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System Integration Project Management Engineer 3a edizioneSoft Test Midterm Capitolo 13 Gruppo di processi di monitoraggio
Ingegnere di gestione dei progetti di integrazione di sistemi 3a edizione/Soft Test intermedio/Capitolo 13 Gruppo di processi di monitoraggio. Il gruppo di processi di monitoraggio è composto da 12 processi come il monitoraggio dell'esecuzione del progetto e l'adozione di misure correttive quando necessario, l'identificazione delle modifiche necessarie al piano e l'avvio delle corrispondenti procedure di modifica.
Modificato alle 2024-03-13 04:27:54
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gruppo di processi di monitoraggio
riepilogo
Il gruppo di processi di monitoraggio è composto da 12 processi come il monitoraggio dell'esecuzione del progetto e l'adozione di misure correttive quando necessario, l'identificazione delle modifiche necessarie al piano e l'avvio delle corrispondenti procedure di modifica.
Ci sono interazioni tra i processi e il lavoro viene svolto in parallelo. La supervisione è la raccolta dei dati sulla performance del progetto, il calcolo degli indicatori di performance, la rendicontazione e la diffusione delle informazioni sulla performance. Controllare significa confrontare le prestazioni effettive con quelle pianificate, analizzare le deviazioni, valutare le tendenze per migliorare i processi, valutare le alternative e raccomandare le azioni correttive necessarie.
Lo scopo di questo gruppo di processi è monitorare e misurare regolarmente le prestazioni del progetto per realizzare tempestivamente le deviazioni tra le condizioni effettive e il piano di gestione del progetto, sviluppare misure preventive per i problemi previsti che potrebbero sorgere e controllare le modifiche.
Il gruppo di processi di monitoraggio e controllo non solo monitora e controlla il lavoro in corso di un determinato gruppo di processi, ma monitora e controlla anche i risultati dell'intero progetto.
Il monitoraggio continuo fornisce al team di progetto e alle altre parti interessate informazioni dettagliate sullo stato di salute del progetto e identifica le aree che richiedono ulteriore attenzione. Nel gruppo di processo di monitoraggio, è necessario monitorare e controllare il lavoro svolto in ciascuna area di conoscenza, ciascun gruppo di processo, ciascuna fase del ciclo di vita e durante tutto il progetto.
È necessario eseguire 11 tipi di lavoro
1. Confrontare l'esecuzione con i piani, analizzare le prestazioni del progetto (incluse le prestazioni dell'ambito, della pianificazione, dei costi e della qualità) e identificare e quantificare le deviazioni delle prestazioni.
2. Analizzare l'entità e le cause delle deviazioni e prevedere le prestazioni future.
3. Sulla base dei risultati dell'analisi e della previsione (se le soglie di controllo vengono superate), avviare richieste di modifica comprese azioni correttive, raccomandazioni sulla correzione dei difetti, raccomandazioni sulla modifica del piano e raccomandazioni sulle azioni preventive.
4. Secondo le disposizioni del piano di gestione delle modifiche, condurre una revisione completa della richiesta di modifica e prendere decisioni come l'approvazione, il rifiuto o l'accantonamento.
5. Oltre a gestire le modifiche al progetto per raggiungere gli obiettivi stabiliti del progetto, le modifiche al progetto devono essere gestite anche dal punto di vista di garantire che il progetto continui a soddisfare le esigenze aziendali e le richieste di modifica per modificare gli obiettivi del progetto devono essere presentate al comitato di controllo delle modifiche per l'approvazione.
6. Esaminare e gestire tempestivamente i vari problemi nel registro dei problemi registrato insieme all'esecuzione del progetto per ridurre al minimo l'impatto negativo di questi problemi sul progetto.
7. Controllare tempestivamente la qualità dei risultati finali completati e accettarli tempestivamente con qualità qualificata per garantire che i risultati finali del progetto possano soddisfare i requisiti del progetto, ottenere cambiamenti organizzativi e creare valore aziendale.
8. Monitorare la partecipazione dei membri del team e delle parti interessate al progetto per garantire che sia favorevole al successo del progetto.
9. Monitorare le attività di approvvigionamento del progetto per garantire che gli sforzi di approvvigionamento favoriscano il raggiungimento degli obiettivi del progetto.
10. Monitorare sia i rischi individuali del progetto che i rischi complessivi del progetto, nonché l’efficacia degli sforzi di gestione del rischio per ridurre le minacce agli obiettivi del progetto e aumentare le possibilità di raggiungere gli obiettivi del progetto.
11. Riepilogare continuamente esperienze e lezioni per il miglioramento continuo.
12 processi
一、 Controllare la qualità
I. definizione
Il processo di monitoraggio e registrazione dei risultati delle attività di gestione della qualità al fine di valutare le prestazioni e garantire che gli output del progetto siano completi, corretti e soddisfino le aspettative del cliente.
II. effetto
i. Verificare che i risultati finali del progetto e il lavoro soddisfino i requisiti di qualità delle principali parti interessate e siano disponibili per l'accettazione finale.
ii. Determinare se i risultati del progetto soddisfano lo scopo previsto rispettando tutti gli standard, i requisiti, i regolamenti e le specifiche applicabili.
III. Questo processo deve essere portato avanti durante tutto il progetto.
IV. Questo processo verifica la coerenza e la conformità con le specifiche descritte nella fase di pianificazione misurando tutti i passaggi, gli attributi e le variabili. Il controllo di qualità dovrebbe essere eseguito durante tutto il progetto, con dati affidabili che dimostrino che il progetto ha soddisfatto i criteri di accettazione dello sponsor e/o del cliente.
V. Il livello di impegno ed esecuzione richiesto per controllare la qualità può variare a seconda del settore e dello stile di gestione del progetto. Nei progetti agili o adattivi, le attività di controllo della qualità possono essere eseguite da tutti i membri del team durante tutto il ciclo di vita del progetto; nei progetti a cascata o predittivi, le attività di controllo della qualità vengono eseguite da membri specifici del team in momenti specifici o verso la fine del progetto o fase di esecuzione del tempo.
VI. ITO
i. accedere
1. Piano di gestione del progetto
piano di gestione della qualità
Definisce come verrà effettuato il controllo di qualità sui progetti.
2. Documenti di progetto
（1） Registro delle lezioni apprese
Le lezioni apprese nelle prime fasi del progetto possono essere applicate alle fasi successive per migliorare il controllo di qualità.
（2） misure di qualità
Designato per descrivere le caratteristiche del progetto o del prodotto e il modo in cui il processo di controllo qualità ne verificherà la conformità.
（3） Documenti di test e valutazione
Utilizzato per valutare il grado di raggiungimento degli obiettivi di qualità.
3. Richieste di modifica approvate
Durante l'implementazione del controllo generale delle modifiche, il registro delle modifiche viene aggiornato per mostrare quali modifiche sono state approvate e quali non sono state approvate. Le richieste di modifica approvate possono includere varie revisioni, come la correzione dei difetti, metodi di lavoro rivisti e pianificazioni riviste. Passaggi incompleti o errati durante il completamento delle modifiche locali possono portare a incoerenze e ritardi. L'implementazione delle richieste di modifica approvate è soggetta a verifica e richiede conferma di completezza, correttezza e ripetizione del test.
4. Risultati finali
Un deliverable è qualsiasi prodotto, risultato o capacità di servizio unico e verificabile che deve essere prodotto al completamento di un processo, fase o progetto. L'output dei risultati finali del processo di lavoro del progetto Dirigere e gestire sarà esaminato e confrontato con i criteri di accettazione definiti nella dichiarazione dell'ambito del progetto.
5. dati sulle prestazioni lavorative
I dati sulle prestazioni lavorative includono dati sullo stato del prodotto come osservazioni, misure di qualità, misure di prestazioni tecniche e informazioni sulla qualità del progetto sulle prestazioni di pianificazione e di costo.
6. Fattori del contesto imprenditoriale
7. asset dei processi organizzativi
ii. Strumenti e tecniche
1. Raccolta dati
（1） Lista di controllo
Aiuta a gestire e controllare le attività di qualità in modo strutturato.
（2） Lista di controllo
Conosciuta anche come tabella di conteggio, viene utilizzata per disporre vari elementi in modo ragionevole per raccogliere in modo efficace dati utili su potenziali problemi qualitativi. Quando si conducono ispezioni per identificare i difetti, le liste di controllo sono particolarmente utili per raccogliere dati sugli attributi, come dati sul numero o sulle conseguenze dei difetti.
（3） campionamento statistico
Si riferisce alla selezione di alcuni campioni dalla popolazione target per l'ispezione (come la selezione casuale di 10 disegni tecnici da 75 pezzi). I campioni vengono utilizzati per il controllo della misurazione e la conferma della qualità. La frequenza e la scala del campionamento dovrebbero essere determinate durante il processo di pianificazione della gestione della qualità.
（4） Questionario
Può essere utilizzato per raccogliere dati sulla soddisfazione del cliente dopo la distribuzione di un prodotto o servizio. I costi legati ai difetti identificati nel questionario possono essere considerati costi di guasto esterno nel modello COQ, con un impatto sull'organizzazione che va oltre il costo stesso.
2. Analisi dei dati
（1） valutazione delle prestazioni
Rivedere le misure di qualità definite nel processo di pianificazione della gestione della qualità rispetto ai risultati effettivi misurandole, confrontandole e analizzandole.
（2） Analisi delle cause profonde (RAC)
L'analisi delle cause profonde viene utilizzata per identificare le cause dei difetti.
3. Controllo
L'ispezione è l'esame del prodotto lavorativo per determinare la conformità agli standard scritti. I risultati delle ispezioni solitamente includono dati di misurazione rilevanti e possono essere condotti a qualsiasi livello, dai risultati delle singole attività al prodotto finale di un progetto. Le ispezioni possono anche essere chiamate revisioni, revisioni tra pari, audit o ispezioni, ma in alcune aree di applicazione questi termini hanno significati più ristretti e specifici. Le ispezioni possono essere utilizzate anche per confermare la risoluzione dei difetti.
4. Test/valutazione del prodotto
Il test è un'indagine organizzata e strutturata progettata per fornire informazioni oggettive sulla qualità del prodotto o servizio testato in base alle esigenze del progetto. Lo scopo del test è identificare errori, difetti, vulnerabilità o altre non conformità in un prodotto o servizio. Il tipo, la quantità e l'entità dei test utilizzati per valutare ciascun requisito fanno parte del piano di qualità del progetto e dipendono dalla natura del progetto, dal tempo, dal budget o da altri vincoli. I test possono avvenire durante tutto il progetto, quando i diversi componenti del progetto diventano disponibili, o alla fine del progetto quando vengono consegnati i risultati finali. I test tempestivi aiutano a identificare i problemi di non conformità e a ridurre i costi di applicazione delle patch ai componenti non conformi. Aree di applicazione diverse richiedono test diversi.
5. Prestazioni dei dati
（1） diagramma di causa ed effetto
Utilizzato per identificare difetti di qualità e possibili conseguenze di errori.
（2） Carte di controllo
Utilizzato per determinare se un processo è stabile o ha prestazioni prevedibili. I limiti di specifica superiori e inferiori sono stabiliti in base ai requisiti e riflettono i valori massimi e minimi consentiti. I limiti di controllo superiore e inferiore sono diversi dai limiti delle specifiche. I limiti di controllo sono determinati da calcoli statistici standard secondo principi statistici standard e rappresentano l'intervallo naturale di fluttuazioni di un processo stabile. Sulla base dei limiti di controllo calcolati, il project manager e le parti interessate possono identificare i punti di controllo che richiedono azioni correttive per impedire prestazioni che non rientrano nei limiti di controllo. Le carte di controllo possono essere utilizzate per monitorare vari tipi di variabili di output. Sebbene i grafici di controllo siano comunemente utilizzati per tenere traccia delle attività ripetitive nella produzione in batch, possono anche essere utilizzati per monitorare i costi e le deviazioni della pianificazione, i rendimenti, la frequenza delle modifiche all'ambito o altri sforzi di gestione per aiutare a determinare se il processo di gestione del progetto è sotto controllo.
（3） Istogramma
I conteggi dei difetti possono essere presentati per fonte o componente.
（4） Grafico a dispersione
Le prestazioni pianificate possono essere presentate su un asse e le prestazioni effettive sull'altro.
