心智圖資源庫 第7章專案範圍管理(2)
軟考中項/系統整合專案管理工程師/第7章專案範圍管理(2),包含建立工作分解結構、確認範圍、範圍控制等。
編輯於2024-02-24 02:13:01Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Projektmanagement ist der Prozess der Anwendung von Fachwissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf die Projektaktivitäten, so dass das Projekt die festgelegten Anforderungen und Erwartungen im Rahmen der begrenzten Ressourcen erreichen oder übertreffen kann. Dieses Diagramm bietet einen umfassenden Überblick über die 8 Komponenten des Projektmanagementprozesses und kann als generische Vorlage verwendet werden.
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Einhundert Jahre Einsamkeit ist das Meisterwerk von Gabriel Garcia Marquez. Die Lektüre dieses Buches beginnt mit der Klärung der Beziehungen zwischen den Figuren. Im Mittelpunkt steht die Familie Buendía, deren Wohlstand und Niedergang, interne Beziehungen und politische Kämpfe, Selbstvermischung und Wiedergeburt im Laufe von hundert Jahren erzählt werden.
Projektmanagement ist der Prozess der Anwendung von Fachwissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Methoden auf die Projektaktivitäten, so dass das Projekt die festgelegten Anforderungen und Erwartungen im Rahmen der begrenzten Ressourcen erreichen oder übertreffen kann. Dieses Diagramm bietet einen umfassenden Überblick über die 8 Komponenten des Projektmanagementprozesses und kann als generische Vorlage verwendet werden.
第7章 專案範圍管理 (2)
實現過程
步驟(四) 建立工作分解結構(WBS) [Work Breakdown Structure]
意義
把專案可交付成果和專案工作分解成較小的、更易於管理的組件的過程
是專案管理的基礎,專案的所有規劃和控制工作都必須基於工作分解結構
是專案團隊為實現專案目標、創建可交付成果而需要實施的全部工作範圍的層級分解。
組織並定義了專案的總範圍,代表著經批准的當前專案範圍說明書中規定的工作。
是後續管理工作的主要依據,也是專案時間、成本、人力等管理工作的基礎
作用
對所要交付的內容提供一個結構化的視圖
意義
(1) 使專案相關人員對專案一目了然
(2) 保證了專案結構的系統性和完整性
(3) 可以建立完整的專案保證體系
(4) 明確專案相關各方的工作介面,便於責任劃分與落實
(5) 最終WBS,可以直接作為進度計劃和控制的工具
(6) 為建立專案溝通管理提供依據,方便掌握資訊重點
(7) 是專案各分計畫和控制措施制定的基礎和主要依據
(8) 有助於防止需求和範圍蔓延
WBS最低層的工作單位被成為工作包,是進行進度安排、成本估算和監控的基礎工作包對相關活動進行歸類
內容
1. 專案的全部工作都必須包含在WBS中,且不包含在WBS中的任何工作都不是專案的組成部分,都不能做,否則就是“鍍金”
WBS必須且只能包含100%的工作(百分百規則)
2. WBS的編制需要所有專案幹係人的參與,需要專案團隊成員的參與
3. WBS是逐層向下分解的。 WBS最高層的要素總是整個專案或分專案的最終成果。每下一個層次都是上一層次對應要素的細分,上一層次是下一層次各要素之和。 WBS中每條分支分解層次不必相等,一般應控制在3~6層為宜。如果項目較大,要超過6層,可以把大項目分解成子項目,再對子項目做WBS
