Wondershare EdrawMind
Галерея диаграмм связей MA Инженерный менеджмент Введение в менеджмент
- 2
MA Инженерный менеджмент Введение в менеджмент
Это интеллектуальная карта, посвященная введению в менеджмент MA Engineering Management, включая введение в менеджмент, историческую эволюцию теории управления, принятие решений и т. д.
Отредактировано в 2023-11-08 08:00:20
MA Инженерный менеджмент Введение в менеджмент
- Рекомендовано вам
- Структура
управление
Глава 1: Введение в менеджмент
Основные принципы управления: гуманизм, системность, эффективность, умеренность.
Ориентация на людей: Организационная деятельность осуществляется людьми, а основная цель управления — служение людям.
система
Выгоды: стремление к выгоде является основным правилом, которому должна следовать вся человеческая деятельность.
Умеренность: Организация не должна выбирать ни слишком широкую, ни слишком узкую сферу своей деятельности; не должна выбирать ни слишком большую, ни слишком узкую сферу управления и не должна ни полностью централизовать, ни полностью распределять власть. две крайности: проведение надлежащего управления и достижение подходящей комбинации.
Глобальный фон управленческой деятельности: глобализация, информатизация, маркетизация
Сущность управления: координация поведения членов организации в деятельности. Наука и искусство управления: теория управления и инструменты управления являются научными, а практика управления - искусством.
Основные методы управления: рациональный анализ и прямое суждение.
Фундаментальные инструменты менеджмента: власть и организационная культура
Глава 2: Историческая эволюция теории менеджмента
классическая теория управления
Научный менеджмент: Тейлор
основное содержание
Улучшайте методы работы, подбирайте и обучайте работников в соответствии с требованиями работы.
Совершенствовать методы работы для повышения эффективности работы и рационального использования рабочего времени.
Стандартизация рабочей среды и условий труда
Подбирать и обучать работников в соответствии с требованиями вакансии
Улучшить методы распределения и внедрить дифференцированную сдельную систему оплаты труда.
Улучшить организацию производства и усилить управление предприятием
Создать на предприятии отдел планирования, чтобы отделить функции планирования от функций исполнения.
Внедрить функциональную систему мастера
Управление по исключениям
Генеральный директор: Файоль
Операции: Ряд функций, включая технологии, бизнес, финансы, безопасность и бухгалтерский учет, являются лишь частью операций.
Сама функция управления состоит из планирования, организации, командования, координации, контроля и т. д.
принципы управления
Бюрократия: Вебер
Виды власти
традиционная власть
харизматическая сила
Юридическая власть — это своего рода подчинение правам положения или статуса, определяемым юридическими решениями. Вебер считал, что только легальная власть может стать основой бюрократической организации.
современная школа менеджмента
Систематические и непредвиденные исследования управленческого мышления
Системный взгляд на управленческое мышление (Барнард, США)
Организация – это совместная система
Три основных элемента системы сотрудничества
готовность к сотрудничеству
Общая цель
передача информации
Функции менеджеровP56
Управленческое мышление с точки зрения непредвиденных обстоятельств
Существует функциональная связь между приемами и методами управления и факторами окружающей среды.
Принятие решений и координация исследования природы управления
Исследование принятия решений о природе менеджмента (Саймон, США)
Управление – это принятие решений, а принятие решений осуществляется на протяжении всего процесса управления.
Процесс принятия решений: разведывательная деятельность, проектная деятельность, деятельность по принятию решений, обзорная деятельность.
Критерий принятия решения: Удовлетворительное больше оптимального.
Организационная деятельность: Саймон делится на две категории
Рутинная деятельность: запрограммированное принятие решений
Нерутинная деятельность: незапрограммированные решения
Скоординированное исследование природы менеджмента (Генри Минцберг)
Механизм организационной координации
Отладка друг друга
стандартизация
непосредственный надзор
Базовые компоненты организацииP60
основная форма организационной структуры
Исследования по техникам и методам управленческого анализа/Школа управленческих наук
Псевдоним: Математическая школа менеджмента/Школа исследования операций.
