心智圖資源庫 人力資源策略規劃與組織機構
人力資源是公司重要的職位之一,公司的人員招募、培訓,職員的考核、薪資、調動都和人事有關。人力資源策略規劃是企業人力資源執行重要的一步,適用於想要轉行做人力資源或想要更深一步提升自己人力方面能力的朋友。
編輯於2021-03-26 23:33:42Il s'agit d'une carte mentale sur les anévrismes intracrâniens, avec le contenu principal, notamment: le congé, l'évaluation d'admission, les mesures infirmières, les mesures de traitement, les examens auxiliaires, les manifestations cliniques et les définitions.
Il s'agit d'une carte mentale sur l'entretien de comptabilité des coûts, le principal contenu comprend: 5. Liste des questions d'entrevue recommandées, 4. Compétences de base pour améliorer le taux de réussite, 3. Questions professionnelles, 2. Questions et réponses de simulation de scénarios, 1. Questions et réponses de capacité professionnelle.
Il s'agit d'une carte mentale sur les méthodes de recherche de la littérature, et son contenu principal comprend: 5. Méthode complète, 4. Méthode de traçabilité, 3. Méthode de vérification des points, 2. Méthode de recherche inversée, 1. Méthode de recherche durable.
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人力資源策略規劃與組織機構
認識人力資源管理
人力資源是勞工及其具備能力的總和
考試教材對人力資源管理的分類
人力資源規劃
招募與配置
培訓與開發
績效管理
薪資福利管理
員工關係管理
人力資源管理機構對人力資源管理的分類
選
訓
育
留
人力資源管理實務的劃分
第一層
策略性人力資源管理工作層
人力資源規劃
組織架構變革
第二層
人力資源管理工作層
能力管理
培訓管理
薪資管理
職位管理
職涯發展
福利管理
招募管理
績效管理
員工關係管理
第三層
基礎人事工作層
基礎人事管理
人力資源相關制度建設
人事檔案管理
社保公積金管理
員工入職管理
員工離職管理
人力資源規劃程序
人力資源規劃
人力資源規劃目的
為了承接和滿足企業整體的策略發展要求,促進企業人力資源管理工作更好地進行
分類
廣義
人員的配置計劃
人員的補充計劃
人員的晉升計劃
員工的培訓與發展計劃
薪酬與激勵計劃
績效管理計劃
員工福利計劃
員工職涯規劃
員工協助計劃
狹義
人員的配置計劃
人員的補充計劃
人員的晉升計劃
人力資源規劃程序
資訊收集
企業策略規劃
市場
產品
科技
擴張
企業內部的經營狀況與人力資源狀況
企業外部的人力資源狀況
現狀分析
需求及供給的分析
供給分析
先內部後外部分析
內部分析
外部分析
供需預測
方法
定量
定性
在預測前,需要對目前的熱力資源狀況進行盤點
人力資源的數量、品質、能力、層級、結構、離職率等
制定實施
既要充分考慮企業的短期需求,也要充分考慮企業的長期需求
評估控制
人力資源部應根據企業實際情況及時修改和調整人力資源規劃策略
組織機構
是一種組織的構成形態
職能型組織
採用自上而下的縱向管理關係,依職能將組織劃分成不同的部門,各部門各司其職、分工協作,最終達成組織目標
優點
結構簡單、分工明確
權責劃分清楚
管理成本較低
缺點
各職能部門之間的橫向配合容易出問題
可能過度強調各部門的專業分工,忽略融合統一
職能部門之間的溝通可能缺乏彈性
組織達到一定規模後,可能造成溝通不良
事業部型組織
事業部組織機構是一種分權制的組織形式,這種組織機構類型在歐美大型企業中被廣泛應用
優點
企業的靈活性和適應性更強
權力下放,總公司高階管理者能夠從日常管理工作中解放出來
權責利分工相對較明確
通常能夠保證公司獲得穩定的業績
有助於培訓管理團隊的後備人選
缺點
橫向與縱向之間的溝通與協調工作較為複雜
