心智圖資源庫 策略規劃
策略規劃包括策略規劃的方向和目標,策略規劃的特點,策略規劃的內容,策略規劃的提示,策略規劃的執行。制定策略規劃的方式。危機中的策略規劃。
編輯於2022-12-06 12:12:07This is a mind map about bacteria, and its main contents include: overview, morphology, types, structure, reproduction, distribution, application, and expansion. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
This is a mind map about plant asexual reproduction, and its main contents include: concept, spore reproduction, vegetative reproduction, tissue culture, and buds. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
This is a mind map about the reproductive development of animals, and its main contents include: insects, frogs, birds, sexual reproduction, and asexual reproduction. The summary is comprehensive and meticulous, suitable as review materials.
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策略規劃
什麼是戰略規劃
所謂策略規劃,就是製定組織的長期目標並將其付諸實施,它是一個正式的過程和儀式。一些大企業都有意識地對大約50年內的事情做出規劃。
制定策略規劃分為三個階段,第一個階段就是確定目標,即企業在未來的發展過程中,要因應各種變化所要達成的目標。
第二階段就是要訂定這個規劃,當目標確定了以後,考慮使用什麼手段、什麼措施、什麼方法來達成這個目標,這就是策略規劃。
最後,將策略規劃形成文本,以備評估、審批,如果審批未能通過的話,那可能還需要多個迭代的過程,需要考慮怎麼修正。
策略規劃的方向與目標
方向和目標的區分
(1)時間區段:方向是持久的,無終止的,無時限的。而目標是有時限的,可以為子目標所取代的。
(2)特殊性: 方向指的內容較廣,較通用,是涉及印象、風格以及認識上的東西;目標則較專一,是在某一時刻可以達到的東西。
(3)聚焦點: 方向常根據外在環境敘述,而目標則是內向的,隱含如何利用企業的資源。
(4)測量: 方向和目標均是可量化的,但方向是以相關項敘述的,如「…達到前10名」;目標是以絕對項敘述的,如盈利的50%來自外省的顧客等。
策略規劃的特點
策略規劃的有效性包括兩個方面,一方面是策略正確與否,正確的策略應做到組織資源和環境的匹配;另一方面是策略是否適合於該組織的管理過程,也就是和組織活動匹配與否,一個有效的策略一般有以下特點:
(1)目標明確- 策略規劃的目標應是明確的,不應是二義的。其內容應使人得到振奮和鼓舞。目標要先進,但經過努力可以達到,其描述的語言應是堅定和簡練的。
(2)可執行性良好- 好的策略的說明應當是通俗的,明確的和可執行的,它應當是各級領導的嚮導,使各級領導能確切地了解它,執行它,並使自己的戰略和它保持一致。
(3)組織人事落實- 制定策略的人往往也是執行策略的人,一個好的策略計畫只有有了好的人員執行,它才能實現。因而,戰略計劃要求一級級落實,直到個人。高階領導制定的策略一般應以方向和約束的形式告訴下級,下級接受任務,並以同樣的方式告訴再下級,這樣一級級的細化,做到深入人心,人人皆知,戰略計劃也就個人化了。
個人化的策略計劃明確了每一個人的責任,可以充分調動每一個人的積極性。這樣一方面激勵了大家動腦想辦法,一方面增加了組織的生命力和創造力。在一個複雜的組織中,只靠高層領導一個人是難以辨識所有機會的。
(4)彈性好- 組織的目標可能不隨時間而變,但它的活動範圍和組織計畫的形式無時無刻不在改變。現在所製定的策略計畫只是一個暫時的文件,只適用於現在,應進行週期性的校核和評審,靈活性強使之容易適應變革的需要。
策略規劃的內容
策略規劃的內容由三個要素組成:
(1)方向和目標
經理在設立方向和目標時有自己的價值觀和自己的抱負。但是他必須考慮到外在的環境和自己的長處,因而最後確定的目標總是這些東西的折衷,這往往是主觀的,一般來說最後確定的方向目標絕不是一個人的願望。
(2)約束和政策
這就是要找到環境和機會與自己組織資源之間的平衡。要找到一些最好的活動集合,使它們能最好的發揮組織的長處,並最快地達到組織的目標。這些政策和限制所考慮的機會是現在還未出現的機會,所考慮的資源是正在尋找的資源。
