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情報システムプロジェクトマネージャ（第3版） 4. コスト管理
主にプロジェクト原価管理の4つのプロセスである原価計画、原価見積、予算管理、原価管理などのプロジェクト原価管理の知識を学びます。
2020-09-18 04:50:48 に編集されました
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情報システムマネージャー（PMBOK）
4. コスト管理
概要
1. プロジェクトのコスト管理は、承認された予算内でプロジェクトが確実に完了するようにすることです。
2. 費用の種類。
(1) 変動費： 生産量、作業量、または時間によって変化するコストは変動費です。 変動費は変動費とも呼ばれます。
(2) 固定費： 生産量、作業量、時間の変化によって変化しない非経常費用は固定費です。
(3) 直接費用: プロジェクト作業に直接起因するコストは直接コストです。 プロジェクトチームの旅費、賃金、プロジェクトで使用した資機材使用料など。
(4) 間接費： 一般管理費会計から本事業に配分される経費や複数の事業に共通する事業費は、税金、付加給付費、警備費などの事業の間接費となります。
(5) 機会費用: 商品の生産に一定の時間またはリソースが使用された場合、これらのリソースを使用して他の最適な代替品を生産する機会の損失が機会費用であり、これは一般に、選択後の最大の損失の 1 つを指します。
(6) 埋没費用: 過去に決定がなされたため、現在および将来のいかなる決定によっても変更できないコストを指します。 サンクコストは、既存の意思決定にとって制御できないコストであり、人々の行動や意思決定に大きな影響を及ぼします。投資を決定する際には、サンクコストの干渉を排除する必要があります。
3. 危険準備金および管理準備金。
(1) 緊急時準備金は、受け入れられ、緊急時対応または軽減策が開発されている特定のリスクに対処するためにコストベースラインに含まれる予算の一部です。 緊急準備金は通常、プロジェクトに影響を与える可能性のある既知または未知のリスクに対処するために使用される予算の一部です。 たとえば、一部のプロジェクトの成果物は手直しが必要になると予測できますが、どれくらいの手戻りが必要になるかはわかりません。また、これらの未知の手戻り量に対処するために緊急準備金を確保しておくこともできます。 使用前に上級管理者の承認は必要ありません。
(2) 管理予備費は、プロジェクト範囲内で予期せぬ作業に対処するために、管理管理を目的として特別に確保されるプロジェクト予算です。 管理準備金は、プロジェクトに影響を与える可能性のある「未知から未知への」リスクに対処するために使用されます。 管理予備金はコストのベースラインには含まれていませんが、プロジェクト全体の予算と資金要件の一部であり、使用前に上級管理者の承認が必要です。 予期せぬ作業に資金を提供するために管理準備金が使用される場合、使用された管理準備金がコスト基準に追加され、それによってコスト基準が変更されます。
4. コストベースラインは、承認された時間ベースのコスト支出計画であり、承認されたプロジェクトコストの変更（資金の増加または減少）をいつでも反映し、プロジェクトの実際の実行コストを測定および監視するために使用されます。 コストのベースラインは、さまざまなスケジュール アクティビティの承認済み予算の合計です。
5. プロジェクトのコスト見積もりの主な手順。 プロジェクトのコスト見積もりを作成するには、次の 3 つの主な手順が必要です。
(1) コストの構成要素を特定して分析します。
(2) 特定された事業費構成要素に基づいて、各会計の費用を見積もる。
(3) コスト見積り結果を分析し、代替可能な各種コストを洗い出し、各コスト間の比例関係を調整する。
プロジェクトのコスト管理プロセス
20. 計画コスト管理
入力
1. プロジェクト管理計画（スコープベースライン、スケジュールベースライン、その他の情報）
2. プロジェクト憲章
3. 事業環境要因
4. 組織プロセス資産
ツールとテクニック
1.打ち合わせ(4)
2. 専門家の判断 (1)
3.分析手法
出力
コスト管理計画
21. コストの見積り
入力
1. コスト管理計画
2. 人事管理計画
3. スコープのベンチマーク
4.プロジェクトスケジュール計画
5. リスク登録
6. 事業環境要因
7. 組織プロセス資産
ツールとテクニック
1. 専門家の判断 (1)
2. 類推推定
3. パラメータの推定
4. ボトムアップ推定
5. 三点推定
6. 準備金分析（危険準備金、管理準備金）
7.品質コスト
8. プロジェクト管理ソフトウェア
9. 売り手の入札分析
10. グループ意思決定手法（ブレインストーミング、デルファイ法、名目グループ手法）
出力
1. 活動コストの見積り
2. 推定根拠
3. プロジェクト文書の更新 (リスク登録)
22. 予算を立てる
入力
1. コスト管理計画
2. 範囲ベースライン
3. 活動コストの見積り
4. 推定根拠
5. プロジェクトスケジュール
