まだ起こっていない将来の潜在的な出来事、状況、または状態

リスクが発生すると、何らかの影響が生じ、状況が変化します。

プロジェクト設立段階

事業5ヵ年計画

1. 特定の市場で特定のサービスまたは製品を提供する

2. 具体的なビジネス目標とその達成方法

1. ビジネス目標を決定する

2. 新製品開発の役割を決定する

3. 攻撃計画と市場参入計画の決定

技術ロードマップ

1. イノベーション戦略の概要

2. ポーター戦略フレームワーク

3. マイヤーズとスノー戦略フレームワーク

4. クリステンセン・イノベーションフレームワーク（製品性能の検証）

5.Pisano-イノベーションキャンバス

リスク分析

アジャイル思考で製品をリリースする

ゲートミーティング

意思決定

次のステージへの道

成果物

目的

索引

出力

目的

索引

出力

含む

深く進む

目的

索引

出力

製品開発

市場開拓

目的

索引

出力

目的

索引

出力

目的

3 つの基本的な質問

索引

出力

迅速な配達

マーケット・セグメント

2つの低コスト

成功した製品を迅速に市場に投入

市場セグメントの顧客ニーズを満たす製品の開発

低コストの製品開発・低コストの製品設計を実現

TPSは無駄を排除し、効率と品質を向上させることで継続的な改善と顧客満足の実現を目指します。

無駄を省き、品質と効率を向上させることで、お客様に高品質の製品とサービスを提供するとともに、継続的な改善を通じて長期的な競争優位性を実現します。

1.無駄のない思考

2.顧客志向

3. プロセスの最適化

4. 小ロット生産

5. 継続的な改善

1.5S仕上げ

2.カイゼン改善活動

3. 生産を推進する

4. 連続組立ライン

厳密な管理ではなく、

アクティブ制御

顧客（イニシエーター）とつながり、ニーズを収集し、上位顧客（イニシエーター）を育成する

製品に焦点を当てる

プロダクト バックログ (またはチームで作成)

ビジネス価値に基づいてタスクに優先順位を付ける (チームメンバー以上)

実際の状況に応じて清掃、要件の変更、仕分けを行う

プロジェクトに参加し、頻繁かつタイムリーなフィードバックを提供する

「完成したユーザーストーリー」を特定する

役割の位置付けは補助的、使用人的、サービス指向である

チーム内外での協力とコミュニケーションを促進し、他人のために決定を下さない

助けを求められたとき

チームがアジャイルに違反した場合

アジャイルツールの使い方がわからない

競合の自己解決は効果がない

製品開発の方向性や開発方法を妨げない

チームの問題解決を支援し、アジャイル実践の有効性を確保するためのサポートと支援を提供する

自己主張するタスク、建設的な対立、アジャイルコーチングへのコミットメントなし

プレイヤー 3 ～ 9 人、プラスまたはマイナス 2 人の変更

1 つのプロジェクトに集中する

ボトルネックの軽減、効率の向上、サイロ/サイロの削減に役立ちます。

通常、チームは一度結成された後は、自由に人員を変更したり、追加したり、削除したりすることはできません。

交換が必要な場合は、 2 回の反復の間の方が良い時間です

集中オフィスが望ましい

グローバルに分散したチーム

CAVES と公共エリアの共通原則

形状

ショック

仕様

成熟した

解散

タックマンのはしご理論

知識共有

クロストレーニング、スキルトレーニング

ペアプログラミング

プロダクトオーナー

チームのファシリテーター

部門横断的なチームメンバー

反復0

国防総省と国防総省

価値指向のすべての作業の順序付きリスト

価値リスクを考慮する

コスト、依存関係、政治なども考慮される場合があります

道具

進歩的なディテール

機能的な内容

機能しないコンテンツ

主に PO によって作成および保守されます

詳細、適切、推定可能、緊急、優先

大きすぎるユーザーストーリーは分割する必要がある

機能駆動型開発モデル (FDD)