4. WBS中的各要素應該是相對獨立的,並且盡量減少相互之間交叉
結構形式
(1) 分級的樹型結構
優點
層次清晰,非常直觀,結構性強,適用於中小項目
缺點
不易修改,對大型複雜專案很難表示專案全景
適用範圍
小的、適中的應用項目
(2) 表格形式
優點
可反映出專案所有的工作要素,在大型複雜專案中用的較多 [採用縮排圖表]
缺點
直觀性較差
適用範圍
大型複雜項目
特點
每層中的所有要素總和是下一層的工作總和
每個工作要素應該具體指派一個層次,而不應該指派給多個層次
WBS需要有投入工作的範圍描述,使專案團隊成員對要完成的工作有全面的了解
相關概念
里程碑
標誌著某個可交付成果或階段的正式完成
里程碑=具體時間 應在這個時間完成的事件
里程碑和可交付成果緊密聯繫在一起,但並不是一個概念。里程碑關注事件是否完成。 WBS中的任務有明確的開始時間和結束時間,任務的結果可以和預期的結果比較。
工作包
位於WBS每條分支最低層的可交付成果或專案工作組成部分
由於工作包便於完整地分派給不同的人或組織(每個工作包只有一個負責人),所以要求明確各工作單元之間的介面。
工作包應該非常具體,以便承擔者能明確自己的任務、努力的目標和承擔的責任,工作包是基層任務或工作的指派,同時其具有檢測和報告工作的作用。
工作包太大,難以達到可管理、可控制的目標;工作包太小,WBS就要消耗專案管理人員和團隊成員大量時間和精力
8/80經驗規則:建議工作包的大小至少要8小時才能完成,總完成時間也不應該大於80小時
特徵
規模較小,可在短時間(80小時)完成
在邏輯上講,不能再分了
所需資源、時間、成本等已經可以比較準確地估算,已經可以對其進行有效的時間、成本、品質、範圍和風險控制
控制帳戶
在製作分解結構的過程中,把每個工作包分配到一個控制帳戶,並根據「帳戶編碼」為工作包建立唯一標識,這些標識為進行成本、進度與資源資訊的層級匯總提供了層級結構。
是一個管理控制點;在這個控制點上,把範圍、預算、實際成本和進度加以整合,並與掙值相比較,以測量績效
控制帳戶設定在WBS選定的管理節點上,每個控制帳戶可能包括一個或多個工作包,但是一個工作包只能屬於一個控制帳戶
WBS字典
意義
需要產生一些配套的文件,這些文件需要和WBS一起使用
包括
WBS組成部分的詳細內容、帳戶編碼、工作說明、負責人、進度里程碑清單
合約資訊、品質要求、技術文獻、計劃活動、資源和成本估計
WBS編碼設計
為了簡化WBS的資訊交流流程,通常利用編碼技術對WBS進行資訊交換。
編碼設計與結構設計有對應關係。結構的每一層次代表編碼的某一位數,有一個分配給它特定的代碼數字。
在WBS編碼中,任何等級的一位專案要素,是其餘全部次一級專案要素的總和。如第二個數字代表子項目要素。所有子項目的編碼第一位數字是相同的,再下一級的工作單元的編碼依此類推。
編碼設計對WBS來說是個關鍵技術,進行編碼設計時必須仔細考慮收集到的資訊和收集所使用的方法
ITO
輸入 Input
(1) 專案範圍管理計劃
(2) 專案範圍說明書
(3) 需求文件
(4) 事業環境因素
(5) 組織過程資產
工具與技術 Tool&Technology
(1) 專家判斷
(2) 分解
所進行的活動 口訣:釋放糞便核
1||| 識別及分析可交付成果及相關工作
2||| 確定WBS的結構和編排方法
3||| 自上而下逐層細化分解
4||| 為WBS組件製定和分配識別編碼
5||| 核實可交付成果分解的程度是否恰當
7個原則
1||| 在層次上保持項目的完整性,避免遺漏必要的組成部分
2||| 在一個工作單元只能從屬於某個上層單元,避免交叉從屬
3||| 相同層次的工作單元應用相同性質
4||| 工作單元應能分開不同的責任者及不同的工作內容
5||| 便於專案管理計畫和專案控制的需要
6||| 最底層工作應該具有可比性,是可管理的,可定量(非定性)檢查的
7||| 應包括專案管理工作,包括分包出去的工作
(書本無)3種方法
1||| 使用專案生命週期的階段作為分解的第一層,而將專案可交付物安排在第二層
2||| 把專案重要的可交付物作為分解的第一層
3||| 把子項目安排在第一層,再分解子項目的WBS
Output 輸出
1||| 範圍基準
內容
1. 專案範圍說明書
2. WBS
WBS每向下分解一層,代表著專案工作更詳細的定義
把每個工作包分配到一個控制帳戶,並根據「帳戶編碼」為工作包建立唯一標識,是建立WBS的最後步驟
控制帳戶設定在WBS中選定的管理節點上
3. WBS字典
內容包括:帳戶編碼標識、工作說明、假設條件和限制因素、負責的組織、進度里程碑、相關的進度活動、所需資源、成本估算、品質要求、驗收標準、技術參考文獻、協議訊息
只有透過正式的變更控管程序才可對基準進行變更。基準被用來作為比較的基礎。
2||| 專案文件更新
步驟(五) 確認範圍 =驗收≠驗證
意義
正式驗收已完成的專案可交付成果的過程
內涵
需要審查可交付物和工作成果,以確保專案中所有工作都能準確地、滿意地完成
