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心智圖資源庫 第七章：專案成本管理
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第七章：專案成本管理
專案成本管理重點在於完成專案活動所需資源的成本，但同時也應考慮專案決策時對專案產品、服務或成果的使用成本、維護成本和支援成本的影響。下圖整理PMP最新考點，內容非常全面詳細。
編輯於2020-12-20 11:01:03
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第七章 專案成本管理
總覽
核心概念
專案成本管理重點在於完成專案活動所需資源的成本，但同時也應考慮專案決策時對專案產品、服務或成果的使用成本、維護成本和支援成本的影響。
不同的相關方會在不同的時間、用不同的方法計算專案成本
專案成本管理的趨勢和新興實踐（了解）
將掙值管理（EVM）進行擴展，引入掙得進度（ES）的概念
裁切考慮因素
知識管理。 組織是否擁有易於使用的、正式的知識管理系統和財務資料庫，並要求專案經理使用？
估算和預算。 組織是否擁有正式或非正式的，與成本估算和預算相關的政策、程序和指南？
掙值管理。 組織是否採用掙值管理來管理專案？
敏捷方法的使用。
組織是否採用敏捷方法管理專案？這對成本估算有什麼影響？
治理。 組織是否擁有正式或非正式的審計和治理政策、程序和指南？
敏捷需要考慮的因素
對易變性高、範圍並未完全明確、經常發生變更的項目，可以採用輕量級估算方法快速產生對項目人力成本的高層預測，在出現變更時容易調整預測
子主題
詳細估算適用於採用準時制的短期規劃
一、規劃成本管理
概覽
確定如何估算、預算、管理、監督和控制專案成本的過程。
本過程作用：在整個專案期間為如何管理專案成本提供指南和方向。
輸入：
專案章程
規定了預先批准的財務資源，可據此確定詳細的專案成本。
專案章程所規定的專案審批要求，也對專案成本管理有影響。
專案管理計劃
◆ 進度管理計劃
確定了編制、監督和控制專案進度的準則和活動
同時也提供了影響成本估算和管理的過程及控制方法。
◆ 風險管理計劃
提供了識別、分析和監督風險的方法
同時也提供了影響成本估算和管理的過程及控制方法。
事業環境因素
◆ 能夠影響成本管理的組織文化和組織結構；
◆ 市場條件，決定在當地及全球市場上可取得哪些產品、服務及成果；
◆ 貨幣匯率，用於換算發生在多個國家的專案成本；
◆ 發布的商業訊息，經常可以從商業資料庫中獲取資源成本費率及相關信息，而這些資料庫動態追蹤具有相應技能的人力資源的成本數據，也提供材料與設備的標準成本數據。也可以從賣方公佈的價格清單中取得相關資訊；
◆ 專案管理資訊系統，可為管理成本提供多種方案；
◆ 不同地區的生產力差異，可能會對專案成本造成巨大影響。
組織過程資產
◆ 財務控製程序（如定期報告、必需的費用與支付審查、會計編碼及標準合約條款等）；
◆ 歷史資訊與經驗教訓知識庫；
◆ 財務資料庫；
◆ 現有的正式和非正式的與成本估算和預算相關的政策、程序和指南。
工具與技術
專家判斷
應徵求具備以下專業知識或接受過相關訓練的個人或小組的意見：
◆ 以往類似項目；
◆ 來自產業、學科和應用領域的資訊；
◆ 成本估算與預算；
◆ 掙值管理。
數據分析
備選方案分析
可包括審查籌資的策略方法，如自籌資金、股權投資、借貸投資等
也可以包括對取得專案資源的方法（如自製、採購、租用或租賃）的考慮。
會議
輸出
成本管理計劃
成本管理計畫是專案管理計畫的組成部分，描述將如何規劃、安排和控制專案成本。成本管理過程及其工具與技術應記錄在成本管理計畫中。
計量單位。
需要規定每種資源的計量單位，例如用於測量時間的人時數、人天數或週數，用於計量數量的米、公升、噸、千米或立方碼，或用貨幣表示的總價。