6. incontro
（1） Esaminare le richieste di modifica approvate
Tutte le richieste di modifica approvate vengono esaminate per verificare che siano state implementate nel modo approvato, confermare che le modifiche parziali sono state completate e che tutte le parti sono state eseguite, testate, completate e provate.
（2） Revisione/lezioni apprese
Riunioni del team di progetto
Si propone di discutere quanto segue:
1||| Fattori di successo del progetto/fase;
2||| aree di miglioramento;
3||| Cosa può essere aggiunto ai progetti attuali e ai progetti futuri;
4||| Cosa può essere aggiunto alle risorse di processo dell'organizzazione, ecc.
iii. produzione
1. Risultati delle misurazioni del controllo qualità
Le misurazioni del controllo di qualità costituiscono una registrazione scritta dei risultati delle attività di controllo della qualità e dovrebbero essere registrate nel formato determinato dal piano di gestione della qualità.
2. Risultati verificati
Uno scopo del processo di controllo qualità è determinare la correttezza dei risultati finali. I risultati della conduzione del processo di controllo della qualità sono risultati finali verificati, che a loro volta costituiscono un input per il processo di convalida dell'ambito per l'accettazione formale. Se ci sono richieste di modifica o miglioramenti relativi ai risultati finali, le modifiche possono essere implementate, ispezionate e nuovamente verificate.
3. informazioni sulle prestazioni lavorative
Le informazioni sulle prestazioni lavorative includono informazioni sul raggiungimento dei requisiti del progetto, ragioni dei rifiuti, rilavorazioni richieste, raccomandazioni per azioni correttive, un elenco di risultati verificati, lo stato degli indicatori di misurazione della qualità e la necessità di adeguamenti del processo.
4. Richiesta di modifica
5. Aggiornamento del piano di gestione del progetto
Piano di gestione della qualità
6. Aggiornamenti dei file di progetto
（1） Registro dei problemi
（2） Registro delle lezioni apprese
（3） registro dei rischi
（4） Documenti di test e valutazione
二、 Conferma l'ambito
I. definizione
Il processo di accettazione formale dei risultati finali del progetto completato.
II. effetto
Conferire obiettività al processo di accettazione e aumentare la probabilità di accettazione del prodotto, servizio o risultato finale convalidando ciascun risultato finale.
III. Questo processo dovrebbe essere eseguito regolarmente durante tutto il progetto, secondo necessità.
IV. I risultati verificati del processo di controllo della qualità vengono esaminati dalle principali parti interessate, in particolare il cliente o lo sponsor, per confermare che tali risultati sono stati completati in modo soddisfacente e formalmente accettati. Il processo Convalida ambito fornisce la convalida e l'accettazione finale dei risultati finali sulla base degli output ottenuti dai processi corrispondenti nell'area di conoscenza Gestione dell'ambito del progetto (come documenti sui requisiti o linee di base dell'ambito), nonché sui dati sulle prestazioni lavorative ottenuti dai processi di esecuzione in altre aree di conoscenza.
V. Passaggi per confermare l'ambito
La convalida dell’ambito dovrebbe avvenire durante tutto il progetto. Se l'ambito del progetto viene confermato in ogni fase del progetto, è necessario considerare anche come ridurre la frequenza delle modifiche all'ambito del progetto attraverso il coordinamento del progetto per garantire che le modifiche all'ambito del progetto siano efficienti e tempestive.
I passaggi generali per confermare l'ambito includono:
1. Determinare quando è richiesta la convalida dell'ambito;
2. Identificare quali input sono richiesti per la convalida dell'ambito;
3. Determinare i criteri e gli elementi affinché l'ambito di applicazione venga formalmente accettato;
4. Determinare inoltre le fasi organizzative per l'incontro di conferma dell'ambito;
5. Incontro di conferma ambito organizzativo.
Normalmente, prima di confermare l'ambito, il team di progetto deve eseguire il lavoro di controllo della qualità. Ad esempio, prima di confermare l'ambito di un progetto software, sono necessari test di sistema e altro lavoro per garantire il corretto completamento del lavoro di conferma.
La differenza tra il processo di conferma dell'ambito e il processo di controllo della qualità è che il primo si concentra sull'accettazione dei risultati finali, mentre il secondo si concentra sulla correttezza dei risultati finali e sulla loro conformità ai requisiti di qualità. Il processo di controllo della qualità solitamente precede il processo di convalida dell'ambito, ma possono essere eseguiti contemporaneamente.
VI. Problemi da verificare
1. I risultati finali sono specifici e confermabili?
2. Ogni risultato finale ha traguardi chiari e i traguardi hanno eventi chiari e identificabili? Ad esempio, l'approvazione scritta del cliente.
3. Esistono standard di qualità chiari? La consegna dei risultati finali non deve solo avere un chiaro marchio standard, ma anche se è completata in conformità con i requisiti. Esiste una chiara connessione tra i risultati finali e i relativi standard?
4. Le revisioni e gli impegni sono comunicati chiaramente? Lo sponsor del progetto deve concordare formalmente i confini del progetto, i prodotti o servizi che devono essere completati dal progetto e i risultati finali relativi al progetto. Il team di progetto deve avere una chiara comprensione di quali siano i risultati finali. Tutto ciò deve essere espresso in modo chiaro e unanime.
5. L'ambito del progetto copre tutte le attività che devono essere completate per il prodotto o servizio? Sono presenti omissioni o errori?
6. I rischi legati all’ambito del progetto sono troppo elevati? La direzione può ridurre l’impatto sul progetto se si verifica il rischio?
VII. Differenze nel focus degli stakeholder
1. La gestione si concentra principalmente sulla portata del progetto
Si riferisce all’impatto dell’ambito sul progresso, sui fondi e sulle risorse del progetto, se questi fattori superano l’ambito dell’organizzazione e se l’input e l’output sono ragionevoli.
2. I clienti si concentrano principalmente sulla gamma di prodotti
Preoccupato se i risultati finali del progetto siano sufficienti per completare il prodotto o il servizio.
3. I project manager si concentrano principalmente sui vincoli del progetto
Preoccuparsi se i risultati del progetto sono sufficienti e devono essere completati, se il tempo, i fondi e le risorse sono sufficienti, i principali rischi potenziali e le soluzioni preparate.
4. I membri del team di progetto si concentrano principalmente sugli elementi dell'ambito del progetto in cui sono coinvolti e di cui sono responsabili.
Controlla se il tuo orario di lavoro è sufficiente definendo l'orario nell'ambito, se hai più attività nell'ambito del progetto e se ci sono conflitti tra queste attività.
VIII. ITO
i. accedere
1. piano di gestione del progetto
（1） piano di gestione dell'ambito
Definisce il modo in cui i risultati finali completati verranno formalmente accettati.
（2） piano di gestione della domanda
Descrive come identificare i requisiti del progetto.
（3） Base di applicazione
Confrontare l'ambito di riferimento con i risultati effettivi per determinare se sono necessarie modifiche, azioni correttive o azioni preventive.
2. file di progetto
（1） documento dei requisiti
Confrontare i requisiti con i risultati effettivi per determinare se sono necessarie modifiche, azioni correttive o azioni preventive.
（2） Matrice di monitoraggio dei requisiti
Contiene informazioni relative ai requisiti, incluso come confermarli.
（3） rapporto di qualità
Il rapporto può includere una panoramica di tutte le questioni di garanzia della qualità gestite dal team o segnalate, suggerimenti per miglioramenti e problemi scoperti durante il processo di controllo della qualità. Tutti questi devono essere esaminati prima dell'accettazione del prodotto.
（4） Registro delle lezioni apprese
Le lezioni apprese nelle prime fasi del progetto possono essere applicate alle fasi successive per migliorare l'efficienza e l'efficacia dell'accettazione dei risultati finali.
3. Risultati verificati
I deliverable verificati sono quelli che sono stati completati e verificati come corretti dal processo di controllo qualità.
4. dati sulle prestazioni lavorative
Ciò può includere il grado di conformità ai requisiti, il numero di incoerenze, la gravità delle incoerenze o il numero di convalide eseguite entro un determinato periodo di tempo.
ii. Strumenti e tecniche
1. esaminare
2. il processo decisionale
votazione
iii. produzione
1. Risultati finali per l'accettazione
I risultati finali che soddisfano i criteri di accettazione dovrebbero essere formalmente approvati dal cliente o dallo sponsor. Dovrebbe essere ottenuta dal cliente o dallo sponsor la documentazione formale che dimostri l'accettazione formale dei risultati finali del progetto da parte delle parti interessate. Questi documenti saranno presentati al progetto di chiusura o al processo di fase.
2. richiesta di modifica
3. informazioni sulle prestazioni lavorative
Le informazioni sulle prestazioni lavorative includono informazioni sullo stato di avanzamento del progetto, ad esempio quali risultati finali sono stati accettati e quali hanno fallito e perché. Queste informazioni dovrebbero essere registrate e trasmesse alle parti interessate.
4. Aggiornamenti dei file di progetto
（1） Registro delle lezioni apprese
（2） documento dei requisiti
（3） Matrice di monitoraggio dei requisiti
三、 Gamma di controllo
I. definizione
Monitorare lo stato dell'ambito del progetto e del prodotto e gestire il processo di modifica della baseline dell'ambito.
II. effetto
Mantenere l'ambito di riferimento per tutta la durata del progetto.
III. Questo processo deve essere portato avanti durante tutto il progetto.
IV. Il controllo dell'ambito del progetto garantisce che tutte le richieste di modifica, le azioni correttive consigliate o le azioni preventive vengano elaborate attraverso l'implementazione del processo di controllo delle modifiche complessivo. L'ambito del processo di controllo è necessario anche per gestire i cambiamenti nel momento in cui si verificano effettivamente. Il processo relativo all’ambito di controllo dovrebbe essere condotto in coordinamento con altri processi di controllo.
V. scorrimento dell'ambito
Espansione incontrollata dell'ambito del prodotto o del progetto (senza corrispondenti adeguamenti a tempi, costi e risorse).
VI. ITO
i. accedere
1. piano di gestione del progetto
（1） piano di gestione dell'ambito
Documentato su come controllare l'ambito del progetto e del prodotto.
（2） piano di gestione della domanda
Documenta come gestire i requisiti del progetto.
（3） piano di gestione del cambiamento
Viene definito il processo di gestione delle modifiche al progetto.
（4） piano di gestione della configurazione
Definisce quali elementi di configurazione sono elementi di configurazione, quali elementi di configurazione richiedono il controllo formale delle modifiche e il processo di controllo delle modifiche per questi elementi di configurazione.
（5） Base di applicazione
Confrontare l'ambito di riferimento con i risultati effettivi per determinare se sono necessarie modifiche, azioni correttive o azioni preventive.
（6） parametri di misurazione delle prestazioni
Quando si utilizza l'analisi dell'Earned Value, i valori di riferimento per la misurazione delle prestazioni vengono confrontati con i risultati effettivi per determinare se sono necessarie modifiche, azioni correttive o azioni preventive.
2. file di progetto
（1） Registro delle lezioni apprese
Le lezioni apprese nelle prime fasi del progetto possono essere applicate alle fasi successive per migliorare il controllo dell'ambito.
（2） documento dei requisiti
Utilizzato per identificare eventuali deviazioni dal progetto concordato o dall'ambito del prodotto.
（3） Matrice di monitoraggio dei requisiti
Aiuta a esplorare l'impatto di eventuali modifiche o eventuali deviazioni dalla baseline dell'ambito sugli obiettivi del progetto. Fornisce inoltre lo stato dei requisiti controllati.
3. dati sulle prestazioni lavorative
I dati sulle prestazioni lavorative possono includere il numero di richieste di modifica ricevute, il numero di richieste di modifica accettate o il numero di risultati finali verificati, convalidati e completati.
4. asset dei processi organizzativi
ii. Strumenti e tecniche
1. analisi dei dati
（1） Analisi della deviazione
（2） analisi delle tendenze
iii. produzione
1. informazioni sulle prestazioni lavorative
Le informazioni sulle prestazioni di lavoro prodotte dal processo Ambito di controllo sono informazioni interconnesse e contestualizzate su come l'ambito del progetto e del prodotto si sta comportando rispetto alla baseline dell'ambito, inclusa la classificazione delle modifiche ricevute, le deviazioni dall'ambito identificate e le relative cause, l'impatto delle deviazioni su pianificazione e costi e previsioni delle prestazioni future dell’ambito.