(3)計劃與指標
這是近期的任務,計劃的責任在於進行機會和資源的匹配。但是這裡考慮的是現在的情況,或者說是不久的將來的情況。由於是短期,有時可以做出最優的計劃,以達到最好的指標。經理或廠長以為他做到了最好的時間平衡,但這還是主觀的,實際情況難以完全相符。
策略規劃內容的製定處處反映了平衡與折衷,都要在平衡折衷的基礎上考慮回答以下四個問題:
我們想要做什麼? What do we want to do? -- 確定目標
我們可以做什麼? What might we do? -- 確定方向
我們能做什麼? What can we do? -- 找到環境和機會與自己組織資源之間的平衡
我們該做什麼? What should we do? -- 做出計劃
這些問題的答案都是領導個人基於對機會的認識,基於對組織長處和短處的個人評價,以及基於自己的價值觀和抱負而做出的回答。所有這些不僅限於現實,而且要考慮到未來。
戰略規劃是分層次的,正如以上所說戰略規劃不僅在最高層有,在中層和基層也應有。企業一般應有三層策略,即公司級、業務級及執行級。每一級有三個要素:方向和目標、政策和約束、以及計劃和指標。這九個因素構成了策略規劃矩陣,也就是策略規劃的架構,見圖3-1-1。
策略規劃的框架結構
這個結構中唯一比較獨立的元素是①,它的確定基本上不受圖內其它元素的影響,但是它仍然受到圖外環境的影響,而且和圖中④也有些關係。因為考慮總目標時不能不考慮各種業務目標完成的情況,例如在確定總的財務目標時不能不了解公司財務的現實狀況。
其它的元素都是互相關聯的,當業務經理確定自己的目標④的時候,他要考慮上級的目標①,也要考慮公司的限制和政策②。尤其當公司的活動的多樣性增加的時候,公司總目標所涵蓋的範圍相對的降低,必然需要下級有自己的目標。一個運作得很好的公司應要求自己的下屬做到“上有政策,下有對策”,而不應當滿意那種“上有政策,下無對策” 的下屬。同樣,這樣的公司領導也應善於合理地確定自己的目標,以及善於發布誘導性的政策和限制。執行經理的目標⑦不僅受到上級目標④的影響,而且要受到上級的限制和政策⑤的影響。
總的結構是:上下左右關聯,而左下和右上相關,上下級之間是整合關係。這點在計畫和指標列最為明顯,這列是由最實在的東西組成,上級的計畫其實也是下級計畫的總和。左右之間是引導關係,約束和政策是由目標引出,計劃和指標則是由約束和政策引出。
策略規劃的提示
一、實事求是地看待情境規劃
在高度不確定的環境中,情境規劃的優勢是顯而易見的:由於沒有一種基本情形能被認定是可能發生的,因此,需要根據假定(假設幾種可能出現的不同未來)來製定規劃,並且需要高度關注不確定性的各種潛在推動因素。
目前普遍存在的不確定性使情境規劃工作變得更為複雜:發揮作用的變數數目——以及可能結果的分佈範圍——在去年出現了爆炸性增長。例如,考慮一下工業供應商的困境,它不僅要受到商用和住宅房地產業的嚴重影響,而且還有許多政府客戶。對這家企業來說,最重要的不確定性包括:商業信貸和抵押貸款市場的發展方向、房價、稅收,以及政府經濟刺激計畫的開支。其中每一項不確定性因素的不同結果都會使這家企業的發展路徑產生極大差異。由於情境規劃的核心——為不同的結果而構思多種策略——已經變得越來越複雜1 ,因此,策略專家應該制定要求更嚴格的資訊收集、可能性研究流程,以及進行完全老式的嚴密思維。
未參加策略規劃小組的企業主管——甚至那些對制定情境模式已習以為常的高階主管——可能會發現,今年情境模式的多樣性和複雜性令人困惑不解、手足無措。至關重要的是,要使這些高階主管儘早參與規劃流程:例如,採用一種涉及整個高階主管團隊的情境模式製定方法來啟動規劃流程。與此類似,當對業務單位的審核流程開始以後,企業可以透過邀請來自各個部門的高階主管參與流程——而不是在高階主管團隊與每個業務單元負責人之間保持一次性的工作關係,來反覆灌輸應如何正確評價企業面臨的威脅,以及企業共同的因應策略。
二、加強監測
如果商用和住宅房地產市場已經企穩,它就可以預期,在經濟復甦之前,雖然這些銷售管道的銷售量會減少,但它的業務模式基本上將保持不變。如果這些市場進一步疲軟,那麼,在可預見的將來,該企業的最大市場機會將在由政府經濟刺激計劃開支買單的基礎設施投資。在這種情況下,這項企業需要將其銷售資源重新配置到面向政府的業務領域,並重點關注如何使該領域的銷售最大化。
簡而言之,該企業的策略必須考慮與不久前相比已大大增加了的各種可能性。由於這種策略的有效性取決於組織在情況開始變得撲朔迷離時迅速進行調整的能力,因此,管理者必須確定並嚴密監測那些能顯示哪種情境可能逐漸展現出來的關鍵指標。對於這家工業供應商來說,一些最重要的指標是:新房和二手房的銷售額、房屋抵押贖回權喪失率、抵押貸款利率、新建房屋開工率,以及政府專案「即將開工」的公告。當然,儘管該企業的管理者需要始終追蹤這些指標,但策略規劃流程通常會將其潛在的各種變數簡化為市場成長的平均預測。不過,鑑於當前很高的不確定性,策略規劃小組需要將市場成長的平均預測分解為各個單獨的要素,以使對應於每種指標的可能結果更加清晰可見,並且能更加細緻入微地監測這些指標。
