經理在設立方向和目標時有自己的價值觀和自己的抱負。但是他必須考慮到外在的環境和自己的長處，因而最後確定的目標總是這些東西的折衷，這往往是主觀的，一般來說最後確定的方向目標絕不是一個人的願望。

這就是要找到環境和機會與自己組織資源之間的平衡。要找到一些最好的活動集合，使它們能最好的發揮組織的長處，並最快地達到組織的目標。這些政策和限制所考慮的機會是現在還未出現的機會，所考慮的資源是正在尋找的資源。

這是近期的任務，計劃的責任在於進行機會和資源的匹配。但是這裡考慮的是現在的情況，或者說是不久的將來的情況。由於是短期，有時可以做出最優的計劃，以達到最好的指標。經理或廠長以為他做到了最好的時間平衡，但這還是主觀的，實際情況難以完全相符。

我們想要做什麼？ What do we want to do？ -- 確定目標

我們可以做什麼？ What might we do？ -- 確定方向

我們能做什麼？ What can we do？ -- 找到環境和機會與自己組織資源之間的平衡

我們該做什麼？ What should we do？ -- 做出計劃

這些問題的答案都是領導個人基於對機會的認識，基於對組織長處和短處的個人評價，以及基於自己的價值觀和抱負而做出的回答。所有這些不僅限於現實，而且要考慮到未來。

策略規劃的框架結構

在高度不確定的環境中，情境規劃的優勢是顯而易見的：由於沒有一種基本情形能被認定是可能發生的，因此，需要根據假定（假設幾種可能出現的不同未來）來製定規劃，並且需要高度關注不確定性的各種潛在推動因素。

目前普遍存在的不確定性使情境規劃工作變得更為複雜：發揮作用的變數數目——以及可能結果的分佈範圍——在去年出現了爆炸性增長。例如，考慮一下工業供應商的困境，它不僅要受到商用和住宅房地產業的嚴重影響，而且還有許多政府客戶。對這家企業來說，最重要的不確定性包括：商業信貸和抵押貸款市場的發展方向、房價、稅收，以及政府經濟刺激計畫的開支。其中每一項不確定性因素的不同結果都會使這家企業的發展路徑產生極大差異。由於情境規劃的核心——為不同的結果而構思多種策略——已經變得越來越複雜1 ，因此，策略專家應該制定要求更嚴格的資訊收集、可能性研究流程，以及進行完全老式的嚴密思維。

未參加策略規劃小組的企業主管——甚至那些對制定情境模式已習以為常的高階主管——可能會發現，今年情境模式的多樣性和複雜性令人困惑不解、手足無措。至關重要的是，要使這些高階主管儘早參與規劃流程：例如，採用一種涉及整個高階主管團隊的情境模式製定方法來啟動規劃流程。與此類似，當對業務單位的審核流程開始以後，企業可以透過邀請來自各個部門的高階主管參與流程——而不是在高階主管團隊與每個業務單元負責人之間保持一次性的工作關係，來反覆灌輸應如何正確評價企業面臨的威脅，以及企業共同的因應策略。

如果商用和住宅房地產市場已經企穩，它就可以預期，在經濟復甦之前，雖然這些銷售管道的銷售量會減少，但它的業務模式基本上將保持不變。如果這些市場進一步疲軟，那麼，在可預見的將來，該企業的最大市場機會將在由政府經濟刺激計劃開支買單的基礎設施投資。在這種情況下，這項企業需要將其銷售資源重新配置到面向政府的業務領域，並重點關注如何使該領域的銷售最大化。

簡而言之，該企業的策略必須考慮與不久前相比已大大增加了的各種可能性。由於這種策略的有效性取決於組織在情況開始變得撲朔迷離時迅速進行調整的能力，因此，管理者必須確定並嚴密監測那些能顯示哪種情境可能逐漸展現出來的關鍵指標。對於這家工業供應商來說，一些最重要的指標是：新房和二手房的銷售額、房屋抵押贖回權喪失率、抵押貸款利率、新建房屋開工率，以及政府專案「即將開工」的公告。當然，儘管該企業的管理者需要始終追蹤這些指標，但策略規劃流程通常會將其潛在的各種變數簡化為市場成長的平均預測。不過，鑑於當前很高的不確定性，策略規劃小組需要將市場成長的平均預測分解為各個單獨的要素，以使對應於每種指標的可能結果更加清晰可見，並且能更加細緻入微地監測這些指標。

