Galerie de cartes mentales Vente flash de mots-clés d’examen 15PMP
Il s'agit d'une carte mentale sur la vente flash de mots-clés de l'examen 15PMP, telle que la circulation complète, les personnes et les informations, la technologie de collecte et d'analyse de données, l'optimisation des ressources, la compression du calendrier, la qualité, la structure de décomposition et la classification des collections.
Modifié à 2021-11-10 18:14:54This is a mind map about bacteria, and its main contents include: overview, morphology, types, structure, reproduction, distribution, application, and expansion. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
This is a mind map about plant asexual reproduction, and its main contents include: concept, spore reproduction, vegetative reproduction, tissue culture, and buds. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
This is a mind map about the reproductive development of animals, and its main contents include: insects, frogs, birds, sexual reproduction, and asexual reproduction. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
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Vente flash PMP-mot-clé
1. Transfert complet
contracter
Avant l'établissement du projet, la base de l'établissement du projet
Charte de projet
La phase de démarrage marque le début du projet et est haut de gamme.
Trois sommets
besoin
décrire
risque
document d'exigences
Ce que veulent les intéressés
Besoins des parties prenantes
Matrice de suivi des exigences
objectifs d'affaires
Besoins des parties prenantes
Livrables
énoncé de la portée du projet
Tout ce que vous devez faire pour atteindre vos objectifs
contenu
Description de la gamme de produits
Critères d'acceptation du produit
Livrables du projet
Exclusions du projet
contraintes, hypothèses
Dictionnaire WBS et WBS
Répartition de ce qui doit être fait (au niveau du livrable)
Liste d'activités et attributs d'activité
Répartition de ce qui doit être fait (au niveau de l'activité)
Énoncé des travaux d'achat
Description de la portée qui nécessite une aide externe pour le projet
Documents d'appel d'offres
Introduire des descriptions officielles formées par les politiques juridiques et financières
contrat d'achat
Description des livrables spécifiques à l'approvisionnement
2. Personnes et informations
Registre des parties intéressées
Résumé des informations des parties concernées
Informations de base
Informations sur l'évaluation
Classification des parties prenantes
Plan d'engagement des parties prenantes
Comment gérer les parties concernées (externes au projet), envisager la participation officielle et formuler des stratégies
plan de gestion des communications
Comment transmettre des informations (5 correct)
plan de gestion des ressources
Comment gérer les personnes (à l'intérieur du projet)
Charte d'équipe
Mission, vision, valeurs, règles de base partagées de l'équipe
3. Technologie de collecte et d’analyse de données
Réflexion
Nouvelle formulation de concept à grande échelle (retarder le jugement, poursuivre la quantité)
groupe nominal
Un groupe nominal (en fait, chacun a ses propres idées, expressions, votes et classement)
Entretien
Ciblez une ou deux personnes spécifiques
groupe de discussion
Discutez et collectez des idées sur un sujet, guidé par un modérateur professionnel
Questionnaire
Ciblez un large public et collectez rapidement
Méthode Delphi
Experts, anonymat, tours multiples, consensus (résolution des interférences importantes des parties prenantes)
Analyse comparative
Copier, rechercher des produits matures, apprendre d'eux, les imiter
méthode prototype
Il n'existe pas de produit mature. (Rendus, démos) Créer des prototypes et recueillir des retours en fonction de besoins incertains.
guide
Développement d'applications de conception conjointe JAD (industrie du logiciel, commerce et développement)
Déploiement de la fonction qualité QFD (industrie manufacturière, orienté résultat)
Histoires d'utilisateurs
Analyse SWOT
4. Optimisation des ressources
équilibrage des ressources
Compte tenu des ressources clés limitées sur le chemin critique, faites-le en premier, ce qui entraînera une prolongation du chemin critique et une prolongation de la période de construction.
lissage des ressources
Pour les ressources non critiques du chemin critique, faites-le plus tard sans affecter le chemin critique ni la période de construction.
5. Compression des progrès
travail urgent
Utilisez les coûts pour progresser, ajouter des ressources, faire des heures supplémentaires et augmenter les risques.
