又稱公司策略、企業策略或組織發展策略，它主要回答「到哪裡去競爭」的問題，即做出組織應該選擇經營何種業務以及進入何種行業或領域的決策。它解決一個組織如何取得成長和發展，同時，在不利環境下又如何收縮和鞏固的問題。它指出一個組織在發展的過程中可選擇的方向。組織策略不僅明確了一個組織所從事的不同經營領域組織，也決定了這些經營領域之間彼此關聯的方式。在一般情況下，組織策略劃分為成長策略、穩定策略和收縮策略三種類型。

有時又稱為經營策略，它主要回答「如何進行競爭」的問題。即在已選定的產業或領域中，應如何與競爭對手展開有效的競爭，從而確立自己在市場上的長期競爭優勢。這種策略決策的主要目的在於解決競爭手段的問題，即一個組織將依據何種標準或差異化的特徵（如成本、品質、可靠性、產品、服務等）進行競爭。競爭策略關心的主要問題是應開發哪些產品或服務，將這些產品提供給哪些市場，以及如何提供產品或服務。著名的策略專家麥可.波特教授把競爭策略劃分為成本領先策略、差異化策略以及市場集中策略三種類型。

職能策略主要回答「憑藉什麼來競爭」的問題，即哪些資源有助於打敗自己的競爭對手，以及如何取得、發展和使用這些資源去進行競爭。職能策略所反映的就是組織中每一個部門為了幫助組織實現策略及相應的競爭目標而確定的基本行動路線，包括行銷策略、人力資源策略、財務管理策略等內容。

戰略實際上是一個組織在面臨外部的機會和威脅的情況下，為了平衡內部的優勢和劣勢以及維持競爭優勢而製定的長期規劃。

策略管理就是一個制定策略，實施策略以及評價策略的完整過程，它的最終目的是透過使組織內部的優勢和劣勢與外部的機會和威脅相協調和適應，幫助組織贏得競爭優勢。

策略管理主要包括兩個核心階段

在組織的策略管理過程中，策略執行階段並非永遠只能被動地處於策略規劃階段之後，沒有任何選擇地去實施和執行預定的策略。事實上，在整個策略管理過程中存在著資訊和決策之間的不斷循環。

概念

主要內容

人力資源管理的注意力主要集中在日常的行政事務性管理活動。組織的人力資源高階管理者沒有時間、機會或能力從策略高度來考慮人力資源管理問題。組織的策略規劃是在沒有人力資源管理部門的任何參與的情況下完成的。因此，在這種整合層面上，組織的人力資源管理部門與組織的策略管理過程是完全分離的。

組織自行製定策略規劃，然後再將此策略規劃告知人力資源管理部門，讓人力資源管理部門配合策略規劃的執行或落地。

讓組織在整個策略規劃過程中將人力資源問題納入考量。這種整合是依照三個步驟的先後順序發生的。

是建立在策略規劃和人力資源管理之間的持續互動基礎之上的，而不是有一定先後順序的單方向推進過程。

（1）各項人力資源管理活動（如甄選、測驗及訓練的數量等）。

（2）人力資源管理活動所產生的員工行為（如顧客服務表現等）。

（3）員工的行為所產生的組織策略後果及績效（如顧客滿意度和利潤率等）。

本組織的策略目標是什麼。

為了確保組織策略目標的實現，人力資源管理部門應確保員工獲得哪些員工勝任素質和行為。

哪些人力資源政策與實務能夠獲得組織所需的員工勝任素質和行為。

人力資源管理部門衡量自己在策略執行方面的工作成效：透過調查是否獲得了組織所需的那些員工勝任素質和行為來回答。

組織需要回答的問題：“我們的策略目標是什麼？我們準備好透過何種方式獲得競爭優勢，從而實現我們的策略目標？”

組織可以將任何一項需要完成的經營活動視為一系列必要的活動組合。組織的價值鏈是一種可以用來確定、分解、展現和分析組織需要完成的最為重要的活動以及策略成本工具，它有助於管理者更好地理解驅動組織績效的活動到底是什麼。

組織需要回答的問題：“我們在創造價值的時候，需要完成哪些最為關鍵的活動？同時需要完成哪些對關鍵活動提供支持的其他重要活動？”

價值鏈中的相關資訊有助於組織建立自己的策略地圖，策略地圖是有助於組織成功的各項具有關聯性的活動所組成的鏈條，它更為簡潔而清晰地描述了組織策略取得成功的要素或活動，同時顯示了這些要素或活動之間的驅動關係。

組織需要回答的問題：“為了實現組織的整體戰略目標需要完成的各項重要活動之間存在怎樣的驅動關係？驅動組織戰略實現的源泉在哪裡？”

任何一個組織為了實現自己的策略目標，都必須完成一些與組織策略相關的成果。這些成果其實是驅動組織策略達成的各項重要活動所要完成的目標或需要滿足的績效衡量標準所做的描述。

組織需要回答的問題：“我們怎麼能衡量驅動組織策略目標實現的各項要素或活動已經達到了既定要求或目標？”