戰略規劃流程沒有必要規定這些指標的具體數值──因為這些指標值也應該有助於企業即時地做出動態的預算決策。這一點至關重要，因為如果現金比較緊張，而企業高管打算在規劃的不確定性變得較小時再小心謹慎地使用這些現金，那麼，在企業財務年度剛開始時就確定每個運營單元的預算分配就毫無意義。目前，企業需要的是一種動態的「酌情支付」式資源分配流程，它既可以保存現金，還能促使大家堅持執行在情境規劃中安排的策略路線圖。

今年的策略規劃流程也應該制定出非常特殊的規劃，用於監控供應商、客戶和競爭對手的表現。正如我們在過去六個月所看到的那樣，一些最穩固的老牌企業也可能以令人眼花繚亂的速度陷入金融困境之中。及早獲取情報能幫助企業確定，它們何時應與供應商洽談更優惠的供貨合約；何時應準備替換高風險供應商；何時應向關鍵客戶提供更寬鬆的信貸條件；何時應加緊向陷入困境的客戶催收貨款；或何時應搶先收購陷入困境的所有或部分競爭對手。企業陷入困境的主要標誌包括一些常見的預兆，如拖欠應付帳款、債務評級下降、股價大幅下跌、交貨時間延遲、產品或材料品質下降等。雖然所有這些徵兆對於營運管理人員都再熟悉不過，但過去通常是用一種特定的方式，而不是透過策略規劃流程來處理它們。今年的情況不同。

鑑於目前正在發生的經濟劇變規模巨大，因此，許多規劃制定者難免會受到一種誘惑，即把所有的注意力全神貫注於正在發展的經濟危機之中，而難以自拔。這是一種錯誤的做法，至少有兩個理由可以說明這一點。

首先，雖然目前的經濟低迷可能具有很大的破壞性，但它不可能逆轉一些根本性的市場趨勢，如歐洲和北美消費者的老化，或巴西、中國、印度和俄羅斯正在延續的經濟發展，這些趨勢將會持續創造戰略機會和威脅。因此，不管發生了什麼事情，企業管理者都必須把自己的注意力──以及資源──集中在這些趨勢上。

第二，過度專注於當前經濟危機的規劃制定者可能冒著另一種風險，即忽視他們的核心職責—評估現有策略的有效性。雖然這場危機可能迫使企業擱置或修改它們策略的某些部分，但即便經濟環境發生了變化，企業策略的其他部分仍將發揮重要作用。今年的策略規劃流程提供了一個機會，可以促使管理者認真梳理一下，現有的策略哪些對應對危機有幫助，哪些有害處，哪些沒有影響，並確保採用能有效追蹤其績效的系統和測評方法。儘管所有這些可能聽起來像是老生常識，但極大的不確定性很容易使這些常識被置之腦後。

麥當勞（McDonald's）就是一家正在製定策略規劃的企業。在這次經濟低迷時期，該企業仍能從它的低成本快餐食品中盈利，並獲得了其快餐連鎖店多年來最強勁的銷售增長。同時，高階主管仍然保持了對長期策略的高度關注，這些策略包括：更新改造花費較高的商店；徹底檢查營運狀況；高檔咖啡產品；以及推出可供選擇的健康食品菜單。其他企業的管理者可以從麥當勞學到許多寶貴經驗，該企業既努力從當前的經濟環境中盈利，同時又鍥而不捨地堅持其長期戰略，以及這些戰略所反映出的基本趨勢（如更加健康的生活方式）。

儘管處在這種具有挑戰性的時期，但今年的策略規劃流程也並非必然是一種令人憂慮或徒勞無功的工作。創造更有深度的情境模式，更嚴密地監控企業策略，以及始終保持對於長期策略的關注，都將對策略專家提供協助，使他們更有可能製定出能引導自己企業度過經濟動亂時期的策略規劃。

（1）這種規劃一般均是一次性的決策過程，它是不能預先進行實驗的。用一些管理科學理論所建立的模型與決策支援系統，往往得不到管理人員的承認，他們喜歡用自己的經驗建立啟發式模型，由於一次性的性質難以確定究竟哪種正確。