На основе предположений P62
современная теория менеджмента
Принятие решений (ядро управления)
Принятие решений и процесс принятия решений
Решения и их задачи
Концепции и элементы принятия решений
концепция
Элементы: субъект принятия решения, система принятия решения, план принятия решения, организационные цели, ситуация неопределенности.
Принятие решений и планирование
Взаимосвязь: Принятие решений обеспечивает основу для постановки задач плана, а план обеспечивает гарантию реализации мероприятий, выбранных при принятии решения, и реализации плана деятельности.
Основные этапы системы планирования: планирование-анализ-синтез и связь-действие.
Функции и задачи принятия решений
Функция
Организационный уровень: четкое направление
Индивидуальный уровень: стимулирование энтузиазма участников
Задача
Перспектива внешней среды: адаптация к внешним изменениям
Внутренний взгляд на организацию: адаптация к внешнему
Типы и характеристики решений
Классификация
Контролируемая среда: детерминированное принятие решений, рискованное принятие решений и неопределенное принятие решений.
Проблемы принятия решений: запрограммированное принятие решений, незапрограммированное принятие решений.
Субъект принятия решений: индивидуальный, групповой.
особенность
Цель, осуществимость, динамика (среда), целостность, креативность
Процесс принятия решений и влияющие факторы
Модель процесса принятия решений (циклический процесс)
Выявить проблемы (кризисные проблемы, некризисные проблемы, проблемы возможностей) – диагностировать причины – определить цели – указать альтернативы – оценить, выбрать планы – реализовать и контролировать
Факторы влияния: окружающая среда, история организации, характеристики лиц, принимающих решения, организационная культура.
критерии
Повышение эффективности: принцип важности, принцип точности, принцип гибкости.
Неопределенные ситуации: принцип оптимизма (выберите лучший результат), принцип пессимизма (минимальные потери), принцип равной вероятности (сложите доход каждой строки и разделите его на количество штук, выберите наибольшее число среди этих строк), принцип минимального сожаления. (например, как показано на рисунке)
Экологический анализ и рациональное принятие решений
Элементы внутренней и внешней среды организации.
Экологическая классификация
Общая или макросреда (наименьшее воздействие): экономическая среда, технологическая среда, социальная среда, политическая и правовая среда, среда природных ресурсов.
Специфическая или микросреда (чаще влияющая на организацию): клиенты, поставщики, конкуренты, механизмы регулирования, стратегические партнеры.
Внутренняя среда организации (наиболее частое и непосредственное воздействие на организацию): физическая среда, культурная среда.
Общие методы анализа окружающей среды
Метод общего экологического анализа (метод PEST-анализа): политико-правовая среда, экономическая среда, социальная и культурная среда, технологическая среда.
Метод анализа конкретной среды (модель пяти сил Портера): отраслевые конкуренты, переговорная сила продавца, переговорная сила покупателя, потенциальные участники рынка, продукты-заменители.
Метод комплексного анализа внутренней и внешней среды (метод SWOT-анализа): сильные и слабые стороны, возможности, угрозы.
Методы анализа изменений окружающей среды: метод сценария (метод сценарного анализа): делится на метод количественного сценария и метод качественного сценария.
Рациональное принятие решений и иррациональное принятие решений
Рациональное принятие решений (научное принятие решений)
Теоретические основы
Цель принятия решений – максимизировать выгоду.
Учитывая недостатки классической теории принятия решений, Саймон и др. предложили заменить «оптимизацию» на «удовлетворительный» в качестве критерия принятия решений.
Основное содержание
поведенческие решения
Поведенческая основа принятия решений
Саймон и Марч разделили теории менеджмента на две категории:
Режим робота (режим экономичного человека)
Эта модель рассматривает членов организации как производственные инструменты-машины. Они пассивно принимают заказы и выполняют операции.
мотивационная модель
Члены организации выполняют труд для удовлетворения личных потребностей, мотиваций и целей.
Лица, принимающие решения, используют обучение, память, привычки и другие психологические факторы в качестве поведенческой основы для принятия решений.
