Découvrez si et quels risques existent dans chaque unité commerciale, diverses activités commerciales importantes et processus commerciaux importants de l'entreprise. Type de risque

Définir et décrire clairement les risques identifiés et leurs caractéristiques, et analyser et décrire la probabilité de survenance du risque et les conditions dans lesquelles le risque se produit. Possibilité de survenance du risque

Le degré d'impact sur la réalisation des objectifs de l'entreprise, la valeur des risques, etc. niveau d'influence

Les méthodes qualitatives et quantitatives doivent être combinées pour l’identification, l’analyse et l’évaluation des risques.

L'analyse des risques doit inclure l'analyse de la relation entre les risques afin que les risques puissent être gérés de manière unifiée et centralisée du point de vue de la stratégie de risque.

Dessinez une carte de coordonnées des risques, comparez divers risques et déterminez initialement l'ordre et la stratégie de gestion des différents risques.

L'évaluation des risques doit être mise en œuvre par les départements fonctionnels et les unités commerciales concernés de l'organisation de l'entreprise, ou des intermédiaires dotés de solides capacités professionnelles peuvent également être embauchés.

Les entreprises doivent mettre en œuvre une gestion dynamique des informations sur la gestion des risques.

L'auto-examen et l'inspection du travail de gestion des risques doivent être effectués régulièrement et les rapports doivent être soumis en temps opportun au département fonctionnel de gestion des risques de l'entreprise.

Inspecter régulièrement la situation de gestion des risques de chaque département, évaluer les solutions de gestion des risques dans tous les départements et unités commerciales et faire rapport au directeur général de l'entreprise ou au personnel de direction chargé par lui d'être en charge du travail de gestion des risques.

Le travail de gestion des risques de chaque département fonctionnel (y compris le département fonctionnel de gestion des risques) doit être supervisé et évalué au moins une fois par an, et le rapport de supervision et d'évaluation doit être soumis au conseil d'administration ou au comité de gestion des risques et au comité d'audit sous le Conseil d'administration.

Soumettre un rapport annuel complet sur la gestion des risques ;

Examiner les stratégies de gestion des risques et les principales solutions de gestion des risques ;

Réviser les normes de jugement pour les décisions majeures, les risques majeurs, les événements majeurs et les processus d'affaires importants ;

Examiner les rapports d'évaluation des risques pour les décisions importantes ;

Examiner le rapport complet d'audit de supervision et d'évaluation de la gestion des risques soumis par le service d'audit interne ;

Examiner la structure organisationnelle de gestion des risques et son plan de responsabilités ;

Traiter les autres questions liées à la gestion globale des risques autorisées par le conseil d'administration.

Étudier et proposer un rapport complet des travaux de gestion des risques ;

Rechercher et proposer des normes et des mécanismes de jugement pour les décisions majeures, les risques majeurs, les événements majeurs et les processus opérationnels importants dans les départements fonctionnels ;

Rechercher et proposer des rapports d'évaluation des risques pour les décisions interfonctionnelles majeures ;

Rechercher et proposer des traitements de gestion des risques et des solutions transversales de gestion des risques majeurs ;

Responsable de l'évaluation de l'efficacité de la gestion globale des risques et de la recherche et de la proposition de plans d'amélioration pour la gestion globale des risques ;

Responsable de l'organisation et de l'établissement des systèmes d'information sur la gestion des risques ;

Responsable d'organiser et de coordonner le travail quotidien de gestion globale des risques ;

Responsable de guider et de superviser les départements fonctionnels, les unités commerciales et les filiales holding concernés pour effectuer un travail complet de gestion des risques ;

Gérer d’autres travaux connexes de gestion des risques.

Le service d'audit interne est responsable devant le comité d'audit, et le comité d'audit est responsable devant le conseil d'administration ;

En termes de gestion des risques, le service d'audit interne est principalement chargé de rechercher et de proposer un système complet de supervision et d'évaluation de la gestion des risques, de formuler des systèmes de supervision et d'évaluation pertinents, d'effectuer la supervision et l'évaluation et de publier des rapports d'audit de supervision et d'évaluation ;

Rencontrer régulièrement les auditeurs externes et internes sans la présence de la direction ;

Si les divergences d'opinions entre les membres du comité d'audit ne peuvent être conciliées en interne, elles doivent être soumises au conseil d'administration pour résolution ;

Le comité d'audit devrait revoir son autorité et son efficacité chaque année et faire rapport au conseil d'administration sur les changements de personnel nécessaires ;

L'une des principales activités du comité d'audit est de vérifier le respect des rapports externes ;

Il contribue à maintenir l’indépendance de l’audit interne et à examiner le statut, l’étendue des fonctions, les capacités techniques et les responsabilités professionnelles de l’audit interne dans l’organisation.