組織需要回答的問題：“如果我們的組織想獲得與戰略相關的組織成果，從而最終實現組織的總體戰略目標，則我們的員工需要具備哪些勝任素質和行為？”

人力資源管理者必須回答：「為了得到組織策略所需的那些員工勝任素質和行為，我們究竟需要建立哪些人力資源管理系統？制定哪些人力資源政策？進行哪些人力資源管理活動？實施哪些人力資源項目？

組織需要回答的問題是：“我們可以採用哪些指標以及具體的指標值來衡量組織的人力資源管理活動？其所產生的結果是否確實對組織的戰略目標實現做出了貢獻？”

組織需要回答的問題是：「我們的人力資源管理工作是否正在對組織策略目標的實現做出貢獻？這種貢獻是否達到了組織的預期？我們的人力資源管理系統、政策或活動是否需要做出調整或修正？

成長策略是一種專注於市場開發、產品開發、創新以及合併等內容的策略，它又可以分為內部成長策略和外部成長策略兩種類型。

特點

相應的人力資源策略

特點

相應的人力資源策略

穩定策略是一種強調市場佔有率或營運成本的策略。這種策略要求組織在自己已經佔領的市場中選擇一個自己能夠做得最好的部分，然後把它做得更好。

採取穩定策略的組織往往處於較穩定的環境之中，成長率較低，維持競爭力的關鍵在於是否能維持自己已經擁有的技能。

（1）維持組織內部人力資源的穩定性以及管理手段的規範性、一致性和內部公平性。

（2）對人員招募的需求不太大，內部員工能夠獲得比較緩慢的晉升。

（3）組織的訓練主要關注員工目前所從事的工作的需要。

（4）績效管理的重點在於員工的行為規範以及員工的工作能力與態度。

（5）更重視薪酬的內部一致性，薪酬的決策集中度比較高，薪酬的決策基礎主要是員工所從事的工作本身。

（6）這類組織的員工福利水準往往比較高。

收縮戰略通常會被那些因為面臨嚴重的經濟困難因而想要縮小一部分經營業務的組織採用，這種戰略有時又被稱為精簡戰略，它往往是與裁員、剝離及清算等聯繫在一起的。

（1）組織重點需要解決的人力資源問題是如何以一種和平，穩定並且代價最小的方式將冗餘的人力資源剝離組織，同時如何提高在組織精簡和裁員之後留在組織中的員工的士氣。

（2）組織中許多人的知識和技能可能需要更新，因此，訓練的壓力會比較大。

（3）由於經營處於不利局面，這類組織對於盡快取得績效極為關注，它們的績效管理重心會放在對結果的評鑑上。

（4）這類組織對於將員工的收入與組織的經營績效掛鉤有著非常強烈的願望，除了在薪酬中減少固定薪酬部分所佔的比重，增加浮動薪酬的比重外，往往還力圖實行員工股份所有權計劃等，以鼓勵員工與組織共擔風險。

差異化策略有時也稱創新策略，是以產品的創新以及產品生命週期的縮短為導向的一種競爭策略。

採取這種策略的組織往往強調風險承擔和新產品的不斷推出，並把縮短產品由設計到投放市場的時間看成是自己的一個重要目標。

這種組織的一個重要經營目標在於成為產品市場上的領袖，並且在管理過程中常常會非常強調客戶的滿意度和個性化需要，而對於組織內部的職位等級結構以及相對穩定的職位評價等則不太重視。

（1）從人員招募和甄選的角度來說，這類組織更願意得到富有創新精神的和敢於承擔風險的人，而不是長期兢兢業業做一份重複性很強的程序化工作的人。

（2）在薪酬上強調組織與員工的風險共擔及成果分享，同時，確保在產品、生產方法以及技術等方面的創新成功者確實能夠得到高額的回報。

（3）在職位說明方面保持相當的彈性，要求員工能夠適應不同環境的工作需要，因此，員工的基本薪酬往往不取決於內容非常清晰的職位範圍和職責，而更多地取決於員工個人的創新能力和技術水準。

（4）從績效管理的角度來說，這類組織更重視創新的結果，而不是工作過程中的具體行為規範，因此，績效管理系統的目標導向性很強。

成本領先策略有時也稱成本領袖策略、總成本領先策略或營運卓越策略，實際上就是低成本策略，即在產品本身的品質大致相同的情況下，組織以低於競爭對手的價格向客戶提供產品的一種競爭策略。

追求成本領先策略的組織都非常重視效率，尤其是對操作水準的要求很高，目標是用較低的成本去做較多的事情。

（1）為了提高生產力，降低成本，這種組織通常會比較詳細和具體地對員工所要從事的工作內容和職責、任務進行描述，強調員工在工作崗位上的穩定性。

（2）培訓內容的重點在於員工目前所從事工作的需要。

（3）績效管理的重點在於員工的行為規範和對基本工作流程的遵守。

（4）特別強調工作紀律和出席以及作息時間要求。

（5）在薪資水準方面，這類組織會密切注意競爭對手的薪酬狀況，以確保本組織的薪酬水準既不低於競爭對手，最好也不要高於競爭對手。

（6）在薪酬構成方面，這類組織通常會採取一定的措施提高浮動薪酬或獎金在薪酬構成中的比重，同時獎勵員工在成本節約方面取得的任何成績，一方面是為了控製成本支出，另一方面是為了鼓勵員工降低成本，提高生產效率。