精確度。
根據活動範圍和項目規模，設定成本估算向上或向下取整的程度（例如 995.59 美元取整為 1 000 美元）。
準確度。
為活動成本估算規定一個可接受的區間（如 ±10%），其中可能包括一定數量的緊急儲備。
組織程序連結。
工作分解結構（見5.4節）為成本管理計畫提供了框架，以便據此規範地進行成本估算、預算和控制。在專案成本會計中使用的 WBS 組成部分，稱為控制帳戶（CA），每個控制帳戶都有唯一的編碼或帳號，直接與執行組織的會計制度相聯繫。
控制臨界值。
可能需要規定偏差臨界值，用於監督成本績效。它是在需要採取某種措施前，允許出現的最大差異，通常用偏離基準計劃的百分數來表示。
績效測量規則。
需要規定用於績效測量的掙值管理（EVM）規則。例如，成本管理計劃應該：
■ 定義 WBS 中用於績效衡量的控制帳戶；
■ 決定擬用的 EVM 技術（如加權里程碑法、固定公式法、完成百分比法等）；
■ 規定追蹤方法，以及用於計算專案完工估算（EAC）的 EVM 公式，此公式計算的結果可用於驗證透過自下而上方法得出的完工估算。
報告格式。
需要規定各種成本報告的格式和編制頻率。
其他細節。 包括（但不限於）：
■ 策略籌資方案的說明；
■ 處理匯率波動的程序；
■ 記錄專案成本的程序。
二、估算成本
概覽
估算成本是對完成專案工作所需資源成本進行近似估算的過程。
本過程的主要作用是，確定專案所需的資金。
估算成本是在某特定時點，根據已知資訊所做的成本預測。
在估算成本時，需要識別和分析可用於啟動與完成專案的替代成本方案；需要權衡備選成本方案並考慮風險，如比較自製成本與外購成本、購買成本與租賃成本及多種資源共享方案，以優化專案成本。
成本估算的單位
通常以某種貨幣單位（如美元、歐元、日圓等）進行成本估算
但有時也可採用其他計量單位，如人時數或人天數，以消除通貨膨脹的影響，以便於成本比較。
在專案生命週期中，專案估算的準確性也將隨著專案的進展而逐步提高。
例如，在啟動階段可得出專案的粗略量級估算（Rough Order of Magnitude，ROM），其區間為 −25% 至 75%；
之後，隨著資訊越來越詳細，確定性估算的區間可縮小至 −5% 到 10%。
某些組織已經制定出相應的指南，規定何時進行最佳化，以及每次優化時要達到的置信度或準確度。
進行成本估算，應考慮將向專案收費的全部資源，包括（但不限於）人工、材料、設備、服務、設施，以及一些特殊的成本種類，如通貨膨脹補貼、融資成本或緊急成本。
輸入
專案管理計劃
成本管理計劃。
參見7.1.3.1節。成本管理計劃描述了可使用的估算方法以及成本估算所需的準確度和精確度。
品質管理計劃。
參見8.1.3.1節。品質管理計畫描述了專案管理團隊為實現一系列專案品質目標所需的活動和資源。
範圍基準。
專案範圍說明書
WBS
WBS 字典：
專案範圍說明書。
反映了因專案資金支出的週期而產生的資金限制因素，或其他財務假設條件和限制因素。
工作分解結構。 WBS
指明了專案全部可交付成果及其各組成部分之間的相互關係。
WBS字典。
在 WBS 字典（見5.4.3節）和相關的詳細工作說明書中，列明了可交付成果，並描述了為產出可交付成果，WBS 各組成部分所需進行的工作。
專案文件
經驗教訓登記冊
專案進度計劃。
如果專案預算包含融資成本（包括利息）
若資源成本取決於使用時間的長短（如管理費）
若成本估算包含時間敏感型成本（如價格隨季節波動的材料）
活動持續時間估算會對成本估算產生影響
資源需求。
參見9.2.3.1節。資源需求明確了每個工作包或活動所需的資源類型和數量。
風險登記冊。
參見11.2.3.1節。風險登記冊包含了已識別並按優先順序排列的單一項目風險的詳細信息，及針對這些風險採取的應對措施。風險登記冊提供了可用於估算成本的詳細資訊。
