2.1.1. Lo sviluppo di un project charter è un documento che approva formalmente un progetto o una fase. L'approvazione del project charter segna il lancio ufficiale del progetto. Il project charter è firmato dall'iniziatore, il che significa che il progetto è stato approvato charter, il progetto può essere collegato al lavoro operativo strategico e quotidiano dell'organizzazione.

2.1.2. La base per il processo del Project Charter: accordo, descrizione del lavoro del progetto, business case, fattori dell'ambiente aziendale e risorse del processo organizzativo. Strumenti e tecniche utilizzate: giudizio esperto, tecniche di orientamento. Risultato: Carta del Progetto

2.1.3. Contenuti inclusi nella carta del progetto: scopo del progetto o motivo per l'approvazione del progetto; obiettivi misurabili del progetto e relativi criteri di successo; descrizione generale del progetto; tempi principali del progetto; (quali criteri verranno utilizzati per valutare il successo del progetto, chi concluderà il progetto con successo e chi firmerà la chiusura del progetto, il responsabile del progetto assegnato e le sue responsabilità e autorità, nome e autorità dello sponsor o altra persona che approva); la carta del progetto

2.2.1. Accordo: l'accordo definisce l'intenzione originaria di avviare il progetto. Gli accordi possono assumere molte forme, inclusi contratti, memorandum d'intesa, accordi sulla qualità del servizio, lettere di accordo, lettere di intenti, accordi orali, e-mail o altri accordi scritti.

2.2.2. Dichiarazione di lavoro del progetto: una dichiarazione di lavoro è una descrizione scritta dei prodotti o servizi forniti dal progetto. Per i progetti esterni, la dichiarazione di lavoro fa parte del documento di offerta del cliente, come un invito a proporre, una richiesta di informazioni. , un invito a fare offerte o parte del contratto. La dichiarazione di lavoro comprende: requisiti aziendali, dichiarazione dell'ambito del prodotto e piano strategico.

2.2.3. Business case: un business case o un documento simile può fornire le informazioni necessarie da un punto di vista commerciale per decidere se vale la pena investire in un progetto. Le esigenze aziendali e l'analisi costi-benefici sono solitamente incluse nel business case.

2.2.4. Fattori dell'ambiente aziendale: quando si sviluppa la carta del progetto, devono essere considerati tutti i fattori e i sistemi organizzativi dell'ambiente aziendale che esistono intorno al progetto e che hanno un impatto sul successo del progetto, tra cui: la cultura e la struttura dell'organizzazione o dell'azienda; standard governativi o di settore (come norme e regolamenti del dipartimento di gestione, standard di prodotto, standard di qualità e standard di processo); sviluppo, legale, contrattualistica e approvvigionamento); gestione del personale (come linee guida per l'assunzione e il licenziamento, valutazione delle prestazioni dei dipendenti e sistema di approvazione del lavoro dell'azienda; database aziendale sulla tolleranza al rischio dei progetti; informazioni sulla ricerca sui rischi del settore e database sui rischi); sistema informativo sulla gestione dei progetti.

2.2.5. Asset dei processi organizzativi: ① Il processo e le procedure di organizzazione del lavoro: principi guida standard dell'organizzazione, istruzioni di lavoro, standard di valutazione dei suggerimenti e modelli di valutazione degli effetti dell'implementazione; requisiti di comunicazione organizzativa; linee guida o requisiti di chiusura del progetto; procedure di gestione dei problemi e dei difetti per il controllo, l'identificazione e la risoluzione dei problemi e dei difetti e le procedure di controllo dei rischi delle modifiche e le procedure per l'approvazione e l'emissione autorizzazioni di lavoro. ② Base di conoscenza per l'archiviazione e il recupero delle informazioni generali dell'organizzazione: database di misurazione dei processi, utilizzato per raccogliere e fornire dati misurati sui processi e sui prodotti; base di conoscenze per la gestione delle informazioni storiche e delle lezioni apprese; database finanziario per la gestione della configurazione dei problemi;

2.3.1. Il giudizio degli esperti viene spesso utilizzato per valutare le basi necessarie per sviluppare una carta di progetto.

2.4.1. Determinare quale progetto sceglie l'organizzazione

2.4.2. Generalmente suddivisi in metodi di misurazione dei benefici e modelli matematici, i tre principali metodi di valutazione del valore finanziario del progetto includono l'analisi del valore attuale netto, il reddito degli investimenti e l'analisi del tasso di recupero degli investimenti.

