
Análise de causa raiz
Realizar uma análise de causa raiz para identificar as causas raízes que levam a um certo nível de apoio ao projeto por parte das partes interessadas, para que possam ser selecionadas estratégias apropriadas para melhorar o seu nível de participação.
tomando uma decisão
Priorização/Classificação
As necessidades das partes interessadas devem ser priorizadas ou classificadas, assim como as próprias partes interessadas. As partes com maior interesse e maior impacto devem geralmente estar no topo da lista de prioridades.
Desempenho de dados
mapeamento da mente
Os mapas mentais são usados para organizar visualmente as informações das partes interessadas, seus relacionamentos entre si e com a organização.
Matriz de avaliação do envolvimento das partes interessadas
Matriz de avaliação do envolvimento das partes interessadas. A matriz de avaliação do envolvimento das partes interessadas é usada para comparar o nível atual de envolvimento das partes interessadas com o nível de envolvimento desejado. Uma forma de classificar o nível de envolvimento das partes interessadas.
O nível de participação das partes interessadas pode ser classificado da seguinte forma:
Não entendo o tipo
Não tem conhecimento do projeto e do seu impacto potencial.
Resistente
Esteja ciente do projeto e do seu impacto potencial, mas resista a quaisquer mudanças que possam resultar do trabalho ou dos resultados do projeto. Essas partes não apoiarão o trabalho ou os resultados do projeto.
Neutro
Compreender o projeto, mas não apoiá-lo nem se opor a ele.
Apoio
Compreende o projeto e seus impactos potenciais e apoiará o trabalho do projeto e seus resultados.
tipo de liderança
Compreenda o projeto e seu impacto potencial e participe ativamente para garantir o sucesso do projeto.
No diagrama, C representa o nível atual de envolvimento de cada parte interessada, enquanto D é o nível de envolvimento (desejado) que a equipe do projeto avaliou como necessário para garantir o sucesso do projeto. A comunicação necessária deve ser realizada com base na lacuna entre os níveis de participação atuais e esperados de cada parte relevante para orientar eficazmente as partes relevantes a participarem no projeto. Colmatar a lacuna entre os níveis de envolvimento atuais e desejados é uma parte essencial da monitorização do envolvimento das partes interessadas.
Reunião
saída
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
O plano de envolvimento das partes interessadas é parte integrante do plano de gerenciamento do projeto. Identifica estratégias e ações para promover a participação efetiva das partes interessadas na tomada de decisões e na implementação. Com base nas necessidades do projeto e nas expectativas das partes interessadas, o plano de envolvimento das partes interessadas pode ser formal ou informal, muito detalhado ou de alto nível.
Um plano de envolvimento das partes interessadas pode incluir (mas não está limitado a) estratégias ou métodos específicos para envolver indivíduos ou partes interessadas.
Plano de Gestão das Partes Interessadas
O plano de gestão das partes interessadas é parte integrante do plano de gestão do projeto e estipula as estratégias de gestão necessárias para mobilizar eficazmente a participação das partes interessadas. Dependendo das necessidades do projeto, um plano de gestão das partes interessadas pode ser formal ou informal, muito detalhado ou de alto nível.
Além das informações contidas no registro das partes interessadas, um plano de gestão das partes interessadas geralmente inclui
Nível necessário e atual de envolvimento das principais partes interessadas
Escopo e impacto das mudanças nas partes interessadas
Inter-relações e possíveis interseções entre as partes interessadas
Necessidades de comunicação das partes interessadas na fase atual do projeto
Informações que precisam ser distribuídas às partes interessadas, incluindo idioma, formato, conteúdo e nível de detalhe
Razões para distribuir informações relevantes e possível impacto no envolvimento das partes interessadas
Prazo e frequência para distribuição das informações necessárias às partes interessadas
Métodos para atualizar e refinar o plano de gerenciamento das partes interessadas à medida que o projeto avança
Os gerentes de projeto devem estar cientes da natureza sensível do plano de gerenciamento das partes interessadas e tomar as precauções adequadas. Por exemplo, as informações sobre as partes interessadas que são resistentes a um projecto podem ser potencialmente prejudiciais, pelo que a divulgação de tais informações deve ser particularmente cautelosa. Ao atualizar o plano de gestão das partes interessadas, a validade dos pressupostos subjacentes deve ser revista para garantir que o plano seja preciso e relevante.
Gerenciar o envolvimento das partes interessadas
Gerenciar o envolvimento das partes interessadas é o processo de comunicação e colaboração com as partes interessadas para atender às suas necessidades e expectativas, resolver problemas e promover o envolvimento adequado das partes interessadas. O principal objetivo deste processo é permitir que o gerente do projeto aumente o apoio das partes interessadas e minimize a resistência das partes interessadas.
Várias atividades são necessárias na gestão do envolvimento das partes interessadas
Envolver as partes interessadas nas fases apropriadas do projeto para obter, confirmar ou manter o seu compromisso contínuo com o sucesso do projeto
Gerenciar as expectativas das partes interessadas por meio de negociação e comunicação
Abordar quaisquer riscos ou preocupações potenciais relacionados à gestão das partes interessadas e antecipar problemas que possam surgir das partes interessadas no futuro
Esclarecer e resolver problemas identificados
Gerenciar o envolvimento das partes interessadas ajuda a garantir que as partes interessadas tenham uma compreensão clara das metas, objetivos, benefícios e riscos do projeto, e como suas contribuições contribuirão para o sucesso do projeto.
ISTO
digitar
plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de comunicações
O plano de gestão das comunicações descreve os métodos, formatos e técnicas de comunicação com as partes interessadas.
Plano de gerenciamento de riscos
O plano de gestão de riscos descreve categorias de riscos, apetite ao risco e formatos de relatórios. Tudo isso pode ser usado para gerenciar o envolvimento das partes interessadas.
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
O plano de envolvimento das partes interessadas fornece orientação e informações para gerir as expectativas das partes interessadas.
plano de gerenciamento de mudanças
O plano de gerenciamento de mudanças descreve o processo de envio, avaliação e execução de mudanças no projeto.
arquivos de projeto
Registro de alterações
O log de alterações registra a solicitação de alteração e seu status e os comunica às partes apropriadas.