6. リソースカレンダー
7. リスク登録
8. 契約（購入した製品、サービス、または結果の費用、および契約情報のみ）
9. 組織プロセス資産
ツールとテクニック
1. 費用概要
2. 埋蔵量分析
3. 歴史的関係
4. 資金制約のバランス調整 (プロジェクト資金に対する制限に対する資金支出のバランスを取る)
出力
1. 原価ベース
2. プロジェクトの資金要件
3. プロジェクト文書の更新 (リスク登録、活動コストの見積り、プロジェクトのスケジュール)
23. コストの管理
入力
1. プロジェクト管理計画（コストベースライン、コスト管理計画）
2. プロジェクトの資金要件（支出、推定負債）
3. 作業実績データ（プロジェクトの進捗状況に関するデータ）
4. 組織プロセス資産
ツールとテクニック
1. 収益価値管理
2. 予測
3. 完成に必要な性能指標
4.パフォーマンスレビュー
5. プロジェクト管理ソフトウェア
6. 埋蔵量分析
出力
1. 職務実績情報
2. コスト予測
3. 変更リクエスト
4. プロジェクト管理計画の更新
5. プロジェクトファイルの更新
6. 組織プロセス資産の更新
プロジェクトのコスト管理手法とツール
コスト分析手法: アナログ見積り、パラメトリック見積り、ボトムアップ見積りなど。
1. テクニカル分析。
利用可能なテクノロジーには次のものがあります (ただし、これらに限定されません)。
(1) 回収期間： 投資プロジェクトの将来のネットキャッシュフローが元の投資額と等しくなるまでの経過時間、つまり元の投資額が将来のキャッシュフローによって回収されるまでの時間を指します。
(2) 投資収益率: 投資によって返されるべき価値、つまり企業が投資活動から得られる経済的利益を指します。
(3) 内部収益率: 内部収益率 (IRR) または内部収益率とも呼ばれ、投資プロジェクトの正味現在価値をゼロにする割引率です。 実際には、投資プロジェクトの真の収益を反映しています。
(4) キャッシュフロー割引: 将来の特定期間における企業の予想キャッシュフローを現在の現在価値に復元することです。
(5) 正味現在価値 (NPV): プロジェクトによって実現されると予想される現金流入の現在価値と、計画を実行するための現金支出の現在価値との差を指します。
2. 類推推定: この手法は、プロジェクトの初期段階など、プロジェクトの詳細が不十分な場合にコスト値を見積もるためによく使用されます。 アナログ見積もりは一般に安価で時間もかかりませんが、精度も低くなります。
3. パラメータの推定: 過去のデータと他の変数 (建物建設の平方フィートなど) の間の統計的関係を利用して、プロジェクト作業のコスト見積もりを作成します。 パラメーター推定の精度は、パラメーター モデルの成熟度と基礎となるデータの信頼性に依存します。
4. ボトムアップ見積りは、作業コンポーネントを見積りする方法です。 単一の作業パッケージまたはアクティビティのコストを最も具体的かつ詳細に見積もることから始めて、その後のレポートと追跡のために、これらの詳細なコストをより高いレベルまでロールアップまたは「ロールアップ」します。 ボトムアップ見積もりの精度とコスト自体は、多くの場合、個々のアクティビティや作業パッケージの規模と複雑さに依存します。
原価管理技術:原価集計、引当金分析、純資産管理、予測など。
5. 三点推定: アクティビティ コストの見積もりの精度は、見積もりの不確実性とリスクを考慮し、3 つの見積もりを使用してアクティビティ コストのおおよその範囲を定義することで向上できます。
(1) 最も可能性の高いコスト (CM)。 必要な作業と関連コストのより現実的な見積もりから得られるアクティビティのコスト。
(2) 最も楽観的なコスト (CO)。 最良のシナリオに基づいたアクティビティの結果として生じるコスト。
(3) 最も悲観的なコスト (CP)。 最悪のシナリオに基づいたアクティビティの結果として生じるコスト。 式を使用して、3 つの推定間隔にわたるアクティビティ コストの想定分布に基づいて期待コスト (CE) を計算します。 三角分布とベータ分布に基づく 2 つの一般的な式は次のとおりです。 三角分布 CE = (CO CM Cp) /3 ベータ分布 CE = (CO 4 CM Cp) /6 仮定した 3 点の分布に基づいて期待コストを計算し、期待コストの不確実区間を説明します。
6．埋蔵量分析: 管理予備金と緊急予備金は区別する必要がある。
7. 品質コスト: 活動コストを見積もる場合、品質コストに関するさまざまな仮定が使用される場合があります。
8. 販売者の入札分析: コスト見積もりプロセス中に、適格な売り手からの入札に基づいてプロジェクトのコストを分析することが必要になる場合があります。
9. コストの概要: コスト見積もりは、まず WBS 上のワークパッケージに要約され、次にワークパッケージから上位レベル (制御アカウントなど) に要約され、最終的にプロジェクト全体の総コストが取得されます。
10. 歴史的関係: 関連する変数間には、パラメータ推定または類推推定に使用できる過去の関係がいくつか存在する場合があります。 これらの歴史的な関係に基づいて、プロジェクトの特性 (パラメーター) を使用して数学的モデルを構築し、プロジェクトの総コストを予測できます。