2. richiesta di modifica
3. Aggiornamento del piano di gestione del progetto
（1） piano di gestione dell'ambito
（2） Base di applicazione
（3） base di progresso
（4） base dei costi
（5） parametri di misurazione delle prestazioni
4. Aggiornamenti dei file di progetto
（1） documento dei requisiti
（2） Matrice di monitoraggio dei requisiti
（3） Registro delle lezioni apprese
四、 controllare il progresso
I. definizione
Monitorare lo stato del progetto per aggiornare l'avanzamento del progetto e il processo di gestione delle modifiche alla previsione di pianificazione.
II. effetto
Mantenere il mantenimento della base di pianificazione durante tutto il progetto.
III. Questo processo deve essere portato avanti durante tutto il progetto.
IV. Per aggiornare il modello di avanzamento, è necessario conoscere le prestazioni effettive fino ad oggi. Eventuali modifiche alla baseline della pianificazione devono essere approvate attraverso l'implementazione del processo di controllo delle modifiche complessivo.
V. Controllare i progressi Nell'ambito dell'implementazione di un processo complessivo di controllo delle modifiche, concentrarsi su:
1. Determinare lo stato attuale di avanzamento del progetto;
2. esercitare un'influenza sui fattori che causano cambiamenti di programma;
3. Riconsiderare le riserve di programma necessarie;
4. Determinare se la pianificazione del progetto è cambiata;
5. Gestire i cambiamenti man mano che si verificano.
VI. Se adotti metodi agili, presta attenzione a quanto segue:
1. Determinare lo stato attuale dell'avanzamento del progetto confrontando l'importo totale del lavoro consegnato e accettato nel periodo di tempo precedente con la stima del lavoro completato
2. Condurre revisioni retrospettive (revisioni periodiche per registrare le lezioni apprese) al fine di correggere e migliorare il processo.
3. Ristabilire le priorità del piano di lavoro rimanente (elementi in arretrato).
4. Confermare la velocità con cui i risultati finali vengono generati, verificati e accettati all'interno di ciascuna iterazione (la durata del ciclo di lavoro concordata, in genere due settimane o un mese).
5. Determinare che la pianificazione del progetto è cambiata.
6. Gestire i cambiamenti man mano che si verificano.
VII. Quando si esternalizza il lavoro, ricevere aggiornamenti regolari sullo stato delle tappe fondamentali da appaltatori e fornitori è un modo per garantire che il lavoro stia procedendo secondo il programma concordato e aiuta a garantire che i progressi siano controllati. Allo stesso tempo, dovrebbero essere effettuate revisioni e ispezioni sullo stato di avanzamento per garantire che i rapporti degli appaltatori siano accurati e completi.
VIII. ITO
i. accedere
1. piano di gestione del progetto
（1） piano di gestione del progresso
Descrive la frequenza di aggiornamento dell'avanzamento, come utilizzare le riserve di avanzamento e come controllare l'avanzamento.
（2） base di progresso
Confrontare le linee di base dei progressi con i risultati effettivi per determinare se sono necessarie modifiche o azioni correttive o preventive.
（3） Base di applicazione
La WBS del progetto, i risultati finali, i vincoli e le ipotesi nella baseline dell'ambito devono essere considerati esplicitamente.
（4） parametri di misurazione delle prestazioni
Quando si utilizza l'analisi dell'Earned Value, i valori di riferimento per la misurazione delle prestazioni vengono confrontati con i risultati effettivi per determinare se sono necessarie modifiche, azioni correttive o azioni preventive.
2. file di progetto
（1） Registro delle lezioni apprese
Le lezioni apprese nelle prime fasi del progetto possono essere applicate alle fasi successive per migliorare il controllo della pianificazione.
（2） Calendario del progetto
In un modello di pianificazione, potrebbe essere necessario più di un calendario di progetto per prevedere l'avanzamento del progetto poiché alcune attività richiedono periodi di lavoro diversi.
（3） Programma del progetto
è l'ultima versione della pianificazione del progetto.
（4） Calendario delle risorse
Viene mostrata la disponibilità del team e delle risorse fisiche.
（5） dati di avanzamento
I dati sull'avanzamento devono essere rivisti e aggiornati durante il processo di controllo dell'avanzamento.
3. dati sulle prestazioni lavorative
I dati sulle prestazioni lavorative contengono dati sullo stato del progetto, ad esempio quali attività sono state avviate, come stanno procedendo (come il tempo rimanente effettivo, il tempo rimanente e la percentuale effettiva di completamento) e quali attività sono state completate.
4. asset dei processi organizzativi
ii. Strumenti e tecniche
1. analisi dei dati
（1） Analisi dell'Earned Value
Gli indicatori di misurazione delle prestazioni della schedulazione, come la varianza della schedulazione (SV) e l'indice delle prestazioni della schedulazione (SP1), vengono utilizzati per valutare il grado di deviazione dalla baseline della schedulazione iniziale.
（2） Grafico di burndown iterativo
Questo tipo di diagramma viene utilizzato per tenere traccia del lavoro che resta da svolgere nel backlog di un'iterazione. Analizza le deviazioni da un grafico di burndown ideale. In un grafico di burndown, viene prima utilizzata una linea diagonale per rappresentare la situazione di burnout ideale, quindi ogni giorno viene tracciato il lavoro effettivamente rimanente. Infine, viene calcolata una linea di tendenza in base al lavoro rimanente per prevederne il completamento.
（3） valutazione delle prestazioni
Si riferisce alla misurazione, al confronto e all'analisi delle prestazioni della pianificazione rispetto alle previsioni di pianificazione, come le date di inizio e fine effettive, la percentuale di completamento e il tempo rimanente per il lavoro corrente.
（4） analisi delle tendenze
Esaminare le prestazioni del progetto nel tempo per determinare se le prestazioni stanno migliorando o peggiorando. Le tecniche di analisi grafica aiutano a comprendere le prestazioni fino ad oggi e a confrontarle con gli obiettivi prestazionali futuri, espressi come date di completamento.
（5） Analisi della deviazione
Concentrarsi sulla deviazione delle date effettive di inizio e fine dal piano, sulla deviazione della durata effettiva dal piano e sulla deviazione del flottante. Comprende la determinazione della causa e dell'entità delle deviazioni rispetto alla pianificazione di base, la valutazione dell'impatto di tali deviazioni sul lavoro futuro e la determinazione se è necessaria un'azione correttiva o preventiva.
（6） Analisi dello scenario ipotetico
Sulla base dei risultati del processo di gestione del rischio di progetto, vengono valutati vari scenari per allineare il modello di schedulazione al piano di gestione del progetto e alle linee di base approvate.
2. metodo del percorso critico
Il controllo dell'avanzamento del percorso critico aiuta a determinare lo stato di avanzamento del progetto. Le deviazioni sul percorso critico avranno un impatto diretto sulla data di fine del progetto. La valutazione dell'avanzamento delle attività sul percorso subcritico può aiutare a identificare i rischi di pianificazione.
3. sistema informativo per la gestione del progetto
4. Ottimizzazione delle risorse
Le tecniche di ottimizzazione delle risorse consistono nella pianificazione delle attività e delle risorse richieste dalle attività, tenendo conto sia della disponibilità delle risorse che del tempo del progetto.
5. anticipo e ritardo
Modificare i lead e i ritardi nell'analisi di rete per cercare di riportare le attività del progetto in ritardo alla pianificazione.
6. Compressione del progresso
Utilizza tecniche di compressione della pianificazione per riportare alla pianificazione le attività del progetto in ritardo sulla pianificazione e puoi utilizzare metodi di follow-up rapidi o urgenti per il lavoro rimanente.
iii. produzione
1. informazioni sulle prestazioni lavorative
Le informazioni sulle prestazioni lavorative includono il modo in cui viene eseguito il lavoro del progetto rispetto alle previsioni di pianificazione. Le deviazioni delle date di inizio e fine nonché le deviazioni della durata possono essere calcolate a livello di pacchetto di lavoro e di conto di controllo. Per i progetti che utilizzano l'analisi del valore ottenuto, la varianza della pianificazione (SV) e l'indice di prestazione della pianificazione (SP1) verranno registrati nel rapporto sulla prestazione lavorativa.
2. previsione dei progressi
La previsione del programma si riferisce alla stima o previsione delle condizioni e degli eventi futuri del progetto sulla base delle informazioni e delle conoscenze esistenti. Durante l'esecuzione del progetto, le previsioni di pianificazione dovrebbero essere aggiornate e riemesse in base alle informazioni sulle prestazioni lavorative, alle prestazioni future previste sulla base di azioni correttive o preventive, che possono includere un indice di prestazione del valore guadagnato e alle riserve di pianificazione che potrebbero influire sulle informazioni del progetto in futuro .
3. richiesta di modifica
4. Aggiornamento del piano di gestione del progetto
（1） piano di gestione del progresso
（2） base di progresso
（3） base dei costi
（4） parametri di misurazione delle prestazioni
5. Aggiornamenti dei file di progetto
（1） Registro ipotetico
（2） Base di stima
（3） Registro delle lezioni apprese
（4） Programma del progetto
（5） Calendario delle risorse
（6） registro dei rischi
（7） dati di avanzamento
五、 Controllare i costi
I. definizione
Monitorare lo stato del progetto per aggiornare i costi del progetto e gestire il processo di modifica della baseline dei costi.
II. effetto
Mantenere il mantenimento della baseline dei costi durante tutto il progetto.
III. Questo processo deve essere portato avanti durante tutto il progetto.
IV. Per aggiornare il tuo budget, devi conoscere i costi effettivi fino ad oggi. Gli aumenti del budget possono essere effettuati solo previa approvazione del processo di implementazione del controllo integrato delle modifiche. Il semplice monitoraggio della spesa dei fondi senza considerare il valore del lavoro completato da queste spese non ha alcun significato per il progetto. Nella migliore delle ipotesi, può essere considerato solo un monitoraggio del flusso dei fondi. Pertanto, nel controllo dei costi, dovremmo concentrarci sull'analisi della relazione tra le spese in conto capitale del progetto e il corrispondente lavoro completato. La chiave per un controllo efficace dei costi è gestire la baseline dei costi approvata.
V. Gli obiettivi del controllo dei costi del progetto includono:
1. Fattori di influenza che causano cambiamenti nella base dei costi;
2. Garantire che tutte le richieste di modifica vengano elaborate tempestivamente;
3. gestire i cambiamenti quando effettivamente si verificano;
4. Garantire che le spese relative ai costi non superino i limiti di finanziamento approvati, né assegnati per periodo di tempo, per componente della WBS, per attività, né per i limiti complessivi del progetto;
5. Monitorare l'andamento dei costi e identificare e analizzare le deviazioni rispetto ai costi di base;
6. Monitorare le prestazioni lavorative rispetto alle spese del fondo;
7. Prevenire modifiche non approvate nei report sui costi o sull'utilizzo delle risorse;
8. Riportare tutte le modifiche approvate e i relativi costi associati alle parti interessate;
9. Cercare di controllare il superamento dei costi previsti entro limiti accettabili, ecc.
VI. ITO
i. accedere
1. piano di gestione del progetto
（1） piano di gestione dei costi
Descrivere come gestire e controllare i costi del progetto.
（2） base dei costi
Confrontare la baseline dei costi con i risultati effettivi per determinare se sono necessarie modifiche o azioni correttive o preventive.
（3） parametri di misurazione delle prestazioni
Quando si utilizza l'analisi dell'Earned Value, i valori di riferimento per la misurazione delle prestazioni vengono confrontati con i risultati effettivi per determinare se sono necessarie modifiche, azioni correttive o azioni preventive.
2. file di progetto
Un documento di progetto che può servire come input per il processo di controllo dei costi è il registro delle lezioni apprese, in cui le lezioni apprese nelle prime fasi del progetto possono essere applicate alle fasi successive per migliorare il controllo dei costi.
3. Requisiti di finanziamento del progetto
I requisiti di finanziamento del progetto includono le spese stimate e il debito stimato.
4. dati sulle prestazioni lavorative
I dati sulle prestazioni lavorative contengono dati sullo stato del progetto, ad esempio quali costi sono stati approvati, sostenuti, pagati e fatturati.