Репрезентативная модель принятия поведенческих решений
Модель DHS (Дэниел, Хершливер, Субраманиам)
Подчеркивая чрезмерную самоуверенность и предвзятую самоатрибуцию, предвзятость атрибуции означает, что, когда события согласуются с действиями лица, принимающего решения, лицо, принимающее решение, приписывает их своим высоким способностям, когда события несовместимы с поведением лица, принимающего решения, решение; Производитель будет Все сводится к внешнему вмешательству
Модель HS (макро, стандарт)
Сосредоточьте исследования на механизме действия различных акторов, а не на когнитивных предубеждениях акторов, и разделите акторов на «наблюдателей сообщений» и «торговцев импульсом», которые противоположны друг другу.
Наблюдатель: делайте прогнозы на основе информации о будущей стоимости, полностью независимой от прошлых цен.
Трейдеры на импульсе: полностью полагайтесь на прошлые цены, а прогнозы являются простой функцией прошлых исторических цен.
Модели BHS (Барберис, Хуанг, Сантос)
Предвзятость интуиции, формирование некоторого опыта методом проб и ошибок.
иррациональное принятие решений
постепенное принятие решений
Новая политика является продолжением и развитием прошлой политики и представляет собой частичную корректировку и модификацию прошлой политики. Она характеризуется стабильностью, надежностью и постепенным развитием.
Модель принятия решений по координации политики
Рассматривайте государственную политику как результат борьбы групп интересов, а группы интересов принимают решения на основе компромисса и понимания.
Модель коллективного принятия решений лидерства
Считает, что выбор политики основан на превосходном организационном и управленческом опыте лидеров.
меритократическая модель принятия решений
считают, что политика, проводимая элитами
метод принятия решения
методы фонового исследования
Анализ характера предпосылок принятия решений
Целостный, всеобъемлющий, сложный, бурный
Модель неопределенности P97
Определяется на двух разных уровнях окружающей среды
Первый – это степень изменения окружающей среды, то есть статически-стабильный и динамически-нестабильный уровни.
Второй – степень сложности окружающей среды, то есть простой-сложный уровень.
Этапы анализа
Методы составления и оценки плана деятельности
Создать метод
метод 5W2H, метод мозгового штурма, метод Дельфи (метод экспертного мнения), метод принудительного контакта
Метод оценки
Количественные и качественные (например: одна из ручек количественная, а ручка качественная), финансовые и нефинансовые, динамические и статические.
Выбор методов оценки планов деятельности
метод дерева решений
Внедрение и корректировка решений
Планирование реализации решений
Сущность и характеристики планов.
Планирование – важная функция управления. Характеристики: первичность и универсальность. Планирование – одна из наиболее распространенных задач, в выполнении которых участвуют менеджеры.
Виды и функции планов
тип
Степень и продолжительность воздействия на сферу деятельности предприятия
Стратегический план
Общие цели и стратегические планы программ
тактический план
План того, как именно будет осуществляться деятельность организации.
План работы
План действий отдела или отдельного лица
Продолжительность временного интервала, который планируется охватить
Долгосрочный план, среднесрочный план и краткосрочный план
Содержание, связанное с деятельностью
Это общий план, который включает в себя множество отделов и аспектов деятельности внутри организации.
План, который включает в себя какой-то аспект или аспект внутри организации.
План на конкретную тему
эффект
Это основа для руководства менеджерами.
Это стандарт для менеджеров по внедрению и контролю
является средством уменьшения будущей неопределенности
Это инструмент повышения эффективности и результативности.
Это основа мотивации морального духа персонала.
Процесс и методы планирования
Процесс: формулировать цели планирования, оценивать разрыв между текущей ситуацией и целями, прогнозировать будущие ситуации, формулировать планы, реализовывать и обобщать планы.
метод
Метод скользящего планирования (метод регулярного пересмотра планов на будущее). Особенности: Подготавливается по частям, близким к мелким и очень грубым, корректируется в соответствии с реализацией плана и изменениями окружающей среды.
Диаграмма Ганта — это часто используемый ежедневный график прогресса работы, который позволяет проверить фактический ход работы в любой момент времени.