戰略規劃流程沒有必要規定這些指標的具體數值──因為這些指標值也應該有助於企業即時地做出動態的預算決策。這一點至關重要,因為如果現金比較緊張,而企業高管打算在規劃的不確定性變得較小時再小心謹慎地使用這些現金,那麼,在企業財務年度剛開始時就確定每個運營單元的預算分配就毫無意義。目前,企業需要的是一種動態的「酌情支付」式資源分配流程,它既可以保存現金,還能促使大家堅持執行在情境規劃中安排的策略路線圖。
今年的策略規劃流程也應該制定出非常特殊的規劃,用於監控供應商、客戶和競爭對手的表現。正如我們在過去六個月所看到的那樣,一些最穩固的老牌企業也可能以令人眼花繚亂的速度陷入金融困境之中。及早獲取情報能幫助企業確定,它們何時應與供應商洽談更優惠的供貨合約;何時應準備替換高風險供應商;何時應向關鍵客戶提供更寬鬆的信貸條件;何時應加緊向陷入困境的客戶催收貨款;或何時應搶先收購陷入困境的所有或部分競爭對手。企業陷入困境的主要標誌包括一些常見的預兆,如拖欠應付帳款、債務評級下降、股價大幅下跌、交貨時間延遲、產品或材料品質下降等。雖然所有這些徵兆對於營運管理人員都再熟悉不過,但過去通常是用一種特定的方式,而不是透過策略規劃流程來處理它們。今年的情況不同。
三、超越危機看未來
鑑於目前正在發生的經濟劇變規模巨大,因此,許多規劃制定者難免會受到一種誘惑,即把所有的注意力全神貫注於正在發展的經濟危機之中,而難以自拔。這是一種錯誤的做法,至少有兩個理由可以說明這一點。
首先,雖然目前的經濟低迷可能具有很大的破壞性,但它不可能逆轉一些根本性的市場趨勢,如歐洲和北美消費者的老化,或巴西、中國、印度和俄羅斯正在延續的經濟發展,這些趨勢將會持續創造戰略機會和威脅。因此,不管發生了什麼事情,企業管理者都必須把自己的注意力──以及資源──集中在這些趨勢上。
第二,過度專注於當前經濟危機的規劃制定者可能冒著另一種風險,即忽視他們的核心職責—評估現有策略的有效性。雖然這場危機可能迫使企業擱置或修改它們策略的某些部分,但即便經濟環境發生了變化,企業策略的其他部分仍將發揮重要作用。今年的策略規劃流程提供了一個機會,可以促使管理者認真梳理一下,現有的策略哪些對應對危機有幫助,哪些有害處,哪些沒有影響,並確保採用能有效追蹤其績效的系統和測評方法。儘管所有這些可能聽起來像是老生常識,但極大的不確定性很容易使這些常識被置之腦後。
麥當勞(McDonald's)就是一家正在製定策略規劃的企業。在這次經濟低迷時期,該企業仍能從它的低成本快餐食品中盈利,並獲得了其快餐連鎖店多年來最強勁的銷售增長。同時,高階主管仍然保持了對長期策略的高度關注,這些策略包括:更新改造花費較高的商店;徹底檢查營運狀況;高檔咖啡產品;以及推出可供選擇的健康食品菜單。其他企業的管理者可以從麥當勞學到許多寶貴經驗,該企業既努力從當前的經濟環境中盈利,同時又鍥而不捨地堅持其長期戰略,以及這些戰略所反映出的基本趨勢(如更加健康的生活方式)。
儘管處在這種具有挑戰性的時期,但今年的策略規劃流程也並非必然是一種令人憂慮或徒勞無功的工作。創造更有深度的情境模式,更嚴密地監控企業策略,以及始終保持對於長期策略的關注,都將對策略專家提供協助,使他們更有可能製定出能引導自己企業度過經濟動亂時期的策略規劃。
策略規劃的執行
如何制定好一個策略規劃,如何執行好策略規劃,又是策略規劃的主要內容,這些叫做策略規劃的操作化。策略規劃的實現與操作存在著兩個先天性的困難:
(1)這種規劃一般均是一次性的決策過程,它是不能預先進行實驗的。用一些管理科學理論所建立的模型與決策支援系統,往往得不到管理人員的承認,他們喜歡用自己的經驗建立啟發式模型,由於一次性的性質難以確定究竟哪種正確。
(2)參加規劃的專家多為企業中人員,他們對日後達成規劃負有責任。由於策略規劃總是要考慮外在的變化,因而要求進行內部的變革以適應外在的變化,這種變革又往往是這些企業人員不歡迎的,這樣他們就有可能在實行這種策略規劃時持反對態度。
為了執行好策略規劃,應當做到:
(1)做好思想動員 讓各種人員了解策略規劃的意義,使各層幹部都能加入策略規劃的實施。要讓高層人員知道吸收外部人員參加規劃的好處,要善於把製定規劃的人的意圖讓執行計劃的人了解,對於一些大企業戰略計劃的新思想往往應當和企業的文化的形式符合,或者說應以舊的企業習慣的方式推行新的內容。只要規劃一旦制定,就不要輕易改動。
(2)把規劃活動當成一個連續的過程 在規劃制定和實行的過程中要不斷進行 “評價與控制”,也就是不斷的綜合集成各種規劃和負責執行這種規劃的管理,不斷調整。一個好的策略管理應包含以下幾個:①建立營運原則;②確定企業地位;③設立策略目標;④進行評估與控制。 這些內容在整個營運過程中是動態的和不斷修改的。
(3)激勵新戰略思想 戰略規劃的重要核心應當說是戰略思想,往往由於平時的許多緊迫的工作疏忽了戰略的重要性,這就是緊迫性與重要性的矛盾。激勵新策略思想的產生是企業獲得強大生命力的來源。