L'appétit pour le risque et la tolérance au risque sont développés pour les risques importants de l'entreprise ;

L’appétit pour les risques majeurs est une décision majeure de l’entreprise et doit être déterminé par le conseil d’administration.

Facteurs à prendre en compte : risques individuels, interrelations, situation globale, facteurs industriels

La clé réside dans la quantification : la préférence pour le risque ne peut être que qualitative, mais la tolérance au risque doit être quantitative.

méthode de mesure du risque

Difficultés de quantification des risques : erreurs de méthodes, données, systèmes d'information, gestion intégrée

Il doit être orienté vers les risques majeurs de l'entreprise et pouvoir refléter l'état actuel de la gestion des risques majeurs de l'entreprise ;

Il doit être appliqué dans l'évaluation des risques de l'entreprise et ajusté à tout moment en fonction de l'évolution des risques ;

Il devrait être utilisé pour mesurer l’efficacité opérationnelle du système global de gestion des risques.

Exposition aux risques : les risques non identifiés peuvent être négligeables

Prévention des risques : éviter, arrêter ou quitter, isoler complètement

Transfert de risques : assurance, transfert de risques hors assurance, titrisation des risques

Transformation du risque : ne réduit pas le risque total (ajustements stratégiques, utilisation de produits dérivés, tels que l'assouplissement des normes de crédit pour les transactions, l'augmentation des comptes clients, l'augmentation des ventes)

Couverture des risques : dérivés financiers, opérations diversifiées, clientèles diverses

Compensation des risques : compensation des pertes (réserves constituées, capital de prévoyance, prix de transaction plus prime de risque)

Maîtrise des risques : réduire les pertes et réduire les probabilités

Allouer des ressources aux risques importants qui nécessitent une gestion prioritaire.

Les stratégies de gestion des risques doivent être ajustées aux changements dans les conditions de fonctionnement de l'entreprise, aux changements dans les stratégies commerciales et aux changements dans l'environnement externe.

1. Cela ne change pas la possibilité que le risque se réalise, ni le degré de perte directe causée par le risque ;

2. La gestion financière des risques nécessite de juger de la tarification des risques, de sorte que les normes quantitatives sont élevées ;

3. Le champ d'application n'inclut pas la bonne volonté, etc., et il est difficile d'éliminer les pertes causées par des erreurs stratégiques ;

4. Il s’agit d’un procédé hautement technique et intrinsèquement risqué, et une mauvaise utilisation peut facilement entraîner de lourdes pertes.

financement des pertes

capital-risque

capital d'urgence

Assurance

Auto-assurance professionnelle

(1) Établir une structure de gouvernance d’entreprise et des règles de procédure standardisées.

(2) Le conseil d'administration est responsable de l'établissement, de l'amélioration et de la mise en œuvre efficace du contrôle interne. Le conseil de surveillance supervise l'établissement et la mise en œuvre des contrôles internes par le conseil d'administration. Les gestionnaires sont chargés d'organiser et de diriger le fonctionnement quotidien des contrôles internes de l'entreprise.

(3) Un comité d'audit est établi sous l'égide du conseil d'administration. Le comité d’audit est chargé d’examiner les contrôles internes de l’entreprise et de superviser la mise en œuvre et la mise en œuvre efficaces des contrôles internes. Auto-évaluation du contrôle interne, coordination des audits de contrôle interne et autres questions connexes. La personne responsable du comité d'audit doit avoir Indépendance appropriée, bonne éthique professionnelle et compétence professionnelle.

Structure de gouvernance d'entreprise : 1.Exigences générales 2. Division du travail 3. Comité d'audit

(4) Mettre en place des institutions internes, clarifier les responsabilités et les autorités et attribuer des droits et des responsabilités à chaque unité responsable.