市場集中策略是把自己的產品或服務重點放在某一地區或某些特定的客戶。

當企業的關注點在於為客戶提供特定的產品或服務時，也被稱為客戶中心策略，這種策略是一種以提高客戶服務品質、服務效率、服務速度等來贏得競爭優勢的策略。採取這種策略的組織所關注的是如何取悅客戶，希望自己的員工不僅能夠很好地滿足客戶提出的需要，而且能夠幫助客戶發現一些他們尚未明確的潛在需要，並且設法滿足這些潛在需求。

顧客滿意度是這類組織最為關注的績效指標。

（1）招募環節往往非常重視求職者或候選人的客戶服務能力、動機以及經驗。

（2）培訓系統會在客戶知識、客戶服務技巧以及以客戶為導向的價值觀等方面傾注大量的精力。

（3）根據員工向客戶所提供服務的數量和品質來支付薪酬，或根據客戶對員工或員工群體所提供服務的整體評價結果來支付獎金。

少量任務－多種任務

簡單任務－複雜任務

要求少量技能－要求大量技能

具體的職位描述－廣泛的職位描述

外部來源－內部來源

有限社會化－全面社會化

評價特定技能－評價一般技能

狹窄的職業發展通道－廣闊的職業發展通道

集中在當前的工作技能上—集中在未來的工作技能上

個人導向－群體導向

培訓少數員工－培訓所有員工

隨機的、無計畫的－系統的、有計畫的

行為標準——結果標準

開發導向－管理導向

短期標準－長期標準

個人績效－集體績效

以薪資和福利為重－以獎金為重

短期獎勵－長期獎勵

強調內部公平－強調外在公平

獎勵個人－獎勵群體

集體談判－個人談判

由上而下的決策－員工參與決策

有正規的既定程序－無正規的既定程序

將員工看成是費用支付項目－將員工視為財富

學習型組織是指透過促使所有員工持續獲取和分享知識而形成的一種重視和支持終身學習文化的組織。

（1）致力於持續學習。

（2）知識共享。

（3）普遍採用批判性和系統性的思考方式。

（4）具有一種學習文化。

（5）重視員工。

（1）人才不是抽象的，更不是絕對的。對人才的概念可以從宏觀和微觀兩個層面來界定。從宏觀層面來看，人才是指具有一定的專業知識或專門技能，進行創造性勞動並對社會做出貢獻的人，是人力資源中能力和素質較高的勞動者。人才是我國經濟與社會發展的第一資源。從微觀層面來看，組織在不同的時期、不同的發展階段、不同的策略導向之下，所需的人才類型也是不同的。比較普遍的一種觀點是，人才管理的對象應當是那些具有較高的當前價值或潛在價值的員工，尤其是會對組織的成功產生重要影響的關鍵職位的填補者。換言之，對人才進行評估的重點在於績效和潛力兩方面，績效關注的是過去和現在，而潛力關注的則是未來。

（2）人才不只是指組織中最優秀的、已經表現出卓越績效的少數員工（A類人才），還包括那些構成員工隊伍大多數的、有能力且績效穩定的員工（B類人才）。

第一，同時利用製造人才和購買人才兩種策略來應對人才供需兩方面的風險，並維持適當的平衡。明智的做法是，自己培養大部分人才，留出部分人才缺口，在必要時透過市場購買方式解決。

第二，適應人才需求的不確定性，小規模、多批地培養人才。

第三，降低人才開發風險，提高人才開發的投資報酬率。通行的做法是要求員工分擔訓練成本。

第四，透過平衡組織與員工之間的利益來保護組織的培訓與開發投資。組織應注意避免單方面為員工安排工作和進行職涯開發，而採用內部職缺公告欄或內部人才市場的做法，讓員工自己申請晉升或組織內部調動的機會，自行挑選自己最為理想的專案或工作任務安排。

第一，面對當前新的市場環境和勞動力隊伍多元化的新特徵，組織必須為不同類型的員工提供令人信服的工作目的。

第二，組織必須轉變領導的角色，將傳統的命令型領導轉變為影響型領導。

第三，組織還需要建立統一、平等且富同情心的組織文化。

第一，相對獨立的各項人力資源職能加以整合，強化各項人力資源職能對於人才招募與保留的共同作用。

第二，將員工管理流程整合到標準的組織流程中，讓各級管理者實際承擔吸引和留住員工的責任。

第三，將組織的經營策略轉化為詳細的人才策略，改善人力資源管理流程，同時提高人力資源管理專業人員的經營意識。