2.4.3. Analisi del valore attuale netto VAN: L'analisi del valore attuale netto si riferisce alla conversione di tutti i futuri flussi di cassa in entrata e in uscita previsti in valori attuali per calcolare i guadagni e le perdite monetarie nette previste di un progetto.

2.4.4. Analisi del rendimento dell'investimento ROI: è il valore ottenuto dividendo l'utile netto per l'importo dell'investimento. Maggiore è il ROI, meglio è

2.4.5. Analisi del periodo di recupero dell'investimento: è il tempo necessario per compensare l'investimento netto con l'afflusso di cassa netto. In parole povere, significa quanto tempo occorre affinché i benefici cumulativi superino i costi cumulativi e i costi successivi. Le aspettative finanziarie del progetto richiedono generalmente che il periodo di recupero dell'investimento del progetto IT sia entro 3 anni o addirittura 2 anni.

2.5.1. L'incontro di avvio del progetto è generalmente organizzato e tenuto dal project manager. Lo scopo principale è quello di far sì che i principali stakeholder del progetto chiariscano gli obiettivi, la portata, le esigenze, il background e le rispettive responsabilità e autorità.

2.5.2. Per organizzare un buon incontro di avvio del progetto, è necessario eseguire i seguenti cinque aspetti: determinare gli obiettivi dell'incontro; fare i preparativi prima dell'incontro; chiarire e informare le persone che partecipano all'incontro; chiarire gli argomenti principali dell'incontro; .

2.6.1. Gli obiettivi devono essere quantificati e misurabili

2.6.2. Ci sono spesso contraddizioni o addirittura conflitti tra obiettivi di raggiungimento e obiettivi vincolanti. In generale, gli obiettivi vincolanti dovrebbero lasciare il posto agli obiettivi di risultato,

2.7.1. Le tecniche di facilitazione possono essere utilizzate per guidare lo sviluppo di un project charter. Brainstorming, gestione dei conflitti, risoluzione dei problemi e gestione delle riunioni sono tutte tecniche chiave che i facilitatori possono utilizzare per aiutare i team e gli individui a completare le attività del progetto.

3.1.1. Il piano di gestione del progetto comprende: i vari processi di gestione del progetto selezionati dal team di gestione del progetto; il livello di implementazione dei processi selezionati; una descrizione degli strumenti e delle tecniche da utilizzare nell'implementazione di tali processi; processi nella gestione di progetti specifici, comprese le dipendenze e le interazioni tra i processi, nonché le basi e i risultati importanti; modi e metodi di lavoro eseguiti per raggiungere gli obiettivi del progetto; modi e metodi per monitorare i cambiamenti; modi e metodi di implementazione della gestione della configurazione; misurazione degli effetti Modi e mezzi per valutare e mantenere l'integrità; Esigenze e tecniche di comunicazione tra le parti interessate del progetto; Ciclo di vita del progetto selezionato e fasi del progetto per progetti multifase; contenuto, portata e tempistica.

3.1.2. Il piano di gestione del progetto determina le modalità e i mezzi per eseguire, monitorare, controllare e chiudere il progetto.

3.2.1. Base: carta del progetto; risultati di altri processi; fattori ambientali dell'impresa;

3.2.2. Strumenti e tecniche: giudizio di esperti, tecniche di orientamento

3.2.3. Risultato: piano di gestione del progetto

3.3.1. Composto da sistema di pianificazione e sistema di controllo

3.3.2. Sistema di gestione della configurazione: utilizzato per inviare proposte di modifica, tenere traccia del sistema di revisione e approvazione delle proposte di modifica, determinare il livello di approvazione delle modifiche e confermare i metodi di modifica approvati. Un sistema di gestione della configurazione è anche l'insieme di procedure formalmente documentate che forniscono guida e supervisione tecnica e amministrativa per: identificare e documentare le caratteristiche funzionali e fisiche di un prodotto o componente controllare tutte le modifiche a tali caratteristiche e registrare e segnalare ogni modifica e il suo stato di implementazione; revisione di prodotti o componenti ausiliari per verificare la conformità ai requisiti. Strumenti software di gestione della configurazione attualmente comunemente utilizzati: CVS, VSS, ClearCase

3.3.3. Sistema di controllo delle modifiche: raccolta di processi formalmente documentati che determinano le modalità e i mezzi per controllare, modificare e approvare i risultati finali e i documenti del progetto. Il sistema di controllo delle modifiche è un sottosistema del sistema di gestione della configurazione

4.1.1. Piano di gestione del progetto: la base principale per l'esecuzione del piano di progetto è il piano di gestione del progetto

4.1.2. Richieste di modifica approvate: le richieste di modifica approvate sono il risultato dell'implementazione del processo di controllo delle modifiche complessivo.