事業環境因素
市場條件。
可以從市場上獲得什麼產品、服務和成果，可以從誰、以什麼條件來獲得。地區和/或全球性的供需會顯著影響資源成本。
發布的商業資訊。
經常可以從商業資料庫中獲取資源成本費率及相關信息，而這些資料庫動態追蹤具有相應技能的人力資源的成本數據，也提供材料與設備的標準成本數據。也可以從賣方公佈的價格清單中取得相關資訊。
匯率和通貨膨脹率。
對於持續多年、涉及多種貨幣的大規模項目，需要了解匯率波動和通貨膨脹，並將其納入估算成本過程。
組織過程資產
◆ 成本估算政策；
◆ 成本估算範本；
◆ 歷史資訊與經驗教訓知識庫。
工具與技術
專家判斷
參見4.1.2.1.節。應徵求具備以下專業知識或接受過相關訓練的個人或小組的意見：
◆ 以往類似項目；
◆ 來自產業、學科和應用領域的資訊；
◆ 成本估算方法。
類比估算
見6.4.2.2節。成本類比估算使用以往類似項目的參數值或屬性來估算。
成本低 耗時少 用於詳細資訊不足時、需要快速取得結果時，啟動階段時
參數估算
參見6.4.2.3節。參數估算是指利用歷史資料之間的統計關係和其他變數（如建築施工中的平方英尺），來進行專案工作的成本估算
參數估算的準確性取決於參數模型的成熟度和基礎資料的可靠性。
參數估算可以針對整個專案或專案中的某個部分，並可與其他估算方法合併使用。
由下而上估算
估算個體逐層總結
由下而上估算的準確性及其本身所需的成本，通常取決於單一活動或工作包的規模或其他屬性。
三點估算
參見6.4.2.4節。透過考慮估算中的不確定性與風險，使用三種估算值來界定活動成本的近似區間，可以提高單點成本估算的準確性： ◆ 最可能成本（ c M ）。 對所需進行的工作和相關費用進行比較現實的估算，所得到的活動成本。 ◆ 最樂觀成本（ c O ）。 基於活動的最好情況所得到的成本。 ◆ 最悲觀成本（ c P ）。 基於活動的最差情況所得到的成本。 基於活動成本在三種估算值區間內的假定分佈情況，使用公式計算預期成本（c E ）。兩種常用的公式是三角分佈和貝塔分佈，其計算公式分別為： ◆ 三角分佈。 c E = （c O c M c P ） / 3 ◆ 貝塔分佈。 c E = （c O 4c M c P ） / 6 基於三點的假定分佈計算出預期成本，並說明預期成本的不確定區間。
數據分析
備選方案分析。
備選方案分析是一種對已識別的可選方案進行評估的技術，用來決定選擇哪種方案或使用何種方法來執行專案工作。例如評估購買和製造可交付成果分別對成本、進度、資源和品質的影響。
儲備分析。
應急儲備是包含在成本基準內的一部分預算，用來應對已識別的風險；應急儲備往往被看作預算中用來應對會影響項目的「已 知 — 未知」風險的那一部分。 專案經理有權使用
例如，可以預知有些專案可交付成果需要返工，卻不知道返工的工作量是多少。可以預留應急儲備來應付這些未知數量的返工工作。小至某個具體活動，大到整個項目，任何層級都可有其應急儲備。
應急儲備可取成本估算值的某一百分比、某個固定值，或透過定量分析來決定。
隨著專案資訊越來越明確，可以動用、減少或取消應急儲備。應該在成本文件中清楚列出應急儲備。
應急儲備是成本基準的一部分，也是專案整體資金需求的一部分。
品質成本。
在估算時，可能要用到關於品質成本（見8.1.2.3節）的各種假設，這包括對以下情況進行評估：
是為達到要求而增加投入，還是承擔不符合要求而造成的成本；
是尋求短期成本降低，還是承擔產品生命週期後期頻繁出現問題的後果。
專案管理資訊系統 （PMIS）
專案管理資訊系統可包括電子表單、類比軟體以及統計分析工具，可用來輔助成本估算。這些工具能簡化某些成本估算技術的使用，讓人們能快速考慮多種成本估算方案。
決策
投票
投票是為達成某種期望結果，而對多個未來行動方案進行評估的過程。這些技術可以調動團隊成員的參與，提高估算的準確性，並提高對估算結果的責任感。