Registro de problemas
Um registro de problemas registra as preocupações do projeto ou das partes interessadas e um plano de ação para resolver o problema.
Lições aprendidas Registrar
As lições aprendidas no início do projecto relacionadas com a gestão do envolvimento das partes interessadas podem ser utilizadas em fases posteriores do projecto para tornar o processo mais eficiente e eficaz.
Cadastro de Interessados
O registro das partes interessadas fornece uma lista das partes interessadas do projeto, juntamente com todas as informações necessárias para executar o plano de envolvimento das partes interessadas.
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
parecer especializado
habilidades de comunicação
opinião
Ao realizar o processo de envolvimento das partes interessadas na gestão, devem ser adotados métodos de comunicação apropriados para cada parte interessada, de acordo com o plano de gestão da comunicação. A equipe de gerenciamento do projeto deve usar mecanismos de feedback para compreender as reações das partes interessadas às diversas atividades de gerenciamento do projeto e às principais decisões.
Habilidades interpessoais e de equipe
conflito de gestão
O gerente do projeto deve garantir que os conflitos sejam resolvidos prontamente.
consciência cultural
A consciência cultural ajuda os gerentes de projeto e as equipes a se comunicarem de forma eficaz, considerando as diferenças culturais e as necessidades das partes interessadas.
negociação
A negociação é usada para obter apoio ou chegar a acordos para apoiar o trabalho ou os resultados do projeto e para resolver conflitos dentro da equipe ou entre a equipe e outras partes interessadas.
observar/conversar
Mantenha-se informado sobre o trabalho e as atitudes dos membros da equipe do projeto e de outras partes relevantes por meio de observação e conversa.
consciência política
Construir consciência política compreendendo as relações de poder dentro e fora dos projetos.
regras básicas
De acordo com as regras básicas definidas no estatuto da equipe, fica claro quais ações os membros da equipe do projeto e outras partes relevantes devem realizar para orientar as partes relevantes a participarem.
Reunião
As reuniões são usadas para discutir e abordar quaisquer questões ou preocupações relacionadas ao envolvimento das partes interessadas.
Os tipos de reuniões necessárias durante este processo incluem (mas não estão limitados a)
tomando uma decisão
problema resolvido
Lições aprendidas e resumo da revisão
Projeto iniciado
planejamento de iteração
atualização de status
saída
pedido de mudança
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
plano de gerenciamento de comunicações
O plano de gestão das comunicações precisa de ser actualizado para reflectir as necessidades novas ou alteradas das partes interessadas.
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
O plano de envolvimento das partes interessadas precisa de ser actualizado para reflectir estratégias de gestão novas ou alteradas, necessárias para orientar eficazmente o envolvimento das partes interessadas.
Atualizações de arquivos de projeto
Registro de alterações
Atualize o log de alterações com base nas solicitações de alteração.
Registro de problemas
O log de problemas pode precisar ser atualizado para refletir atualizações ou adições às entradas do log de problemas.
Lições aprendidas Registrar
Atualizar o Registro de Lições Aprendidas para registrar formas eficazes ou ineficazes de gerenciar o envolvimento das partes interessadas para informar projetos atuais ou futuros.
Cadastro de Interessados
Supervisionar a participação das partes interessadas
Supervisionar a participação das partes interessadas é o processo de supervisionar o relacionamento das partes interessadas do projeto e orientar as partes interessadas a participarem razoavelmente do projeto, revisando estratégias e planos de participação. A principal função deste processo é manter ou melhorar a eficiência e eficácia das atividades de participação das partes interessadas à medida que o projeto avança e o ambiente muda.
ISTO
digitar
plano de gerenciamento do projeto
plano de gerenciamento de recursos
plano de gerenciamento de comunicações
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
arquivos de projeto
Registro de problemas
O registro de problemas registra todos os problemas conhecidos relacionados ao projeto e às partes interessadas.
Lições aprendidas Registrar
As lições aprendidas no início do projecto podem ser utilizadas em fases posteriores do projecto para melhorar a eficiência e a eficácia da indução da participação das partes interessadas.
Registros de comunicação do projeto
As comunicações do projeto com as partes interessadas de acordo com o plano de gerenciamento de comunicações e o plano de envolvimento das partes interessadas são incluídas no registro de comunicações do projeto.
registro de riscos
O registo de riscos regista os riscos associados ao envolvimento e às interações das partes interessadas, a sua classificação e possíveis respostas.
Cadastro de Interessados
O Registro de Partes Interessadas registra diversas informações das partes interessadas, incluindo (mas não limitado a): lista de partes interessadas, resultados da avaliação e classificação.
dados de desempenho no trabalho
fatores do ambiente de negócios
ativos de processos organizacionais
Ferramentas e técnicas
análise de dados
Análise de alternativas
Quando o efeito da participação das partes interessadas não atende aos requisitos esperados, deve ser realizada uma análise de alternativas para avaliar diversas alternativas para lidar com os desvios.
Análise de causa raiz
Conduza análises de causa raiz para identificar as causas básicas pelas quais o envolvimento das partes interessadas não alcançou os resultados esperados.
Análise das partes interessadas
Conduza uma análise das partes interessadas para determinar o status dos grupos e indivíduos das partes interessadas em qualquer momento do projeto.
tomando uma decisão
Análise de decisão multicritério
Priorize e pondere vários critérios que examinem o sucesso do envolvimento das partes interessadas para identificar as opções mais adequadas.
voto
Através da votação é selecionada a melhor solução para lidar com desvios no nível de participação dos partidos relevantes.
Desempenho de dados
Matriz de avaliação do envolvimento das partes interessadas
Utilize a matriz de avaliação do envolvimento das partes interessadas para acompanhar as mudanças no nível de envolvimento de cada parte interessada e monitorizar o envolvimento das partes interessadas.
habilidades de comunicação
opinião
O feedback é usado para garantir que as informações enviadas às partes relevantes sejam recebidas e compreendidas.
Demonstração
As apresentações fornecem informações claras às partes interessadas.