11. 資金限度残高: 資金支出は、プロジェクト資金に対する制限とのバランスをとる必要があります。 資金の制約と計画された支出の間に矛盾が発見された場合、資金支出のレベルのバランスをとるために作業スケジュールを調整する必要がある場合があります。 これは、プロジェクトのスケジュールに必須の日付を追加することで実現できます。
12. 収益価値の分析および予測手法。
(1) 計画値PV： プログラム作業に割り当てられる承認済みの予算です。 これは、管理予備費を除いた、活動または作業分解構造のコンポーネントを完了するために準備された承認済みの予算です。
(2) 完成予算 BAC: プロジェクトの合計計画値。
(3) 獲得価値: 稼得価値 (EV) は、実行された作業の測定値であり、その作業に割り当てられた予算で表されます。 完了した作業に対して承認された予算です。
(4) 実費： 実際のコスト（AC）は、一定期間内に特定の作業を実行するために発生した実際のコストであり、EV に対応する作業を完了するために発生した総コストです。
(5) 進捗偏差: スケジュール差異 (SV) は、達成額と計画額の差として表されるスケジュールのパフォーマンスの尺度です。 これは、特定の時点でプロジェクトがどれだけ進んでいるか、または遅れているかを指します。 計算式：SV=EV-PV。 SV>0 の場合、進捗が進んでいます。SV<0 の場合、進捗は遅れています。
(6) コスト偏差: コスト差異 (CV) は、特定の時点での予算の赤字または黒字であり、稼得価値と実際のコストの差として表されます。 式: CV=EV-AC。 CV＞0、コスト削減、CV＜0、コスト超過。
(7) 進捗実績指標: スケジュール パフォーマンス インデックス (SPI) は、計画値に対する達成額の比率として表されるスケジュール効率の尺度です。 プロジェクト チームがどれだけ効率的に時間を使っているかを反映します。 SPI は EV と PV の比率に等しくなります。計算式: SPI=EV/PV。 SPI>1、進捗は進んでいます。SPI<1、進捗は遅れています。
(8) コストパフォーマンス指標： コスト パフォーマンス インデックス (CPI) は、予算リソースのコスト効率の尺度であり、実際のコストに対する稼得価値の比率として表されます。 計算式: CPI=EV/AC。 CPI>1、コスト削減、CPI<1、コスト超過。
(9) EAC: 完了時の見積もり。
EAC=AC BAC-EV 現在の偏差は非定型とみなされます（非定型：間違いがわかっていれば修正可能）
EAC=AC(BAC-EV)/CPI 現在の偏差は、将来の典型的な偏差を表すと見なされます（典型的には、間違いを犯します）
(10) VAC: 完了差異。完了予算と完了見積もりの差です。 式は VAC=BAC-EAC です。
【追加の知識ポイント】
1. 製造するか購入するかを決定するには、直接コストと間接コストの両方を考慮する必要があります。
2. リスクへの対応にはコストが必要であり、リスクはほとんどの場合コストを増加させ、スケジュールを遅らせるため、コスト見積り担当者はリスクに関連する要因を考慮する必要があります。 ただし、コストを見積もる際に、プロジェクトの収益性を考慮する必要はありません。
3. コスト予算の作成手順。
(1) プロジェクトの作業分解構造内の各作業パッケージにプロジェクトの総コストを割り当てます。分解は上から下に行われ、占有リソースの数に応じて異なる分解重みが設定されます。
(2) 各作業パッケージのコストを、作業パッケージに含まれるアクティビティに再配分します。
(3) 各費用予算支出の時期計画と事業費予算計画を決定する。
3. 進捗管理
2. 範囲管理
1. 管理全般
計算問題
情報システム プロジェクト マネージャー チュートリアル (第 3 版)
第1章 情報化と情報システム
第2章 情報システムプロジェクトマネジメントの基礎 145
第 3 章 プロジェクト管理 179
第 4 章 プロジェクト管理全体 209
4.1 プロジェクト管理全体の概要 209
4.2 プロジェクト憲章の作成 210
4.2.1 プロジェクト憲章作成プロセス 211
4.2.2 プロジェクト憲章策定の基礎 212
4.2.3 専門家の判断 215
4.2.4 プロジェクトの選定方法 215
4.2.5 プロジェクトキックオフミーティング 218
4.2.6 プロジェクトの目標 219
4.2.7 誘導技術 221
4.3 プロジェクト管理計画の作成 221
4.3.1 プロジェクト管理計画 221
4.3.2 プロジェクト管理計画の策定プロセス 225
4.3.3 プロジェクト管理情報システム 226
4.4 プロジェクトの実行を指示および管理する 227
4.4.1 プロジェクトの実行を指導および管理するための基礎 229
4.4.2 プロジェクトの実行をガイドおよび管理するためのツールとテクニック 229
4.4.3 プロジェクトの実行結果の指導と管理 230
4.5 プロジェクト作業のモニタリング 231
