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Estratégia Competitiva de Mercado Análise da Concorrência

O mercado industrial, também denominado mercado produtor ou mercado industrial, é composto por indivíduos ou organizações que adquirem bens e serviços e os utilizam para produzir outros bens e serviços para venda ou arrendamento a outras pessoas. Possui características de pequeno número de compradores e grande escala, grandes flutuações de demanda no mercado produtor e demanda geralmente inelástica no mercado produtor. Desempenha um papel importante no desenvolvimento da economia nacional.

Editado em 2022-10-13 10:35:56

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Estratégia Competitiva de Mercado Análise da Concorrência

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análise do concorrente

O posicionamento competitivo da empresa

1. Após a realização de análises de mercado, as empresas devem também clarificar a sua posição na concorrência na mesma indústria e, em seguida, formular estratégias de concorrência no mercado com base nos seus próprios objectivos, recursos e ambiente, bem como na sua posição no mercado-alvo.

2. A teoria moderna do marketing divide as empresas em quatro tipos com base na sua posição competitiva no mercado: líderes de mercado, desafiantes de mercado, seguidores de mercado e preenchedores de mercado.

Escolha as contramedidas que a empresa deve tomar: Depois de a empresa ter identificado os seus principais concorrentes e analisado os pontos fortes, fracos e padrões de reação dos concorrentes, deve decidir as suas próprias contramedidas; quem atacar e quem evitar;

1. Força dos concorrentes: A maioria das empresas acredita que os concorrentes mais fracos devem ser alvo de ataques, pois isso pode economizar tempo e recursos, obter o dobro do resultado com metade do esforço, mas obter menos lucro. Pelo contrário, algumas empresas acreditam que devem visar concorrentes mais fortes porque isso pode melhorar a sua competitividade e obter maiores lucros, e mesmo os mais fortes terão sempre desvantagens.

2. O grau de semelhança entre os concorrentes e a empresa: A maioria das empresas defende a concorrência com concorrentes semelhantes, mas ao mesmo tempo acredita que devem evitar destruir concorrentes semelhantes porque os resultados podem ser prejudiciais para si mesmas.

3. Qual o desempenho dos concorrentes:

a. Às vezes, a existência de concorrentes é necessária e benéfica para a empresa e tem significado estratégico.

b. Os concorrentes podem ajudar a aumentar a procura total do mercado, partilhar os custos do desenvolvimento do mercado e do desenvolvimento de produtos e ajudar a legitimar novas tecnologias. Os concorrentes também podem levar ao aumento da competitividade. fortalecer o poder de barganha da empresa com gestores ou funcionários governamentais.

c. As empresas não consideram todos os concorrentes benéficos. Porque normalmente existem dois tipos de concorrentes em todos os setores: os de bom desempenho e os disruptivos.

Os concorrentes com bom desempenho agem de acordo com as regras da indústria e fixam preços a custos razoáveis, o que conduz à estabilidade e ao desenvolvimento saudável da indústria; incentivam outras empresas a reduzir custos ou a aumentar a diferenciação dos produtos; aceitam quotas de mercado e níveis de lucro razoáveis;

Os concorrentes destrutivos não cumprem as regras da indústria. Frequentemente assumem riscos desesperados ou utilizam meios injustos para expandir a quota de mercado, perturbando assim o equilíbrio da indústria.

d. Os concorrentes em cada setor têm bom e mau desempenho, e aqueles que têm bom desempenho tentam formar um setor apenas com bons concorrentes. Ao emitir licenças, escolher relações mútuas e outros meios, tentam limitar as actividades de marketing dos concorrentes na indústria a uma gama coordenada e razoável, respeitar as regras da indústria, expandir a quota de mercado através dos seus próprios esforços e cooperar entre si no combinação de fatores de marketing Manter um certo grau de diferenciação para que haja menos conflito direto.

4. Para compreender a inteligência da concorrência de forma oportuna e precisa, as empresas precisam estabelecer um sistema de inteligência competitiva, além de analisar os concorrentes de acordo com as etapas acima. Etapas específicas:

a. Estabelecer um sistema: Este sistema deve primeiro esclarecer as principais informações necessárias aos gestores de marketing e quais são suas melhores fontes.

b. Coletar dados: Vendedores, revendedores e agentes, agências de consultoria de mercado e associações relevantes, bem como jornais e revistas relevantes, etc., podem se tornar fontes de inteligência.

c. Avaliação e análise: Analisar e avaliar os dados coletados, dar as explicações necessárias, organizá-los e classificá-los.

d. Disseminação e resposta: Enviar imediatamente materiais de inteligência aos departamentos de gestão relevantes da empresa através de telefonemas, relatórios, correspondência, memorandos, anúncios, etc.

Identifique os concorrentes da sua empresa

1. Concorrentes: referem-se a outras empresas que fornecem produtos ou serviços semelhantes à empresa e atendem clientes-alvo semelhantes.

2. A empresa possui uma ampla gama de concorrentes reais e potenciais.

3. A julgar pela prática da economia de mercado moderna, é provável que uma empresa seja engolida por concorrentes potenciais e não pelos principais concorrentes actuais.

4. Os concorrentes de uma empresa geralmente podem ser identificados a partir de dois aspectos: indústria e mercado.

① Conceito de competição industrial:

a. Do ponto de vista industrial, as empresas que fornecem o mesmo tipo de produtos ou produtos que podem ser substituídos entre si constituem uma indústria.

b. Se o preço de um produto aumentar, causará um aumento na demanda por outro substituto.

c. Se uma empresa quiser estar numa posição favorável em toda a indústria, deve compreender plenamente o modelo de concorrência da indústria para determinar o alcance dos seus concorrentes.