Habilidades interpessoais e de equipe
escuta activa
Reduza mal-entendidos e erros de comunicação através da escuta ativa.
consciência cultural
A consciência e a sensibilidade culturais ajudam os gerentes de projeto a planejar as comunicações com base nas diferenças culturais e nas necessidades culturais das partes interessadas e dos membros da equipe.
liderança
O envolvimento bem-sucedido das partes interessadas requer fortes habilidades de liderança para concretizar a visão e inspirar as partes interessadas a apoiar o trabalho e os resultados do projeto.
comunicação interpessoal
Obtenha informações sobre o nível de envolvimento das partes interessadas através de interações interpessoais.
consciência política
A consciência política ajuda a compreender a estratégia organizacional, a compreender quem exerce o poder e a influência e a desenvolver a capacidade de comunicar com estas partes interessadas.
Reunião
saída
informações sobre desempenho no trabalho
pedido de mudança
As solicitações de mudança podem incluir ações corretivas e preventivas para melhorar o nível atual de envolvimento das partes interessadas. As solicitações de mudança devem ser revisadas e processadas através da implementação de um processo geral de controle de mudanças.
Atualização do Plano de Gerenciamento de Projetos
plano de gerenciamento de recursos
As responsabilidades da equipe para liderar o envolvimento das partes interessadas podem precisar ser atualizadas.
plano de gerenciamento de comunicações
A estratégia de comunicação do projecto poderá necessitar de ser actualizada.
Plano de Envolvimento das Partes Interessadas
As informações sobre a comunidade de partes interessadas do projeto podem precisar ser atualizadas.
Atualizações de arquivos de projeto
Registro de problemas
Lições aprendidas Registrar
registro de riscos
Cadastro de Interessados
Parte ágil
Conteúdo básico
Manifesto Ágil
Em 2001, os líderes da indústria de software emitiram em conjunto o “Manifesto Ágil”, anunciando oficialmente o início do movimento de desenvolvimento ágil. Estamos descobrindo maneiras melhores de desenvolver software, desenvolvendo-o nós mesmos e ajudando outros a desenvolvê-lo.
Através deste trabalho, passamos a dar mais atenção aos quatro valores do Manifesto Ágil:
Indivíduos e interações em vez de processos e ferramentas
Deixe que cada equipe auto-organizada escolha a ferramenta que funciona melhor para ela.
Existem tantas ferramentas, metodologias e processos ágeis diferentes para escolher que você deve tentar o seu melhor para experimentar todos eles.
Ferramentas e processos são coisas excelentes e úteis, mas precisam estar no lugar certo e sob controle das pessoas que os utilizam. Os processos e ferramentas devem servir às pessoas, e não o contrário.
Software funcional em vez de documentação completa
A documentação do usuário é um componente valioso da maioria dos produtos. Mas se o foco não for mais o produto em si, mas sim a documentação do processo, há um problema.
Se você investir muito em documentação detalhada no início do processo de desenvolvimento, perderá a oportunidade de testar e adaptar e não será capaz de aprender continuamente com seus erros e ajustar o processo e os requisitos.
As pessoas geralmente não entendem que as equipes ágeis não escrevem documentos nem fazem planos, mas, na verdade, as equipes ágeis gastam muito mais tempo e energia no planejamento e na documentação do que as equipes tradicionais, porque os planos precisam ser continuamente refinados e atualizados.
Colaboração com o cliente em vez de negociação de contrato
A proposta de um empreiteiro é geralmente uma aposta de que ele pode concluir o trabalho dentro de um determinado prazo, e os lucros dependem da rapidez e da relação custo-benefício com que ele consegue atender aos requisitos mínimos do cliente. Os contratos de licitação só podem ter uma relação levemente antagônica.
Os autores do Manifesto Ágil concluíram finalmente que os projetos baseados em contratos estavam focados na direção errada. Preferem um modelo de tempo e materiais, onde as partes envolvidas agem como um grupo de parceiros, trabalhando em conjunto para construir o sistema mais valioso dentro de um prazo e orçamento especificados. A redução dos riscos dos clientes não depende de garantias iniciais para transferir riscos aos contratantes, mas depende da participação contínua dos clientes no processo e da capacidade das equipes ágeis de entregar regularmente incrementos de software funcionais.
Responder às mudanças em vez de seguir um plano
As organizações orientadas por planos normalmente têm um processo de “controle de mudanças” que é bem projetado para evitar o aumento da missão, do aumento de recursos e outras formas de gastos excessivos e atrasos que afetam o projeto.
No mundo do desenvolvimento de software, a mudança é tão inevitável quanto o clima no mar, por isso é lógico que os melhores processos são aqueles que aceitam a mudança como algo bom.
O planejamento dos projetos de software deve ser fluido e não fixo. Isso é para o bem da equipe, mas principalmente para o bem do produto e, em última análise, para o bem do cliente. Então você precisa se planejar para mudanças e também mudar seus planos.
Os profissionais ágeis ficam felizes em apontar a diferença entre os métodos tradicionais de desenvolvimento de software serem orientados por planos e os projetos ágeis serem orientados por planos.
Doze princípios derivados desses valores
1. Nosso objetivo mais importante é satisfazer nossos clientes, fornecendo continuamente software valioso com antecedência.
Foco principal: satisfação do cliente
Pontos Práticos: Entrega Contínua Entregue o mais cedo possível
2. Aceitar mudanças nos requisitos, mesmo nos estágios posteriores de desenvolvimento. Bom no controle de mudanças espaciais para ajudar os clientes a obter vantagem competitiva.
Foco: Ajudar os clientes a obter vantagem competitiva
Pontos Práticos: Aceite a Mudança para Alcançar um Bom Design e Prática de Flexibilidade de Software
3. Entregue software funcional com frequência, preferindo ciclos mais curtos de semanas ou meses.
Foco em: Entrega Frequente
Pontos práticos: entrega frequente, prazo de entrega rápido, quanto menor, melhor
4. Durante o projeto, o pessoal empresarial e os desenvolvedores devem trabalhar juntos todos os dias.
Foco principal: Colaboração com o cliente
Pontos práticos: comunicação frequente com clientes no local
5. Ser bom em motivar o pessoal do projeto, proporcionar-lhes o ambiente e o apoio de que necessitam e acreditar que podem atingir seus objetivos.