4.5.1 プロジェクト作業のモニタリングの基礎 232
4.5.2 プロジェクト作業を監視するためのツールと手法 233
4.5.3 プロジェクト作業の結果の実装 233
4.6 全体的な変更管理の実装 234
4.6.1 全体的な変更管理の基礎 235
4.6.2 全体的な変更管理のためのツールと手法 236
4.6.3 全体的な変更管理の結果 236
4.7 プロジェクトまたはフェーズの終了 237
4.7.1 プロジェクトまたはフェーズ 237 を終了する根拠
4.7.2 プロジェクトまたはフェーズを終了するためのツールとテクニック 238
4.7.3 プロジェクトまたはフェーズ 238 の終了による成果
4.8 この第 239 章の演習
第 5 章 プロジェクトのスコープ管理 242
5.1 スコープ管理の概要 242
5.1.1 製品範囲とプロジェクト範囲 242
5.1.2 スコープ管理の重要性 243
5.1.3 スコープ管理のプロセス 243
5.2 計画範囲の管理 245
5.2.1 範囲管理計画 245
5.2.2 需要管理計画 246
5.3 要件の収集 247
5.3.1 要件の分類 247
5.3.2 要件を収集するためのツールと手法 248
5.3.3 要件文書 253
5.3.4 要件の追跡 254
5.4 スコープの定義 256
5.4.1 スコープ 257 を定義するためのツールと手法
5.4.2 プロジェクトの範囲に関する声明 258
5.5 作業分解構造 (WBS) を作成する 259
5.5.1 WBS レベル 259
5.5.2 分解261
5.5.3 WBS 265 の役割
5.6 確認範囲 265
5.6.1 検証範囲の概要 266
5.6.2 利害関係者の懸念 266
5.6.3 いくつかの用語の比較 267
5.7 制御範囲 268
5.8 この章の演習 第 269 章
第6章 プロジェクトの進捗管理 273
6.1 概要 273
6.1.1 プロジェクトのスケジュール管理の意味 273
6.1.2 プロジェクト進捗管理の役割 273
6.2 プロジェクトの進捗管理プロセス 274
6.2.1 計画の進捗管理 274
6.2.2 アクティビティの定義 276
6.2.3 アクティビティの順序付け 277
6.2.4 活動リソースの見積もり 278
6.2.5 活動期間の推定 280
6.2.6 スケジュールを作成する 282
6.2.7 進行状況の制御 289
6.3 プロジェクトのスケジュール管理のための手法とツール 291
6.3.1 作業量と工期の見積り 291
6.3.2 プロジェクト活動の順序を決定するための技術とツール 294
6.3.3 プロジェクトスケジュールを作成するための手法とツール 297
6.3.4 プロジェクトスケジュールの調整方法 305
6.4 事例 306
6.5 この第 308 章の演習
第 7 章 プロジェクトコスト管理 311
7.1 概要 311
7.1.1 プロジェクトコストの概念とその構成要素 311
7.1.2 プロジェクトコスト管理の役割と意義 311
7.1.3 プロジェクトコスト管理の重要性 311
7.1.4 プロジェクトコストが制御不能になる理由 312
7.1.5 関連用語 313
7.2 プロジェクトコスト管理プロセス 314
7.2.1 計画コスト 315
7.2.2 コストの見積り 316
7.2.3 予算の策定 320
7.2.4 管理コスト 323
7.3 プロジェクトコスト管理のための技術とツール 325
7.3.1 コスト分析手法 325
7.3.2 コスト管理テクノロジー 327
7.4 この第 332 章の演習
第 8 章 プロジェクトの品質管理 334
8.1 品質管理の基本 334
8.1.1 品質とプロジェクトの品質 334
8.1.2 品質管理 335
8.1.3 品質管理標準体系 335
8.2 プロジェクトの品質管理プロセス 338
8.2.1 品質管理の計画 339
8.2.2 品質保証の実施 341
8.2.3 品質の管理 342
8.3 プロジェクトの品質管理のための技術とツール 344
8.3.1 計画段階のテクノロジー 344
8.3.2 実行フェーズのテクノロジー 346
8.4 事例 350
8.5 この章の演習 351
第 9 章 プロジェクトの人的資源管理 353
9.1 プロジェクト人材管理の概念 353
9.1.1 プロジェクトチーム353
9.1.2 プロジェクト管理チーム 353
9.1.3 リーダーシップとマネジメント 354
9.1.4 紛争と競争 354
9.2 プロジェクトの人的資源管理プロセス 355
9.2.1 人的資源管理の計画 355
9.2.2 プロジェクトチームの編成 359
9.2.3 プロジェクトチームの編成 362
9.2.4 プロジェクトチームの管理 365
9.3 プロジェクト人事管理ツール 368
9.3.1 仮想チーム 368
9.3.2 集中オフィス 368
9.3.3 チーム開発段階 369
9.3.4 対人スキル 369
9.3.5 パワー370
9.3.6 紛争管理 371
9.3.7 モチベーション理論 372