貫穿專案的始終
確認範圍過程應該以書面文件的形式把它完成情況記錄下來
由客戶或發起人審查從控製品質流程輸出的核實的可交付成果,確認這些可交付成果已圓滿完成並正式通過驗收
作用
使驗收過程具有客觀性,同時透過驗收每個可交付成果,提高最終產品、服務或成果獲得驗收的可能性
對比
確認範圍過程
關注可交付成果的驗收
控製品質過程
專注於可交付成果的正確性及是否符合品質要求
控製品質過程通常先於確認範圍過程, 但二者也可同時進行
步驟 口訣:屎投標不足
1||| 確定需要進行確認範圍的時間
2||| 識別確認範圍需要哪些投入
3||| 確定範圍正式被接受的標準與要素
4||| 確定確認範圍會議的組織步驟
5||| 組織確認範圍會議
工作要點
制定並執行確認程序
專案利害關係人對專案範圍的正式承認
利害關係人需要檢查6方面
1||| 可交付成果是否確實的、可確認的或說可核實的
2||| 每個交付成果是否有明確的里程碑,里程碑是否明確可辨識的
3||| 是否有明確的品質標準
4||| 審核或承諾是否表達清晰
5||| 專案範圍是否涵蓋了需要完成的產品或服務進行的所有活動。
6||| 專案範圍的風險發生機率,管理階層是否能夠降低可預見性的風險對專案的影響
ITO
輸入 Input
(1) 專案管理計劃
(2) 需求文件
(3) 需求追蹤矩陣
連接了需求與需求來源,用於在整個專案生命週期中追蹤需求。
(4) 核實的可交付成果
已經完成,並經過品質過程檢查為正確的可交付成果。
(5) 工作績效數據
可能包括符合需求的程度、不一致的數量、不一致的嚴重性或在某個時間段內進行確認的次數。
工具與技術 Tool&Technology
(1) 檢查
進行測量、審查與確認等活動,來判斷工作和可交付成果是否符合需求和產品驗收標準,是否符合專案利害關係人的要求和期望
也稱為審查、產品審查、審計和巡檢等
確認範圍完成時,應對確認中調整的WBS及WBS字典進行更新
(2) 群體決策技術
當由專案團隊和其它幹係人進行確認時,可以使用群體決策技術來達成結論
Output 輸出
(1) 驗收的可交付成果
符合驗收標準的可交付成果應由客戶或發起人以書面的形式正式簽署批准。
沒有被客戶接受的交付物也應記錄下來,同時也要記錄未被接受的原因。
應該從客戶或發起人取得正式文件,證明利害關係人對專案可交付成果的正式驗收。這些文件將提交給結束專案或階段流程。
由於範圍確認可以是階段性的,所以此處所講的交付物可能是中間交付物。系統整合項目的驗收可先分批驗收,最後再終驗,每一次驗收都需要客戶的書面確認。
(2) 變更請求
(3) 工作績效訊息
(4) 專案文件更新
確認文件需要客戶或發起人以簽字或會籤的形式進行批准。
補充
範圍確認和需求確認一定要分開
需求確認是在專案前期三方透過召開需求評審會的方式討論形成一個需求說明書,來確認需求
範圍確認則是階段性的驗收
步驟(六) 範圍控制
意義
監督專案和產品的範圍狀態,管理範圍基準變更的過程
相關名詞
範圍蔓延
未經控制的產品或專案範圍擴大(未對時間、成本和資源做相應的調整)
重點
變更是專案利害關係人常常因為專案環境或是其他原因要求而對專案的範圍規劃進行修改,甚至是重新規劃,有時變更也叫變化
變更不可避免,因此在每個專案上,都必須以書面形式記錄並實施某種形式的變更控制管理
專案的範圍變更控制、管理是對專案中存在的或潛在的變更採取正確的策略和方法來降低專案的風險
作用
在整個專案期間保持對範圍基準的維護
與專案整體變更管理的聯繫
範圍變更常見問題
(1) 專案範圍蔓延
專案經理能夠意識到大的範圍變化,但對小的範圍變化不那麼細心
(2) 未獲得投資人的批准
客戶通常只能提出範圍變更的要求,但卻沒有批准的權力。
專案經理也沒有批准的權力
只有專案投資人(除非該資助人已經授權給了他人)才能批准範圍變更
(3) 專案小組未盡責任
所有小組成員都必須及時發現專案範圍變更並將其報告給專案經理
與用戶需求變更的聯繫
使用者的需求變更必須控制在可控範圍之內。
需求基線定義了專案的範圍。每次需求變更並經過需求審查後,都要重新確定新的需求基準。專案組需要維護需求基線文檔,保存各版本的需求基線,以備不時之需。隨著專案的進展,需求基準將越定越高,容許的需求變更將越來越少。
需求變更及範圍變更一定要遵循由變更控制委員會所製定的變更控制流程。
ITO
輸入 Input
(1) 專案管理計劃
1||| 範圍基準
2||| 範圍管理計劃
3||| 變更管理計劃
4||| 配置管理計劃
5||| 需求管理計劃
(2) 需求文件
(3) 需求追蹤矩陣
(4) 工作績效數據
(5) 組織過程資產
工具與技術 Tool&Technology
偏差分析
是一種確定實際績效與基準的差異程度及原因的技術。
可利用專案績效測量結果評估偏離範圍基準的程度,確定偏離範圍基準的原因和程度,並決定是否需要採取糾正或預防措施,是專案範圍控制的重要工作
Output 輸出
(1) 工作績效訊息
(2) 變更請求
(3) 專案管理計畫更新
範圍基準更新
其它基準更新
(4) 專案文件更新
(5) 組織過程資產更新