輸出
成本估算
成本估算包括完成專案工作可能需要的成本、應對已識別風險的緊急儲備，以及應對計劃外工作的管理儲備的量化估算。
成本估算可以是匯總的或詳細分列的。
成本估算應涵蓋專案所使用的全部資源，包括（但不限於）直接人工、材料、設備、服務、設施、資訊技術，以及一些特殊的成本種類，如融資成本（包括利息）、通貨膨脹補貼、匯率或成本應急儲備。若間接成本也包含在專案估算中，則可在活動層次或更高層次上計算間接成本。
估算依據
成本估算所需的支援資訊的數量和種類，因應用領域而異，不論其詳細程度如何，支持性文件都應該清晰、完整地說明成本估算是如何得出的。
◆ 關於估算依據的文件（如估價是如何編製的）；
◆ 關於全部假設條件的文件；
◆ 關於各種已知限制因素的文件；
◆ 有關已識別的、估算成本時應考慮的風險的文件；
◆ 估算區間的說明（如「10 000美元 ±10%」就說明了預期成本的所在區間）；
◆ 對最終估算的信心水準的說明。
專案文件更新
假設日誌。
見4.1.3.2節。在成本估算過程中可能會做出新的假設、識別新的限制因素，或重新檢視和修改現有的假設條件或限制因素。假設日誌應根據這些新資訊做出相應更新。
經驗教訓登記冊。
見4.4.3.1節。有效和有效率地估算成本的技術，需要更新在經驗教訓登記冊中。
風險登記冊。
參見11.2.3.1節。在估算成本過程中選擇和協定風險因應措施時，可能需要更新風險登記冊。
三、制定預算
概覽
制定預算是匯總所有單一活動或工作包的估算成本，建立一個經批准的成本基準的過程。
本過程的主要作用是，確定可據以監督和控制專案績效的成本基準。
專案預算包括經批准用於執行專案的全部資金，
而成本基準是經過批准且按時間段分配的專案預算，包括緊急儲備，但不包括管理儲備。
輸入
專案管理計劃
成本管理計劃。
參見7.1.3.1節。成本管理計劃描述如何將專案成本納入專案預算中。
資源管理計劃。
參見9.1.3.1節。資源管理計劃提供了有關（人力和其他資源的）費率、差旅成本估算和其他可預見成本的信息，這些信息是估算整個項目預算時必須考慮的因素。
範圍基準。
專案範圍說明書
WBS
WBS 字典
專案文件
◆ 估算依據。
參見6.4.3.2節。在估算依據中包含基本的假設條件，例如，專案預算中是否應該包含間接成本或其他成本。
◆ 成本估算。
參見7.2.3.1節。各工作包內每個活動的成本估算加總後，即得到各工作包的成本估算。
◆ 專案進度計劃。
見6.5.3.2節。專案進度計劃包括專案活動、里程碑、工作包和控制帳戶的計劃開始和完成日期。可根據這些信息，把成本匯總到其預計發生的日曆時段。
◆ 風險登記冊。
參見11.2.3.1節。應該審查風險登記冊，以確定如何彙總風險應對成本。風險登記冊的更新包含在專案文件更新中，請參閱11.5.3.3節。
商業文件
◆ 商業論證。
商業論證識別了專案成功的關鍵因素，包括財務成功因素。
◆ 效益管理計畫。
效益管理計畫包括目標效益，例如淨現值的計算、實現效益的時限，以及與效益相關的測量指標。
協定
參見12.2.3.2節。在製定預算時，需要考慮將要或已經採購的產品、服務或成果的成本，以及適用的協議資訊。
事業環境因素
會影響估算成本過程的事業環境因素包括（但不限於）匯率。對於持續多年、涉及多種貨幣的大規模項目，需要了解匯率波動並將其納入預算流程。
組織過程資產
◆ 現有的正式和非正式的與成本預算相關的政策、程序和指南；
◆ 歷史資訊與經驗教訓知識庫；
◆ 成本預算工具；
◆ 報告方法。
工具與技術
專家判斷
應徵求具備以下專業知識或接受過相關訓練的個人或小組的意見：
◆ 以往類似項目；
◆ 來自產業、學科和應用領域的資訊；
◆ 財務原則；
◆ 資金需求與來源
成本匯總
活動的成本估算→工作包→控制帳戶→整個項目