9.3.8 マズローの欲求階層説 372
9.3.9 Herzberg の 2 因子理論 374
9.3.10 理論 X と理論 Y 375
9.3.11 期待理論 376
9.4 プロジェクトの人的資源管理文書 377
9.4.1 人材管理計画 377
9.4.2 役割と責任 377
9.4.3 プロジェクト組織図 379
9.4.4 人員配置管理計画 379
9.4.5 チームのパフォーマンス評価 380
9.5 プロジェクトの人的資源管理事例 381
9.5.1 典型的なケース 1 381
9.5.2 典型的なケース 2 382
9.6 この章の演習 第 383 章
第 10 章 プロジェクトコミュニケーション管理と利害関係者管理 388
10.1 プロジェクトコミュニケーション管理の基本 388
10.1.1 プロジェクトコミュニケーション管理の重要性 388
10.1.2 プロジェクトコミュニケーション管理の関連理論 388
10.2 プロジェクトコミュニケーション管理プロセス 391
10.2.1 コミュニケーション管理の計画 391
10.2.2 管理コミュニケーション 393
10.2.3 通信の制御 395
10.3 プロジェクトコミュニケーション管理の手法とツール 396
10.4 プロジェクト関係者管理の基礎 399
10.4.1 プロジェクト関係者の重要性 399
10.4.2 プロジェクト関係者管理の主な内容 399
10.4.3 プロジェクト利害関係者の管理基盤 399
10.5 プロジェクト関係者管理プロセス 400
10.5.1 利害関係者の特定 400
10.5.2 ステークホルダー管理の計画 401
10.5.3 利害関係者の管理 402
10.5.4 利害関係者の参加を管理する 404
10.6 プロジェクト利害関係者管理のための手法とツール 405
10.7 この 1 日の演習 407
第 11 章 プロジェクトのリスク管理 409
11.1 プロジェクトリスク管理の概要 409
11.1.1 プロジェクトのリスク定義 409
11.1.2 リスクの属性 410
11.1.3 リスクの分類 411
11.1.4 リスクコストと負担 413
11.1.5 プロジェクトのリスク管理プロセス 414
11.1.6 プロジェクト管理におけるプロジェクトリスク管理の現状と役割 415
11.2 リスク管理の計画 416
11.2.1 リスク管理計画の基礎 417
11.2.2 リスク管理を計画するためのツールと手法 417
11.2.3 リスク管理の成果の計画 418
11.3 リスクの特定 420
11.3.1 リスク特定の基礎 421
11.3.2 リスク特定のためのツールと手法 422
11.3.3 リスク特定の結果 423
11.4 定性的リスク分析の実施 424
11.4.1 定性的リスク分析実施の基礎 424
11.4.2 定性的リスク分析を実施するためのツールと手法 425
11.4.3 定性的リスク分析の実施結果 427
11.5 定量的リスク分析の実施 428
11.5.1 定量的リスク分析を実施するための基礎 429
11.5.2 定量的リスク分析を実施するためのツールと手法 429
11.5.3 定量的リスク分析の実施結果 432
11.6 リスク対応の計画 433
11.6.1 リスク対応計画の基礎 433
11.6.2 リスク対応を計画するためのツールと手法 434
11.6.3 計画されたリスク対応の結果 436
11.7 リスクの管理 437
11.7.1 リスク管理の基礎 437
11.7.2 リスク管理のためのツールと技術 438
11.7.3 リスク管理の結果 439
11.8 リスク管理の例 440
11.9 この章の演習 第 442 章
第 12 章 プロジェクト調達管理 444
12.1 概要 444
12.2 戦略的協力管理 444
12.2.1 戦略的サプライヤーパートナーシップの概念 445
12.2.2 サプライヤーと戦略的パートナーシップを確立する重要性 445
12.2.3 サプライヤーとの戦略的パートナーシップの構築 445
12.2.4 戦略的協力協定の承認と署名 447
12.2.5 サプライヤーとの戦略的パートナーシップの管理 447
12.2.6 パートナーシップの評価 448
12.3 調達管理プロセス 448
12.3.1 調達計画 450
12.3.2 調達の実装 455
12.3.3 調達の管理 458
12.3.4 調達の終了 462
12.4 調達管理技術とツール 463
12.4.1 調達管理手法および技術の適用 463
12.4.2 調達管理情報システム 468
12.4.3 入札 468
12.5 事例 473
12.6 この章の演習 第 474 章
第 13 章 プロジェクト契約管理 476
13.1 契約管理に関する基本概念 476
13.1.1 契約の種類 476
13.1.2 契約の内容 481
13.2 契約管理プロセス 482
13.2.1 契約署名の管理 482
13.2.2 契約履行管理 483
13.2.3 契約変更管理 484
13.2.4 契約ファイル管理 484