Suivi rapide
Le travail en parallèle qui était initialement en série peut augmenter le risque de retouche
6. Quelle est la qualité ?
Coût de la qualité (CQD)
coût de cohérence
coût de la prévention
Évaluer les coûts
Coût de non-cohérence (échec)
coûts de défaillance interne
coûts de défaillance externes
L'analyse coûts-avantages
Estimer les alternatives, déterminer les meilleurs avantages et utiliser efficacement les coûts (arc concave)
7. Classification des ensembles de structures de décomposition
Structure de répartition du travail (WBS)
Structure du contenu du travail
Structure de répartition des ressources (RBS)
Configuration des personnes, des matériaux et des machines
Structure de répartition organisationnelle (OBS)
Afficher la structure organisationnelle de l'unité commerciale
Structure de répartition des risques (RBS)
Classification des risques techniques/gestion/affaires/externes
8. Matrice de répartition des responsabilités
Matrice Performante, Responsable, Consultée et Informée (RACI)<Matrice de Responsabilité (RAM)<Plan de Gestion des Ressources<Plan de Gestion de Projet
9. Calendrier des projets et des ressources
Calendrier du projet
Temps disponible pour le projet
Calendrier des ressources
La disponibilité des ressources
10. Méthodes de communication
communication interactive
communication poussée
tirer la communication
11. Stratégies de réponse aux risques
Réponse aux menaces
Rapport
N'entre pas dans le cadre du projet ou ne dépasse pas l'autorité du chef de projet
éviter
Changer le plan de gestion de projet pour éliminer complètement
transfert
Transfert à un tiers
soulager
Réduire la probabilité et/ou l’impact des événements à risque indésirables
accepter
La stratégie peut être passive ou active
réponse à l'opportunité
Rapport
N'entre pas dans le cadre du projet ou ne dépasse pas l'autorité du chef de projet
S'ouvrir
Veiller à ce que les opportunités soient réalisées et allouer les ressources les plus compétentes
partager
Attribuer des opportunités de réponse à des tiers
améliorer
Augmenter la probabilité et/ou l’impact positif d’une opportunité
accepter
Soyez prêt à profiter des opportunités lorsqu’elles se présentent, mais ne les poursuivez pas activement
12. Stratégie d'approvisionnement
Type de paiement du contrat
contrat à forfait
contrat à prix fixe
Le plus couramment utilisé, préfère l'acheteur, aucune modification n'est autorisée à moins que l'étendue des travaux ne change
Prix total plus frais d'incitation
Il existe des limites supérieure et inférieure. Si la limite supérieure est dépassée, le vendeur en assumera la responsabilité ; si elle est inférieure à la limite inférieure, une récompense sera accordée.
Prix total plus ajustement économique du prix
Les événements de performance sont plus longs ou payés dans des devises différentes. Ajustable en fonction de l'inflation ou des modifications du coût des articles spéciaux autorisées
contrat à prix coûtant plus indemnisation
contrat à prix forfaitaire
Rembourser au vendeur tous les coûts détaillés engagés pour les travaux du contrat et payer des frais fixes
contrat à prix coûtant plus incitatif
Remboursement des frais, si le coût final dépasse ou est inférieur au coût initial, l'acheteur et le vendeur le partagent proportionnellement
contrat à prix coûtant plus incitatif
Remboursez tous les frais juridiques, et le montant des frais incitatifs sera accordé dépend de l’humeur de la partie A.
Contrat de travaux et matériaux
Augmentez le personnel, embauchez des experts ou recherchez une assistance extérieure si vous ne parvenez pas à élaborer rapidement un énoncé de travail précis.
13. Différenciation des demandes de changement
Correction des défauts
Activités ciblées pour corriger des produits ou des composants de produits incohérents (refabrication)
Action corrective
Activités ciblées pour remettre les performances des travaux du projet en conformité avec le plan de gestion du projet (performance, inspection des processus de production, contrôle)
Précaution
Activités ciblées réalisées pour garantir que les performances futures des travaux du projet sont conformes au plan de gestion du projet (prévention des événements, formation des membres)
renouveler
Modifications apportées aux documents ou plans de projet formellement contrôlés, etc., pour refléter des commentaires ou du contenu modifiés ou ajoutés (mise à jour des plans ou documents de projet)
14. Planifier la gestion de la qualité VS gérer la qualité VS contrôler la qualité
Planifier la gestion de la qualité
Fixer des normes : indicateurs de mesure de la qualité
Méthode de détermination : plan de gestion de la qualité
Qualité de gestion
Faire de la qualité : selon le plan de gestion de la qualité
Refaire la qualité : sur la base d'un plan d'amélioration
Contrôler la qualité
Regardez les résultats : si les indicateurs de qualité sont atteints
Rechercher les écarts : identifier le contenu qui ne répond pas aux normes
15. Audit VS Test VS Inspection
Inspection (les résultats répondent aux indicateurs)
Revue de la performance
test
Audit (conformité des processus)
16. Diagramme de causes et effets VS graphique de Pareto
diagramme de cause à effet
Décomposer les causes d'un énoncé de problème en branches distinctes permet d'identifier la cause principale ou la cause profonde du problème.