數據分析
可用於制定預算過程的資料分析技術包括（但不限於）可以建立專案管理儲備的儲備分析。管理儲備是為了管理控制的目的而特別留出的專案預算，用來應對專案範圍中不可預見的工作，目的是用來應對會影響專案的「未知 — 未知」風險。管理儲備不包括在成本基準中，但屬於專案總預算和資金需求的一部分。當動用管理儲備資助不可預見的工作時，就要把動用的管理儲備增加到成本基準中，進而導致成本基準變更。
儲備分析。
建立專案管理儲備
管理儲備是為了管理控制的目的而特別留出的專案預算，用來應對專案範圍中不可預見的工作，目的是用來應對會影響專案的「未知 — 未知」風險。
管理儲備不包括在成本基準中，但屬於專案總預算和資金需求的一部分。
當動用管理儲備資助不可預見的工作時，就要把動用的管理儲備增加到成本基準中，進而導致成本基準變更。
歷史資訊審核
審核歷史資訊有助於進行參數估算或類比估算。
歷史資訊可包括各種項目特徵（參數），它們用於建立數學模型預測項目總成本。這些數學模型可以是簡單的（例如，建造住房的總成本取決於單位面積建造成本），也可以是複雜的（例如，軟體開發專案的成本模型中有多個變量，每個變數又受許多因素的影響）。類比和參數模型的成本及準確度可能差異很大。在以下情況下，它們將最為可靠：
◆ 用來建立模型的歷史資訊準確；
◆ 模型中的參數易於量化；
◆ 模型可以調整，以便對大專案、小專案和各專案階段都適用。
資金限制平衡
在既定的資金限制下，確保專案各階段、各部位和整個專案都有足夠的資金，可能會導致進度計畫的改變
如果發現資金限制與計劃支出之間的差異，則可能需要調整工作的進度計劃，以平衡資金支出水準。
可以透過在專案進度計劃中新增強制日期來實現。
因應階段資金投資限制
融資
融資是指為專案獲取資金。長期的基礎設施、工業和公共服務項目通常會尋求外部融資。如果專案使用外部資金，出資實體可能會提出一些必須滿足的要求。
輸出
成本基準
成本基準是經過批准的、按時間段分配的專案預算，包括緊急儲備，不包括任何管理儲備
，只有透過正式的變更控管程序才能變更，用作與實際結果進行比較的依據。
成本基準是不同進度活動所批准的預算的總和。
專案資金需求
專案資金需求=成本基準 管理儲備
成本基準中既包括預計支出，也包括預計債務。
專案資金通常以增量的方式投入，並且可能是非均衡的，呈現出階梯狀。
專案文件更新
成本估算。 參見7.2.3.1節。更新成本估算，以記錄任何額外資訊。
專案進度計劃。 見6.5.3.2節。專案進度計畫可能記錄了各項活動的估算成本。
風險登記冊。 參見11.2.3.1節。在風險登記冊中記錄在本過程中識別的新風險，並透過風險管理流程進行管理。
四、控製成本
概覽
控製成本是監督專案狀態，以更新專案成本和管理成本基準變更的過程。
主要作用是，在整個專案期間保持對成本基準的維護。
應重點分析專案資金支出與相應完成的工作之間的關係。
有效成本控制的關鍵在於管理經批准的成本基準。 專案成本控制包括：
◆ 對造成成本基準變更的因素施加影響；
◆ 確保所有變更請求都得到及時處理；
◆ 當變更實際發生時，管理這些變更；
◆ 確保成本支出不超過核准的資金限額，既不超出按時段、按 WBS 組件、按活動分配的限額，也不超出專案總限額；
◆ 監督成本績效，找出並分析與成本基準間的偏差；
◆ 對照資金支出，監督工作績效；
◆ 防止在成本或資源使用報告中出現未經批准的變更；
◆ 向相關方報告所有經批准的變更及其相關成本；
◆ 設法把預期的成本超支控制在可接受的範圍內。
輸入
專案管理計劃
成本管理計劃。
參見7.1.3.1節。成本管理計劃描述將如何管理和控制專案成本。
成本基準。
參見7.3.3.1節。把成本基準與實際結果相比，以判斷是否需要進行變更或採取糾正或預防措施。
績效測量基準。