5. asset dei processi organizzativi
ii. Strumenti e tecniche
1. giudizio esperto
2. analisi dei dati
（1） Analisi del valore ottenuto (EVA)
Un metodo per valutare le prestazioni e il progresso del progetto considerando insieme l'ambito, la pianificazione e le prestazioni delle risorse. È un metodo di misurazione delle prestazioni del progetto comunemente utilizzato. Integra la baseline dell'ambito, la baseline dei costi e la baseline della schedulazione per formare una baseline di misurazione delle prestazioni in modo che il team di gestione del progetto possa valutare e misurare le prestazioni e i progressi del progetto. Come tecnica di gestione del progetto, l’analisi politica richiede la definizione di linee di base integrate per misurare le prestazioni durante il progetto. I principi EVA si applicano a tutti i progetti in tutti i settori.
Per ciascun pacchetto di lavoro e conto di controllo, calcola e monitora i seguenti parametri:
1||| Valore pianificato (PV)
Le ore (o i costi) preventivati necessari per completare la quantità pianificata di lavoro richiesta in una determinata fase del progetto. Il fotovoltaico riflette principalmente la quantità di lavoro che dovrebbe essere completato nel programma e non include le riserve di gestione. Il valore totale pianificato del progetto è noto anche come budget al completamento (BAC).
2||| Costo effettivo (CA)
Le ore di lavoro (o i costi) consumate dal carico di lavoro effettivamente completato in una determinata fase del processo di attuazione del progetto riflettono principalmente gli indicatori di consumo effettivo dell'esecuzione del progetto.
3||| Valore ottenuto (EV)
Il prodotto del carico di lavoro effettivo completato in una determinata fase del processo di implementazione del progetto e delle ore di lavoro (o dei costi) calcolati in base alla quota preventivata.
（2） Analisi della deviazione
Per i progetti che non utilizzano la gestione del valore realizzato, identificare le differenze tra la previsione dei costi e le prestazioni effettive del progetto confrontando i costi pianificati con i costi effettivi. È possibile eseguire ulteriori analisi per determinare la causa e l'entità delle deviazioni rispetto alla pianificazione di base e determinare se è necessaria un'azione correttiva o preventiva. Le deviazioni dalla base di costo originale possono essere valutate attraverso misurazioni della prestazione dei costi. Man mano che il lavoro del progetto viene gradualmente completato, la gamma accettabile di deviazioni (comunemente espressa in percentuale) si ridurrà gradualmente.
1||| Varianza di pianificazione (SV) e indice di prestazione della pianificazione (SPI)
La varianza della pianificazione è una misura delle prestazioni della pianificazione che indica se un progetto è in ritardo o in anticipo rispetto alla previsione della pianificazione. Poiché tutto il valore pianificato sarà realizzato (vale a dire, il valore guadagnato) una volta completato il progetto, la varianza della pianificazione alla fine sarà pari a zero.
Formula di calcolo SV: SV=EV-PV
Quando SV>0, significa che l'avanzamento è in anticipo rispetto al previsto
Quando SV<0, significa che il progresso è indietro
Quando SV=0, significa che il progresso effettivo è in linea con il piano
Lo Schedule Performance Index è una misura dell'efficienza della pianificazione che riflette l'efficienza con cui il team di progetto utilizza il proprio tempo e talvolta viene utilizzato insieme al Cost Performance Index (CPI) per prevedere le stime di completamento finale. . Poiché lo SPI misura lo sforzo totale del progetto, anche le prestazioni sul percorso critico devono essere analizzate separatamente per confermare se il progetto sarà completato prima o dopo rispetto alla data di completamento pianificata.
Formula per il calcolo dell'SPI: SPI=EV/PV
Quando SPI>1.0, significa che il progresso è in anticipo rispetto al previsto
Quando SPI <1.0, significa che i progressi sono in ritardo
Quando SPI=1.0, significa che il progresso effettivo è in linea con il piano
2||| Varianza dei costi (CV) e indice di prestazione dei costi (CPI)
La deviazione dei costi è un indicatore della performance dei costi del progetto, che indica la relazione tra prestazioni effettive e spese di costo, indicando il deficit o il surplus di budget in un dato momento. La varianza dei costi alla fine del progetto è la differenza tra il budget al completamento (BAC) e il costo effettivo.
Formula per il calcolo dei CV: CV=EV-AC
Quando CV<0 significa superamento dei costi
Quando CV>0, indica un risparmio sui costi
Quando CV=0, significa che il costo è uguale al budget
L'indice di prestazione dei costi è una misura dell'efficienza dei costi del progetto. Viene utilizzato per misurare l'efficienza dei costi del lavoro completato e può fornire una base per prevedere la struttura finale dei costi e della pianificazione del progetto.
Formula di calcolo dell'IPC: IPC=EV/AC
Quando CPI <1,0, significa superamento dei costi
Quando CPI>1.0, indica un risparmio sui costi
Quando CPI=1.0, significa che il costo è uguale al budget
（3） analisi delle tendenze
L'analisi delle tendenze è progettata per esaminare i cambiamenti nelle prestazioni del progetto nel tempo per determinare se le prestazioni stanno migliorando o peggiorando. Le tecniche di analisi grafica aiutano a comprendere le prestazioni fino ad oggi e a confrontare le tendenze con gli obiettivi prestazionali futuri.
Le tecniche di analisi delle tendenze includono:
1||| grafico
Nell'analisi del valore realizzato, i due parametri del valore pianificato, del valore realizzato e del costo effettivo possono essere monitorati e riportati in più fasi (solitamente su base settimanale o mensile) o su base cumulativa.
2||| prevedere
Man mano che il progetto avanza, il team di progetto può prevedere la stima di completamento (CEAC) in base alle prestazioni del progetto. I risultati previsti potrebbero essere diversi dal budget di completamento (BAC). Se è ovvio che il BAC non è più fattibile, il project manager dovrebbe prendere in considerazione il preflashing dell'EAC. Prevedere l'EAC significa prevedere situazioni ed eventi futuri del progetto sulla base delle informazioni sulle prestazioni attualmente disponibili e di altre conoscenze. Le previsioni vengono generate, aggiornate e riemesse in base ai dati sulle prestazioni lavorative forniti durante l'esecuzione del progetto. Le informazioni sulle prestazioni lavorative includono le prestazioni passate del progetto, nonché qualsiasi informazione che potrebbe avere un impatto sul progetto in futuro.
Quando si calcola l'EAC, viene solitamente utilizzato il costo effettivo AC del lavoro completato, più la stima per il completamento del lavoro rimanente (ETC), ovvero EAC = AC ETC. I due metodi più comuni per calcolare l’ETC sono:
L'ETC viene calcolato sulla base delle deviazioni atipiche. Questo approccio viene spesso utilizzato quando la deviazione attuale è considerata atipica e il team di progetto prevede che deviazioni simili non si verificheranno in futuro.
La formula di calcolo è: ETC=BAC-EV
L'ETC viene calcolato in base alle deviazioni tipiche. Questo approccio può essere utilizzato quando le deviazioni attuali sono considerate deviazioni tipiche che potrebbero essere rappresentative di deviazioni future.
La formula di calcolo è: ETC=(BAC-EV)/CPI o EAC=BAC/CPI
Se il valore EAC previsto non rientra nell'intervallo accettabile, viene inviato un segnale di allarme preventivo al team di gestione del progetto.
（4） Analisi delle riserve
Nel processo di controllo dei costi, l'analisi delle riserve può essere utilizzata per monitorare l'utilizzo delle riserve per imprevisti e delle riserve di gestione nel progetto per determinare se tali riserve sono ancora necessarie o se è necessario aggiungere ulteriori riserve. Man mano che il lavoro del progetto procede, queste riserve potrebbero essere state utilizzate per coprire i costi dei rischi o altri imprevisti come pianificato oppure, se un evento di rischio non si verifica come previsto, le riserve per imprevisti inutilizzate potrebbero essere detratte dal budget del progetto altri progetti o operazioni. Un'ulteriore analisi dei rischi all'interno del progetto potrebbe rivelare la necessità di richiedere riserve aggiuntive per il budget del progetto.
3. Indice di prestazione al completamento
Il To-Complete Performance Index (TCP1) è un indicatore di prestazione dei costi che l'utilizzo delle risorse rimanenti deve raggiungere per raggiungere specifici obiettivi di gestione. È il rapporto tra il costo richiesto per completare il lavoro rimanente e il budget rimanente. TCPI si riferisce all'indicatore di prestazione dei costi che l'implementazione del lavoro rimanente deve raggiungere per raggiungere obiettivi di gestione specifici (come BAC o EAC). Se è evidente che il BAC non è più fattibile, il project manager dovrebbe prendere in considerazione l'utilizzo di EAC per i calcoli TCPI. Una volta approvato, il BAC viene sostituito con l'EAC.
Formula TCPI basata su BAC: TCPI=(BAC-EV)/(BAC-AC)
4. sistema informativo per la gestione del progetto
Viene spesso utilizzato per monitorare i tre indicatori di analisi del valore guadagnato di PV, EV e AC, tracciare grafici di tendenza e prevedere la possibile gamma di risultati finali del progetto.
iii. produzione
1. informazioni sulle prestazioni lavorative
Le informazioni sulle prestazioni lavorative includono informazioni sulle prestazioni del lavoro di progetto (rispetto alla baseline dei costi), consentendo la valutazione delle deviazioni nel lavoro svolto e dei costi del lavoro sia a livello di pacchetto di lavoro che a livello di conto di controllo. Per i progetti che utilizzano l'analisi del valore ottenuto, CV, CPI, EAC, VAC e TCPI verranno registrati nel rapporto sulle prestazioni lavorative.
2. previsione dei costi
Che si tratti di un valore EAC calcolato o di un valore EAC stimato dal basso verso l'alto, è necessario registrarlo e comunicarlo alle parti interessate.
3. richiesta di modifica
4. Aggiornamento del piano di gestione del progetto
（1） piano di gestione dei costi
（2） base dei costi
（3） parametri di misurazione delle prestazioni
5. Aggiornamenti dei file di progetto
（1） Registro ipotetico
（2） Base di stima
（3） Costo stimato
（4） Registro delle lezioni apprese
（5） registro dei rischi
六、 Controllare le risorse
I. definizione
Il processo volto a garantire che le risorse fisiche siano allocate ai progetti come pianificato e che l'utilizzo effettivo delle risorse sia monitorato rispetto al piano di utilizzo delle risorse e che vengano intraprese le azioni correttive necessarie.
II. effetto
Garantire che le risorse assegnate siano disponibili per il progetto al momento giusto e nel posto giusto e che vengano rilasciate quando non sono più necessarie.
III. Questo processo deve essere portato avanti durante tutto il progetto.
IV. Il processo di controllo delle risorse dovrebbe essere effettuato continuamente durante tutte le fasi del progetto e durante tutto il ciclo di vita del progetto, e le risorse dovrebbero essere allocate e rilasciate al momento giusto, nel posto giusto e nella giusta quantità per consentire al progetto di continuare. Il processo Risorse di controllo si concentra sulle risorse fisiche quali attrezzature, materiali, strutture e infrastrutture.
V. Quando aggiorni le allocazioni delle risorse, devi sapere quali risorse sono state utilizzate e quali devono ancora essere acquisite. Per fare ciò, l’utilizzo delle risorse fino ad oggi dovrebbe essere rivisto.
VI. Il processo delle risorse di controllo si concentra su:
1. Supervisionare le spese per le risorse;
2. Identificare e affrontare le situazioni di carenza/eccesso di risorse in modo tempestivo;
3. Garantire che le risorse vengano utilizzate e rilasciate in base alle esigenze del programma e del progetto;
4. Informare le parti interessate appropriate quando sorgono problemi relativi alle risorse;
5. Fattori di influenza che possono portare a cambiamenti nell’uso delle risorse;
6. Gestire i cambiamenti man mano che si verificano, ecc.
VII. Qualsiasi modifica alla base di pianificazione o alla base di costo deve essere approvata attraverso un processo di controllo delle modifiche integrato.
VIII. ITO
i. accedere
1. Piano di gestione del progetto
piano di gestione delle risorse
Fornire indicazioni su come utilizzare, controllare e infine rilasciare le risorse fisiche.
2. Documenti di progetto
（1） Registro dei problemi
Utilizzato per identificare problemi relativi alla mancanza di risorse, alla fornitura ritardata di materie prime e a materie prime di bassa qualità.
（2） Registro delle lezioni apprese
Le lezioni apprese nelle prime fasi del progetto possono essere applicate alle fasi successive per migliorare il controllo delle risorse fisiche.