13.2.5 契約違反の請求管理 484
13.3 この章の演習 第 487 章
第 14 章 情報文書管理と構成管理 490
14.1 情報システムプロジェクトの文書化と管理 490
14.1.1 情報システムプロジェクト関連情報（ドキュメント） 490
14.1.2 情報システムプロジェクト文書管理の計画と方法 491
14.2 構成管理 492
14.2.1 構成管理の概念 492
14.2.2 構成管理の目標と方針 497
14.2.3 日常的な構成管理アクティビティ 498
14.3 文書管理および構成管理ツール 502
14.3.1 ツールの概要 502
14.3.2 SVN503
14.3.3 CC 503
14.3.4 GIT 504
14.4 この第 505 章の演習
第 15 章 ナレッジマネジメント 507
15.1 知識と知識管理の概念 507
15.1.1 知識と知識管理 507
15.1.2 プロジェクトナレッジマネジメント 509
15.2 ナレッジマネジメントに一般的に使用される方法とツール 510
15.2.1 形式知の管理 510
15.2.2 暗黙知の管理 511
15.2.3 ナレッジ管理ツール 513
15.2.4 学習する組織 513
15.3 知的財産の保護 516
15.3.1 著作権法 516
15.3.2 コンピュータソフトウェア保護規制 518
15.3.3 商標法 519
15.3.4 特許法 520
15.3.5 不正競争法第 521 条
15.3.6 プロジェクト管理における知的財産の問題 522
15.4 この章の演習 第 523 章
第 16 章 プロジェクト変更管理 529
16.1 プロジェクト変更管理の基本概念 529
16.1.1 プロジェクト変更の理由 529
16.1.2 プロジェクト変更分類 530
16.1.3 プロジェクト変更の意味 530
16.2 プロジェクト変更管理原則 530
16.3 変更管理組織構造と作業手順 531
16.3.1 組織 531
16.3.2 作業手順 531
16.4 プロジェクト変更管理の作業内容 533
16.4.1 プロジェクト変更申請の提出を厳格に管理する 533
16.4.2 変更管理 533
16.4.3 変更管理と他のプロジェクト管理要素との関係 534
16.5 バージョンのリリースとロールバックの計画 534
16.5.1 ソフトウェアバージョン534リリース前の準備
バージョン 16.5.2 の緊急ロールバック計画 535
16.5.3 バージョンのリリースとロールバックの実装プロセスの概要 535
16.6 この章の演習 第 535 章
第17章 戦略的経営 538
17.1 組織戦略管理 538
17.1.1 戦略と戦略的管理 538
17.1.2 組織戦略の主な内容 539
17.1.3 戦略実行プロセスの分解 539
17.2 組織戦略の種類とレベル 541
17.2.1 組織戦略の種類 541
17.2.2 組織戦略レベル 545
17.3 組織の戦略目標の分解 546
17.3.1 組織の戦略目標の分解の概念 546
17.3.2 組織戦略とプロジェクト管理 547
17.4 この章の演習 第 549 章
第 18 章 組織的なプロジェクト管理 551
18.1 組織的プロジェクト管理の概要 551
18.2 組織レベルのプロジェクト管理は組織戦略をサポートする 551
18.3 組織レベルのプロジェクト管理コンテンツ 552
18.4 組織プロジェクト管理成熟度モデル 553
18.5 この章の演習 第 554 章
第 19 章 プロセス管理 556
19.1 プロセス管理の基本 556
19.2 プロセスの分析、設計、実装および評価 558
19.2.1 ビジネスプロセス分析 558
19.2.2 ビジネスプロセス設計 561
19.2.3 ビジネスプロセスの実装 565
19.2.4 ビジネスプロセスの評価 567
19.3 プロセスの再構築と改善 568
19.3.1 BPR の概要 569
19.3.2 BPR 570 の実装
19.3.3 BPR 572 に基づく情報システム計画
19.3.4 ビジネスプロセスの継続的な最適化 573
19.4 プロジェクト管理プロセスの管理と最適化 574
19.4.1 プロジェクト管理プロセスの最適化 574
19.4.2 アジャイルなプロジェクト管理 576
19.5 この章の演習 第 578 章
第 20 章 プログラム管理 584
20.1 プログラム管理の概要 584
20.1.1 プログラム管理基準 584
20.1.2 さまざまな役割と責任の定義 584
20.1.3 プログラム管理 585
20.2 プログラム管理プロセス 586
20.2.1 組織戦略とのプログラムの整合性を評価する 586
20.2.2 プログラムのビジョンと計画 587
20.2.3 プログラムのロードマップ 587
20.3 プログラムガバナンス 588
20.3.1 プログラムガバナンスの主な内容 588
20.3.2 プログラム運営委員会 589
20.3.3 プログラム運営委員会の責任 590
20.3.4 プログラムの資金調達 590