為了能產生很好的戰略思想必須加強企業領導中的民主氣氛,發揚職工的主人翁精神。應做到:
①明確戰略思想的重要性,改變職工的壓抑心情,改變企業的精神面貌,上下級應思想溝通。一般來說企業應將老的管理方式註入新的規劃,然後再去追求老的方式的改變。轉變思想過程中中階管理起著關鍵的作用,要特別重視。
②要獎勵創造性的策略思想,克服言者有罪的現象。對企業策略思想有貢獻的人應給以獎勵;對於提了很好建議而一時無法實現的人,要做好工作,不要挫傷積極性。有些公司經理不僅不扶植新策略思想的苗子,反而為創造思考所激怒,造成惡劣影響。因而在選擇公司經理時應把對待創造思維的態度或有沒有戰略思想當成重要條件。
制定策略規劃的方式
制定策略規劃的方式有五種:
第一種是領導階層授意,由上而下逐級制定,這種方式在許多企業裡都運用;
第二種是自下而上,以事業單位為核心製定;
第三種是領導階層建立規劃部門,由規劃部門制定;
第四種是委託負責、守信、權威的諮詢機構制定,當然這裡所說的負責、守信、權威是一些必要的條件,可能還會有更多的條件,如果諮詢機構不具備這些必要的條件,那麼對企業來說是非常危險的;
第五種是企業與諮詢機構合作制定。
在實際制定規劃的過程中,這五種方式往往是相互結合在一起來操作的。
確定公司策略目標的步驟
首先是確定策略目標,然後是製定策略規劃,最後對制定好的策略規劃文本進行評估、審批,如果有需要的話還要進行修改。
這其中第一個步驟就是怎麼確定企業的策略目標。確定策略目標的第一步是對企業的現況進行分析,最常見的是進行SWOT分析,所謂SWOT分析就是分析企業的優勢、劣勢、競爭對手是誰,以及競爭對手的長處和短處,機會在什麼地方,市場狀況等等,
然後基於分析的結果給出一個判斷,主要是考慮在這樣一個分析結果下,在未來的三年、五年(根據你制定戰略規劃的周期長短)如果企業不進行變革,那麼企業的領導者或者股東會不會滿意?如果滿意的話,就保持企業現有策略,不做變革;如果不滿意,那麼就要考慮在目前分析結果的情況下,企業可以對內部做哪些變革,再分析一下企業可以對外部做哪些變革,將內部和外部變革所能導致的結果與不變革的結果進行比較,尋找變化和差別,這些變化和差異是不是能讓企業滿意,
最後再來決定是不是要變革,怎麼變革,並確定變革的目標。當企業決定變革,而且考慮好怎樣變革後,就把這些變革的決定寫成正式的文件。以上就是確定策略目標的步驟。
制定公司策略規劃的步驟
圖2 制定公司策略規劃的步驟
第一步是戰略環境的分析與預測
一般來說就是要分析企業的經營特徵,簡單的來說就是要回答一個問題,也就是我們是誰?很多人覺得這個問題很簡單,其實不然,當你長期工作在一個環境裡,對企業周圍都習以為常的時候,你不一定能很準確的回答這個問題。比如說某汽車公司,大家都可以看出這家公司的業務特徵是以製造業為主的,可是在我們把該汽車公司的各個業務模組和它的各個事業單位進行分析了以後,才發現該汽車公司最大的利潤來源不是它的製造業,而是它的金融業,這是很令人驚訝的分析結果。對於這樣一個結果我們該如何來認識?是不是說該公司可以忽略它的製造業,而主要關注它的金融業的發展?當然不是,如果這家汽車公司的金融業沒有製造業做基礎的話,它將失去品牌和商譽,也將失去贏利的能力。故此,對於這家汽車公司來說就一定要把它的製造業發展好,而且它必須很明確它的主要利潤來源是金融。透過這個例子,我們可以看出企業要認清自己並不是一件容易的事。
除了對自身的情況進行分析之外,還要分析宏觀環境,對社會、經濟、政治、文化、技術等各個領域現在或將來可能發生的變化情況也要有所了解。在此基礎上,尋找市場機會並識別出把握市場機會將遇到什麼障礙,會有什麼缺陷,這是對策略環境進行分析和預測的目的。
下一步是要訂定目標
這裡所指的目標和我們前面提到的「確定策略目標」中的「目標」有所不同,那個「目標」是我們要做變革,怎麼樣做變革,以及我們想達到什麼樣的結果,但是那些描述都是定性的,並不是一個量化的目標。我們所製定的策略規劃,落腳點應該是可評估、可衡量、可操作的規劃,而量化的目標是做到這一點的基礎。比如說,對於企業來講,它的市場分額要達到多少,銷售額要達到多少,利潤又要達到多少,要達到這些目標的時間是怎麼控制的,何時實現這些目標,這些都是對目標的量化。
第三步是要確定策略執行過程中的重點。
企業綜合策略,它的重點在於確定企業使命、劃分事業單位、確定關鍵單位的目標。像前面提到的汽車公司,就要在企業綜合策略中確定其製造業單位的目標和金融業單位的目標,這是最高層次的策略。對於事業策略,它的重點在於如何貫徹企業使命、環境分析、二級單位的目標,以及實現目標所需的具體措施。次策略則更加詳細,重點在於如何執行目標並細化,對於目標的細化,包括發展目標、品質目標、技術進步目標、市場目標、職工素質目標、管理改善目標、效益目標等等,以及具體措施;最後是戰術,它的重點是劃分階段並製定計劃,對每個階段可能遇到的風險進行分析,對每個階段可能的變數進行分析,以及應對風險和變數的措施。
第四步就是製定行動計畫和劃分階段
第五步就是要製定實施策略的措施