Un par un
diagramme de Pareto
Prioriser les défauts
Règle des 80/20
un à plusieurs, plusieurs à un
17.Types de structure organisationnelle
Fonctionnel
Le chef de projet est réduit à une personne outil, et les personnes de contact doivent passer par le responsable fonctionnel.
Type de projet
Maximiser le pouvoir, dissolution complète, sans-abri
type de matrice
type de matrice faible
Pouvoir du chef de projet<pouvoir du gestionnaire fonctionnel
type de matrice équilibrée
Pouvoir du chef de projet = pouvoir du gestionnaire fonctionnel
type de matrice fort
Pouvoir chef de projet > Pouvoir gestionnaire fonctionnel
18. Cinq étapes de constitution d’équipe (théorie de l’échelle de Tuckman)
Étape formative
étape de choc
Étape de normalisation
stade de maturité
étape de dissolution
19. Théorie de la motivation
Théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow
Besoins psycologiques
Exigences de sécurité
Besoins sociaux
Respecter les besoins
besoins de réalisation de soi
Théorie de Macregor et théorie Y
Théorie X
La nature humaine est paresseuse
Théorie Y
Nature humaine et diligence
Théorie de McClelland sur la motivation à la réussite (donnez ce que vous voulez)
besoins d'affiliation
besoins en énergie
besoins de réussite
La théorie à deux facteurs de Herzberg
Facteurs de motivation (récompenses)
C’est bénéfique si vous le faites bien, et c’est inoffensif si vous le faites mal.
Facteurs d’hygiène (salaire de base)
C’est inutile si vous le faites bien, et c’est nuisible si vous le faites mal.
La théorie de l'espérance de Vroom
Pouvoir motivationnel = valeur attendue × valence
20. Gestion des conflits
battre en retraite/s'évader
Se retirer/se retirer
Pas résolu
Enregistrez-le pour plus tard ou transmettez-le à quelqu'un d'autre
Modéré et inclusif
moitié moitié
neutre
Mettre l’accent sur la cohérence, maintenir l’harmonie et prendre du recul
Compromis/Médiation
moitié moitié
négatif
Dissimuler les conflits peut conduire à des situations perdantes
force/commandement
avancer / pousser
résoudre
Avancez avec force, sacrifiez l’adversaire et déterminez la victoire ou la défaite.
coopération/résolution
moitié moitié
positif
Coopération ouverte, consensus et engagement, gagnant-gagnant
21.Analyse des données
Analyse des alternatives (questions à choix multiples)
Analyse coûts-avantages (vrai ou faux)
Analyse des causes profondes (Q&A)
Analyse de la valeur acquise (questions de calcul)
Analyse des tendances (juger de l'avenir, cibler la performance)
Conçu pour examiner les changements dans les performances du projet au fil du temps
pour déterminer si les performances s’améliorent ou se détériorent
Analyse des écarts (jugement maintenant, contre performance)
L'analyse des écarts est utilisée pour comparer les références aux résultats réels
Pour déterminer si l'écart se situe dans l'intervalle de valeur critique
22. Organigramme des livrables
Diriger et gérer le travail du projet
Livrables
Contrôler la qualité
Livrables vérifiés
Confirmer la portée
Livrables pour acceptation
Fin du projet ou de la phase
produit, service ou résultat final
23.Types de cycle de vie
Ampleur du changement/fréquence de livraison
Prédictif
Incrémentale
Itératif
Agile
24. Gestion de projet agile
3
3
5
5
25. Plusieurs comités
Conseil de gouvernance du portefeuille : haute direction
Comité directeur : Groupe d'experts
Comité de contrôle des modifications : une organisation (composée d'un sponsor, d'un client et d'une direction) impliquée dans l'approbation de base.
26. Activités de clôture du projet
1. Vérification du produit
2. Acceptation formelle
3. Collectez les enregistrements
4. Mettre à jour les enregistrements
5. Enregistrer et archiver
6.Archiver
7. Leçons apprises
8.Évaluation du rendement
9.Célébration d'équipe
10. Libérer des ressources
thème
thème
thème
thème