この反復で完了する必要がある目標と作業項目

イテレーション計画会議で作成

反復プロセス中、反復 ToDo リストは通常​​、自由に変更されません。

まず、反復タスクが正常に完了していることを確認します。

ユーザーストーリーがすでに明らかに無効である場合

あるいは、現在の状況は緊急であり、それに対処できなければ反復全体が危険にさらされることになります。

反復バックログを調整できます

パッケージ化された製品の機能が増加する可能性

変化にうまく対応できるよう、できるだけ早く価値を提供する

チームの能力とプロジェクトの特性と一致している必要があります

一度決まると勝手に調整されない

要件が頻繁に変更され、顧客がレビュー頻度の増加を必要とする場合

8843

スプリント計画会議

PO、開発チーム、アジャイルコーチ

関係者がチーム計画や需要目標の変化を把握したい場合 スプリント計画会議に招待できる

タイムボックス2X

1 か月の反復サイクル、スプリント計画会議の時間枠は 8 時間/月

目的

毎日のスタンドアップ ミーティングはアジャイル原則をサポートする最も重要な基礎の 1 つであり、任意にキャンセルすることはできません。

毎日のスタンドアップ ミーティングはチーム自身で開催され、時間と場所は話し合いによって決定されます。スタンドアップ ミーティングは誰でも主催できます。

開発チームとアジャイルコーチが全員参加し、状況に応じてPOを招待し、関係者を招待します。

タイムボックスは通常15分です

全員が順番に質問に答えます

現状報告会ではありません

問題を発見するだけで、解決するものではない

イテレーションレビュー会議では次のようになります。 1.PO識別が「完了」、 2. 顧客は完成したユーザー ストーリーを受け入れ、フィードバックを返します

原則としてプロダクトオーナーの立ち会いが必要

話し合う

未完成または未承認のユーザー ストーリーについては、製品バックログに戻る前に交渉して伝達する必要があります。

プロダクトオーナー、主要顧客、アジャイルコーチ、開発チーム

1 か月の反復サイクル、会議時間枠は 4 時間

自分自身を見つめ、その過程に注意を払い、 対策の効果を検証し、原因を究明し、改善策を提案します

目的

通常はチームメンバー、アジャイルコーチ

POは状況による

関係者の皆様のご参加をお待ちしております

反復レビュー後、次の反復計画前

1 か月の反復サイクル、通常は 3 時間

実験ディメンションを設定するには

同音異義語の記憶: 問題の発見

同音異義語の記憶: 解決策

同音異義語メモリ：MVP製品

同音異義語メモリ：拡張チャンネル

顧客/問題の一致

6 フレームのユーザー ポートレート

重要なチェックポイント

ターゲットとなる顧客を特定する

対象市場セグメント

戦略的一貫性

問題と解決策の一致

最も早い解決策は、最良の解決策であるどころか、実行可能な解決策ではないことがよくあります。

問題と問題点

既存の代替手段

あなたの価値提案

エレベーター試験

リーン スタートアップのベスト プラクティス - リーン キャンバス

他の

重要なポイントのチェックリスト

そのような問題 (問題点) を抱えている対象顧客が実際に存在することを確認しますか?

そして市場は十分に魅力的でしょうか?

検証ソリューションは本当に対象顧客の問題（ペインポイント）を解決できるのか？

ソリューションは独自の差別化された提案を形成できるでしょうか?

製品は市場セグメントのユーザーに効果的にリーチできますか?

計画段階

ビジネス プランの BP またはリーン キャンバス モデルを専門家またはターゲット ユーザーに提示します。

焦点を当てるべきは

MVB（実行可能最小限のビジネス）

早期採用者との共創

製品チームの自己監査方法

かどうか

かどうか

かどうか

かどうか

要点

重要なポイントのチェックリスト

製品の重要なデータ指標は理想的な状態に達していますか? 市場の引力を感じましたか?

製品は合格しましたか？

機能の時期尚早な一般化

市場が時期尚早に拡大する

解決

ブースト

反復サイクルを短縮する

測定データインジケーター

検証可能な知識を得る

調整または変形する

顧客の洞察を通じて機会を発見する

前提となるのは、反復プロセスを通じて複数のソースからの情報を統合することです

製品に関する顧客ニーズを深く理解する

これは、何らかの形の製品設計仕様につながる可能性があります

ターゲット市場と共有できるコンセプトとプロトタイプを開発する

プロトタイプに対する追加のフィードバックと、複数回の改良反復の基礎として使用されます。