（3） foglio di allocazione delle risorse materiali
Descrive l'uso previsto della risorsa e i dettagli della risorsa come tipo, quantità, ubicazione e se è interna all'organizzazione o acquistata.
（4） Programma del progetto
Mostra quali risorse sono necessarie per il progetto, quando e dove.
（5） Struttura di ripartizione delle risorse
Fornisce un riferimento per quando le risorse devono essere sostituite o riacquistate durante il progetto.
（6） Requisiti di risorse
Vengono identificati i materiali, le attrezzature, le forniture e le altre risorse necessarie per il progetto.
（7） Registro dei rischi
Vengono identificati i rischi individuali che potrebbero influenzare attrezzature, materiali o forniture.
3. dati sulle prestazioni lavorative
I dati sulle prestazioni lavorative contengono dati sullo stato del progetto, come la quantità e il tipo di risorse utilizzate.
4. accordo
L'accordo firmato nel progetto costituisce la base per ottenere risorse esterne dall'organizzazione. Le procedure pertinenti dovrebbero essere definite nell'accordo quando sono necessarie risorse nuove e non pianificate o quando sorgono problemi con le risorse attuali.
5. asset dei processi organizzativi
ii. Strumenti e tecniche
1. Analisi dei dati
（1） Analisi delle alternative
（2） analisi costi-benefici
（3） valutazione delle prestazioni
（4） analisi delle tendenze
2. Risoluzione dei problemi
Il problem solving può utilizzare una serie di strumenti per aiutare il project manager a risolvere i problemi che sorgono nel processo di controllo delle risorse.
1||| Identificare il problema: chiarire il problema.
2||| Definire il problema: scomporre il problema in parti gestibili.
3||| Sondaggio: raccogliere dati.
4||| Analisi: trovare la causa principale del problema.
5||| Soluzione: Scegli quella più appropriata tra molte soluzioni.
6||| Controlla la soluzione: verifica che il problema sia stato risolto.
3. Abilità interpersonali e di squadra
（1） negoziazione
（2） Influenza
4. Sistema informativo per la gestione del progetto
iii. produzione
1. informazioni sulle prestazioni lavorative
2. Richiesta di modifica
3. Aggiornamento del piano di gestione del progetto
（1） Piano di gestione delle risorse
（2） punto di riferimento del progresso
（3） base di costo
4. Aggiornamenti dei file di progetto
（1） Registro delle ipotesi
（2） Registro dei problemi
（3） Registro delle lezioni apprese
（4） foglio di allocazione delle risorse materiali
（5） struttura di ripartizione delle risorse
（6） registro dei rischi
七、 Supervisionare la comunicazione
I. definizione
Il processo volto a garantire che le esigenze informative del progetto e dei suoi stakeholder siano soddisfatte.
II. effetto
Ottimizzare il processo di trasferimento delle informazioni come richiesto dal piano di gestione delle comunicazioni e dal piano di coinvolgimento delle parti interessate.
III. Questo processo deve essere portato avanti durante tutto il progetto.
IV. Monitorare il processo di comunicazione per determinare in che misura metodi di comunicazione e attività di comunicazione ben pianificati supportano i risultati finali del progetto e i risultati attesi. L'impatto e i risultati delle comunicazioni del progetto dovrebbero essere valutati e monitorati formalmente per garantire che il contenuto giusto (compreso sia dal mittente che dal destinatario) venga consegnato al pubblico giusto attraverso il canale giusto al momento giusto.
V. Le comunicazioni di vigilanza possono richiedere una varietà di metodi, come la conduzione di sondaggi sulla soddisfazione del cliente, la documentazione delle lezioni apprese, lo svolgimento di osservazioni del team, la revisione dei registri dei problemi e la valutazione delle modifiche.
VI. La supervisione del processo di comunicazione può innescare iterazioni di pianificazione della gestione della comunicazione e dei processi di gestione della comunicazione al fine di modificare il piano di comunicazione e svolgere ulteriori attività di comunicazione per migliorare l'efficacia della comunicazione. Questa iterazione riflette la continuità di ciascun processo di gestione della comunicazione del progetto. Problemi, indicatori chiave di prestazione, rischi o conflitti possono innescare immediatamente iterazioni di questi processi.
VII. ITO
i. accedere
1. Piano di gestione del progetto
（1） piano di gestione delle risorse
Descrivendo ruoli e responsabilità, insieme a un organigramma del progetto, il piano di gestione delle risorse può essere utilizzato per comprendere l'effettiva organizzazione del progetto e eventuali modifiche ad essa apportate.
（2） piano di gestione della comunicazione
Un piano attuale per la raccolta, la generazione e la diffusione tempestiva di informazioni che identifica i membri del team, le parti interessate e le attività correlate nel processo di comunicazione.
（3） Piano di coinvolgimento degli stakeholder
Viene individuata la strategia di comunicazione pianificata per guidare il coinvolgimento degli stakeholder.
2. Documenti di progetto
（1） Registro dei problemi
Fornisce informazioni storiche sul progetto, registrazioni del coinvolgimento delle parti interessate nei problemi e come sono stati risolti.
（2） Registro delle lezioni apprese
Le lezioni apprese nelle prime fasi del progetto possono essere utilizzate nelle fasi successive del progetto per migliorare la comunicazione.
（3） Registro delle comunicazioni del progetto
Fornire informazioni sulle comunicazioni avvenute.
3. dati sulle prestazioni lavorative
Contiene dati sul tipo e sulla quantità di comunicazioni avvenute.
4. Fattori del contesto imprenditoriale
5. asset dei processi organizzativi
ii. Strumenti e tecniche
1. Giudizio esperto
2. sistema informativo per la gestione del progetto
3. Prestazioni dei dati
Matrice di valutazione del coinvolgimento degli stakeholder
4. Abilità interpersonali e di squadra
osservare/parlare
5. incontro
iii. produzione
1. informazioni sulle prestazioni lavorative
2. Richiesta di modifica
3. Aggiornamento del piano di gestione del progetto
（1） piano di gestione della comunicazione
（2） Piano di coinvolgimento degli stakeholder
4. Aggiornamenti dei file di progetto
（1） Registro dei problemi
（2） Registro delle lezioni apprese
（3） Registro delle parti interessate
八、 Rischio di supervisione
I. definizione
Il processo di supervisione dell'attuazione del piano di risposta al rischio concordato, monitoraggio dei rischi identificati, identificazione e analisi di nuovi rischi e valutazione dell'efficacia della gestione del rischio durante tutto il periodo del progetto
II. effetto
Basare le decisioni di progetto sulle informazioni attuali sul rischio complessivo del progetto e sul rischio del singolo progetto
III. Questo processo deve essere portato avanti durante tutto il progetto.
IV. Per garantire che il team di progetto e le principali parti interessate comprendano l'attuale livello di rischio, il lavoro del progetto dovrebbe essere continuamente monitorato attraverso il processo di monitoraggio del rischio e dovrebbe essere prestata un'attenzione costante ai rischi emergenti, mutevoli e obsoleti dei singoli progetti.
V. Il processo di monitoraggio del rischio utilizza le informazioni sulle prestazioni generate durante l'esecuzione del progetto per determinare:
1. Se le risposte al rischio implementate sono efficaci;
2. Se il livello di rischio complessivo del progetto è cambiato;
3. Se lo stato dei rischi individuali identificati nel progetto è cambiato;
4. Se si presentano nuovi rischi per i singoli progetti;
5. se l’approccio di gestione del rischio sia ancora appropriato;
6. Se i presupposti del progetto sono ancora validi;
7. se sono state seguite le politiche e le procedure di gestione del rischio;
8. Se le riserve per imprevisti relativi ai costi o al programma debbano essere riviste;
9. Se la strategia del progetto è ancora valida, ecc.
VI. ITO
i. accedere
1. Piano di gestione del progetto
piano di gestione del rischio
Specifica come e quando i rischi dovrebbero essere rivisti, quali politiche e procedure dovrebbero essere seguite, le disposizioni sui ruoli e le responsabilità legate alla supervisione di questo processo e il formato del reporting.
2. Documenti di progetto
（1） Registro dei problemi
Utilizzato per verificare se i problemi aperti vengono aggiornati e apportare gli aggiornamenti necessari al registro dei rischi.
（2） Registro delle lezioni apprese
Le lezioni relative al rischio apprese nelle prime fasi del progetto possono essere utilizzate nelle fasi successive.
（3） registro dei rischi
Il contenuto principale comprende: i rischi individuali identificati del progetto, i proprietari del rischio, le strategie concordate di risposta al rischio e le misure di risposta specifiche. Può anche fornire ulteriori dettagli, compresi i controlli utilizzati per valutare l’efficacia dei piani di risposta, sintomi e segnali di allarme precoce dei rischi, rischi residui e secondari e una lista di controllo dei rischi a bassa priorità.
（4） rapporto sui rischi
Include una valutazione degli attuali portali di rischio complessivi del progetto e delle strategie concordate di risposta al rischio. Descrive inoltre importanti rischi individuali del progetto, i relativi piani di risposta e i proprietari del rischio.
3. dati sulle prestazioni lavorative
Contiene informazioni sullo stato del progetto, ad esempio le risposte ai rischi implementate, i rischi che si sono verificati, quelli ancora attivi e quelli che sono stati chiusi.
4. rapporto sulle prestazioni lavorative
Può fornire informazioni sulle prestazioni del lavoro del progetto analizzando i risultati della misurazione delle prestazioni, inclusi i risultati dell'analisi delle deviazioni, i dati sul valore ottenuto e i dati di previsione. Queste informazioni sono necessarie quando si monitorano i rischi legati alla performance.
ii. Strumenti e tecniche
1. Analisi dei dati
（1） Analisi delle prestazioni tecniche
Condurre un'analisi delle prestazioni tecniche per confrontare i risultati tecnici ottenuti durante l'esecuzione del progetto con il piano per ottenere i relativi risultati tecnici. Richiede la definizione di misure oggettive e quantitative delle prestazioni tecniche rispetto alle quali i risultati effettivi possono essere confrontati con i requisiti pianificati. Le misure delle prestazioni tecniche possono includere tempo di elaborazione, numero di difetti e capacità di archiviazione. La misura in cui i risultati effettivi si discostano dai piani può rappresentare il potenziale impatto di una minaccia o di un’opportunità.
（2） Analisi delle riserve
Durante l'esecuzione del progetto, possono verificarsi alcuni rischi individuali che hanno un impatto positivo o negativo sul budget e sulle riserve per imprevisti di pianificazione. L'analisi della riserva si riferisce al confronto della riserva per imprevisti rimanente con l'importo del rischio rimanente in qualsiasi momento del progetto per determinare se la riserva rimanente è ancora ragionevole. Vari grafici (come i grafici di burndown) possono essere utilizzati per mostrare l'esaurimento delle riserve per imprevisti.
2. Controllo
controllo del rischio
È un tipo di audit che può essere utilizzato per valutare l'efficacia dei processi di gestione del rischio. Il project manager è responsabile di garantire che gli audit dei rischi siano condotti con la frequenza specificata nel piano di gestione dei rischi del progetto. Gli audit del rischio possono essere effettuati in riunioni quotidiane di revisione del progetto e riunioni di revisione del rischio, e il team può anche tenere riunioni speciali di audit del rischio. Prima di condurre un audit, le procedure e gli obiettivi dell’audit del rischio dovrebbero essere chiaramente definiti.
3. incontro
riunione di revisione del rischio
Le revisioni del rischio dovrebbero essere programmate regolarmente per esaminare e documentare l’efficacia delle risposte al rischio nell’affrontare i rischi complessivi del progetto e identificare i rischi individuali del progetto. In una revisione dei rischi è inoltre possibile identificare nuovi rischi individuali del progetto (compresi i rischi secondari derivanti dalle risposte concordate), rivalutare i rischi attuali, chiudere i rischi obsoleti, discutere le questioni sollevate dal verificarsi dei rischi e riassumere le lezioni apprese disponibili per le fasi successive del progetto. il progetto attuale o progetti simili in futuro. A seconda delle disposizioni del piano di gestione del rischio, le revisioni del rischio possono essere un punto all'ordine del giorno durante le riunioni periodiche sullo stato del progetto oppure si può tenere una riunione dedicata di revisione del rischio.
iii. produzione
1. informazioni sulle prestazioni lavorative
Si tratta di informazioni sulle prestazioni della gestione del rischio di progetto ottenute confrontando il verificarsi effettivo e il verificarsi previsto di un singolo rischio. Può illustrare l’efficacia della pianificazione della risposta al rischio e dei processi di implementazione della risposta.