所需的管理機構較多,管理成本較大
管理人員較多,對管理階層的素質要求較高
有可能架空總公司領導,讓總公司對事業部失去控制
事業部之間可能存在競爭,產生內耗,較難協調
矩陣型組織
是一種目標型組織,它是以完成某項具體工作為目的而組成臨時工作小組形式
優點
強化組織中的橫向聯絡,使橫向聯絡向縱向聯絡結合
提高組織形式的機動性和靈活性
激發團隊協作意識,提升人力資源工作效率
能有效實現分權管理
缺點
雙重領導可能會使員工無所適從
員工組合有臨時性的感覺,可能造成責任感不強
專案小組的負責人可能出現權力較小,責任較大的問題
多維立體型組織
多維立體型組織是矩陣型組織機構的發展和延伸,它是將事業部型組織機構和矩陣型組織機構有機結合後形成的新型組織機構模式。這種組織機構多運用於規模較大、產品多元、跨地域較廣的超大型公司
優點
能夠最大限度地滿足顧客需求
更容易從全局性來考慮問題,便於公司層級集體決策
人力資源能夠有效地在組織內靈活共享
能夠適應更複雜的外部經營環境
缺點
員工可能面臨三重管理關係,更容易無所適從
對員工的溝通能力和人際關係能力要求較高
組織機構較複雜,管理成本較高,可能影響決策效率
模擬分權組織
是在職能型組織的基礎上,根據各部門的特徵以及在管理上的不同要求,將組織劃分成類似於事業部的多個單位,將其作為獨立的生產經營部門,模擬獨立經營,獨立核算,自負盈虧
優點
適應性更強。可以作為職能型組織機構管理的補充
能激發各部門的積極性,提升組織活力,提高效率
相較於職能型組織,權責利的劃分較為清晰,員工責任感較強
缺點
相較於職能型,組織的橫向溝通與交流難度較高
許多職能部門的計畫和目標難以量化
內部價格的確定容易引發矛盾
流程型組織
是以滿足顧客需求為導向,以業務流程為中心的組織機構類型
優點
實現組織的扁平化管理,高層訊息容易傳達至基層
橫向溝通更順暢,減少部門間的不配合
組織內的一切努力都是以市場和顧客為導向,能夠提高組織的運作效率
組織的適應性和靈活性更強
缺點
流程的設計、確定、修改等工作較為複雜困難
與傳統縱向職權型的管理方式差異較大,員工接受度較低
對員工能力素質的要求較高
網路型組織
是一種虛擬組織,它的關鍵字是“聯合”與“外包”,透過資訊科技等手段,把研發、供應、生產、服務等各類企業或個體連接成一個經濟聯合體
優點
能夠優化各企業之間的資源配置,實現優勢互補
減低企業的管理成本,提高溝通效率
有利於激發團隊精神,促進員工間的相互合作
組織的適應性和靈活性更強,變化更迅速
缺點
企業或個體之間的關係複雜,出現問題難以協調
有洩漏組織核心機密風險
可能會增加潛在的競爭對手
需要有一定的能力和技術條件支持
合弄型組織
為了完成任務,分設不同的小組。
優點
把傳統組織的部門和管理者的權力給了全體員工
組織沒有了層級限制,實現了組織間的人人平等
決策來自一線,更貼近市場
缺點
失去了傳統組織機構的晉升和加薪模式,有的員工考慮職涯規劃會離開這種公司
高階領導願意放權,但中階管理者不一定願意
員工不一定有能力幫助公司做決策,或所做的決策不一定是從公司整體利益出發
沒有管理者的決策,全靠會議決定,有時候效率會更低
阿米巴型組織
將整個公司分割成許多小型組織,每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心,以微型企業的方式進行獨立經營
優勢
激發員工的工作積極性
把決策權由管理者分散給小組織,實現了全員參與
能夠實現經營、管理、決策過程中的高度透明
真正實現自上而下的貫徹策略和自下而上的參與運營
能夠培養大量具有獨立經營能力的領導候選人
缺點
以會計作為衡量員工貢獻的重要指標,對財務管理要求較高
可能會導致阿米巴小組之間的惡性競爭
實施阿米巴模式的公司必須具備一定實力
創客型組織
企業平台化
優勢
能夠最大化啟動員工的自我驅動能力
能夠最大化滿足用戶的需求
企業管理市場化的體現更充分
企業對市場的反應和彈性更強
缺點
許多企業不具備管理創客模式生態環境所需的經驗與能力
有管理眾多員工轉為管理眾多企業,對接受度和適應性有一定要求
創客的小微型企業發展到一定規模後,同樣面臨規模企業管理模式的挑戰
組織結構設計
設計組織機構所遵循原則
承接戰略
首先考慮戰略因素
務實高效
避免機構或崗位的多餘
合理的管理幅度
橫向
縱向
營運、監督、管理分開
權、責、利對等
組織架構的設計步驟
設計崗位
職位是組織中最基礎的單位
崗位設定的依據是工作任務和目標
注意
明確崗位的工作權限
工作職責
工作內容
薪酬範圍
職級範圍
上下級關係
考核指標
能力要求
設計部門
部門是由一系列職位組成的工作單位
劃分形式
依職能劃分
依地域劃分
依產品劃分
依流程劃分
依顧客劃分
注意
部門的最高權限
職責
內部崗位設置
編制設定
從屬關係
上下級關係
設計層級
橫向的管理幅度一般以5-10人為宜
管理層級越高,橫向管理幅度越窄,一般縱向的管理幅度越窄越好