（2）參加規劃的專家多為企業中人員，他們對日後達成規劃負有責任。由於策略規劃總是要考慮外在的變化，因而要求進行內部的變革以適應外在的變化，這種變革又往往是這些企業人員不歡迎的，這樣他們就有可能在實行這種策略規劃時持反對態度。

（1）做好思想動員 讓各種人員了解策略規劃的意義，使各層幹部都能加入策略規劃的實施。要讓高層人員知道吸收外部人員參加規劃的好處，要善於把製定規劃的人的意圖讓執行計劃的人了解，對於一些大企業戰略計劃的新思想往往應當和企業的文化的形式符合，或者說應以舊的企業習慣的方式推行新的內容。只要規劃一旦制定，就不要輕易改動。

（2）把規劃活動當成一個連續的過程 在規劃制定和實行的過程中要不斷進行 “評價與控制”，也就是不斷的綜合集成各種規劃和負責執行這種規劃的管理，不斷調整。一個好的策略管理應包含以下幾個：①建立營運原則；②確定企業地位；③設立策略目標；④進行評估與控制。 這些內容在整個營運過程中是動態的和不斷修改的。

（3）激勵新戰略思想 戰略規劃的重要核心應當說是戰略思想，往往由於平時的許多緊迫的工作疏忽了戰略的重要性，這就是緊迫性與重要性的矛盾。激勵新策略思想的產生是企業獲得強大生命力的來源。

①明確戰略思想的重要性，改變職工的壓抑心情，改變企業的精神面貌，上下級應思想溝通。一般來說企業應將老的管理方式註入新的規劃，然後再去追求老的方式的改變。轉變思想過程中中階管理起著關鍵的作用，要特別重視。

②要獎勵創造性的策略思想，克服言者有罪的現象。對企業策略思想有貢獻的人應給以獎勵；對於提了很好建議而一時無法實現的人，要做好工作，不要挫傷積極性。有些公司經理不僅不扶植新策略思想的苗子，反而為創造思考所激怒，造成惡劣影響。因而在選擇公司經理時應把對待創造思維的態度或有沒有戰略思想當成重要條件。

一般來說就是要分析企業的經營特徵，簡單的來說就是要回答一個問題，也就是我們是誰？很多人覺得這個問題很簡單，其實不然，當你長期工作在一個環境裡，對企業周圍都習以為常的時候，你不一定能很準確的回答這個問題。比如說某汽車公司，大家都可以看出這家公司的業務特徵是以製造業為主的，可是在我們把該汽車公司的各個業務模組和它的各個事業單位進行分析了以後，才發現該汽車公司最大的利潤來源不是它的製造業，而是它的金融業，這是很令人驚訝的分析結果。對於這樣一個結果我們該如何來認識？是不是說該公司可以忽略它的製造業，而主要關注它的金融業的發展？當然不是，如果這家汽車公司的金融業沒有製造業做基礎的話，它將失去品牌和商譽，也將失去贏利的能力。故此，對於這家汽車公司來說就一定要把它的製造業發展好，而且它必須很明確它的主要利潤來源是金融。透過這個例子，我們可以看出企業要認清自己並不是一件容易的事。

除了對自身的情況進行分析之外，還要分析宏觀環境，對社會、經濟、政治、文化、技術等各個領域現在或將來可能發生的變化情況也要有所了解。在此基礎上，尋找市場機會並識別出把握市場機會將遇到什麼障礙，會有什麼缺陷，這是對策略環境進行分析和預測的目的。

這裡所指的目標和我們前面提到的「確定策略目標」中的「目標」有所不同，那個「目標」是我們要做變革，怎麼樣做變革，以及我們想達到什麼樣的結果，但是那些描述都是定性的，並不是一個量化的目標。我們所製定的策略規劃，落腳點應該是可評估、可衡量、可操作的規劃，而量化的目標是做到這一點的基礎。比如說，對於企業來講，它的市場分額要達到多少，銷售額要達到多少，利潤又要達到多少，要達到這些目標的時間是怎麼控制的，何時實現這些目標，這些都是對目標的量化。