Concentre-se em: Motivar sua equipe
Pontos práticos: Forneça um ambiente que ofereça suporte e total confiança
6. Dentro de uma equipe, a forma mais eficiente de transmitir informações é por meio de conversas cara a cara.
Foco em: comunicação face a face
Conclusão prática: Presencial sempre que possível Equipes distribuídas podem aproveitar tecnologias on-line
7. Software funcional é a principal medida de progresso.
Foco em: Métricas de Progresso
Conclusão prática: código funcional de software não concluído
8. Os processos ágeis defendem o desenvolvimento sustentável. Proprietários, desenvolvedores e usuários devem ser capazes de manter um ritmo de progresso constante e constante.
Foco: Um ritmo constante de desenvolvimento sustentável
Pontos práticos: não abuse da energia com base na velocidade média
9. A melhoria contínua da tecnologia e do design melhorará a agilidade.
Foco em: Melhoria contínua de tecnologia e design
Pontos Práticos: Excelência Técnica, Bom Design, Mantenha o Código Simples e Refatorado
10. Ser conciso, ou seja, reduzir ao máximo o trabalho desnecessário, isso é uma arte.
Foco principal: Trabalho simples e mínimo
Pontos práticos: Contorne as necessidades do cliente e não crie recursos chamativos
11. As melhores arquiteturas, requisitos e designs vêm de equipes auto-organizadas.
Foco em: Auto-organização
Pontos Práticos: Autonomia da equipe, responsabilidade compartilhada, colaboração mútua e abordagem progressiva
12. A equipe reflete regularmente sobre como melhorar o desempenho e ajusta o comportamento da equipe de acordo.
Foco: reflita regularmente e faça ajustes
Pontos Práticos: Verificação de Revisão Regular e Adaptação para Melhoria Contínua
Ou seja, os itens da coluna da direita certamente são valiosos, mas valorizamos mais os itens da coluna da esquerda.
ciclo de vida do projeto
Ciclo de vida preditivo
Espera-se que os ciclos de vida preditivos se beneficiem de alta certeza de requisitos claros, equipes estáveis e baixo risco. As equipes precisam de um planejamento detalhado sobre o que entregarão e como o farão. Estes projetos são bem-sucedidos quando outras mudanças potenciais são limitadas.
O objetivo do líder da equipe é minimizar as alterações nos projetos preditivos. Quando as equipes criam requisitos e planos detalhados no início de um projeto, elas podem esclarecer diversas restrições. As equipes podem então usar essas restrições para gerenciar riscos e custos. Por sua vez, à medida que a equipe implementa o plano detalhado, ela monitora e controla as mudanças que podem afetar o escopo, o cronograma ou o orçamento.
Os projetos preditivos enfatizam o trabalho eficiente e sequencial por departamento e normalmente não agregam valor ao negócio antes do final do projeto. Os projetos preditivos incorrerão em custos inesperados se as alterações ou os requisitos divergirem, ou se a solução técnica deixar de ser simples.
Iterar
Ciclo de vida iterativo, o método iterativo consiste em desenvolver produtos por meio de uma série de atividades cíclicas repetidas.
Um ciclo de vida iterativo melhora um produto ou resultado através de sucessivos protótipos ou provas de conceito. Cada novo protótipo traz novos comentários de novas partes interessadas e insights para a equipe. A equipe então repete uma ou mais atividades do projeto no próximo ciclo, incorporando as novas informações. As equipes podem usar timeboxing em uma iteração específica durante um período de várias semanas para focar nos insights e depois retrabalhar as atividades com base nesses insights. Dessa forma, a iteração ajuda a identificar e reduzir a incerteza do projeto.
Há vantagens em usar um ciclo de vida iterativo quando a complexidade do projeto é alta, as mudanças são frequentes ou quando o escopo do projeto é governado pelas diferentes perspectivas das partes interessadas sobre o produto final desejado. Um ciclo de vida iterativo pode demorar mais porque é otimizado para aprendizado e não para velocidade de entrega.
Incremento
Um ciclo de vida incremental é uma série de iterações que adicionam funcionalidade ao produto de forma incremental durante um período de tempo predeterminado. para produzir entregas.
Algumas otimizações do projeto são feitas para agilizar a entrega. Muitos negócios e projetos não podem esperar que tudo seja feito; neste caso, o cliente está disposto a aceitar uma parte de toda a solução. Essa entrega frequente de pequenas entregas é chamada de ciclo de vida incremental.
Em vez de entregar um produto final, um de cada vez, um ciclo de vida incremental muitas vezes otimizará o trabalho que agrega valor ao patrocinador ou cliente do projeto. A equipe planeja as entregas iniciais antes de iniciar o trabalho e também inicia o trabalho na primeira entrega o mais rápido possível.
Por exemplo, uma equipe de construção pode querer mostrar uma sala ou andar concluído antes de passar para o resto do edifício. Neste caso, podem mobiliar, pintar, etc. os pisos concluídos antes de passarem ao nível seguinte do edifício. Os clientes podem revisar e aprovar estilos, cores e outros detalhes para que possam fazer ajustes antes de investir mais tempo e dinheiro. Isso reduzirá o potencial retrabalho e/ou insatisfação do cliente.
adaptativo
Os ciclos de vida adaptativos (também conhecidos como métodos ágeis ou orientados para a mudança) são concebidos para lidar com grandes quantidades de mudanças e obter a participação contínua das partes interessadas relevantes. O ciclo de vida adaptativo também inclui os conceitos de iteração e incremento, mas a diferença é que a iteração é muito rápida (geralmente a cada 2 a 4 semanas) e o tempo e os recursos necessários são fixos.
Necessidade de responder a um ambiente em rápida mudança
Requisitos e escopo são difíceis de determinar
Capacidade de definir melhorias incrementais menores de uma forma que beneficie as partes interessadas
Ágil (adaptável)
Em um ambiente ágil, as equipes antecipam mudanças nos requisitos. Os métodos iterativos e incrementais fornecem feedback para melhorar o planejamento da próxima parte do projeto. No entanto, em projetos ágeis, a entrega incremental pode revelar requisitos ocultos ou mal compreendidos.