2. Richiesta di modifica
3. Aggiornamento del piano di gestione del progetto
qualsiasi componente
4. Aggiornamenti dei file di progetto
（1） Registro ipotetico
（2） Registro dei problemi
（3） Registro delle lezioni apprese
（4） registro dei rischi
（5） rapporto sui rischi
5. Aggiornamenti degli asset dei processi organizzativi
九、 Controllare gli acquisti
I. definizione
Gestire i rapporti di approvvigionamento, monitorare l'esecuzione del contratto, implementare le modifiche e le correzioni necessarie e il processo di chiusura dei contratti.
II. effetto
Garantire che acquirenti e venditori rispettino gli accordi legali e soddisfino le esigenze del progetto.
III. Questo processo dovrebbe essere eseguito durante tutto il progetto secondo necessità.
IV. Sia gli acquirenti che i venditori hanno scopi simili nella gestione dei contratti di appalto, e ciascuna parte deve garantire che entrambe le parti adempiano ai propri obblighi contrattuali e che i rispettivi diritti legali siano tutelati. La natura giuridica del rapporto contrattuale richiede che il team di gestione del progetto comprenda le conseguenze legali di qualsiasi azione intrapresa durante l'approvvigionamento di controllo. Per progetti più grandi con più fornitori, un aspetto importante della gestione del contratto è gestire la comunicazione tra i vari fornitori. Dato il suo significato giuridico, molte organizzazioni considerano la gestione dei contratti come una funzione organizzativa separata dai progetti. Sebbene il responsabile degli approvvigionamenti possa essere un membro del team di progetto, di solito riporta al responsabile della gestione dei contratti in un altro dipartimento.
V. Nel controllare il processo di approvvigionamento, è necessario applicare adeguati processi di gestione del progetto al rapporto contrattuale e i risultati di questi processi devono essere integrati per la gestione complessiva del progetto. Quando sono coinvolti più venditori, nonché più prodotti, servizi o risultati, questa integrazione spesso deve avvenire a più livelli.
VI. Le attività di gestione del contratto possono includere:
1. Raccogliere dati e gestire i registri dei progetti, compreso il mantenimento di registri dettagliati delle prestazioni fisiche e finanziarie e la definizione di indicatori misurabili delle prestazioni degli appalti;
2. Migliorare i piani di approvvigionamento e i piani di avanzamento;
3. Stabilire meccanismi per la raccolta, l'analisi e la rendicontazione dei dati di progetto relativi agli appalti e preparare rapporti regolari per l'organizzazione;
4. Monitorare l’ambiente degli appalti per guidare o adattare l’implementazione;
5. Paga il venditore
VII. La qualità del controllo degli appalti, comprese l’indipendenza e la credibilità degli audit sugli appalti, è un fattore determinante per l’affidabilità del sistema di appalti. Il codice etico di un'organizzazione, la consulenza legale interna e la consulenza legale esterna, compreso un programma anticorruzione in corso, contribuiscono tutti al raggiungimento di adeguati controlli sugli appalti.
VIII. Nel controllare il processo di approvvigionamento è necessaria la gestione finanziaria, compreso il monitoraggio dei pagamenti ai venditori. Questo per garantire che i termini di pagamento previsti dal contratto siano rispettati e che il pagamento sia legato allo stato di avanzamento del lavoro del venditore come specificato nel contratto. Un punto importante su cui concentrarsi è garantire che esista una forte relazione tra il pagamento al venditore e la quantità di lavoro effettivamente completata dal venditore. Se il contratto prevede che il pagamento sia basato sugli output e sui deliverable del progetto, piuttosto che sugli input del progetto (come le ore di lavoro), il controllo degli appalti può essere effettuato in modo più efficace.
IX. Prima della conclusione del contratto, se entrambe le parti raggiungono un consenso, l'accordo può essere modificato in qualsiasi momento secondo la clausola di controllo delle modifiche contenuta nell'accordo. Le modifiche all'accordo sono solitamente documentate per iscritto.
X. ITO
i. accedere
1. piano di gestione del progetto
（1） piano di gestione della domanda
Descrivere come verranno analizzati, documentati e gestiti i requisiti dell'appaltatore.
（2） piano di gestione del rischio
Descrivere come sono strutturate e implementate le attività di gestione del rischio avviate dal venditore.
（3） Piano di gestione degli appalti
Specifica le attività che devono essere svolte nel processo di approvvigionamento di controllo.
（4） piano di gestione del cambiamento
Contiene informazioni su come gestire le modifiche avviate dal venditore.
（5） base di progresso
Se lo slittamento della pianificazione del venditore influisce sulla prestazione complessiva della pianificazione del progetto, potrebbe essere necessario aggiornare e approvare la pianificazione per riflettere le aspettative attuali.
2. file di progetto
（1） Registro ipotetico
Le ipotesi formulate durante il processo di appalto sono documentate.
（2） Registro delle lezioni apprese
Le lezioni apprese nelle prime fasi del progetto possono essere utilizzate in futuro per migliorare le prestazioni dell'appaltatore e i processi di approvvigionamento.
（3） Elenco delle tappe fondamentali
Un elenco di traguardi chiave spiega quando il venditore deve fornire risultati.
（4） rapporto di qualità
Utilizzato per identificare processi, procedure o prodotti del venditore non conformi.
（5） documento dei requisiti
Possono includere, in primo luogo, requisiti tecnici che il venditore deve soddisfare; in secondo luogo, requisiti con rilevanza contrattuale e legale, quali salute, sicurezza, prestazioni, ambiente, assicurazione, proprietà intellettuale, pari opportunità di lavoro, licenze, permessi e altro Requisiti non tecnici.
（6） Matrice di monitoraggio dei requisiti
Collegare i requisiti del prodotto dalla fonte ai risultati finali che soddisfano i requisiti.
（7） registro dei rischi
Ogni venditore selezionato presenta rischi unici a seconda dell'organizzazione del venditore, della durata del contratto, dell'ambiente esterno, del metodo di consegna del progetto, del tipo di contratto selezionato e, in ultima analisi, del prezzo concordato.
（8） Registro delle parti interessate
Includere informazioni sulle parti interessate identificate, come i membri del team contrattuale, i venditori selezionati, gli specialisti che hanno firmato il contratto e altre parti interessate coinvolte nell'appalto.
3. protocollo
Un accordo viene raggiunto da due parti e prevede una comprensione unanime degli obblighi di ciascuna parte. Controllare il contratto pertinente per confermare il rispetto dei suoi termini e condizioni.
4. Documenti di appalto
I documenti di approvvigionamento contengono documenti di supporto completi utilizzati per gestire il processo di approvvigionamento, comprese dichiarazioni di lavoro, informazioni sui pagamenti, informazioni sulle prestazioni lavorative dell'appaltatore, piani, disegni e altra corrispondenza.
5. Richiesta di modifica approvata
6. dati sulle prestazioni lavorative
I dati sulle prestazioni lavorative contengono dati del fornitore relativi allo stato del progetto, ad esempio prestazioni tecniche, attività avviate, in corso o completate e costi sostenuti o investiti. I dati sulle prestazioni lavorative possono includere anche casi in cui sono stati effettuati pagamenti ai venditori.
7. fattori del contesto imprenditoriale
8. asset dei processi organizzativi
ii. Strumenti e tecniche
1. giudizio esperto
Quando si controlla l'approvvigionamento, si dovrebbero ricercare le opinioni di individui o gruppi con esperienza o formazione in: aree funzionali rilevanti quali finanza, ingegneria, progettazione, sviluppo e gestione della catena di fornitura, requisiti legali, normativi e di conformità, ecc.;
2. Gestione dei sinistri
Se l'acquirente e il venditore non riescono a concordare un compenso per la modifica, o non sono d'accordo sulla necessità o meno di apportare la modifica, la modifica richiesta diventa una modifica contestata o una potenziale modifica costruttiva. Tali modifiche contestate sono chiamate rivendicazioni. Se non risolti adeguatamente, possono diventare controversie e alla fine portare a rimostranze. Durante tutto il ciclo di vita del contratto, i sinistri vengono generalmente registrati, elaborati, monitorati e gestiti in conformità con i termini del contratto. Se le parti del contratto non sono in grado di risolvere da sole il reclamo, potrebbero dover ricorrere alla risoluzione alternativa delle controversie (ADR) secondo le procedure specificate nel contratto. La negoziazione è il metodo preferito per risolvere tutti i reclami e le controversie.
3. analisi dei dati
（1） valutazione delle prestazioni
Misurare, confrontare e analizzare la qualità, le risorse, la pianificazione e le prestazioni in termini di costi rispetto all'accordo per rivedere le prestazioni del lavoro a contratto. Ciò include determinare se il pacchetto di lavoro è in anticipo o in ritardo sulla pianificazione, sopra o sotto il budget e se ci sono problemi di risorse o qualità.
（2） Analisi del valore ottenuto (EVA)
Utilizzato per calcolare la varianza di pianificazione e costo, nonché gli indici di prestazione di pianificazione e costo per determinare il grado di deviazione dagli obiettivi.
（3） analisi delle tendenze
Può essere utilizzato per preparare le stime di completamento (CEAC) sulla prestazione dei costi per determinare se la prestazione sta migliorando o peggiorando.
4. esaminare
Un'ispezione è una revisione strutturata del lavoro svolto dall'appaltatore e può comportare una semplice revisione dei risultati finali o una revisione in loco del lavoro stesso. Nei progetti di costruzione, ingegneria e infrastrutture, le ispezioni comportano visite congiunte da parte dell'acquirente e dell'appaltatore al sito per garantire che entrambe le parti abbiano una comprensione condivisa del lavoro svolto.
5. verifica
Un audit è una revisione strutturata del processo di approvvigionamento. I diritti e gli obblighi relativi alla revisione contabile dovrebbero essere chiaramente definiti nel contratto di appalto. I project manager sia dal lato dell'acquirente che da quello del venditore dovrebbero prestare attenzione ai risultati dell'audit in modo che possano essere apportati gli adeguamenti necessari al progetto.
iii. produzione
1. Chiusi gli appalti
L'acquirente, solitamente tramite il proprio amministratore autorizzato agli acquisti, fornisce al venditore formale comunicazione scritta dell'avvenuta conclusione del contratto. I requisiti per la chiusura formale di un appalto sono solitamente stabiliti nei termini e nelle condizioni del contratto, incluso nel piano di gestione dell'appalto.
In generale, questi requisiti includono:
1||| Tutti i risultati finali sono stati consegnati in tempo, con qualità e secondo i requisiti tecnici;
2||| Non ci sono fatture o sinistri in sospeso e tutti i pagamenti finali sono stati effettuati.
Il team di gestione del progetto dovrebbe approvare tutti i risultati finali prima di chiudere l'appalto.
2. Aggiornamenti dei documenti di gara
3. informazioni sulle prestazioni lavorative
Le informazioni sull'esecuzione del lavoro rappresentano l'esecuzione del lavoro eseguito dal venditore, compreso il completamento dei risultati finali e il raggiungimento delle prestazioni tecniche rispetto ai requisiti contrattuali, nonché la generazione dei costi e il riconoscimento del lavoro completato rispetto al budget SOW.
4. richiesta di modifica
5. Aggiornamento del piano di gestione del progetto
（1） piano di gestione del rischio
（2） Piano di gestione degli appalti
（3） base di progresso
（4） base dei costi
6. Aggiornamenti dei file di progetto
（1） Registro delle lezioni apprese
（2） Requisiti di risorse
（3） Matrice di monitoraggio dei requisiti
（4） registro dei rischi
（5） Registro delle parti interessate
7. Aggiornamenti degli asset dei processi organizzativi
十、 Supervisionare il coinvolgimento delle parti interessate
I. definizione
Supervisionare la relazione tra le parti interessate del progetto e guidare le parti interessate a partecipare ragionevolmente al processo del progetto rivedendo strategie e piani di partecipazione.
II. effetto
Man mano che il progetto avanza e l'ambiente cambia, mantenere o migliorare l'efficienza e l'efficacia delle attività di partecipazione delle parti interessate.