企業綜合策略，它的重點在於確定企業使命、劃分事業單位、確定關鍵單位的目標。像前面提到的汽車公司，就要在企業綜合策略中確定其製造業單位的目標和金融業單位的目標，這是最高層次的策略。對於事業策略，它的重點在於如何貫徹企業使命、環境分析、二級單位的目標，以及實現目標所需的具體措施。次策略則更加詳細，重點在於如何執行目標並細化，對於目標的細化，包括發展目標、品質目標、技術進步目標、市場目標、職工素質目標、管理改善目標、效益目標等等，以及具體措施；最後是戰術，它的重點是劃分階段並製定計劃，對每個階段可能遇到的風險進行分析，對每個階段可能的變數進行分析，以及應對風險和變數的措施。

例如:要製定資金和其他資源的分配方案，規劃制定後要在資金上有所專注；要選擇執行過程的衡量、審查及控制方法。最後一步就是把選中的方案形成文件提交給公司高層，進行審查和批准。

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重要：倍受矚目的情境規劃.jpg

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管理資訊系統的策略規劃.gif

美國銀行是美國的第三大的銀行,他們選擇Hoshin Kanri技術和Six Sigma來實現業務流程的最佳化。在達成一致的意見並制定統一的計畫之前，銀行各部門都各自擁有一套流程優化的方案，卻根本沒意識到需要與其他部門溝通整合。因此，新的計畫體系保證了銀行組織內部的協調，同時Six Sigma的啟動也強化了其核心業務，並在以後相當長的時期持續在美國銀行中發揮作用。

MEDRAD公司策略規劃的兩項主要目標就是強調合作和責任感。 MEDRAD公司是一個醫學裝置和使提高能夠並且影像程序的醫生服務的領導供給者。 MEDRAD公司是一家領先的醫療設備製造商，為使用者提供醫療影像技術的設備和服務。他們透過績效管理系統將公司策略目標以瀑布式分解，即將企業績效與個人績效對應並連結。這種瀑布式的分解過程就驅使員工必須具備高度的責任感和合作精神。同時，公司也讓員工能夠清楚的認知到有助於自身提高和成長的機會。在績效考核的12項指標中，合作精神和協調平衡能力被標定為最高的管理階層。

這是Palmetto GBA最為信奉的一條經驗，他是位於南萊那州的 BlueCross BlueShield子公司的擁有者。 Palmetto GBA堅信並非所有員工對公司早在1998年制定策略仍保持認同。因此，公司開始向評估管理型組織轉型，努力創造一種能夠驅使整個組織達成共同願景的策略。他們在整個公司內部以新的合作方式製定計劃，並不斷加入員工的績效考核指標。越多員工參與這種新的計畫制定方式，這種計畫就越具備可執行性。

Siemens醫療計畫小組堅信「一致」是至關重要的，這將保證組織所有成員在目標和策略上達成共識。例如，當Siemens服務事業部製定商業策略時，就在所有業務線——從業務單位到各職能部門達成「一致認可」。在某項流程形成之後，各區域的代表將在一份正式協議上簽名，並且這份協議將做為其跨國組織間的一項標準執行。因此，該協議是公司的正式文件，它將描述某項業務如何形成，以及為達成其預定目標所需的工作和職責。

美國郵政局曾被政府行政管理雜誌（Government Executive Magazine）描述為" 政府最佳管理的代理人之一"，而美國品質協會（American Society for Quality）也強調它是所有標準化行業內的最優服務部門。對此，美國郵政局將其歸功於策略制定的某些關鍵成功因素，例如持續、溝通和清晰。這意味著他們的成功不是靠「三分鐘熱氣」贏得，而是策略執行的持續性並逐漸融入企業文化的結果。換句話說，這種策略的執行不會因為企業領導的更換而改變。美國郵政服務也持之以恆的與它的700,000位職員和數以百萬計客戶進行溝通，最後他們還強調戰略的清晰性，例如將企業最終目標以數字方式清晰的表達出來。

對品牌把脈體檢，是決定品牌策略規劃成功與否的第一步。這一步，就像我們穿衣服綁第一粒釦子，如果第一粒系錯了，那麼後邊的也一定跟著錯。所以品牌體檢是一項非常嚴謹細緻的工作，既使一個小小的錯誤，也會讓你錯一子而輸全局。