見4.2.3.1節。使用掙值分析時，將績效衡量基準與實際結果進行比較，以決定是否有必要進行變更、採取糾正措施或預防措施。
專案文件
經驗教訓登記冊
在專案早期所獲得的經驗教訓可以運用到後期階段，以改善成本控制。
專案資金需求
項目資金需求包括預計支出及預計債務。
工作績效數據
工作績效數據包含關於專案狀態的數據，例如哪些成本已批准、發生、開立發票和付款。
組織過程資產
◆ 現有的正式和非正式的成本控制相關的政策、程序和指南；
◆ 成本控制工具；
◆ 可用的監督和報告方法。
工具與技術
專家判斷
◆ 偏差分析；
◆ 掙值分析；
◆ 預測；
◆ 財務分析。
數據分析
◆ 掙值分析 （EVA ）。
掙值分析將實際進度和成本績效與績效測量基準進行比較。 EVM把範圍基準、成本基準和進度基準整合起來，形成績效衡量基準。它針對每個工作包和控制帳戶，計算並監控以下三個關鍵指標：
完工預算 BAC
Budget At Completion
全部計畫工作的預算價值，就是成本基準（掙值分析 緊急儲備不參與計算）
BAC=完工時PV總和
EV=BAC時 工程完工
計劃價值 PV
plan value
截至到某個時間點 規劃完成工作的預算價值。
PV=計劃工作量X計劃單價
也叫BCWS
掙值 EV
Earned Value
截至到某個時間點 實際完成工作的預算價值
EV=實質工作量X計畫單價
也叫BCWP
實際成本 AC
actual cost
截至到某個時間點 實際上花了多少錢
AC=實質工作量X實質單價
也叫ACWP
偏差分析
偏差分析用以解釋成本偏差（CV = EV — AC）、進度偏差（SV = EV — PV）和完工偏差（VAC = BAC — EAC）的原因、影響和糾正措施。 (越大越好)
進度偏差（SV）Schedule Variance
表示為掙值與計畫價值之差。它是指在某個給定的時點，專案提前或落後的進度
公式：SV = EV — PV。
成本偏差（CV） Cost Variance
表示為掙值與實際成本之差,是在某個給定時點的預算虧空或盈餘量.
公式：CV = EV — AC。
進度績效指數（SPI）Schedule Performance Index
是測量進度效率的一種指標，表示為掙值與計畫價值之比，反映了專案團隊完成工作的效率。當 SPI 小於 1.0 時，表示已完成的工作量未達到計畫要求；當 SPI大於 1.0 時，則表示已完成的工作量超過計畫。
由於 SPI 測量的是專案的總工作量，因此還需要對關鍵路徑上的績效進行單獨分析，以確認專案是否將比計劃完成日期提前或推遲完工。
SPI 等於 EV 與 PV 的比值。公式：SPI = EV/PV。
成本績效指數（CPI）Cost Performance Index
是測量預算資源的成本效率的一種指標，表示為掙值與實際成本之比。它是最關鍵的 EVA 指標，用來測量完成工作的成本效率。當 CPI 小於 1.0 時，表示已完成工作的成本超支；當 CPI 大於 1.0 時，則表示到目前為止成本有結餘。
CPI 等於 EV 與 AC 的比值。公式：CPI = EV/AC。
可透過成本績效測量來評估偏離原始成本基準的程度。
透過比較計畫成本和實際成本，來識別成本基準與實際專案績效之間的差異
趨勢分析。 見4.5.2.2節。
趨勢分析旨在審查專案績效隨時間的變化情況，以判斷績效是正在改善還是正在惡化。
圖表
在掙值分析中，對計畫價值、掙值和實際成本這三個參數，既可以分階段（通常以週或月為單位）進行監督和報告，也可以針對累計值進行監督和報告。圖7-12 以 S 曲線展示了某個專案的 EV 數據，該專案預算超支且進度落後。
預測
隨著專案進展，專案團隊可根據專案績效，對完工估算（EAC）進行預測，預測的結果可能與完工預算（BAC）有差異。如果 BAC 已明顯不再可行，則專案經理應考慮對EAC進行預測。預測EAC是根據目前掌握的績效資訊和其他知識，預計專案未來的情況和事件。