例如:要製定資金和其他資源的分配方案,規劃制定後要在資金上有所專注;要選擇執行過程的衡量、審查及控制方法。最後一步就是把選中的方案形成文件提交給公司高層,進行審查和批准。
危機中的策略規劃
危機中的策略規劃:《麥肯錫季刊》調查
《麥肯錫季刊》關於策略規劃的調查結果顯示,今年策略規劃的新關注點為近期的挑戰,高階主管擔心這會導致其忽視長期趨勢或現有的策略。
80%以上的高階主管表示,今年的策略規劃流程與去年相比有所不同(圖表1)。高層稱,最顯著的變化是在批准專案和資本支出時採用更嚴格的方法,原因想必是希望謹慎地管理現金。其他的重要變化包括:制定更動態的策略,專注於短期狀況,增加分析。
Image:不同的策略規劃流程.jpg
情境規劃成為策略規劃流程中最重要的一環。有50%以上的受訪者表示,情境規劃要麼在其企業今年的策略規劃中發揮更大的作用,要麼被新加入其策略規劃流程中(圖表2)。
重要:倍受矚目的情境規劃.jpg
當請他們寫下在其規劃流程中對於幫助他們應對今年的不確定環境最有價值的要素時,與其他要素相比,更多的高階主管提到了情境規劃。近60%的受訪者表示,他們的企業今年更頻繁地對照其策略計畫來監測其進展。 80%以上的受訪者至少每季評估其策略計畫的進展,其中50%的反映,至少每月評估一次(圖表3)。
Image:監測更為頻繁.jpg
總之,許多策略專家似乎在迅速調整其規劃過程以應對變化了的經濟環境。這些調整儘管重要,但是這樣的調整也在許多策略專家的腦海中提出了一個重要問題:這種危機氛圍是否讓我們只重眼前而忽略了其他要素?事實上,50%以上的受訪者表示擔心在近期挑戰和長期策略重點之間沒有形成適當的平衡。要實現這種平衡始終是個挑戰,而這項挑戰在今年尤其嚴峻。
管理資訊系統的策略規劃
管理資訊系統的策略規劃是關於管理資訊系統的長遠發展的計劃,是企業策略規劃的一個重要部分,這不僅由於管理資訊系統的建設是一項耗資巨大、歷時很長、技術複雜且又內外交叉的工程,更因為資訊已成為企業的生命線。資訊系統和企業的運作方式、文化習慣息息相關。
一個有效的策略規劃可以讓資訊系統和使用者有較好的關係,可以做到資訊資源的合理分配和使用,從而可以節省資訊系統的投資。一個有效的規劃還可以促進資訊系統應用的深化。如MRP-Ⅱ的應用,可以為企業創造更多的利潤。一個好的規劃也可以作為一個標準,可以考核資訊系統人員的工作,明確他們的方向,調動他們的積極性。進行一個規劃的過程本身就迫使企業領導者回顧過去的工作,發現可以改進的地方。總之,管理資訊系統的規劃對我國企業是非常重要的,應大力提倡與推廣。
管理資訊系統的策略規劃的內容包含甚廣,由企業的總目標到各職能部門的目標,以及他們的政策和計劃,直到企業資訊部門的活動與發展,絕不只是拿點錢買點機器的規劃。一個管理資訊系統的規劃應包括組織的策略目標、政策和限制、計劃和指標的分析;應包括管理資訊系統的目標、限制以及計劃指標的分析;應包括應用系統或系統的功能結構,資訊系統的組織、人員、管理和運作;還包括資訊系統的效益分析和實施計劃等。進行管理資訊系統的策略規劃一般應包括以下一些步驟。見圖-3。
管理資訊系統的策略規劃.gif
第1,規劃基本問題的決定。應包括規劃的年限、規劃的方法。確定集中式還是分散式的規劃、以及是進取還是保守的規劃。
第2,收集初始資料。包括從各級幹部、賣主相似的企業、本企業內部各種資訊系統委員會、各種文件以及書籍和雜誌中收集資訊。
第3,現存狀態的評估與辨識計畫約束。包括目標、系統開發方法對規劃活動、現存硬體和它的品質、資訊部門人員、運作和控制、資金、安全措施、人員經驗、手續和標準、中期和長期優先序、外部和內部關係、現存的設備、現存軟體及其品質,以及企業的思想和道德狀況。
第4,設定目標。這實際上應由總經理和電腦委員會來設置,它應包括服務的品質和範圍、政策、組織以及人員等。它不僅包括資訊系統的目標,而且應有整個企業的目標。
第5,準備規劃矩陣。這其實是資訊系統規劃內容之間相互關係所組成的矩陣,這些矩陣列出後,實際上就確定了各項內容以及它們實現的優先順序。
第6,第7,第8,第9,是辨識上面所列的各種活動。是一次性的工程項目性質的活動,還是一種重複性的經常進行的活動。由於資源有限,不可能所有專案同時進行,只有選擇一些好處最大的專案先進行,同時要正確選擇工程類專案和日常重複類專案的比例,正確選擇風險大的專案和風險小的專案的比例。
第10,是給定項目的優先權和估計項目的成本費用。依此我們可編製專案的實施進度計畫第11步,然後在第12步把策略長期規劃書寫成文,在此過程中還要不斷與使用者、 資訊系統工作人員以及資訊系統委員會的領導交換意見。
寫出的規劃要經第13步,總經理批准才能生效,井宣告戰略規劃任務的完成,如果總經理沒批准,只好再重新規劃。
策略規劃成功的5個技巧
1. 建立可靠的計畫和考核體系
美國銀行是美國的第三大的銀行,他們選擇Hoshin Kanri技術和Six Sigma來實現業務流程的最佳化。在達成一致的意見並制定統一的計畫之前,銀行各部門都各自擁有一套流程優化的方案,卻根本沒意識到需要與其他部門溝通整合。因此,新的計畫體系保證了銀行組織內部的協調,同時Six Sigma的啟動也強化了其核心業務,並在以後相當長的時期持續在美國銀行中發揮作用。