品牌體檢研究的內容包括：品牌所在市場環境、品牌與消費者的關係、品牌與競爭品牌的關係、品牌的資產狀況、品牌的策略目標、品牌架構、品牌組織等等。

品牌體檢從研究問卷設計、品質控製到統計分析、得出結論，為品牌策略規劃後邊幾步奠定基礎。

例如，紅色罐裝飲料王老吉在默默無聞7年後，經過成美公司細緻的市場調查，發現消費者在飲食時特別希望能夠預防上火，而目前市場上的可樂、茶飲料、礦泉水、果汁等顯然不具備這項功能，於是找準了「預防上火」的品牌訴求點，使王老吉脫穎而出，迅速飆紅。

相反，可口可樂也曾跌入品牌研究陷阱，1982年可口可樂花費兩年時間和數百萬美元進行市場調查，結果得出錯誤結論，改變了100年歷史的傳統配方。在消費者眼裡，放棄傳統配方就等於放棄美國精神，結果受到了強烈的抵制，最後不得不再次啟用原始配方。

品牌願景就像迷霧中的燈塔，為航船指引前進的方向。

簡單的說，品牌願景就是告訴消費者、股東及員工：品牌未來的發展的方向是什麼？品牌未來要達到什麼目標？

例如，三星的品牌願景是「成為數位融合革命的領導者」；索尼的品牌願景是「娛樂全人類——成為全球娛樂電子消費品的領導品牌」；海信的品牌願景是「中國的索尼」。這些品牌願景都清楚地傳達品牌未來方向和目標的訊息。

那麼，如何制定品牌願景呢？我們應該認真思索這些問題：

品牌核心價值是品牌的靈魂和精髓，是企業一切行銷傳播活動圍繞的中心。

提煉品牌核心價值應遵循以下原則：

品牌核心價值確定後，應圍繞品牌核心價值制定品牌憲法，使其​​具有可操作性。

品牌憲法是統帥企業一切行銷傳播活動的大法，它讓企業一切行銷傳播活動有法可依，有章可循。

品牌憲法由品牌策略架構和品牌識別系統所構成。

品牌策略架構主要確定以下問題：

品牌策略架構是事關企業發展的大事，策略架構決策的正確與否會導致企業數千上億資產的得失，甚至企業的命運。例如：雀巢公司曾經推出「飄藍」礦泉水，但投入巨大，收效甚微，2001年改用「雀巢」作為礦泉水的品牌，結果未做很大的廣告投入，產品很快佔領了市場。如果雀巢公司沒有及時果斷採取措施，那麼，成千上萬的費用就會白白流走。

品牌識別系統包括：品牌的產品識別、理念識別、視覺識別、氣質識別、行為識別、責任識別等等，在這些識別系統中，具體界定規範了一個品牌的企業理念文化，價值觀和使命，品牌的產品品質、特色、用途、檔次、品牌的產品包裝、VI系統、影視廣告、海報、品牌的氣質特徵、品牌在同行業中的地位、品牌的企業社會責任感、品牌的企業行為制度、員工行為制度等等。

這些品牌識別系統具體界定了企業行銷傳播活動的標準和方向，使品牌核心價值這個抽象的概念能和企業日常活動有效對接具有可操作性。把品牌策略的文字性東西，分解到產品的研發、生產、品質、特色、管道、廣告、促銷、服務等方面，甚至每個員工的行為上。

例如：麥當勞漢堡包的肉餅成份很有講究，必須由83%的肩肉與17%的五花肉混製而成，體現其產品特色識別；派克筆1000元一支的價位體現其產品檔次識別；張裕幹紅廣告片的浪漫幽雅情節體現其氣質識別等等。

目前，我國許多企業非常重視品牌管理，但品牌管理的組織機構設置並不科學。許多企業品牌經理設定在行銷部中，等同於一般意義的廣告經理，他們的角色也只是廣告宣傳，視覺設計等，還沒有在品牌策略管理層面發揮作用。

而像寶潔這樣真正的品牌管理型公司，品牌經理幾乎就是某個品牌的“小總經理”，他們要負責解決有關品牌的一切問題，透過交流、說服調動公司所有的資源，為品牌建設服務。這種定位使他們成為品牌真正的主人。

當然品牌管理組織機構的設置沒有放諸四海皆準的法則，生搬硬套「寶潔」的做法也並非可取之策，企業更應該結合自身狀況。

對於實力雄厚、品牌較多的企業可以藉鏡寶潔的經驗，例如上海家化實施品牌經理人制度就取得了成功。

對於其它多數以品牌為核心競爭力的企業，建議成立一個由精通品牌的公司副總掛帥，市場部或公關企劃部主要負責，其它部門參與的品牌管理組織，從而有效組織調動公司各部門資源，為品牌建立服務。品牌管理組織應擁有產品開發製造權、市場費用支配權、產品價格製定權等，以掌握品牌發展的大方向。