No ágil baseado em iteração, as equipes entregam funcionalidade completa em iterações (timeboxes de igual duração). As equipes se concentram nos recursos mais importantes, trabalhando juntas como uma equipe para concluir seu trabalho. A equipe então se concentra no próximo recurso mais importante e colabora para concluir seu trabalho. A equipe pode decidir desenvolver vários recursos ao mesmo tempo, mas a equipe não concluirá todas as iterações ao mesmo tempo (ou seja, a equipe não resolverá todos os requisitos após concluir todas as análises e outros trabalhos).
Características dos quatro ciclos de vida
Modelos de incerteza e complexidade
Ciclo de vida misto
Não há necessidade de usar uma abordagem única para todo o projeto. Para atingir objetivos específicos, os projetos muitas vezes combinam diferentes elementos do ciclo de vida. Uma combinação de métodos preditivos, iterativos, incrementais e/ou ágeis é uma abordagem híbrida.
Uma abordagem básica e única para diferentes tipos de projetos, que combinada cria um modelo híbrido. O processo inicial utiliza um ciclo de vida de desenvolvimento ágil, muitas vezes seguido por uma fase de lançamento preditiva. Esta abordagem pode ser usada quando um projeto pode se beneficiar de uma abordagem ágil e há incerteza, complexidade e risco na parte de desenvolvimento do projeto, seguida por uma fase de lançamento clara e repetível que é adequada para uma abordagem preditiva, pode ser implementada por equipes diferentes. Um exemplo desta abordagem seria desenvolver um novo produto de alta tecnologia e depois lançá-lo a milhares de utilizadores e treiná-los sobre ele.
Um método baseado em métodos preditivos e complementado por métodos ágeis
Um pequeno elemento ágil em um projeto principalmente preditivo. Nesse caso, uma parte do projeto com incerteza, complexidade ou oportunidades de aumento de escopo é tratada com uma abordagem ágil, enquanto o restante do projeto é gerenciado com uma abordagem preditiva. Um exemplo dessa abordagem é quando uma empresa de engenharia está construindo uma instalação usando um novo componente.
Embora a maior parte do projeto possa ser rotineira e previsível, como muitos outros projetos de instalações que uma organização realiza, este projeto incluiu um novo material de cobertura. O empreiteiro pode planejar primeiro realizar alguns testes de instalação em pequena escala no local para determinar o melhor método de instalação e detectar problemas antecipadamente, quando houver tempo suficiente para corrigi-los, e subsequentemente melhorar o processo gradativamente por meio de testes e ajustes.
Um método baseado em métodos ágeis e complementado por métodos preditivos
Um método baseado em métodos ágeis e complementado por métodos preditivos. Esta abordagem pode ser usada quando um determinado elemento não é negociável ou não é executável usando métodos ágeis. Exemplos disso incluem a integração de componentes externos desenvolvidos por diferentes fornecedores que não podem ou não irão trabalhar juntos de forma colaborativa ou incremental. Após a entrega dos componentes, eles precisam ser integrados individualmente.
Ciclo de vida híbrido adequado à finalidade
A equipe do projeto pode projetar um ciclo de vida híbrido baseado nos riscos do projeto. Por exemplo, um projeto de construção de campus pode ter vários edifícios que necessitam de melhorias e construção. Uma abordagem incremental reunirá recursos para que alguns edifícios sejam concluídos mais cedo do que outros, resultando num retorno mais rápido do investimento. Como todos sabemos, a entrega individual de cada edifício beneficia do seu próprio ciclo de vida preditivo.
O objetivo do gerenciamento de projetos é criar valor comercial da melhor maneira possível, dadas as circunstâncias atuais. Não importa se o projeto utiliza métodos ágeis ou métodos preditivos. A pergunta a fazer é: “Como podemos ter mais sucesso?”
À medida que a equipe cria valor, o feedback é necessário? Em caso afirmativo, uma abordagem incremental ajudará. Você precisa gerenciar riscos ao explorar ideias? Em caso afirmativo, uma abordagem iterativa ou ágil ajudará.
Os métodos ágeis podem não ser muito úteis quando a organização não consegue entregar valor intermediário. Tudo bem, mas ser ágil por ser ágil não é o objetivo. A chave é escolher um ciclo de vida ou uma combinação de ciclos de vida que seja útil para o gerenciamento de projetos, riscos e cultura.
Agile significa entrega frequente aos clientes. E esse tipo de entrega deve trazer feedback para a equipe. A equipe usa esse feedback para planejar e replanejar a próxima parte do trabalho.
Exemplo
Um departamento governamental tem um projeto de desenvolvimento de aplicativo de seguro de crédito. Este projeto plurianual substitui seu sistema de seguros desatualizado por uma interface de usuário e integração de sistema nova e mais ágil. A maior parte do projeto foi implementada usando métodos ágeis com informações contínuas de negócios.
As taxas de seguro são calculadas com base numa especificação de 200 páginas emitida pela Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Económico (OCDE). As etapas de cálculo são explicadas de forma tão clara que há pouca oportunidade para confusão (e quase não há resultados intermediários para a empresa confirmar), e a codificação das etapas de cálculo é feita por uma equipe independente. As duas equipes colaboram no cálculo das variáveis de entrada necessárias e na forma como os valores de saída são usados e exibidos, mas fora isso a equipe de cálculo trabalha em grande parte de maneira preditiva.
Ciclo de vida híbrido como estratégia de transição
Muitas equipes não conseguem mudar para formas ágeis de trabalhar da noite para o dia. Para quem está acostumado e tem sucesso em ambientes preditivos, as técnicas ágeis parecem muito diferentes. Quanto maior for a organização, mais partes móveis ela terá e mais longa será a transição. Portanto, faz sentido planejar uma transição gradual.