2. 使用策略規劃激發員工責任感與合作精神
MEDRAD公司策略規劃的兩項主要目標就是強調合作和責任感。 MEDRAD公司是一個醫學裝置和使提高能夠並且影像程序的醫生服務的領導供給者。 MEDRAD公司是一家領先的醫療設備製造商,為使用者提供醫療影像技術的設備和服務。他們透過績效管理系統將公司策略目標以瀑布式分解,即將企業績效與個人績效對應並連結。這種瀑布式的分解過程就驅使員工必須具備高度的責任感和合作精神。同時,公司也讓員工能夠清楚的認知到有助於自身提高和成長的機會。在績效考核的12項指標中,合作精神和協調平衡能力被標定為最高的管理階層。
3.盡量讓每一位同事參與計劃制定過程
這是Palmetto GBA最為信奉的一條經驗,他是位於南萊那州的 BlueCross BlueShield子公司的擁有者。 Palmetto GBA堅信並非所有員工對公司早在1998年制定策略仍保持認同。因此,公司開始向評估管理型組織轉型,努力創造一種能夠驅使整個組織達成共同願景的策略。他們在整個公司內部以新的合作方式製定計劃,並不斷加入員工的績效考核指標。越多員工參與這種新的計畫制定方式,這種計畫就越具備可執行性。
4.獲得每個業務相關人員的正式認可
Siemens醫療計畫小組堅信「一致」是至關重要的,這將保證組織所有成員在目標和策略上達成共識。例如,當Siemens服務事業部製定商業策略時,就在所有業務線——從業務單位到各職能部門達成「一致認可」。在某項流程形成之後,各區域的代表將在一份正式協議上簽名,並且這份協議將做為其跨國組織間的一項標準執行。因此,該協議是公司的正式文件,它將描述某項業務如何形成,以及為達成其預定目標所需的工作和職責。
5.實現3Cs-持續、溝通和清晰(consistency, communication, and clarity)
美國郵政局曾被政府行政管理雜誌(Government Executive Magazine)描述為" 政府最佳管理的代理人之一",而美國品質協會(American Society for Quality)也強調它是所有標準化行業內的最優服務部門。對此,美國郵政局將其歸功於策略制定的某些關鍵成功因素,例如持續、溝通和清晰。這意味著他們的成功不是靠「三分鐘熱氣」贏得,而是策略執行的持續性並逐漸融入企業文化的結果。換句話說,這種策略的執行不會因為企業領導的更換而改變。美國郵政服務也持之以恆的與它的700,000位職員和數以百萬計客戶進行溝通,最後他們還強調戰略的清晰性,例如將企業最終目標以數字方式清晰的表達出來。
品牌VI策略規劃的標準化步驟
品牌VI策略規劃的標準化步驟
有人稱品牌為經濟“原子彈”,每天有3800萬人在麥當勞就餐;每天有10億人用吉列產品;每天有1.5億件聯合利華的產品售出。
有人稱品牌為克敵制勝的“殺手鐧”,我們親眼目睹了可口可樂、肯德基等國際品牌在中國市場過關斬將、所向披靡。
中國企業已領略了品牌的威力,也紛紛拿起了品牌的利器。然而,目前中國許多企業精於行銷策劃、廣告創意,但卻疏於品牌策略管理,也導致許多中國品牌「曇花一現」的宿命,中國品牌的平均壽命只有7.5年。
企業要打造強勢品牌,必須進行品牌策略管理。那麼,如何進行品牌策略規劃呢?作者總結以為應該走好以下八步棋:
第一步,品牌體檢診斷
對品牌把脈體檢,是決定品牌策略規劃成功與否的第一步。這一步,就像我們穿衣服綁第一粒釦子,如果第一粒系錯了,那麼後邊的也一定跟著錯。所以品牌體檢是一項非常嚴謹細緻的工作,既使一個小小的錯誤,也會讓你錯一子而輸全局。
品牌體檢研究的內容包括:品牌所在市場環境、品牌與消費者的關係、品牌與競爭品牌的關係、品牌的資產狀況、品牌的策略目標、品牌架構、品牌組織等等。
品牌體檢從研究問卷設計、品質控製到統計分析、得出結論,為品牌策略規劃後邊幾步奠定基礎。
例如,紅色罐裝飲料王老吉在默默無聞7年後,經過成美公司細緻的市場調查,發現消費者在飲食時特別希望能夠預防上火,而目前市場上的可樂、茶飲料、礦泉水、果汁等顯然不具備這項功能,於是找準了「預防上火」的品牌訴求點,使王老吉脫穎而出,迅速飆紅。
相反,可口可樂也曾跌入品牌研究陷阱,1982年可口可樂花費兩年時間和數百萬美元進行市場調查,結果得出錯誤結論,改變了100年歷史的傳統配方。在消費者眼裡,放棄傳統配方就等於放棄美國精神,結果受到了強烈的抵制,最後不得不再次啟用原始配方。
第二步,規劃品牌願景
品牌願景就像迷霧中的燈塔,為航船指引前進的方向。
簡單的說,品牌願景就是告訴消費者、股東及員工:品牌未來的發展的方向是什麼?品牌未來要達到什麼目標?
例如,三星的品牌願景是「成為數位融合革命的領導者」;索尼的品牌願景是「娛樂全人類——成為全球娛樂電子消費品的領導品牌」;海信的品牌願景是「中國的索尼」。這些品牌願景都清楚地傳達品牌未來方向和目標的訊息。
那麼,如何制定品牌願景呢?我們應該認真思索這些問題:
1、我們想進入什麼市場?市場環境怎樣?