(5) Renforcer le travail d'audit interne et garantir l'indépendance de l'organisation, du personnel et du travail d'audit interne. L'institution d'audit interne supervise et inspecte l'efficacité des contrôles internes en conjonction avec la supervision de l'audit interne. L'institution d'audit interne doit signaler les déficiences du contrôle interne découvertes lors des inspections de surveillance conformément aux procédures d'audit interne de l'entreprise ; La société a le droit de signaler directement au conseil d'administration, à son comité d'audit et au conseil de surveillance toute déficience majeure du contrôle interne découverte lors des inspections de surveillance.

Organisation interne: 4.Exigences générales 5. Audit interne

(6) Formuler et mettre en œuvre des politiques de ressources humaines pour le développement durable.

(7) Prendre l'éthique professionnelle et la compétence professionnelle comme des critères importants pour la sélection et l'embauche des employés, et renforcer efficacement la formation et la formation des employés. Poursuivre la formation et améliorer continuellement la qualité des employés.

(8) Pour renforcer la construction culturelle, les directeurs, superviseurs, gestionnaires et autres cadres supérieurs devraient jouer un rôle de premier plan dans la construction de la culture d'entreprise. (culture d'entreprise)

(9) Renforcer la formation juridique et accroître la sensibilisation juridique des administrateurs, superviseurs, gestionnaires et autres cadres supérieurs et employés.

6.7 Ressources humaines 8. Construction de la culture d'entreprise 9. Formation juridique

(1) Conformément aux objectifs de contrôle fixés, collecter les informations pertinentes de manière complète, systématique et continue et procéder à une évaluation des risques en temps opportun.

(2) Identifier avec précision les risques internes et les risques externes liés à la réalisation des objectifs de contrôle et déterminer la tolérance au risque correspondante. La tolérance au risque est la limite de risque qu'une entreprise peut supporter, y compris la tolérance globale au risque et les niveaux de risque acceptables au niveau de l'entreprise.

(3) Identifier les risques internes.

(4) Identifier les risques externes.

(5) Utiliser une combinaison de méthodes qualitatives et quantitatives pour analyser et classer les risques identifiés en fonction de leur probabilité de survenance et de leur degré d'impact, Déterminez l’orientation et les risques prioritaires à contrôler.

(6) Sur la base des résultats de l'analyse des risques et de la tolérance au risque, peser les risques et les avantages et déterminer les stratégies de réponse aux risques.

(7) Utilisation globale de stratégies de réponse aux risques pour parvenir à un contrôle efficace des risques.

(8) En combinaison avec différentes étapes de développement et situations d'expansion de l'entreprise, continuer à collecter des informations relatives aux changements de risque, procéder à l'identification et à l'analyse des risques et ajuster en temps opportun les stratégies de réponse aux risques.

des mesures de contrôle

(8) Les entreprises devraient utiliser de manière globale des mesures de contrôle fondées sur des objectifs de contrôle interne, combinées à des stratégies de réponse aux risques, pour mettre en œuvre un contrôle efficace sur diverses activités et questions.

(9) Les entreprises devraient établir un mécanisme d'alerte précoce en cas de risque majeur et un mécanisme de réponse d'urgence, clarifier les normes d'alerte précoce en matière de risque et garantir que les urgences sont traitées rapidement et correctement.

(1) Mettre en place un système d'information et de communication, clarifier les procédures de collecte, de traitement et de transmission des informations relatives au contrôle interne, assurer la communication en temps opportun des informations et promouvoir le fonctionnement efficace du contrôle interne.

(2) Filtrer, vérifier et intégrer raisonnablement les diverses informations internes et externes collectées pour améliorer l'utilité de l'information.

(3) Communiquer et faire remonter les informations relatives au contrôle interne au sein de l'entreprise et entre l'entreprise et le monde extérieur. Les informations importantes doivent être communiquées en temps utile au conseil d'administration, au conseil de surveillance et à la direction.

(4) Utiliser les technologies de l'information pour promouvoir l'intégration et le partage de l'information et faire jouer pleinement le rôle des technologies de l'information dans l'information et la communication.

(5) Établir un mécanisme antifraude et adhérer au principe de l'importance égale accordée à la sanction et à la prévention, en mettant l'accent sur la prévention. ① Détourner ou détourner les actifs de l'entreprise sans autorisation ou utiliser d'autres méthodes illégales pour obtenir des avantages indus ; ② Faux enregistrements, déclarations trompeuses ou omissions majeures dans les rapports de comptabilité financière et la divulgation d'informations ; ③Abus de pouvoir de la part des administrateurs, superviseurs, gestionnaires et autres cadres supérieurs ; ④ Les institutions ou le personnel concernés s'entendent pour commettre une fraude.