完工尚需估算 ETC Estimate To Complete
截至到某個時間點 估算的 剩餘工作預期的成本 （剩下工作估計還要多少錢）
完工估算 EAC Estimate at Completion
截至到某個時間點 估算的 專案完工預期總成本
實際成本AC actual cost
截至到某個時間點 實際上花了多少錢
完工預算 BAC Budget At Completion
全部計畫工作的預算價值，就是成本基準（掙值分析 緊急儲備不參與計算）
EAC=ETC AC
完工估算=完工尚需估算 實際成本
AC是原始績效數據，是測量值
ETC需要透過計算得出
完工估算 EAC Estimate at Completion
EAC=AC （BAC-EV）
非典型，剩餘工作依計畫績效持續
EAC=AC （BAC-EV）/CPI=BAC/CPI
典型，剩餘工作按照當前成本績效指數繼續
EAC=AC （BAC-EV）/（CPI*SPI）
剩餘工作同時收CPI SPI影響
關鍵指數CR=CPI*SPI
EAC=AC 由下而上重新估算的ETC
預定計畫已不在有效
記憶方法
BAC-EV=剩餘工作的預算價值
EAC=AC （剩餘工作預算價值/剩餘工作績效）
如果算進度完工估算就把相關參數換成時間單位，但CPI SPI不能用時間單位只能用貨幣單位
儲備分析
在控製成本過程中，可以採用儲備分析來監督專案中緊急儲備和管理儲備的使用情況，從而判斷是否還需要這些儲備，或者是否需要增加額外的儲備。隨著專案工作的進展，這些儲備可能已按計劃用於支付風險或其他應急情況的成本；反之，如果抓住機會節約了成本，節約下來的資金可能會增加到應急儲備中，或作為盈利（利潤）從項目中剝離。
如果已識別的風險沒有發生，就可能要從專案預算中扣除未使用的緊急儲備，為其他專案或營運騰出資源。同時，在專案中進行進一步風險分析，可能會發現需要為專案預算申請額外的儲備。
完工尚需績效指數（TCPI）To complete Performance Index
完工尚需績效指數（TCPI）是一種為了實現特定的管理目標，剩餘資源的使用必須達到的成本績效指標，是剩餘工作成本/剩餘預算
TCPI 是指為了實現具體的管理目標（如BAC 或 EAC），剩餘工作的實施必須達到的成本績效指標。如果 BAC（完工預算） 已明顯不再可行，則專案經理應考慮使用預測的 EAC（完工估算）。經過批准後，就用 EAC 取代 BAC。
基於 BAC 的 TCPI 公式：TCPI =（BAC —EV）/（BAC — AC）。
若BAC已不可行，則基於 EAC 的 TCPI 公式：TCPI =（BAC —EV）/（EAC — AC）。
公式記憶法：CPI=EV/AC， TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）
完工偏差VAC=BAC-EAC
TCPI<1
剩的活比錢少,容易完成
TCPI=1
剩下的活和錢一樣，剛好完成
TCPI>1
剩下的活比錢多，不容易完成
專案管理資訊系統 （PMIS）
專案管理資訊系統常用於監測 PV、EV 和 AC 這三個 EVM 指標、繪製趨勢圖，並預測最終專案結果的可能區間。
重點
輸出
工作績效訊息
見4.5.1.3節。工作績效資訊包括有關專案工作實施情況的資訊（對照成本基準），可以在工作包層級和控制帳戶層級上評估已執行的工作和工作成本方面的偏差。對於使用掙值分析的項目，CV、CPI、EAC、VAC 和 TCPI 將記錄在工作績效報告中（見4.5.3.1節）。
成本預測
無論是計算得出的 EAC 值，或是自下而上估算的 EAC 值，都需要記錄下來，並傳達給相關方。
變更請求