Uma transição gradual envolve a adição de técnicas mais iterativas para melhorar o aprendizado e aprimorar o alinhamento da equipe e das partes interessadas. Depois disso, considere também adicionar mais tecnologias incrementais para acelerar o valor e o retorno do investimento para os patrocinadores. Uma combinação dos métodos acima é considerada uma abordagem híbrida.
Experimente estas novas tecnologias primeiro num projeto com baixo risco e incerteza baixa a moderada. Depois que uma organização usar com sucesso uma abordagem híbrida, tente projetos mais complexos que exijam a adição de mais tecnologia. É uma transição híbrida gradual que é adaptada às circunstâncias da organização, aos riscos específicos e à prontidão da equipe para se adaptar e abraçar a mudança.
Métodos Ágeis Híbridos
As equipes ágeis raramente limitam suas práticas a um método ágil. Cada contexto de projeto tem características próprias, como as diferentes combinações de habilidades e experiências dos membros da equipe; os vários componentes do produto que está sendo desenvolvido e a idade, tamanho, criticidade, complexidade e restrições regulatórias do ambiente de trabalho. Frameworks ágeis não são customizados para equipes. Para agregar valor regularmente, as equipes podem precisar adaptar as práticas. Normalmente, as equipes praticam sua própria combinação específica de agilidade, mesmo que usem uma estrutura específica como ponto de partida.
Métodos de alinhamento: um exemplo de adaptação de uma estrutura Ágil, uma abordagem de alinhamento comum e amplamente utilizada envolve o alinhamento de elementos usando a estrutura Scrum, o método Kanban e o método Extreme Programming (XP). Scrum fornece orientação para o uso de backlogs de produtos, proprietários de produtos, Scrum Masters e equipes de desenvolvimento multifuncionais, incluindo planejamento de sprint, scrums diários, revisões de sprint e reuniões de retrospectiva de sprint. Os painéis Kanban ajudam as equipes a melhorar ainda mais a eficiência, visualizando fluxos de trabalho, tornando os impedimentos mais visíveis e permitindo o gerenciamento de processos ajustando os limites de WIP. Além disso, as práticas de engenharia inspiradas no Extreme Programming, como o uso de story cards, integração contínua, refatoração, testes automatizados e desenvolvimento orientado a testes, aumentarão ainda mais a eficácia das equipes ágeis. Em resumo, a coordenação de práticas destas diferentes fontes produzirá melhores resultados sinérgicos do que a adopção de várias práticas isoladamente.
Fatores do projeto que afetam a alfaiataria
Processo ágil típico
fase de viabilidade
Conclua principalmente a visão do projeto e o caso de negócios.
Visão do Projeto
Por que estamos fazendo este projeto? Esta é a visão do projeto.
caso de negócios
O desenvolvimento de casos de negócios é um ponto de partida importante no gerenciamento ágil de projetos. Um business case é um resumo conciso da visão, objetivos, estratégias para alcançá-los, marcos, investimentos necessários e retorno esperado de um projeto. O business case explica ao cliente por que e como o projeto agregará valor. Para projetos comerciais, o valor é normalmente avaliado usando métodos como retorno sobre o investimento (ROI), taxa interna de retorno (TIR), valor presente líquido (VPL) e período de retorno.
fase de inicialização
Preencha principalmente o termo de abertura do projeto, crie itens de tarefas, estimativas de alto nível e roteiros de produtos.
Carta do Projeto
Leve.
lista de afazeres
Os requisitos são expressos na forma de histórias de usuários.
estimativa de alto nível
Para facilitar a estimativa, use tamanhos de camisetas (como S, M, L, XL, XXL, etc.) ou tamanhos de xícaras de café (como xícara pequena, xícara média, xícara grande, xícara extra grande, etc.) para representar o trabalho relativo de um determinado item de requisito Tamanho da quantidade.
roteiro do produto
Crie usando mapas históricos. O mapa da história do usuário mostra o roteiro do produto
Avaliação prioritária
Para priorizar com base no valor do negócio, existem 4 fatores que devem ser considerados ao priorizar novas atividades de desenvolvimento de capacidades.
Obtenha o valor econômico que esses recursos trazem.
O custo de desenvolvimento (e possivelmente de suporte) de novos recursos.
A quantidade e a importância do aprendizado e do conhecimento gerado pelo desenvolvimento de novos recursos.
Riscos reduzidos através do desenvolvimento destas capacidades.
Dado que a maioria dos projectos visa poupar ou ganhar dinheiro, os dois primeiros factores dominam frequentemente as discussões sobre prioridades. No entanto, a consideração adequada da aprendizagem e do risco também é importante para que a priorização seja óptima.
Definir prioridades económicas
valor presente líquido
Taxa interna de retorno
período de retorno
período de retorno com desconto
Priorizando a desejabilidade (métodos alternativos de estimativa de valor)
Análise de Kano
Atributo surpresa
Às vezes chamado de atributo charme. A entrega desses recursos não é prevista pelos clientes, é diferenciada ou pode trazer benefícios de alto valor, o que pode trazer competitividade e alta satisfação aos clientes.
Atributos satisfatórios
Como característica desejável, mais é melhor. Esses recursos agregarão valor aos clientes e criarão vantagens competitivas. A maior parte da concorrência está focada neste atributo.
Atributos insatisfatórios
Esses recursos devem estar presentes. Se esses recursos não estiverem presentes, os clientes não gostarão do produto, mas mesmo que esses recursos estejam presentes, não aumentarão a satisfação do cliente.
atributos irrelevantes
Esses recursos não têm impacto algum sobre os clientes. Deveríamos tentar eliminar, minimizar ou atrasar a entrega de recursos como um disco rígido de computador bonito, porque os clientes simplesmente não se importam com isso.
peso relativo
Método MoSCoW
A tecnologia MoSCoW prioriza histórias de usuários em ordem decrescente
M-must have, isto é, deve ter; requisitos e características "must have" são componentes necessários do sistema e recursos do produto que são importantes para o desenvolvimento. Sem esses sistemas, o sistema não funcionará corretamente ou não poderá agregar valor.