(6) Établir un système de signalement et de plainte ainsi qu'un système de protection des lanceurs d'alerte. Le système de signalement et de plainte ainsi que le système de protection des lanceurs d'alerte doivent être communiqués à tous les employés en temps opportun.

(1) Développer un système de contrôle et de supervision interne pour clarifier les responsabilités et l'autorité de l'institution d'audit interne et des autres institutions internes en matière de supervision interne. Surveillance quotidienne : surveillance et inspection de routine et continues ; Surveillance particulière : surveillance et inspection ciblées d'un ou de certains aspects du contrôle interne. L'étendue et la fréquence de la surveillance spéciale doivent être déterminées sur la base des résultats de l'évaluation des risques et de l'efficacité de la surveillance quotidienne.

(2) Élaborer des normes d'identification des défauts de contrôle interne, qui incluent les défauts de conception et les défauts opérationnels ; Pour les déficiences majeures découvertes lors du contrôle interne, les unités ou personnes responsables concernées seront tenues pour responsables.

(3) Procéder régulièrement à une auto-évaluation de l'efficacité du contrôle interne et émettre un rapport d'auto-évaluation du contrôle interne. ① Le service d'audit interne ou une agence spécialisée peut être autorisé à être responsable de l'organisation spécifique et de la mise en œuvre de l'évaluation du contrôle interne ; ② Les déficiences du contrôle interne sont divisées en déficiences majeures, déficiences importantes et déficiences générales selon leur degré d'impact ; ③Les défauts majeurs seront définitivement déterminés par le conseil d'administration.

(4) Conserver correctement les enregistrements ou les documents pertinents pendant l'établissement et la mise en œuvre des contrôles internes afin de garantir la vérifiabilité de l'établissement et de la mise en œuvre des contrôles internes.

1) Stimule l'imagination des experts et aide à découvrir de nouveaux risques et de nouvelles solutions ;

2) La participation des principales parties prenantes facilite une communication globale ;

3) Rapide et facile à réaliser.

1) Les participants peuvent ne pas disposer de la technologie ou des connaissances nécessaires pour faire des suggestions efficaces ;

2) Le processus de mise en œuvre de la méthode de brainstorming et les opinions avancées par les participants sont facilement dispersées, ce qui rend difficile d'en garantir l'exhaustivité ;

3) Des circonstances particulières peuvent survenir lors des discussions de groupe, obligeant certaines personnes ayant des opinions importantes à garder le silence tandis que d'autres deviennent les protagonistes de la discussion.

1) Parce que les opinions sont anonymes, les experts sont plus susceptibles d’exprimer des opinions impopulaires ;

2) Toutes les opinions ont le même poids pour éviter que les opinions des personnes importantes ne dominent ;

3) Les experts ne sont pas obligés de se réunir au même endroit à la fois, ce qui facilite la mise en œuvre ;

4) Les avis finaux formés par les experts sont largement représentatifs.

1) Les opinions des personnes faisant autorité affecteront inévitablement les opinions des autres ;

2) Certains experts peuvent ne pas vouloir exprimer des opinions différentes des autres en raison de sentiments humains ;

3) Certains experts peuvent ne pas vouloir modifier leurs opinions initiales par fierté ;

4) Le processus est compliqué et prend beaucoup de temps, ce qui constitue le principal défaut de la méthode Delphi.

C'est clair, facile à utiliser, et plus l'organisation est grande, plus le processus est complexe et plus il peut être supérieur.

L'efficacité de cette méthode dépend du niveau d'expertise du professionnel.

Méthode qualitative simple, intuitive et claire.

1) Des jugements subjectifs doivent être portés sur les normes de niveau d'importance des risques, la probabilité d'occurrence des risques, la gravité des conséquences, etc., ce qui peut affecter la précision de l'utilisation ;

2) Les niveaux d'importance du risque sont déterminés par comparaison mutuelle, de sorte que le niveau d'importance du risque global ne peut pas être obtenu par des opérations mathématiques ;

3) S’il est nécessaire d’explorer davantage les causes des risques, cette méthode est trop simple et manque de preuves empiriques et de données étayées.