Процессы и методы продвижения планов
Управление по целям (Друкер)
значение
Значение: Это процесс научного установления целей, реализации целей, проведения оценок и оценок на основе целей и реализации задач управления организацией. Это комплексная система управления.
Функции
Все сотрудники участвуют в управлении
Сосредоточьтесь на результатах работы, а не на самом рабочем поведении
Акцент на самоконтроле членов организации.
Установите систематическую систему целей (постановка целей сверху вниз, снизу вверх).
тип
Полностью декомпозированное управление целями (декомпозиция цели для каждого участника)
Преимущества: Повышение мотивации сотрудников.
Недостатки: снижение сотрудничества и даже конкуренции между сотрудниками.
Полуразложенное управление целями (разложение целей на отделы, мастерские, секции и другие низовые организации)
Преимущества: Расширенное сотрудничество
Недостатки: Некоторые люди ленивы и ленивы.
процесс
Постановка целей и этапы развития
Центральная задача: координировать действия сверху вниз, чтобы установить цели для организаций на всех уровнях.
Конкретная работа: расследования и исследования, разработка целей, обязанности и полномочия.
Этап реализации цели
Консультирование и руководство, контрольная проверка, координация и балансировка (проведение необходимой координационной работы для сбалансированного развития должностей в различных подразделениях)
Этап оценки результатов
Оценивать работу, применять поощрения и наказания, обобщать опыт и уроки.
оценивать
преимущество
Сообщите сотрудникам, каких результатов от них ждут
Позвольте менеджерам помогать планировать работу, устанавливая цели и сроки выполнения.
Улучшение взаимодействия между начальством и подчиненными
Сделать сотрудников более осведомленными о целях организации
Сделайте процесс оценки более справедливым и разумным, уделив внимание оценке конкретных результатов.
Дать возможность сотрудникам понимать статус выполнения их работы, что напрямую связано с достижением целей организации.
недостаток
В процессе внедрения затрудняется работа конкретных ссылок.
например: Управление по целям подчеркивает участие всех сотрудников в управлении. Сотрудники имеют право высказываться и вносить предложения. Конечно, сотрудники надеются, что продажи будут ниже, а задачи можно будет выполнять лучше. В этом случае между начальниками и подчиненными возникают конфликты, затрудняющие выполнение операций.
Менеджерам легко подчеркивать краткосрочные цели, что не способствует достижению долгосрочных целей.
например: Управление по целям фокусируется на результатах работы, а не на процессе, что само по себе является рискованным. Например, сотрудник использует различные средства для поиска клиентов для достижения своих целей, но когда у него есть клиенты, он не удерживает их и не удерживает. не обращает внимания на процесс, поэтому не способствует достижению долгосрочных целей.
Помните об опасности стагнации цели. Как только вы вступаете в стадию реализации цели, изменить цель очень сложно.
Например: типы управления целями делятся на полностью разложенное управление целями и полуразложившееся управление целями, которые распределяют рабочие задачи между различными низовыми отделами и отдельными лицами. Если в определенном звене возникает проблема, это повлияет на общую ситуацию, поэтому. Необходимо обратить внимание на опасность застоя цели. Если цель должна быть изменена, необходимо изменить всю цель, поэтому изменить цель очень сложно.
Цикл PDCA (цикл Деминга): планируй, делай, проверяй, улучшай.
Управление бюджетом (значение, тип: эксплуатация, инвестиции, финансы/жесткий, гибкий, метод: метод бюджетирования с нулевой базой)
Отслеживание и корректировка решений*
организовать
организационный дизайн
Задачи и факторы влияния организационного дизайна
Задача: Спроектировать четкую организационную структуру, спланировать функции и полномочия каждого отдела, определить сферу деятельности функциональных органов, кадровых полномочий и линейных органов в организации и, наконец, подготовить должностные инструкции.
Проектирование статической организационной структуры: функции, отделы, уровни
Разработка динамической комбинированной операционной системы: разработка системы связи, разработка спецификаций управления, разработка стимулов.
Факторы влияния: окружающая среда, стратегия, технология, масштаб, стадия организационного развития.