20.3.5 プログラムガバナンス計画の確立 590
20.3.6 プログラム実施アプローチおよび計画の承認 591
20.3.7 プログラムコンポーネントのガバナンス 592
20.3.8 プログラムガバナンスを支援するその他の活動 592
20.4 プログラムのライフサイクル管理 594
20.4.1 プログラムのライフサイクル部門 594
20.4.2 プログラム定義フェーズ 594
20.4.3 プログラム特典の提供フェーズ 596
20.4.4 プログラム終了フェーズ 597
20.5 プログラム管理プロセス領域 597
20.5.1 プログラム管理パフォーマンスドメイン 597
20.5.2 プログラム管理サポートプロセス 598
20.6 この章の演習 第 598 章
第 21 章 プロジェクトポートフォリオ管理 601
21.1 プロジェクトポートフォリオ管理601の概要
21.1.1 プロジェクトポートフォリオ601
21.1.2 ポートフォリオ、プログラム、プロジェクト間の関係 602
21.2 プロジェクトポートフォリオ管理 603
21.2.1 プロジェクトポートフォリオ管理と組織プロジェクト管理の関係 603
21.2.2 プロジェクトポートフォリオ管理と組織戦略 604
21.2.3 ビジネス価値 605
21.3 ポートフォリオのコンポーネント 606
21.3.1 プログラム管理606
21.3.2 プロジェクト管理607
21.3.3 日常の運用管理 607
21.3.4 プロジェクトポートフォリオのガバナンス 607
21.4 プロジェクトポートフォリオ管理プロセスの実装 608
21.4.1 プロジェクトポートフォリオ管理プロセス実装の概要 608
21.4.2 プロジェクトポートフォリオ管理プロセスの現状を評価する 608
21.4.3 プロジェクトポートフォリオ管理のビジョンと計画を定義する 609
21.4.4 プロジェクトポートフォリオ管理プロセスの実装 610
21.4.5 プロジェクトポートフォリオ管理プロセスの改善 610
21.4.6 プロジェクト ポートフォリオ管理のライフ サイクル 611
21.5 プロジェクトポートフォリオのガバナンス 611
21.6 プロジェクトポートフォリオ管理プロセスグループ612
21.6.1 プロジェクトポートフォリオ管理プロセスグループ 612
21.6.2 プロセスグループの定義 613
21.6.3 プロセスグループの調整 613
21.6.4 認可および制御プロセスグループ 613
21.6.5 プロジェクトポートフォリオ管理プロセスの相互作用 613
21.7 プロジェクトポートフォリオのリスク管理 614
21.7.1 プロジェクトポートフォリオのリスク管理計画を作成する 617
21.7.2 プロジェクトポートフォリオのリスク管理 622
21.8 この章の演習 第 628 章
第 22 章 情報システムのセキュリティ管理 631
22.1 情報システムのセキュリティ戦略 631
22.1.1 情報システムセキュリティポリシーの概念と内容 631
22.1.2 セキュリティ ポリシーの確立には良好な関係が必要です 632
22.1.3 情報システムセキュリティポリシーの設計原則 635
22.1.4 情報システムセキュリティ計画 636
22.2 情報セキュリティシステム工学 637
22.2.1 情報セキュリティシステムエンジニアリングの概要 637
22.2.2 情報セキュリティシステム 639
22.2.3 情報セキュリティシステムアーキテクチャ 643
22.2.4 情報セキュリティシステム工学基礎 645
22.2.5 情報セキュリティシステムエンジニアリングアーキテクチャ 647
22.3 PKI 公開鍵インフラストラクチャ 655
22.3.1 公開鍵基盤 (PKI) の基本概念 655
22.3.2 デジタル証明書とそのライフサイクル 660
22.3.3 信頼モデル 664
22.3.4 アプリケーションモード668
22.4 PMI 権限 (認可) 管理インフラストラクチャ 670
22.4.1 PMI と PKI 671 の違い
22.4.2 属性証明書の定義 672
22.4.3 アクセス制御 673
22.4.4 役割ベースのアクセス制御 675
22.4.5 PMIサポートシステム676
22.4.6 PMI の実装 680
22.5 情報セキュリティ監査 681
22.5.1 セキュリティ監査の概念 681
22.5.2 セキュリティ監査システムの確立 684
22.5.3 分散型監査システム 689
第 23 章 情報システムの総合的なテストと管理 693
23.1 テストの基本 693
23.1.1 ソフトウェアテストモデル 693
23.1.2 ソフトウェアテストの種類 701
23.2 ソフトウェアテスト技術 737
23.2.1 ブラックボックステスト方法 737
23.2.2 ホワイトボックステスト方法 762
23.3 情報システムテスト管理 767
23.3.1 テスト管理の概要 767
23.3.2 テスト管理コンテンツ 767
23.3.3 テスト監視管理 768
23.3.4 構成管理 769