III. Questo processo deve essere portato avanti durante tutto il progetto.
IV. ITO
i. accedere
1. piano di gestione del progetto
（1） piano di gestione delle risorse
Determinato come gestire i membri del team.
（2） piano di gestione della comunicazione
Descrive il piano di comunicazione e la strategia per le parti interessate del progetto.
（3） Piano di coinvolgimento degli stakeholder
Viene definito un piano per la gestione delle esigenze e delle aspettative degli stakeholder.
2. file di progetto
（1） Registro dei problemi
Documentato tutti i problemi noti relativi al progetto e alle parti interessate.
（2） Registro delle lezioni apprese
Le lezioni apprese nelle prime fasi del progetto possono essere utilizzate nelle fasi successive del progetto per migliorare l’efficienza e l’efficacia del coinvolgimento degli stakeholder.
（3） Registro delle comunicazioni del progetto
Registrazioni della comunicazione del progetto con le parti interessate secondo il piano di gestione della comunicazione e il piano di coinvolgimento delle parti interessate.
（4） registro dei rischi
I rischi associati al coinvolgimento e alle interazioni degli stakeholder sono documentati, inclusa la loro classificazione e le potenziali risposte.
（5） Registro delle parti interessate
Vengono registrate varie informazioni sulle parti interessate, tra cui principalmente l'elenco delle parti interessate, i risultati della valutazione e lo stato della classificazione.
3. dati sulle prestazioni lavorative
Contiene dati sullo stato del progetto, ad esempio quali parti interessate sostengono il progetto e il loro livello e tipo di coinvolgimento.
4. fattori del contesto imprenditoriale
5. asset dei processi organizzativi
ii. Strumenti e tecniche
1. analisi dei dati
（1） Analisi delle alternative
Quando l’effetto della partecipazione delle parti interessate non soddisfa i requisiti attesi, dovrebbe essere effettuata un’analisi delle alternative per valutare varie alternative per gestire le deviazioni.
（2） Analisi delle cause profonde
Condurre un’analisi delle cause profonde per identificare le cause profonde per cui il coinvolgimento degli stakeholder non ha raggiunto i risultati desiderati.
（3） Analisi delle parti interessate
Determinare lo stato dei gruppi di stakeholder e degli individui in qualsiasi momento del progetto.
2. il processo decisionale
（1） Analisi decisionale multicriterio
Esaminare i criteri per una partecipazione di successo delle parti interessate al progetto e identificare le opzioni più appropriate in base alla loro priorità e ponderazione.
（2） votazione
Votare la soluzione migliore per gestire le deviazioni nei livelli di partecipazione delle parti interessate.
3. Prestazioni dei dati
Matrice di valutazione del coinvolgimento degli stakeholder
Monitorare il coinvolgimento degli stakeholder utilizzando la matrice di valutazione del coinvolgimento degli stakeholder per tenere traccia dei cambiamenti nel livello di coinvolgimento di ciascun stakeholder.
4. abilità comunicative
（1） feedback
Utilizzato per garantire che le informazioni inviate alle parti interessate siano ricevute e comprese.
（2） Dimostrazione
Fornire informazioni chiare alle parti interessate.
5. Abilità interpersonali e di squadra
（1） ascolto attivo
Ridurre le incomprensioni e gli errori di comunicazione attraverso l’ascolto attivo.
（2） consapevolezza culturale
La consapevolezza e la sensibilità culturale aiutano i project manager ad analizzare le differenze culturali e i bisogni culturali delle parti interessate e dei membri del team e a pianificare le comunicazioni.
（3） comando
Un coinvolgimento di successo degli stakeholder richiede forti capacità di leadership per comunicare la visione e ispirare gli stakeholder a sostenere il lavoro e i risultati del progetto.
（4） comunicazione interpersonale
Scopri i livelli di coinvolgimento degli stakeholder attraverso le interazioni interpersonali.
（5） consapevolezza politica
La consapevolezza politica aiuta a comprendere la strategia organizzativa, a capire chi può esercitare potere e influenza e a sviluppare la capacità di comunicare con questi stakeholder.
6. Incontro
I tipi di incontri che possono essere utilizzati per monitorare il coinvolgimento degli stakeholder includono riunioni sullo stato, stand-up, retrospettive e qualsiasi altro incontro specificato nel piano di coinvolgimento degli stakeholder per monitorare e valutare il livello di coinvolgimento degli stakeholder. Le riunioni non si limitano più all’interazione faccia a faccia o vocale. Sebbene l’interazione faccia a faccia sia l’ideale, può essere costosa. Le tecnologie di teleconferenza e telecomunicazioni possono ridurre i costi e fornire una vasta gamma di metodi di contatto e opzioni di comunicazione.
iii. produzione
1. informazioni sulle prestazioni lavorative
Le informazioni sulle prestazioni lavorative includono informazioni sullo stato del coinvolgimento degli stakeholder, come il livello attuale di supporto degli stakeholder per il progetto rispetto al livello di coinvolgimento desiderato determinato da una matrice di valutazione del coinvolgimento degli stakeholder, da un cubo degli stakeholder o da un altro strumento.
2. richiesta di modifica
3. Aggiornamento del piano di gestione del progetto
（1） piano di gestione delle risorse
（2） piano di gestione della comunicazione
（3） Piano di coinvolgimento degli stakeholder
4. Aggiornamenti dei file di progetto
（1） Registro dei problemi
（2） Registro delle lezioni apprese
（3） registro dei rischi
（4） Registro delle parti interessate
十一、 Monitorare il lavoro del progetto
I. definizione
Il processo di tracciamento, revisione e reporting dei progressi complessivi del progetto verso il raggiungimento degli obiettivi prestazionali identificati nel piano di gestione del progetto.
II. effetto
Mantieni le parti interessate informate sullo stato attuale del progetto e partecipa alle azioni intraprese per affrontare i problemi di prestazione, nonché allo stato futuro del progetto attraverso previsioni di costi e pianificazione.
III. Questo processo deve essere portato avanti durante tutto il progetto.
IV. La supervisione è una delle attività di gestione del progetto che si svolge durante tutto il progetto e comprende la raccolta, la misurazione e l'analisi delle misurazioni e la previsione delle tendenze per favorire i miglioramenti del processo. Il monitoraggio continuo consente al team di gestione del progetto di ottenere informazioni dettagliate sullo stato di avanzamento del progetto e identificare le aree che richiedono particolare attenzione. Il controllo include lo sviluppo di azioni correttive o preventive o la ripianificazione e il monitoraggio dell'implementazione dei piani d'azione per garantire che siano efficaci nella risoluzione dei problemi.
V. Il monitoraggio del processo di lavoro del progetto si concentra principalmente su:
1. Confrontare le prestazioni effettive del progetto con il piano di gestione del progetto;
2. Valutare regolarmente le prestazioni del progetto, determinare se sono necessarie azioni correttive o preventive e raccomandare le azioni necessarie;
3. Controllare lo stato dei rischi dei singoli progetti;
4. Mantenere una base di informazioni accurata e aggiornata durante tutto il progetto per riflettere lo stato del prodotto e della documentazione;
5. Fornire informazioni per la rendicontazione dello stato, la misurazione dei progressi e le previsioni;
6. Effettuare previsioni per aggiornare le informazioni sui costi correnti e sulla pianificazione;
7. Monitorare l'implementazione delle modifiche approvate;
8. Se il progetto fa parte di un programma, anche l'avanzamento e lo stato del progetto dovrebbero essere segnalati alla direzione del programma;
9. Garantire che i progetti siano coerenti con le esigenze aziendali, ecc.
VI. ITO
i. accedere
1. piano di gestione del progetto
qualsiasi componente
2. file di progetto
（1） Registro ipotetico
Contiene informazioni su presupposti e vincoli che influenzeranno il progetto.
（2） Base di stima
Spiegare come vengono derivate e utilizzate stime diverse per decidere come gestire i bias.
（3） previsione dei costi
Sulla base delle prestazioni passate del progetto, determinare se il progetto rimane entro la tolleranza del budget e identificare eventuali modifiche necessarie.
（4） Registro dei problemi
Utilizzato per documentare e monitorare chi è responsabile della risoluzione di problemi specifici entro le date previste.
（5） Registro delle lezioni apprese
Può includere modalità efficaci per rispondere alle deviazioni nonché azioni correttive e preventive.
（6） Elenco delle tappe fondamentali
Elenca le date specifiche di raggiungimento dei traguardi per verificare se i traguardi pianificati sono stati raggiunti.
（7） rapporto di qualità
Contiene problemi di gestione della qualità, suggerimenti per miglioramenti a processi, progetti e prodotti, suggerimenti per azioni correttive (incluse rilavorazioni, correzione di difetti (scappatoie), ispezione al 100%, ecc.) e una panoramica delle situazioni scoperte durante il processo di controllo della qualità.
（8） registro dei rischi
Documentato e fornito informazioni pertinenti su varie minacce e opportunità che si sono verificate durante l'esecuzione del progetto.
（9） rapporto sui rischi
Le informazioni sui rischi complessivi del progetto e sui singoli rischi vengono registrate e fornite.
（10） previsione dei progressi
In base alle prestazioni passate del progetto, determinare se il progetto rimane entro le tolleranze della pianificazione e identificare eventuali modifiche necessarie.
3. informazioni sulle prestazioni lavorative
I dati sulle prestazioni lavorative vengono raccolti durante l'esecuzione del lavoro e trasmessi al processo di controllo per ulteriori analisi. Le informazioni sulle prestazioni lavorative vengono generate confrontando i dati sulle prestazioni lavorative con i componenti del piano di Project Management, i documenti di progetto e altre variabili di progetto. Questo confronto fornisce informazioni sul rendimento del progetto.
Misure specifiche di prestazione lavorativa per ambito, pianificazione, budget e qualità sono specificate nel piano di Project Management all'inizio del progetto. I dati sulle prestazioni vengono raccolti durante il progetto attraverso il processo di controllo e confrontati con piani e altre variabili per fornire un contesto per le prestazioni lavorative.
4. protocollo
Un contratto di acquisto comprende termini e condizioni e può includere anche altri elementi come le clausole dell'acquirente relative al lavoro da eseguire o ai prodotti che devono essere consegnati dal venditore. Se un progetto esternalizza parti del lavoro, il project manager dovrà supervisionare il lavoro dell'appaltatore per garantire che tutti gli accordi siano conformi ai requisiti specifici del progetto, nonché alle politiche di approvvigionamento dell'organizzazione.
5. fattori del contesto imprenditoriale
6. asset dei processi organizzativi
ii. Strumenti e tecniche
1. giudizio esperto
2. analisi dei dati
（1） Analisi delle alternative
Utilizzato per selezionare azioni correttive o una combinazione di azioni correttive e preventive da implementare quando si verificano deviazioni.
（2） Analisi costi benefici
Aiuta a identificare l'azione correttiva più conveniente quando si verificano deviazioni.
（3） Analisi dell'Earned Value
Condotta un'analisi completa dell'ambito, della pianificazione e delle prestazioni in termini di costi.
（4） Analisi delle cause profonde
Focalizzato sull'identificazione delle principali cause dei problemi, può essere utilizzato per identificare i motivi per cui si sono verificate le deviazioni e le aree su cui il project manager dovrebbe concentrarsi per raggiungere gli obiettivi del progetto.
（5） analisi delle tendenze
Prevedendo le prestazioni future sulla base dei risultati passati, è possibile prevedere i ritardi nella pianificazione del progetto. L'analisi delle tendenze dovrebbe essere eseguita abbastanza presto nel corso del progetto. Le misure preventive necessarie possono essere raccomandate sulla base dei risultati dell’analisi delle tendenze.
（6） Analisi della deviazione
Stime dei costi, utilizzo delle risorse, tariffe delle risorse, prestazioni tecniche e altre misurazioni. Nel processo di monitoraggio del lavoro del progetto, l'analisi delle deviazioni viene utilizzata per analizzare in modo completo le deviazioni di costi, tempi, tecnologie e risorse per comprendere la deviazione complessiva del progetto.
3. il processo decisionale
votazione
Incluso l'utilizzo dei seguenti metodi per prendere decisioni: consenso unanime, consenso a maggioranza o principio della maggioranza relativa.