среда
общая среда
Под общей средой понимается политическая, экономическая, социальная и культурная среда, которая оказывает косвенное влияние на деятельность организации.
среда задачи
Среда задачи относится к среде, непосредственно связанной с деятельностью организации, включая правительство, отраслевые ассоциации, партнеров, поставщиков, клиентов, конкурентов и т. д.
стратегия
Существует четыре различных этапа стратегического развития, а именно этап количественного расширения, этап регионального развития, этап вертикального совместного развития (организации, естественно, будут расширяться в другие области на основе развития той же отрасли) и этап диверсификации продукции.
технологии
Технология мелкосерийного производства единичных изделий, технология массового производства, технология непрерывного производства.
шкала
Четыре аспекта: разные уровни регулирования, разные уровни централизации, разные уровни сложности и разные кадровые структуры.
этап организационного развития
Стадия генерации (риск лидерства), стадия роста (риск фрагментации), стадия зрелости (риск контроля, менеджерам необходимо мобилизовать энтузиазм различных отделов посредством делегирования, но не предоставлять слишком много полномочий, чтобы избежать потери контроля), стадия упадка (риск бюрократической волокиты). ), стадия регенерации (риск истощения талантов)
Принципы: принцип последовательных целей, принцип разделения труда и сотрудничества, принцип эффективного управления, принцип равных прав и ответственности и принцип гибкой экономики (организационная структура должна поддерживать определенную степень гибкости). и своевременно вносить коррективы в учреждения и персонал в соответствии с изменениями внутренней и внешней среды)
организационная структура
Механическая организация и органическая организация.
Механическая организация: подходит для ситуаций, когда внешняя среда относительно стабильна.
Органичная организация: подходит для ситуаций, когда внешняя среда нестабильна.
форма
линейная организация
Особенности: Все позиции в организации управляются вертикально сверху вниз.
Преимущества: Простая настройка, четкие права и обязанности, способствующие упорядоченной работе организации.
Недостатки: низкий уровень профессионализма, отсутствие горизонтальных коммуникаций, высокие требования к руководителям.
Область применения: Небольшие организации с относительно простой технологией производства.
функциональная организация
Преимущества: Высокая степень специализации, снижающая нагрузку на менеджеров и помогающая снизить затраты на управление.
Недостатки: отсутствие координации, неясные обязанности, не способствуют развитию генеральных менеджеров.
линейно-функциональная организация
Преимущества: Сочетание единого командования и профессионального управления позволяет эффективно снизить нагрузку на менеджеров.
Недостатки: увеличение сложности координации, нарушение самостоятельности подчиненных, снижение адаптивности к окружающей среде, снижение эффективности принятия решений и увеличение управленческих затрат.
дивизиональная организация
Матричная организация (команда проекта – временная организация)
Преимущества: Высокая мобильность (команда проекта объединяется и расформировывается по мере развития и завершения проекта), четкие цели, инновации за счет разнородных комбинаций, бесперебойная коммуникация.
Недостатки: плохая стабильность, множество лидеров, неравная власть и ответственность.
Эволюционные тенденции: выравнивание, гибкость (два пути: один — полностью раскрыть роль неформальных организаций, другой — усилить горизонтальные коммуникации), отсутствие границ, виртуализация (корпоративные организации электронной коммерции, динамические сетевые виртуальные организации, рыночные цепочки). (основная идея – внедрить на предприятии механизм регулирования процентной ставки в рыночной экономике))
организационная интеграция
Формальные и неформальные организации (эксперимент Хоторна)
официальная организация
Три элемента: общая цель, готовность к сотрудничеству, информационная коммуникация.
Определение: Органическое целое, состоящее из двух или более людей, работающих над общей целью посредством сознательных материальных элементов, человеческих элементов и социальных элементов, которые являются ключевыми для системы.
Неформальные организации (небольшие группы)
Определение: Совокупность людей, независимых от формальных целей организации, ориентированных на межличностную гармонию, иррациональную поведенческую логику и связанных основополагающими неписаными правилами.