品牌策略一旦確定，就應該進行全方位、多角度的品牌傳播與推廣，使品牌深入人心。

品牌傳播與推廣沒有一成不變的模式，腦白金的廣告轟炸脫穎而出，星巴克的無廣告經營照樣一支獨秀，企業應該結合自身情況制定相應的傳播與推廣策略。

品牌傳播與推廣應掌握以下原則：

一個強大的品牌不是由創意打造的，而是由「持之以恆」打造的。

品牌核心價值一旦確定，企業的一切行銷傳播活動都應該以滴水穿石的定力，持之以恆地堅持維護它，這已成為國際一流品牌創建百年金字照牌的秘決。

橫向堅持：同一時期內，產品的包裝、廣告、公關、市場生動化等都應圍繞同一主題和形象。

縱向堅持：1年、2年、10年…品牌不同時期的不同表達主題都應圍繞同一品牌核心價值。

叱吒風雲的強勢品牌，無一不是幾十年如一日地堅守品牌對消費者的承諾。可口可樂演繹「樂觀向上」百年未變，吉利詮釋「男人的選擇」達100年，力士傳達「滋潤高貴」的形像已有70年，萬寶路表現「陽剛豪邁」也有50年，鑽石廣告語「鑽石恆久遠，一顆永流傳」流傳已有60年…

反觀我們國內許多品牌（甚至知名品牌），品牌核心價值定位不清、廣告訴求主題朝令夕改，成了信天遊，“換個領導人，換個logo”，“換個廣告公司，換個品牌定位”，儘管品牌建設投入巨大，但品牌資產卻未有效提升。

一個品牌發展到一定階段推出新產品，是用原有品牌還是推出新品牌，這時就應該打好品牌延伸這張牌。

在競爭日趨激烈的市場上，要完全打造一個新品牌將耗費龐大的人力、物力、財力，據統計，新品牌的失敗率高達80%，在美國開發一個新品牌需要3500—5000萬美元，而品牌延伸只需50萬美元，不失為快速佔領市場的「綠色通道」。雀巢經過品牌延伸後，產品拓展到咖啡、嬰兒奶粉、煉乳、冰淇淋、檸檬茶等，結果每種產品都賣得不錯，樂百氏品牌延伸前銷售額只有4億多元，延伸後不到3年就達到近20億元。

然而，品牌延伸是把雙面刃，它可以是企業發展的加速器，也可以是企業發展的滑鐵盧。所以品牌延伸要謹慎決策，一定要遵循品牌延伸的原則：

策略規劃的焦點是製定最優策略決策，而策略管理的焦點是專注於產生新的策略結果－新市場、新產品和新技術；策略規劃是一個專門的部門所製定的，而策略管理涉及所有組織部門，它更綜合，將戰略擴展到所有組織單位；戰略管理包含了戰略規劃，但它更關注戰略的執行，關注整合組織的力量去實現戰略目標，而規劃或計劃的製定不再是一個特殊部門活動，而是全部管理者的責任。簡言之，策略規劃和策略管理這兩個概念是互補的：策略管理的內容比策略規劃更豐富，同時，策略規劃是每個組織的策略管理中不可缺少的一個元素。

戰略規劃最初是在私人部門中得以應用發展的，它的目的是為了提高組織從戰略的角度來思考和行動的能力，它在戰略管理過程中的潛在優勢是巨大的。作為一種新的研究途徑或策略管理過程的一個環節，策略規劃在公共部門(策略)管理過程中具有重要作用。

(1)有利於公部門的領導者和管理者應對目前及未來的幾年所面臨的挑戰；

(2)應對組織外部越來越不確定的、相互連結的環境因素；

(3)尋求實施上級命令及完成使命的方法；

(4)建構公共部門必須解釋的策略議題。透過SWOT分析，公共部門可以清楚地描述其必須面對的議題；

(5)透過重審組織命令和使命、組織提供的產品和服務水準、成本和財務管理方法以找到解釋這些議題的途徑。