4.1.3. fattori del contesto imprenditoriale

4.1.4. asset dei processi organizzativi

4.2.1. Giudizio di esperti: utilizzato per valutare gli input necessari per guidare e gestire l'esecuzione del piano di gestione del progetto.

4.2.2. Sistema informativo di gestione del progetto: fornisce strumenti di pianificazione della pianificazione, sistemi di autorizzazione al lavoro, sistemi di gestione della configurazione, sistemi di raccolta e rilascio delle informazioni o interfacce di rete con altri sistemi di automazione online. Può essere utilizzato anche per automatizzare la raccolta e il reporting degli indicatori chiave di prestazione (KPI)

4.2.3. Riunioni: solitamente tre tipi di atmosfera: scambio di informazioni; brainstorming, valutazione del programma o presa di decisioni;

4.3.1. Deliverable: un deliverable è qualsiasi prodotto, risultato o capacità univoco e verificabile di fornire servizi documentati nel documento di pianificazione della gestione del progetto che deve essere prodotto e consegnato per completare il progetto.

4.3.2. Dati sulle prestazioni lavorative: sono le osservazioni e le misurazioni grezze raccolte da ciascuna attività eseguita durante l'esecuzione del lavoro del progetto.

4.3.3. Richiesta di modifica: una proposta formale per modificare qualsiasi documento, risultato finale o linea di base.

4.3.4. Aggiornamenti del piano di gestione del progetto

4.3.5. Aggiornamenti dei documenti di progetto: documenti dei requisiti, registri di progetto, registri dei rischi, registri delle parti interessate.

5.1.1. piano di gestione del progetto

5.1.2. previsione dei progressi

5.1.3. previsione dei costi

5.1.4. Modifiche confermate

5.1.5. informazioni sulle prestazioni lavorative

5.1.6. fattori del contesto imprenditoriale

5.1.7. asset dei processi organizzativi

5.2.1. Giudizio degli esperti: il team di gestione del progetto utilizza il giudizio degli esperti per interpretare le informazioni fornite da ciascun processo di monitoraggio.

5.2.2. Tecniche analitiche: nella gestione dei progetti, le tecniche analitiche vengono utilizzate per prevedere potenziali conseguenze basate su possibili cambiamenti nel progetto o sulle variabili ambientali e sulle loro relazioni con altre variabili. Le tecniche di analisi che possono essere utilizzate nei progetti includono: analisi di regressione; metodi di analisi causale; analisi delle cause di fondo (come serie temporali, costruzione di scenari, simulazione, ecc.); analisi delle riserve; analisi dell'andamento; gestione dell'earned value;

5.2.3. Sistema informativo di gestione del progetto: il team di gestione del progetto utilizza un sistema informativo di gestione del progetto per monitorare l'esecuzione delle attività nel piano e nella pianificazione di gestione del progetto. Il sistema informativo di gestione del progetto viene utilizzato anche per effettuare nuove previsioni quando necessario.

5.2.4. Riunioni: le riunioni possono essere di persona o virtuali, formali o informali. I partecipanti possono includere membri del team di progetto, parti interessate e altri soggetti coinvolti o influenzati dal progetto. I tipi di riunioni includono (ma non sono limitati a) riunioni di gruppi di utenti e riunioni di revisione degli utenti.

5.3.1. Richieste di modifica: confrontando le condizioni effettive con i requisiti pianificati, le richieste di modifica potrebbero essere necessarie per espandere, adattare o ridurre l'ambito del progetto e dell'ambito del prodotto oppure per aumentare, adattare o diminuire i requisiti di qualità e le previsioni di pianificazione o di costo. Le modifiche possono includere (ma non sono limitate a): azioni correttive, attività mirate intraprese per riportare le prestazioni del lavoro del progetto in conformità con il piano di gestione del progetto, attività mirate intraprese per garantire che le prestazioni future del lavoro del progetto siano coerenti con le attività del piano di gestione del progetto; risoluzione dei difetti, attività mirate eseguite per correggere prodotti o componenti di prodotto incoerenti.

5.3.2. Rapporto sulle prestazioni lavorative: un documento di progetto fisico o elettronico che raccoglie informazioni sulle prestazioni lavorative allo scopo di prendere decisioni, agire o sollevare dubbi.