②Conceito de competição de mercado:

a. Do ponto de vista do mercado, os concorrentes são empresas que atendem às mesmas necessidades do mercado ou atendem ao mesmo mercado-alvo.

b. A análise dos concorrentes numa perspectiva de mercado pode permitir às empresas alargar os seus horizontes e ver mais claramente os seus concorrentes reais e potenciais, o que é benéfico para as empresas na formulação de planos de desenvolvimento a longo prazo.

5. A chave para identificar concorrentes é combinar a segmentação de produtos e a segmentação de mercado a partir das perspectivas da indústria e do mercado e considerá-las de forma abrangente.

Determine os objetivos e estratégias dos concorrentes

1. Após determinar quem são os concorrentes da empresa, é necessário esclarecer melhor quais são os objetivos e estratégias que cada concorrente persegue no mercado e qual a motivação do comportamento de cada concorrente.

2. Pode-se presumir que todos os concorrentes se esforçam para maximizar os lucros urbanos e agem em conformidade.

3. Cada empresa dá ênfase diferente aos lucros de curto prazo ou aos lucros de longo prazo.

4. Algumas empresas buscam lucros "satisfatórios" em vez de lucros "máximos". Elas ficam satisfeitas desde que atinjam as metas de lucro estabelecidas. Mesmo que outras estratégias possam obter mais lucros, elas não os considerarão.

5. Objetivos do concorrente:

①Cada concorrente tem um conjunto diferente de objetivos com um foco diferente.

② As empresas devem compreender quais são os principais objetivos de cada concorrente para estimar corretamente como responderão aos diferentes comportamentos competitivos.

③As diferenças nos objetivos dos concorrentes serão refletidas em seus modelos de negócios.

④As empresas americanas podem geralmente perseguir um modelo de maximização de lucros a curto prazo para operar, porque o seu desempenho actual é avaliado pelos accionistas. Se os lucros a curto prazo diminuírem, os acionistas poderão perder informações e vender as suas ações, fazendo com que o custo de capital da empresa aumente.

⑤ As empresas japonesas geralmente operam de acordo com o modelo de maximização da participação de mercado. O custo de capital para as empresas japonesas é muito inferior ao do mercado dos EUA, pelo que podem definir um valor mais baixo e mostrar maior paciência na penetração no mercado.

6. Estratégias dos concorrentes:

①Quanto mais semelhantes forem as estratégias adotadas por cada empresa, mais intensa será a competição entre elas.

②Na maioria das indústrias, os concorrentes podem ser divididos em diferentes grupos estratégicos com base nas principais estratégias adotadas.

③De acordo com a divisão dos grupos estratégicos, dois pontos podem ser resumidos:

a. A dificuldade de entrada em cada grupo estratégico varia. Geralmente, as pequenas empresas são adequadas para entrar em grupos com menor investimento e reputação, porque tais grupos são mais fáceis de entrar, enquanto as grandes empresas com grande força podem considerar a entrada em grupos com forte concorrência;

b. Quando uma empresa decide entrar num determinado grupo estratégico, deve primeiro esclarecer quem são os seus principais concorrentes e depois decidir sobre a sua própria estratégia competitiva.

④ Além da competição acirrada dentro do mesmo grupo estratégico, há também competição entre diferentes grupos estratégicos. porque:

a. Certos grupos estratégicos podem ter os mesmos clientes-alvo.

b. Os clientes podem não conseguir distinguir entre produtos de diferentes grupos estratégicos.

c. As empresas pertencentes a um determinado grupo estratégico podem alterar as suas estratégias e ingressar noutro grupo estratégico.

⑤ As empresas precisam estimar os pontos fortes e fracos dos concorrentes e compreender se a inteligência dos concorrentes na implementação de várias estratégias estabelecidas atingiu os objetivos esperados.

⑥Ao procurar desvantagens competitivas, preste atenção à descoberta de erros nos julgamentos dos concorrentes sobre o mercado ou sobre eles próprios.

Determine as reações do mercado dos concorrentes

1. Os objetivos, estratégias, pontos fortes e fracos de um concorrente determinam sua resposta às estratégias de concorrência de mercado, como reduções de preços, promoções e lançamentos de novos produtos.

2. Para estimar as reações e possíveis ações dos concorrentes, os gerentes de marketing corporativo devem ter um conhecimento profundo dos pensamentos e crenças dos concorrentes.

3. Quando uma empresa toma certas medidas e ações, os concorrentes reagirão de forma diferente.

① Concorrentes calmos e vagarosos: Alguns concorrentes não respondem com firmeza e agem lentamente. A razão pode ser que eles acreditam que os clientes são leais aos seus produtos; também não poderá fazer mudanças consideráveis devido à falta de fundos.

②Concorrentes seletivos: Alguns concorrentes podem reagir fortemente em alguns aspectos, mas ignorar outros porque pensam que não é uma grande ameaça para eles.

③ Concorrentes ferozes: Alguns concorrentes respondem rápida e fortemente a ataques de qualquer aspecto, e empresas pares evitam o confronto direto com eles.

④ Concorrentes aleatórios: Algumas empresas têm padrões de resposta evasivos. Elas podem ou não agir em ocasiões específicas e é impossível prever quais ações irão tomar.