Capacité à calculer la probabilité d'un système réparable et présentant de multiples états dégradés.

1) Qu'il s'agisse d'une panne ou d'une maintenance, on suppose que la probabilité de changement d'état est fixe ;

2) Tous les événements sont statistiquement indépendants, donc les états futurs sont indépendants de tous les états passés, à moins que les deux états ne soient étroitement liés ;

3) Nécessité de comprendre les différentes probabilités de changements d’état ;

4) Les connaissances sur les opérations matricielles sont relativement complexes et difficiles à comprendre pour les non-professionnels.

1) Fournir une explication graphique claire des détails du problème de prise de décision ;

2) Être capable de calculer le chemin optimal vers une situation.

1) Les grands arbres de décision peuvent être trop complexes et difficiles à communiquer avec les autres ;

2) Il peut y avoir une tendance à simplifier à l’excès l’environnement afin de pouvoir le représenter dans un arbre.

Fournir des informations de référence précieuses aux décideurs ; indiquer clairement l’orientation de l’analyse des risques ; aider les entreprises à formuler des plans d’urgence.

1) Les données requises font souvent défaut et ne peuvent pas fournir des changements de paramètres fiables ;

2) L'analyse utilise des formules de calcul et ne prend pas en compte la probabilité de changements dans divers facteurs incertains dans le futur.

Il peut fournir des résultats de simulation relativement précis pour des situations qui ne changeront pas beaucoup à l’avenir.

1) En cas d’incertitude importante, la simulation de certains scénarios peut ne pas être suffisamment réaliste ;

2) Il existe des exigences élevées en matière de validité des données et de capacité des analystes et des décideurs à élaborer des scénarios réalistes ;

3) En tant qu'outil d'aide à la décision, les scénarios utilisés peuvent manquer de fondement suffisant et les données peuvent être aléatoires.

1) ETA utilise des graphiques clairs pour montrer les scénarios potentiels après l'analyse des questions initiales et l'impact de l'atténuation du succès ou de l'échec du système ou de la fonction ;

2) Il explique le timing, les dépendances et les effets domino fastidieux ;

3) Il incarne de manière vivante la séquence des événements.

1) Tous les événements initiaux potentiels doivent être identifiés, et certains événements initiaux importants peuvent être manqués ;

2) L'arborescence des événements analyse uniquement l'état de réussite et d'échec d'un certain système, et ne prend pas en compte les retards de réussite ou de récupération ;

3) Tout chemin dépend de ce qui s'est passé aux points de branchement précédents sur le chemin.

·La projection prospective consiste à déduire l'avenir sur la base de l'expérience et des données historiques.

· La rétrospection consiste à relier des événements et des conséquences imaginaires inconnus à un événement et à des conséquences connus, et à attribuer les événements à risque futurs à l'événement initial qui a provoqué l'événement à risque pour lequel il existe des données, afin d'évaluer et d'évaluer l'analyse des risques.

·La méthode d'extrapolation secondaire consiste à utiliser les données de projets similaires pour extrapoler.

1) Simple et facile à mettre en œuvre lorsque les données sont suffisantes et fiables ;

2) Les résultats sont très précis et ont un large éventail d’applications.

1) Étant donné que les prémisses et l’environnement des événements historiques ont changé, ils ne s’appliquent pas nécessairement aujourd’hui ou dans le futur ;

2) La relation causale entre les événements n'est pas prise en compte, et parfois une correction d'expérience experte ou collective doit être ajoutée au traitement des données historiques.

1) Largement applicable à l'analyse des modes de défaillance des équipements et systèmes humains ainsi que du matériel, des logiciels et des programmes ;

2) Identifier les modes de défaillance des composants, leurs causes et leur impact sur le système, et les exprimer sous une forme lisible ;

3) Les problèmes peuvent être détectés dès les premières étapes de la conception, évitant ainsi des modifications coûteuses des équipements ;

4) Identifier les modes de défaillance individuels pour répondre aux besoins de sécurité du système.

1) Un seul mode de défaillance peut être identifié, et plusieurs modes de défaillance ne peuvent pas être identifiés en même temps ;

2) À moins d’être entièrement contrôlée et ciblée, cette méthode prend du temps et est coûteuse.