S-deveria ter, isto é, o que deveria estar lá; as características “deveria ter” também são muito importantes, características do produto que não são muito importantes para o desenvolvimento, mas têm um valor comercial importante. Sem esses recursos, as soluções podem se tornar complicadas ou caras.
C-couldhave, isto é, características “possíveis” são características do produto que podem agregar algum valor comercial.
W-não terei desta vez, ou seja, o que espero ter, não estará disponível desta vez. A característica “o que espero ter, não estará disponível desta vez” refere-se ao fato de que embora esta função; é bom, não é um requisito necessário, com algumas características do produto de valor comercial.
risco
Recursos de alto valor e alto risco devem ser desenvolvidos primeiro. Esses recursos oferecem o mais alto valor e seu manuseio elimina riscos significativos.
A seguir estão os recursos de alto valor e baixo risco. Esses recursos fornecem valor comparável ao primeiro conjunto de recursos, mas com risco menor.
A seguir estão os recursos de baixo valor e baixo risco. Estão em terceiro lugar porque o seu abandono terá menos impacto no valor global do produto e o seu risco é baixo.
Finalmente, é melhor evitar recursos que oferecem baixo valor, mas apresentam alto risco.
fase de lançamento
Principalmente completar o fatiamento da história, estimativa da história e plano de lançamento de construção.
fatia da história
história de usuário de recurso épico.
estimativa da história
As técnicas de estimativa incluem pôquer de planejamento ou Delphi de banda larga. O pôquer de planejamento usa a sequência de Fibonacci (0, 1, 2, 3, 5, 8, etc.)
plano de lançamento
Plano de lançamento, também conhecido como plano de versão
Crie um ambiente ágil
liderança servidora
Um gerente de projeto é definido como “um indivíduo designado pela organização executora para liderar uma equipe para atingir os objetivos do projeto”. Muitos gerentes de projetos se acostumaram a ser o ponto focal dos projetos, responsáveis por acompanhar o status da equipe e reportá-lo aos demais membros da organização. Não há problema com esta abordagem quando o projeto é dividido em recursos isolados.
No entanto, para projetos de alta incerteza, a complexidade do projeto é grande demais para ser gerenciada por uma só pessoa. Equipes multifuncionais podem coordenar seu próprio trabalho e colaborar com representantes comerciais (proprietários de produtos).
Ao trabalhar em projetos ágeis, o papel do gerente de projeto muda de estar no centro da equipe para servir à equipe e aos gerentes. Num ambiente ágil, o gestor de projetos atua como um líder servidor e o seu foco muda para orientar aqueles que precisam de ajuda, facilitando a colaboração da equipa e mantendo-se alinhado com as necessidades das partes relevantes. Como líder servidor, o gerente de projetos incentiva a atribuição de responsabilidades aos membros da equipe, àqueles que possuem o conhecimento necessário para concluir a tarefa.
Quando os gerentes de projeto se tornam líderes servidores, seu foco muda de “gerenciar a coordenação” para “promover a colaboração”.
Liderança servidora capacita equipes
Os métodos ágeis enfatizam a liderança servidora como um método de capacitar equipes. Liderança servidora é a prática de liderar uma equipe por meio do serviço à equipe. Ela se concentra em compreender e prestar atenção às necessidades e ao desenvolvimento dos membros da equipe, visando capacitar a equipe para alcançar o melhor desempenho possível.
O papel de um líder servidor é facilitar a descoberta e definição de ágil pela equipe. Os líderes servidores praticam e difundem agilidade.
Os líderes servidores trabalham em projetos na seguinte ordem
Propósito
Trabalhe com a equipe para definir o “porquê” ou propósito para que possam interagir de forma colaborativa em torno dos objetivos do projeto. Toda a equipe otimiza no nível do projeto, e não no nível das pessoas.
pessoal
Depois que as metas forem estabelecidas, incentive a equipe a criar um ambiente onde todos possam ter sucesso. Cada membro da equipe deve contribuir no trabalho do projeto.
processo
Não planeje seguir um processo ágil “perfeito”, mas foque nos resultados. Uma equipe é ágil se a equipe multifuncional entrega frequentemente valor completo e reflete no produto e no processo. Não importa como a equipe chama seu processo.
Responsabilidades dos Líderes Servidores
Os líderes servidores constroem comunicação e colaboração dentro de equipes e organizações gerenciando relacionamentos. Esses relacionamentos ajudam os líderes a se sentirem confortáveis em apoiar suas equipes na organização. Esse suporte ajuda a remover obstáculos e facilita o processo de suavização da equipe. Como os líderes servidores entendem o Agile e praticam o Agile ao aplicar métodos específicos, eles podem ajudar a atender às necessidades de suas equipes.
Os líderes servidores podem ter muitos títulos, mas o mais importante é o trabalho que realizam.
Eduque as partes interessadas sobre por que e como ser ágil. Demonstre os benefícios do valor comercial com base em prioridades, aumente a responsabilidade de equipes capacitadas, aumente a produtividade e melhore a qualidade por meio de revisões mais frequentes.
Fornecer suporte à equipe por meio de orientação, incentivo e assistência. Promover a formação e o desenvolvimento profissional dos colaboradores. “Lideramos nossas equipes apoiando-as” é uma afirmação sobre o papel que um líder desempenha no desenvolvimento dos membros de sua equipe. Através de apoio, incentivo e desenvolvimento profissional, os membros da equipe ganham confiança, assumem mais responsabilidades e fazem maiores contribuições para a organização. Um papel fundamental de um líder servidor é nutrir e desenvolver os membros da equipe e ajudá-los a transcender suas funções atuais, mesmo que a equipe os perca.
Auxiliar a equipe por meio de atividades técnicas de gerenciamento de projetos, como análise quantitativa de riscos. Às vezes, os membros da equipe podem não ter conhecimento ou experiência em determinadas funções ou funções. Os líderes servidores que têm maior exposição ou treinamento em habilidades relevantes podem apoiar suas equipes fornecendo treinamento ou conduzindo essas atividades.
Comemore os sucessos da equipe, forneça suporte e conecte o trabalho da equipe com equipes externas. Criar uma atmosfera positiva de apreciação mútua e estabelecer boa vontade para fortalecer a cooperação.