4. Incontro
iii. produzione
1. rapporto sulle prestazioni lavorative
Le informazioni sulle prestazioni lavorative possono essere consolidate, registrate e distribuite in formato fisico o elettronico. Sulla base delle informazioni sulle prestazioni lavorative, i rapporti sulle prestazioni lavorative vengono preparati in formato fisico o elettronico per prendere decisioni, intraprendere azioni o attirare l'attenzione. Inviare report sulle prestazioni lavorative alle parti interessate del progetto attraverso il processo di comunicazione secondo il piano di gestione della comunicazione del progetto.
La differenza tra dati, informazioni e report
Il contenuto dei rapporti sulle prestazioni lavorative generalmente include rapporti sullo stato e rapporti sui progressi. I report sulle prestazioni lavorative possono includere grafici e informazioni sul valore ottenuto, linee di tendenza e previsioni, grafici di burndown delle riserve, istogrammi dei difetti, informazioni sulle prestazioni dei contratti e panoramiche dei profili di rischio.
Può anche essere rappresentato come dashboard, grafici visibili di grandi dimensioni, schede attività, grafici masterizzati, ecc. che attirano l'attenzione, prendono decisioni e agiscono.
1||| pannello di controllo
Le informazioni vengono raccolte elettronicamente e vengono generati grafici che descrivono lo stato, consentendo un'analisi approfondita dei dati, e vengono utilizzati per fornire informazioni di riepilogo di alto livello, con testo di accompagnamento per la spiegazione di qualsiasi metrica che supera le soglie stabilite.
Le dashboard includono grafici a semaforo (chiamati anche grafici RAG, dove RAG è l'abbreviazione di rosso, giallo e verde), grafici a barre, grafici a torta e grafici di controllo.
2||| Grande grafico visibile
I grafici visibili di grandi dimensioni (BVC), noti anche come emettitori di informazioni, sono strumenti di visualizzazione fisica visibile che forniscono informazioni metriche e risultati ai membri dell'organizzazione e supportano la condivisione tempestiva delle conoscenze. BVC non si limita a pubblicare informazioni in corso o strumenti di reporting, ma più spesso in luoghi in cui le persone possono facilmente vederle, BVC dovrebbe essere facile da aggiornare e aggiornare frequentemente. In generale, BVC non viene generato elettronicamente ma mantenuto manualmente, quindi è spesso "low tech high touch". La figura seguente mostra la BVC relativa al lavoro completato, al lavoro rimanente e ai rischi.
3||| bacheca dei compiti
La bacheca delle attività è una rappresentazione visiva del lavoro pronto per essere avviato (da fare), del lavoro in corso e completato. È una rappresentazione visiva del lavoro pianificato e può aiutare i membri del progetto a comprendere lo stato di ciascuna attività in qualsiasi momento. Usa foglietti adesivi di diversi colori per rappresentare diversi tipi di lavoro.
4||| diagramma di combustione
I grafici di masterizzazione (compresi i grafici di burn-up o burn-down) vengono utilizzati per mostrare la "velocità" di un team di progetto, che è una misura della produttività del progetto. Un grafico burn-up può tenere traccia della quantità di lavoro completato rispetto al piano, come mostrato nella figura seguente, mentre un grafico burn-down può mostrare la quantità di lavoro rimanente (come i punti della storia in un progetto utilizzando un approccio adattivo) o la quantità di rischio che è stata ridotta.
La figura seguente è un esempio di impostazione della soglia di budget. La curva che supera il tasso di spesa pianificato del 10% è 1 e la curva che supera il -20% è 2 e 3, che rappresentano le spese effettive. Il grafico mostra che a gennaio la spesa ha superato il limite di tolleranza del 10%, che farebbe scattare il piano diagnostico.
Invece di aspettare che venga superata una soglia critica prima di agire, i team di progetto possono affrontare in anticipo le deviazioni in modo proattivo se possono essere previste attraverso tendenze o nuove informazioni. Un piano diagnostico è un insieme di azioni da intraprendere quando viene superata una soglia o una previsione. L'importanza di un piano diagnostico è discutere il problema e sviluppare un piano per ciò che deve essere fatto, quindi proseguire per garantire che il piano sia implementato e per determinare se il piano è efficace.
2. richiesta di modifica
3. Aggiornamento del piano di gestione del progetto
qualsiasi componente
4. Aggiornamenti dei file di progetto
（1） previsione dei costi
（2） previsione dei progressi
（3） Registro dei problemi
（4） Registro delle lezioni apprese
（5） registro dei rischi
十二、 Implementare il controllo olistico del cambiamento
I. definizione
Il processo di revisione di tutte le richieste di modifica, approvazione delle modifiche, gestione delle modifiche ai risultati finali, alle risorse dei processi organizzativi, ai documenti di progetto e ai piani di gestione del progetto e comunicazione dei risultati dell'elaborazione delle modifiche.
II. Questo processo esamina tutte le richieste di modifica ai documenti di progetto, ai risultati finali o al piano di gestione del progetto e determina la disposizione delle richieste di modifica.
III. effetto
Garantire una revisione completa delle modifiche documentate nel progetto.
IV. L'implementazione delle modifiche senza considerare il loro impatto sugli obiettivi o sui piani generali del progetto spesso aumenta il rischio complessivo del progetto.
V. Questo processo deve essere portato avanti durante tutto il progetto.
VI. Implementare un processo integrato di controllo delle modifiche durante tutto il progetto, di cui il project manager ha la responsabilità ultima. Una richiesta di modifica può influire sull'ambito del progetto, sull'ambito del prodotto e su qualsiasi componente del piano di Project Management o su qualsiasi documento di progetto. In qualsiasi momento durante il ciclo di vita del progetto, qualsiasi parte interessata coinvolta nel progetto può presentare una richiesta di modifica.
VII. Non è necessario che le modifiche siano controllate formalmente e che venga implementato un processo di controllo generale delle modifiche prima che vengano stabilite le linee di base. Una volta stabilita la baseline del progetto, le richieste di modifica devono essere gestite implementando un processo di controllo delle modifiche complessivo. Sebbene le modifiche possano essere apportate verbalmente, tutte le richieste di modifica devono essere documentate per iscritto e incorporate nel sistema di gestione delle modifiche e/o di gestione della configurazione. Prima di approvare una modifica, potrebbe essere necessario comprenderne l'impatto sulla pianificazione e l'impatto sui costi. È necessario un processo formale di controllo generale delle modifiche ogni volta che una richiesta di modifica potrebbe influire su qualsiasi baseline del progetto. Ogni richiesta di modifica documentata deve essere approvata, rinviata o rifiutata da una persona responsabile, solitamente lo sponsor del progetto o il project manager. Questa persona responsabile dovrebbe essere designata nel piano di gestione del progetto o nelle procedure organizzative, e la CCB dovrebbe condurre il processo complessivo di controllo delle modifiche quando necessario. Dopo l'approvazione della richiesta di modifica, potrebbero essere necessarie nuove (o riviste) stime dei costi, sequenza delle attività, date di pianificazione, requisiti delle risorse e/o analisi della risposta ai rischi. Tali modifiche potrebbero richiedere modifiche al piano di Project Management e ad altri documenti di progetto.
VIII. Il controllo della configurazione e il controllo delle modifiche hanno preoccupazioni diverse:
1. Il controllo della configurazione si concentra sui risultati finali e sulle specifiche tecniche di ciascun processo;
2. Il controllo delle modifiche si concentra sull'identificazione, documentazione, approvazione o rifiuto delle modifiche ai documenti, ai risultati finali o alle baseline del progetto.
IX. Le attività di gestione della configurazione che gli strumenti di controllo delle modifiche devono supportare includono:
1. Identificare gli elementi di configurazione
Identificare e selezionare gli elementi della configurazione per fornire la base per definire e verificare le configurazioni del prodotto, etichettare prodotti e documenti, gestire le modifiche e chiarire le responsabilità.
2. Registra e segnala lo stato degli elementi di configurazione
Registrare e segnalare informazioni su ciascun elemento della configurazione.
3. Verificare e controllare gli elementi di configurazione
Attraverso la verifica e l'auditing della configurazione, garantire la correttezza della composizione degli elementi di configurazione del progetto e le modifiche corrispondenti vengono registrate, valutate, approvate, tracciate e implementate correttamente, garantendo che i requisiti funzionali specificati nel file di configurazione siano stati raggiunti.
X. Le attività di gestione del cambiamento che gli strumenti di controllo del cambiamento devono supportare includono:
1. Identificare i cambiamenti
Identificare e selezionare le modifiche ai documenti di processo o di progetto.
2. Registrare le modifiche
Documentare le modifiche come richieste di modifica appropriate.
3. Prendi la decisione di cambiare
Esamina le modifiche e approva, rifiuta, rinvia o prende altre decisioni sulle modifiche ai documenti, ai risultati finali o alle linee di base del progetto.
4. Tenere traccia delle modifiche
Confermare che le modifiche siano registrate, valutate, approvate, monitorate e che i risultati finali siano comunicati alle parti interessate.
XI. Gli strumenti possono essere utilizzati anche per gestire le richieste di modifica e le conseguenti decisioni, prestando particolare attenzione alla comunicazione per aiutare i membri del comitato di controllo delle modifiche ad adempiere alle proprie responsabilità e a comunicare le decisioni alle parti interessate.
XII. ITO
i. accedere
1. piano di gestione del progetto
（1） piano di gestione del cambiamento
Fornire indicazioni per la gestione del processo di controllo delle modifiche e documentare i ruoli e le responsabilità della CCB.
（2） piano di gestione della configurazione
Descrivere gli elementi di configurazione del progetto, identificare gli elementi di configurazione che dovrebbero essere registrati e aggiornati e mantenere la coerenza e l'efficacia dei prodotti del progetto.
（3） Base di applicazione
Fornire le definizioni di progetto e prodotto.
（4） base di progresso
Utilizzato per valutare l'impatto delle modifiche sulla pianificazione del progetto.
（5） base dei costi
Utilizzato per valutare l'impatto delle modifiche sui costi del progetto.
2. file di progetto
（1） Base di stima
Indica come vengono derivate le stime di durata, costo e risorse e calcola l'impatto delle modifiche su tempi, budget e risorse.
（2） Matrice di monitoraggio dei requisiti
Aiuta a valutare l'impatto delle modifiche sull'ambito del progetto.
（3） rapporto sui rischi
Fornisce informazioni sulle fonti di rischio del progetto associato alle richieste di modifica.
3. rapporto sulle prestazioni lavorative
I report sulle prestazioni lavorative particolarmente utili nell'implementazione di un processo di controllo delle modifiche integrato includono: disponibilità delle risorse, dati su pianificazione e costi, report sul valore ottenuto e grafici di burndown o burndown.
4. richiesta di modifica
Molti processi durante l'esecuzione del progetto genereranno richieste di modifica. Le richieste di modifica possono contenere azioni correttive, azioni preventive, correzione di difetti e aggiornamenti a documenti di progetto o risultati finali formalmente controllati. Le modifiche possono influenzare o meno la baseline del progetto e la decisione di modificarla viene solitamente presa dal project manager.
Per le modifiche che incidono sulla baseline del progetto, il costo dell'esecuzione della modifica, le modifiche richieste della data di pianificazione, i requisiti delle risorse e i rischi associati dovrebbero generalmente essere indicati nella richiesta di modifica. Tali modifiche devono essere approvate dalla BCC (se presente) e dal cliente o dallo sponsor, a meno che non siano essi stessi membri della BCC. Solo le modifiche approvate possono essere incorporate nella baseline rivista.
5. fattori del contesto imprenditoriale
6. asset dei processi organizzativi
ii. Strumenti e tecniche
1. giudizio esperto
2. strumenti di controllo del cambiamento
3. analisi dei dati
（1） Analisi delle alternative
（2） Analisi costi benefici
4. il processo decisionale
（1） votazione
（2） processo decisionale autocratico
（3） Analisi decisionale multicriterio
5. Incontro
iii. produzione
1. Richiesta di modifica approvata
Il project manager, il CCB o il membro designato del team gestisce le richieste di modifica in base al piano di gestione delle modifiche e prende decisioni in merito all'approvazione, al rinvio o al rifiuto. Le richieste di modifica approvate devono essere implementate attraverso il processo di lavoro diretto e gestito dal progetto. Per le richieste di modifica posticipate o rifiutate, l'individuo o il gruppo che presenta la richiesta di modifica deve essere avvisato.
2. Aggiornamento del piano di gestione del progetto
qualsiasi componente
3. Aggiornamenti dei file di progetto
Modifica registro