見4.3.3.4節。分析專案績效後，可能會就成本基準和進度基準，或專案管理計畫的其他組成部分提出變更要求。應該透過實施整體變更控制流程（見4.6節）對變更請求進行審查和處理。
專案管理計畫更新
成本管理計劃
用於管理專案成本的控制臨界值或所要求的準確度。要根據相關方的回饋意見，對它們進行更新。
成本基準
在針對範圍、資源或成本估算的變更獲得批准後，需要對成本基準做出相應的變更。在某些情況下，成本偏差可能太過嚴重，以至於需要修訂成本基準，以便為績效測量提供現實可行的依據。
績效衡量基準
在針對範圍、進度績效或成本估算的變更獲得批准後，需要對績效測量基準做出相應的變更。在某些情況下，績效偏差可能太過嚴重，以至於需要提出變更請求來修訂績效測量基準，以便為績效衡量提供現實可行的依據。
專案文件更新
假設日誌。
見4.1.3.2節。成本績效可能表明需要重新修訂有關資源生產力和其他影響成本績效的因素的假設條件。
估算依據。
參見6.4.3.2節。成本績效可能表示需要重新審查初始估算依據。
成本估算。
參見7.2.3.1節。可能需要更新成本估算，以反映專案的實際成本效率。
經驗教訓登記冊。
見4.4.3.1節。有效維護預算、偏差分析、掙值分析、預測，以及應對成本偏差的糾正措施的相關技術，應更新在經驗教訓登記冊中。
風險登記冊。
參見11.2.3.1節。如果出現成本偏差，或成本可能達到臨界值，則應更新風險登記冊。
成本管理流程
規劃成本管理
估算成本
制定預算
控製成本
成本管理目標
在核准的預算內完成專案的所有工作
成本分類
直接成本
直接用於專案上的花費
間接成本
人工工資房屋水力發電等等
最佳化成本方法：將專案工期控制在最優工期左右
損益平衡點，超過損益平衡點之後才會開始獲利
機會成本/沉沒成本
機會成本
當選擇了一個方案放棄了另外的可行的方案，未選擇的最大的方案的收益 就是機會成本
沉沒成本
競標失敗專案花費的資源等，
學會放下，不要為無法改變的過去糾結
已經發生的無法挽回的成本
全生命週期成本
從時間維度從專案開始到專案結束發生的一切成本，考慮維護營運。
設計階段就要綜合考慮專案整個生命週期所有成本，實現成本最優
要從整體角度考慮最低成本
成本估算與預算
不同階段對估算精度要求不一樣，越往後越精確
估算左右允許偏差不是對稱的，能多不能少
資金限制平衡
資金到位承諾：到什麼時間花多少錢，甲方給多少錢
虛線要在紅線之下
完工預算 管理儲備=專案預算
掙值分析
三指標
PV 計劃值 當前時間計劃花掉的成本
PV=計劃單價*計劃工作量
AC 實際成本
EV 掙得值 目前已完成 客戶認可的成果的價值
EV=計劃單價*實際工作量
CV 成本偏差
EV-AC
SV 進度偏差
EV-PV
賺值曲線
六種情況
成本超支 進度落後
成本超支 進度提前
成本超支 進度落後
成本節省 進度落後
成本節省 進度超前
成本節省 進度超前
掙值曲線：香蕉曲線
越扁越好
兩個指數：不同項目間對比績效。成本 進度要同時考慮
成本績效指數CPI=EV/AC
進度績效指數SPI=EV/PV
大於1比小於1好，等於1最好
完工估算
EAC=BAC/CPI（評估時刻的成本績效指數）
成本不修正
EAC=AC （BAC-EV）花的錢回不來了，後半段我會以計畫成本完成項目
成本修正
EAC=AC 【（BAC-EV）*（CPI*SPI）】 花的錢回不來了。後半段 考慮成本、進度偏差，最終完工需要這些成本
成本進度都不修正
TCPI 完工尚需績效指數
TCPI0=（BAC-EV）/（BAC-AV） 剩餘工作/剩餘成本 小於1更好，越接近1越好
TCPI1=（BAC-EV）/（EAC-AV）
完工偏差 VAC=BAC-EAC
舉例
PV
AC
EV：計劃預算乘以工作進度百分比=實際工作價值
概要
EV的評估方式
計畫的完成速度=完工預算/完工進度 PAR=BAC/SAC=20000/10=2000