5.3.3. Aggiornamenti del piano di gestione del progetto: le modifiche proposte durante il monitoraggio del lavoro del progetto possono avere un impatto sul piano di gestione del progetto complessivo.

5.3.4. Aggiornamenti dei documenti di progetto: previsioni di pianificazione e costi, rapporti sulle prestazioni di lavoro, registri dei problemi

6.1.1. Piano di gestione del progetto: procedure di modifica dell'ambito nel piano di gestione dell'ambito; definizione del prodotto nella linea di base dell'ambito;

6.1.2. Rapporti sulle prestazioni lavorative: disponibilità delle risorse, dati su pianificazione e costi, rapporti sulla gestione del valore guadagnato, grafici di combustione o grafici di burndown

6.1.3. Richieste di modifica: tutti i processi di monitoraggio e molti processi di esecuzione genereranno "richieste di modifica"

6.1.4. Fattori ambientali aziendali: sistemi informativi di gestione dei progetti

6.1.5. asset dei processi organizzativi

6.2.1. Giudizio di esperti: il giudizio e le competenze di esperti sono disponibili in una varietà di questioni tecniche e gestionali e sono disponibili da una varietà di fonti.

6.2.2. Riunione: solitamente definita riunione di controllo delle modifiche. A seconda delle esigenze del progetto, il Comitato di controllo delle modifiche può riunirsi per esaminare le richieste di modifica e prendere l'approvazione, il rifiuto o altre decisioni.

6.2.3. Strumenti di controllo delle modifiche: per facilitare la configurazione e la gestione delle modifiche, è possibile utilizzare alcuni strumenti manuali o automatizzati. Sono disponibili strumenti per gestire le richieste di modifica e le decisioni successive.

6.3.1. Richiesta di modifica approvata

6.3.2. Registro delle modifiche: il registro delle modifiche viene utilizzato per registrare le modifiche che si verificano durante il progetto. Anche le richieste di modifica rifiutate devono essere registrate nel registro delle modifiche.

6.3.3. Aggiornamenti del piano di gestione del progetto: sottopiani individuali; baseline soggetta a processo formale di controllo delle modifiche. Le modifiche alla linea di base possono essere basate solo su situazioni future, non sulle prestazioni passate, il che aiuta a proteggere l'integrità della linea di base e dei dati storici sulle prestazioni.

6.3.4. Aggiornamenti dei documenti di progetto: tutti i documenti soggetti al processo formale di controllo delle modifiche del progetto

7.1.1. Piano di gestione del progetto: un piano di gestione del progetto è un accordo tra il project manager e lo sponsor del progetto che stabilisce gli standard per il completamento del progetto.

7.1.2. Risultati finali per l'accettazione: specifiche di prodotto approvate, ricevute di consegna e documentazione sulle prestazioni lavorative.

7.1.3. Risorse del processo organizzativo: linee guida o requisiti per la chiusura del progetto o della fase (come procedure amministrative, audit di progetto, valutazione del progetto e criteri di consegna di informazioni storiche e lezioni apprese (come registrazioni e documenti del progetto, informazioni e documenti completi sulla chiusura del progetto), informazioni sui risultati passati delle decisioni di selezione dei progetti e informazioni sulle prestazioni passate dei progetti, nonché informazioni derivate dalle attività di gestione del rischio)

7.2.1. Per condurre le attività di liquidazione amministrativa viene utilizzato il giudizio di esperti. Gli esperti competenti garantiscono che la chiusura del progetto o della fase sia conforme agli standard applicabili.

7.2.2. Tecniche di analisi: analisi di regressione, analisi di trend.

7.2.3. Incontro

7.3.1. Consegna del prodotto finale, servizio o realizzazione: l'accettazione formale e la consegna del prodotto finale, servizio o realizzazione presentata dal progetto autorizzato.

7.3.2. Aggiornamento delle risorse del processo organizzativo: archivi di progetto, vari documenti generati durante le attività del progetto; documenti di chiusura del progetto o della fase; informazioni storiche, informazioni sulle lezioni apprese vengono archiviate nella base di conoscenza delle lezioni apprese per l'utilizzo in progetti o fasi futuri.

dati sulle prestazioni lavorative

informazioni sulle prestazioni lavorative

rapporto sulle prestazioni lavorative

Prodotti finali

Risultati verificati

Risultati finali per l'accettazione

prodotto finale, risultato o servizio