2、企業可以投入的有效資源是什麼?
3、企業的財務目標是什麼?品牌又在這些目標裡扮演什麼角色?
4.品牌現在地位怎樣?未來預期目標又如何?
5.現在的品牌能夠達到未來目標嗎?
第三步,提煉品牌核心價值
品牌核心價值是品牌的靈魂和精髓,是企業一切行銷傳播活動圍繞的中心。
提煉品牌核心價值應遵循以下原則:
1、品牌核心價值應有鮮明的個性。當今需求多元化的社會,沒有一個品牌能成為通吃的“萬金油”,只有高度差異化,個性鮮明的品牌核心價值才能“萬綠叢中一點紅”,以低成本吸引消費者眼球。例如可口可樂的「樂觀向上」、海爾的「真誠」等。
2.品牌核心價值要能撥動消費者心弦。提煉品牌核心價值,一定要揣摩透消費者的價值觀、美感、喜好、渴望等等,打動他們的內心。
3.品牌核心價值要有包容性,為未來品牌延伸預埋管線。如果隨著企業發展,品牌需要延伸,發現原來的品牌核心價值不能包容新產品,再去傷筋動骨地改造,將造成巨大的浪費。
第四步,制定品牌憲法
品牌核心價值確定後,應圍繞品牌核心價值制定品牌憲法,使其具有可操作性。
品牌憲法是統帥企業一切行銷傳播活動的大法,它讓企業一切行銷傳播活動有法可依,有章可循。
品牌憲法由品牌策略架構和品牌識別系統所構成。
品牌策略架構主要確定以下問題:
1、企業是採取單一品牌策略,還是多品牌策略,擔保品牌策略等等;
2.企業品牌與產品品牌的關係如何處理,是採用“寶潔—潘婷”,還是像SMH那樣,根本就不希望消費者知道雷達,浪琴是SMH公司的品牌;
3.企業發展新產品是,是用新品牌,還是用老品牌來延伸,還是採用副品牌來張顯新產品個性;
4.新品牌、副品牌的數量多少合適;
5.如何發揮副品牌反作用於主品牌的作用;
等等…
品牌策略架構是事關企業發展的大事,策略架構決策的正確與否會導致企業數千上億資產的得失,甚至企業的命運。例如:雀巢公司曾經推出「飄藍」礦泉水,但投入巨大,收效甚微,2001年改用「雀巢」作為礦泉水的品牌,結果未做很大的廣告投入,產品很快佔領了市場。如果雀巢公司沒有及時果斷採取措施,那麼,成千上萬的費用就會白白流走。
品牌識別系統包括:品牌的產品識別、理念識別、視覺識別、氣質識別、行為識別、責任識別等等,在這些識別系統中,具體界定規範了一個品牌的企業理念文化,價值觀和使命,品牌的產品品質、特色、用途、檔次、品牌的產品包裝、VI系統、影視廣告、海報、品牌的氣質特徵、品牌在同行業中的地位、品牌的企業社會責任感、品牌的企業行為制度、員工行為制度等等。
這些品牌識別系統具體界定了企業行銷傳播活動的標準和方向,使品牌核心價值這個抽象的概念能和企業日常活動有效對接具有可操作性。把品牌策略的文字性東西,分解到產品的研發、生產、品質、特色、管道、廣告、促銷、服務等方面,甚至每個員工的行為上。
例如:麥當勞漢堡包的肉餅成份很有講究,必須由83%的肩肉與17%的五花肉混製而成,體現其產品特色識別;派克筆1000元一支的價位體現其產品檔次識別;張裕幹紅廣告片的浪漫幽雅情節體現其氣質識別等等。
第五步,設定品牌機構
目前,我國許多企業非常重視品牌管理,但品牌管理的組織機構設置並不科學。許多企業品牌經理設定在行銷部中,等同於一般意義的廣告經理,他們的角色也只是廣告宣傳,視覺設計等,還沒有在品牌策略管理層面發揮作用。
而像寶潔這樣真正的品牌管理型公司,品牌經理幾乎就是某個品牌的“小總經理”,他們要負責解決有關品牌的一切問題,透過交流、說服調動公司所有的資源,為品牌建設服務。這種定位使他們成為品牌真正的主人。
當然品牌管理組織機構的設置沒有放諸四海皆準的法則,生搬硬套「寶潔」的做法也並非可取之策,企業更應該結合自身狀況。
對於實力雄厚、品牌較多的企業可以藉鏡寶潔的經驗,例如上海家化實施品牌經理人制度就取得了成功。
對於其它多數以品牌為核心競爭力的企業,建議成立一個由精通品牌的公司副總掛帥,市場部或公關企劃部主要負責,其它部門參與的品牌管理組織,從而有效組織調動公司各部門資源,為品牌建立服務。品牌管理組織應擁有產品開發製造權、市場費用支配權、產品價格製定權等,以掌握品牌發展的大方向。
第六步,品牌傳播推廣
品牌策略一旦確定,就應該進行全方位、多角度的品牌傳播與推廣,使品牌深入人心。
品牌傳播與推廣沒有一成不變的模式,腦白金的廣告轟炸脫穎而出,星巴克的無廣告經營照樣一支獨秀,企業應該結合自身情況制定相應的傳播與推廣策略。
品牌傳播與推廣應掌握以下原則:
1.合理版面運用廣告、公關贊助、新聞炒作、市場生動化、關係行銷、銷售促進等多種手段。例如,可口可樂在中國捐建了50多所希望小學和100多個希望書庫,讓6萬多名兒童重返校園。單一的廣告往往只能提高品牌知名度,難以形成品牌美譽度,更難累積成品牌文化。