O papel facilitador da liderança servil
Quando os gerentes de projeto se tornam líderes servidores, seu foco muda de “gerenciar a coordenação” para “promover a colaboração”. O facilitador ajudará todos a pensar e trabalhar da melhor maneira possível. O facilitador incentiva a participação da equipe, a compreensão e a responsabilidade compartilhada pelos resultados da equipe. Os facilitadores ajudam as equipes a criar soluções aceitáveis.
A liderança servidora promove a colaboração e o diálogo dentro e entre as equipes. Por exemplo, os líderes servidores ajudam a identificar gargalos dentro e entre as equipes e a se comunicar adequadamente. A equipe então resolverá esses gargalos.
Além disso, os facilitadores incentivam a colaboração por meio de sessões interativas, conversas informais e compartilhamento de conhecimento. Os líderes servidores fazem isso sendo construtores de pontes e treinadores imparciais, em vez de tomarem decisões por aqueles por quem são responsáveis.
Liderança servidora remove barreiras organizacionais
O primeiro valor do Manifesto Ágil diz respeito à interação pessoal com processos e ferramentas. Uma função melhor para um líder servidor é examinar com atenção os processos que prejudicam a agilidade da equipe ou a agilidade organizacional e trabalhar para racionalizá-los. Por exemplo, se um departamento exigir uma grande quantidade de documentação, o papel do líder servidor entra em ação. Eles podem trabalhar com o departamento para revisar a documentação necessária, fornecer assistência para chegar a um consenso sobre como a entrega ágil pode atender a essas necessidades e fornecer. orientação sobre a quantidade de documentação necessária Avaliação, permitindo que as equipes gastem mais tempo entregando produtos valiosos em vez de criar documentação detalhada.
Os líderes servidores também devem se concentrar em outros processos demorados que muitas vezes criam gargalos que prejudicam a agilidade de uma equipe ou organização. Exemplos de processos ou departamentos que podem precisar ser abordados incluem o departamento financeiro, o conselho de controle de mudanças ou o departamento de auditoria. Os líderes servidores podem apoiar equipes e líderes ágeis trabalhando com outras pessoas para questionar e auditar seus processos. Por exemplo, de que adianta uma equipe entregar um produto funcional a cada duas semanas apenas para colocá-lo em uma fila ou processo, quando um processo de lançamento demorado pode levar 6 semanas ou mais? Muitas organizações existem esses processos de “gargalo”? que impedem as equipes de entregar produtos ou serviços valiosos rapidamente. Os líderes servidores têm a capacidade de mudar ou remover essas barreiras organizacionais para apoiar as equipes de entrega.
Composição de time
Um princípio central dos valores e princípios do Manifesto Ágil é a ênfase nos indivíduos e nas interações. O Agile otimiza o fluxo de valor e enfatiza a entrega rápida de funções aos clientes, em vez de como “usar” pessoas.
As equipes ágeis se concentram no desenvolvimento rápido de produtos para que possam obter feedback. Na prática, as equipes ágeis mais eficazes tendem a consistir de três a nove membros. Idealmente, as equipes ágeis devem trabalhar juntas em um local de trabalho em equipe. Os membros da equipe são 100% membros em tempo integral. O Agile incentiva equipes autogerenciadas, com os membros da equipe decidindo quem executa o trabalho dentro do escopo definido na próxima fase. As equipes ágeis prosperam com liderança servidora. O líder apoia os métodos de trabalho da equipe.
Equipes ágeis multifuncionais frequentemente criam incrementos funcionais de produtos. Isso ocorre porque a equipe assume coletivamente a responsabilidade pelo trabalho e possui coletivamente todas as habilidades necessárias para realizar o trabalho.
Independentemente da abordagem ágil geral, quanto mais uma equipe restringir seu trabalho em andamento, maior será a probabilidade de os membros da equipe colaborarem para acelerar o trabalho de toda a equipe. Em equipes ágeis bem-sucedidas, os membros da equipe trabalham juntos de várias maneiras (por exemplo, pares, clusters, desenvolvimento de grupo), para que trabalhem juntos sem cair na armadilha da mini-cascata. Uma situação de mini-cascata ocorre quando a equipe aborda todos os requisitos em um determinado momento, depois tenta concluir todo o projeto e, em seguida, conclui toda a construção. Usando este cenário, em algum momento durante a construção ou durante os testes pós-construção, a equipe pode perceber que as suposições originais não são mais válidas. Nesse caso, é uma perda de tempo para a equipe atender a todos os requisitos. Em vez disso, quando os membros da equipe trabalham juntos para criar um pequeno conjunto de recursos dentro de um conjunto completo de recursos, eles aprendem à medida que o trabalho avança e um pequeno número de recursos concluídos é entregue.
Atributos de equipes ágeis de sucesso
equipe auto-organizada
auto-organizado
Os membros da equipe se auto-organizam para determinar a melhor maneira de atingir a meta do sprint. Nenhum gerente de projeto ou outro gerente diz à equipe como fazer seu trabalho (nem o Scrum Master deve presumir que o fará). A auto-organização é a propriedade espontânea e de baixo para cima de um sistema – não há força governamental externa que utilize métodos tradicionais de gerenciamento de comando e controle, de cima para baixo.
equipe auto-organizada
As equipes auto-organizadas também são chamadas de equipes autogerenciadas ou equipes capacitadas. As equipes têm autonomia para gerenciar seu próprio processo de trabalho e progresso, e a equipe decide como realizar o trabalho.
Equipes auto-organizadas são o requisito mais básico para o desenvolvimento ágil de software.
Decida como concluir o backlog da iteração/sprint e implementá-los. As equipes são capacitadas para se tornarem equipes auto-organizadas e autodirigidas.
As organizações auto-organizadas concentram-se em como o trabalho é realizado.
A autodireção se concentra em como os membros da equipe trabalham juntos.
Princípio 11 “As melhores arquiteturas, requisitos e designs emergem de equipes auto-organizadas”
função ágil
Existem três funções comuns em equipes ágeis
Membros da equipe multifuncional
Proprietário do produto
facilitador de equipe
tema central