Различия: разные цели, разная поведенческая логика, разная степень интеграции и разные источники власти.
Интеграция: обратите внимание на роль неформальных организаций, уменьшите негативное влияние неформальных организаций и избегайте конфликтов целей за счет увеличения участия членов организации в принятии решений.
Иерархическая интеграция
Проектирование диапазона управления
объем управления – количество подчиненных, непосредственно возглавляемых руководителем.
Уровень управления: все уровни, кроме самого нижнего уровня. Организационный уровень: все уровни.
Централизация и децентрализация в организационном дизайне.
Источники и формы полномочий: линейные полномочия, штабные полномочия, функциональные полномочия.
Линейная власть (командование): относится к полномочиям менеджеров непосредственно руководить работой подчиненных.
Полномочия персонала (руководство): относятся к сотрудникам организации, имеющим определенные конкретные полномочия.
Функциональные полномочия (отдел): линейные менеджеры делегируют некоторые полномочия другим лицам или функциональным отделам.
Централизация и децентрализация
Проблемы авторизации в организационном проектировании)
значение
Субъектом децентрализации является организация, а децентрализация – это распределение власти в организационной системе.
Субъектом полномочий является руководитель, обладающий полномочиями. Это форма, в которой руководители организации делегируют полномочия подразделения подчиненным или сотрудникам, которые затем выполняют свои обязанности от их имени.
Влияющие факторы
Принципы: Принцип цели, Принцип доверия, Принцип согласованности прав и обязанностей.
Интеграция линии и персонала
ОтношенияP156
Прямой контакт с персоналом
И линейное звено, и сотрудники являются менеджерами организации и работают вместе, чтобы служить целям организации.
Консультанты предоставляют линейным менеджерам профессиональные услуги, такие как консультации, советы и обзоры.
Линии и персонал созданы так, чтобы преодолевать ограничения менеджеров.
Роли линейного и персонала можно переключать
Разница между прямой линией и персоналом
Причина конфликта между прямой линией и персоналом
Единое командование влияет на роль личного состава
Презрение и сопротивление прямой линии штабным офицерам
Персонал не выполнил свои обязанности
Штабные офицеры переоценивают свою роль
Метод интеграции (тщательно отнеситесь к расстановке персонала, уточните обязанности и взаимоотношения, предоставьте сотрудникам необходимые функциональные полномочия)
Кадровое обеспечение
Кадровые задачи, содержание и принципы работы
Задача
Выявление подходящих кандидатов на организационные должности
Содействие эффективному выполнению организационной структуры и функций.
Как развивать и использовать человеческие ресурсы внутри организации
Содействие всестороннему и свободному развитию человека.
Содержание работы
Определить потребность организации в персонале
Отобрать кандидатов в организацию
Разрабатывать и реализовывать планы обучения персонала в соответствии с требованиями организации.
в принципе
меритократия
Принципы программирования и стандартизации
Принцип выбора людей по ситуации (соответствие человека должности)
Принцип трудоустройства людей по их талантам (соответствие людей и должностей)
принцип динамического баланса
Подбор персонала
Факторы, влияющие на набор персонала (факторы внешней среды, организационные факторы, факторы рекрутинга, факторы должности)
Источники и каналы набора персонала
Источники набора персонала
стратегия высокой зарплаты Плюсы: быстрое привлечение высококвалифицированных соискателей. Минусы: более высокие затраты на рабочую силу в будущем.
Стратегия обучения: Хорошая: легко найти квалифицированных соискателей с необходимым опытом. Плохая: стоимость обучения в будущем будет выше.
Широкая стратегия поиска: поиск подходящих кандидатов отнимает слишком много времени
Канал подбора персонала
Внутренний канал подбора персонала
Управление преемственностью, развитие сотрудников, рекомендации сотрудников, кадровый резерв, внутренняя система объявлений о вакансиях
Внешний канал набора персонала
Объявления о наборе персонала, набор кампусов, внутренние рекомендации сотрудников, государственные и частные агентства службы занятости, агентства службы временного трудоустройства или агентства по отправке рабочей силы, ярмарки вакансий
вести
контроль
Инновации