2.根據目標消費群的觸媒習慣選擇合適的媒體,確定媒體溝通策略。媒體不一定要是央視、衛視,但一定是適合產品階段與市場階段的。
3.品牌傳播要遵守聚焦原則。千萬不可將有限的資源「撒胡椒麵」似地盲目亂投,而應進行合理規劃與聚焦,在某一區域市場「集中兵力打殲滅戰」。例如:腦白金剛問世時,史玉柱向朋友借了50萬元,投入10萬元在無錫江陰這個小縣城做廣告宣傳,很快便在當地產生了市場效應,為其進軍全國市場走好了第一步。
4.品牌傳播要持久、持續。品牌的提升是一項系統工程,需要長久的投入與堅持,「老鼠啃倉」的結果只能是前功盡棄、半途而廢。
第七步,持之以恆堅持
一個強大的品牌不是由創意打造的,而是由「持之以恆」打造的。
品牌核心價值一旦確定,企業的一切行銷傳播活動都應該以滴水穿石的定力,持之以恆地堅持維護它,這已成為國際一流品牌創建百年金字照牌的秘決。
橫向堅持:同一時期內,產品的包裝、廣告、公關、市場生動化等都應圍繞同一主題和形象。
縱向堅持:1年、2年、10年…品牌不同時期的不同表達主題都應圍繞同一品牌核心價值。
叱吒風雲的強勢品牌,無一不是幾十年如一日地堅守品牌對消費者的承諾。可口可樂演繹「樂觀向上」百年未變,吉利詮釋「男人的選擇」達100年,力士傳達「滋潤高貴」的形像已有70年,萬寶路表現「陽剛豪邁」也有50年,鑽石廣告語「鑽石恆久遠,一顆永流傳」流傳已有60年…
反觀我們國內許多品牌(甚至知名品牌),品牌核心價值定位不清、廣告訴求主題朝令夕改,成了信天遊,“換個領導人,換個logo”,“換個廣告公司,換個品牌定位”,儘管品牌建設投入巨大,但品牌資產卻未有效提升。
第八步,理性品牌延伸
一個品牌發展到一定階段推出新產品,是用原有品牌還是推出新品牌,這時就應該打好品牌延伸這張牌。
在競爭日趨激烈的市場上,要完全打造一個新品牌將耗費龐大的人力、物力、財力,據統計,新品牌的失敗率高達80%,在美國開發一個新品牌需要3500—5000萬美元,而品牌延伸只需50萬美元,不失為快速佔領市場的「綠色通道」。雀巢經過品牌延伸後,產品拓展到咖啡、嬰兒奶粉、煉乳、冰淇淋、檸檬茶等,結果每種產品都賣得不錯,樂百氏品牌延伸前銷售額只有4億多元,延伸後不到3年就達到近20億元。
然而,品牌延伸是把雙面刃,它可以是企業發展的加速器,也可以是企業發展的滑鐵盧。所以品牌延伸要謹慎決策,一定要遵循品牌延伸的原則:
1、延伸的新產品應與原產品符合同一品牌核心價值。例如:金利來品牌核心價值是“男人的世界”,但曾經一度推出女裝皮具,結果收效甚微。
2.新舊產品的產品屬性應具有相關性。例如:三九胃泰曾延伸出三九啤酒,結果慘敗。
3、延伸的新產品必須有較好的市場前景。例如:海爾公司遵循的原則是,延伸產品發展到一定規模後,必須能在同類產品中排名前三名。
策略規劃在策略管理中的地位及作用
策略規劃是組織在分析和解讀環境的基礎上,產生組織策略的過程。策略規劃是策略管理的一部分,策略規劃最早是在工商管理領域得以運用,是現代策略管理的先導。策略規劃與策略管理是不同的,不能將策略規劃和策略管理混為一談。
安索夫(Igor H.Ansoff)在《新公司策略》(1998)一書中認為,策略規劃與策略管理的差異在於:
策略規劃的焦點是製定最優策略決策,而策略管理的焦點是專注於產生新的策略結果-新市場、新產品和新技術;策略規劃是一個專門的部門所製定的,而策略管理涉及所有組織部門,它更綜合,將戰略擴展到所有組織單位;戰略管理包含了戰略規劃,但它更關注戰略的執行,關注整合組織的力量去實現戰略目標,而規劃或計劃的製定不再是一個特殊部門活動,而是全部管理者的責任。簡言之,策略規劃和策略管理這兩個概念是互補的:策略管理的內容比策略規劃更豐富,同時,策略規劃是每個組織的策略管理中不可缺少的一個元素。
戰略規劃最初是在私人部門中得以應用發展的,它的目的是為了提高組織從戰略的角度來思考和行動的能力,它在戰略管理過程中的潛在優勢是巨大的。作為一種新的研究途徑或策略管理過程的一個環節,策略規劃在公共部門(策略)管理過程中具有重要作用。
策略規劃在公共部門管理的應用可以有以下幾個方面的益處:
(1)有利於公部門的領導者和管理者應對目前及未來的幾年所面臨的挑戰;
(2)應對組織外部越來越不確定的、相互連結的環境因素;
(3)尋求實施上級命令及完成使命的方法;
(4)建構公共部門必須解釋的策略議題。透過SWOT分析,公共部門可以清楚地描述其必須面對的議題;
(5)透過重審組織命令和使命、組織提供的產品和服務水準、成本和財務管理方法以找到解釋這些議題的途徑。