23.3.5 テストのリスク管理 769
23.3.6 テスターの性能評価 770
23.4 この第 776 章の演習
第 24 章 プロジェクト管理成熟度モデル 780
24.1 プロジェクト管理成熟度モデルの概要 780
24.2 OPM3 781
24.2.1 組織プロジェクト管理成熟度モデル OPM3 781 の概要
24.2.2 OPM3 788 の基本概念
24.2.3 組織プロジェクト管理成熟度モデル (OPM3) 794
24.3 CMMI 811
24.3.1 プロセス改善について 811
24.3.2 機能成熟度モデルの統合について 812
24.3.3 CMMIプロセス領域814
24.3.4 CMMI の表現とレベル 819
24.3.5 CMMIの評価方法とプロセスの改善 826
24.4 この章の演習 第 828 章
第 25 章 定量的なプロジェクト管理 831
25.1 定量的プロジェクト管理の概要 831
25.2 定量的なプロジェクト管理プロセス 832
25.2.1 定量的管理の準備 832
25.2.2 定量的管理プロジェクト 833
25.3 定量的なプロジェクト管理プロセス指標 834
25.4 プロジェクトの測定方法 838
25.5 定量的プロジェクト管理ツール 843
25.6 この章の演習 第 844 章
第 26 章 知的財産と基準および規制 847
26.1 契約法 847
26.1.1 契約の締結 847
26.1.2 契約の有効性 849
26.1.3 契約の履行 850
26.1.4 契約の変更および譲渡 852
26.1.5 契約に基づく権利と義務の終了 852
26.1.6 契約違反に対する責任 854
26.1.7 その他の規定 855
26.2 入札法 855
26.2.1 入札 855
26.2.2 入札 857
26.2.3 入札評価 858
26.2.4 法的責任 859
26.3 著者法860
26.4 政府調達法 862
26.4.1 政府調達当事者 863
26.4.2 政府調達方法 864
26.4.3 政府調達手順 864
26.4.4 政府調達契約 866
26.4.5 質問と不承認 867
26.4.6 法的責任 867
26.5 ソフトウェアエンジニアリングに関する国家標準 869
26.5.1 標準化の基礎知識 869
26.5.2 基本規格 871
26.5.3 ライフサイクル管理基準 874
26.5.4 文書化された基準 875
26.5.5 品質および試験基準 878
26.6 この第 880 章の演習
第27章 経営学の基礎知識 884
27.1 数理モデリングの基礎知識 884
27.2 グラフ理論886
27.2.1 最小スパニングツリー 886
27.2.2 最短経路888
27.2.3 ネットワークと最大トラフィック 890
27.3 意思決定理論 893
27.3.1 意思決定の分類とモデル 893
27.3.2 不確実な意思決定 894
27.3.3 感度分析 896
27.4 線形計画法 897
27.5 動的プログラミング900
27.6 この第 903 章の演習
第 28 章 プロジェクト管理プロセスの実践と事例分析 911
28.1 プロジェクト管理プロセスの進化 911
28.1.1 初期状態911
28.1.2 改善１：プロジェクト設立基準の標準化、実施状況の把握、プロジェクト完了基準の承認 912
28.1.3 改善2：ステージ見直し、逸脱制御913
28.1.4 改善 3: プロセス監査による内部プロセスの標準化 913
28.1.5 改善4：工程管理の強化と動作精度の向上 914
28.1.6 継続的改善: プロセスの最適化と新しいツール/方法を通じて効率を継続的に改善する 915
28.2 PMBOK 916に基づくプロジェクト管理プロセスの実践
28.2.1 SMCI プロセス改善モデル 916
28.2.2 剛性、最適化、固化 918
28.2.3 プロセス改善プロジェクト 921
28.2.4 プロジェクト管理プロセスの調整方法 924
28.2.5 管理のベストプラクティス 927
28.3 —統合プロジェクト管理プロセスの実践 930
28.3.1 統合の背景 930
28.3.2 —統合の目標 931
28.3.3 ステージワークフロー図 931
28.3.4 —統合管理システム 933
28.3.5 ISO、CMMI、PMBOK 935との関係
28.4 ケーススタディ: 実環境におけるプロジェクト管理 936
28.4.1 プロジェクトの背景 936
28.4.2 プロジェクトの開始 937
28.4.3 困難に遭遇する 937
28.4.4 プロジェクトマネージャー Shi Tao 938
28.4.5 プロジェクトのバックボーン Han Li 939
28.4.6 ケース分析940
参考文献 946
3. 進捗管理
4. コスト管理
5. 品質管理
6. 人材マネジメント
7. コミュニケーション管理
8. リスク管理
9. 調達管理
10. ステークホルダーの管理
プロジェクト管理の5つの主要プロセス
起動する
計画
埋め込む
モニター
エンディング
準備