1. 利益の大きさ

2. 投資規模

3. プロジェクト活動対象のステータスとリソース

時間の経過とともに、以前はマイナスの影響を及ぼしていたリスクがプラスの影響を与えるようになりました

たとえば、初期のソフトウェアは完璧ではなく、作業に抜け穴がたくさんありましたが、時間が経つにつれて、ソフトウェアは徐々に最適化され、今使用すると作業効率が大幅に向上します。

リスクの影響には、影響の頻度と利益または損失の大きさが含まれます。

科学技術の発展や生産性の向上に伴い、人々のリスク事象に対する理解力や抵抗力が徐々に高まり、リスク事象の発生頻度が減少し、損失や損害をある程度軽減できるようになりました。

たとえば、プロジェクトの進行の遅れを避けるために追加のリソースが投資されると、コスト超過が発生する可能性があります。

意味

の結果として

意味

の結果として

意味

たとえば、水利事業の建設中に洪水や地滑りによって引き起こされる工学的損傷、資機材の損失などです。

意味

セグメンテーション

意味

リスクを管理できるかどうかは、リスクの不確実性を排除できるかどうかと、活動主体の管理レベルに依存します。

リスクの不確実性を排除するには、関連するデータ、資料、その他の情報が必要です

データや情報などの情報が増加し、管理レベルが向上することで、リスクは管理可能なリスクに変わります。

影響範囲が狭い

例: 重要ではないルートでのアクティビティの遅延

影響範囲が広い

プロジェクト管理チームは全体的なリスクに特別な注意を払う

例: プロジェクト内のすべてのアクティビティには遅延のリスクがありますが、重要なルートのアクティビティが遅延すると、プロジェクト全体の完了日が延期され、全体的なリスクが形成されます。

「既知の」リスク

意味

の結果として

例

「既知・未知」のリスク

意味

の結果として

例

「未知-未知」リスク

意味

例

1. 直接損失

2. 間接的な損失

リスクの不確実性により、プロジェクト主体がリスク事象の発生前または発生後に支払う代価を指します。

症状の発現

リスク損失を防止および制御するには、さまざまな対策を講じる必要があり、発生するコストには直接コストと間接コストの両方が含まれます。

例: 保険に加入する

圧縮空気機械室が工事中に火災発生

建設ユニットによって発生した損失は個別に負担されます。

消火活動に来る消防団の費用は社会が負担 消防車が火災現場に駆け付ける際、回避によって歩行者や作業に支障をきたす車両の損害はすべて社会が負担する。

計画された目的、活動、または決定の重要な側面に関する不確実性

例: 生産性が目標よりも高い場合も低い場合もあり、テストでは予想よりも多いまたは少ないバグが見つかる可能性があります。

どのように応答するか

将来何が起こるかについての不確実性

原因

どのように応答するか

予備金を確保し、強力な変更管理を行い、チームに権限を与え、警告サインに注意し、利害関係者からの意見を求めます。

リスク管理計画は各サブ計画と調整する必要があります。同時に、各サブ計画にリストされている方法論も計画リスク管理プロセスに影響を与える可能性があります。

利害関係者登録簿

プロジェクト関係者のリスク選好度を判断する

リスク管理活動を組織し、実施する方法を説明する

1. リスク管理戦略

2. 方法論

3. 役割と責任

4. 資金

5. スケジュール

6. リスクカテゴリー

7. ステークホルダーのリスク選好

8. リスクの確率と影響

9. 確率と影響のマトリックス

10. レポート形式

11. 追跡

特にリスクの高いプロジェクト目標を特定する可能性がある

リスク管理の役割と責任を定義し、リスク管理活動が予算とスケジュールにどのように統合されるかを説明し、リスク カテゴリを説明します。

成果物とその受け入れ基準（一部はリスクを引き起こす可能性があります）、およびリスク特定の取り組みを調整するためのフレームワークとして使用できる作業分解構造が含まれます。

進捗ベースラインを表示して、不確実性や曖昧さ、またはリスクを引き起こす可能性のある重要な前提があるマイルストーンと成果物の納期を特定できます。

コストのベースラインを確認して、コストの見積もりや資金要件に不確実性や曖昧さがある領域、または主要な前提条件がリスクを生み出す可能性がある領域を特定できます。

仮説ログ

問題ログ

体験指導登録

要件文書

期間の見積もり

原価見積

リソース要件

利害関係者登録簿

目標は、プロジェクトのリスク源の包括的なリストを取得することです。

リスク カテゴリ (リスク ブレークダウン ストラクチャなど) は、リスクを特定するためのフレームワークとして使用できます。

チェックリストは完了したプロジェクトに基づいて作成することも、特定の業界の一般的なリスク チェックリストを使用することもできます

チェックリストはシンプルで使いやすいですが、すべてのリスクを網羅できるわけではありません。

プロジェクトのリスクの原因は、プロジェクトの上級参加者、利害関係者、および対象分野の専門家とのインタビューを通じて特定できます。

問題の根本的な原因を発見し、予防策を開発するためによく使用されます。

仮定と制約の妥当性を調査し、それらのどれがプロジェクトのリスクを引き起こすかを判断します

不正確、不安定、一貫性のない、または不完全な仮定から脅威を特定できる

プロジェクトやプロセスの実行に影響を与える制約を削除または緩和することで機会が生まれます。

仮定が当てはまらない場合でも脅威を特定できる 制約が緩和されればチャンスも生まれる

プロジェクトの強み、弱み、機会、脅威（SWOT）のケースバイケースの調査

リスクを特定する際に、内部で発生するリスクも含めることでリスク特定の範囲を広げます

まず、プロジェクト、組織、または一般的なビジネス領域に焦点を当て、組織の強みと弱みを特定します。次に、組織の強みがプロジェクトにもたらす可能性のある機会と、組織の弱みがもたらす可能性のある脅威を特定します。

組織の強みが脅威をどの程度克服できるか、組織の弱みが機会を妨げているかどうかを分析します。

プロジェクト文書を構造化してレビューすることで、多くのリスクを特定できます。

レビューに利用できる文書には、主に計画、仮定、制約、過去のプロジェクト ファイル、契約、同意書、技術文書が含まれます。

チェックリストには特定のリスクがリストされています

プロンプトリストにはリスクカテゴリがリストされます

中級レベルのディクテーションテストに合格しました

1. 特定されたリスクのリスト

2. 潜在的リスクの責任者

3. 考えられるリスク対応策のリスト

1. プロジェクト全体のリスクの原因

2. 特定された個々のプロジェクトのリスクに関する概要情報

このプロセスで特に注目すべきは、リスク管理の役割と責任、活動の予算編成とスケジュール設定、リスク カテゴリ (通常はリスク ブレーク ブレークダウン ストラクチャで定義される)、確率的影響の定義、確率と影響のマトリックス、および利害関係者のリスクしきい値です。

上記は通常、計画リスク管理プロセス中に特定のプロジェクトのニーズに合わせて調整されます。

仮説ログ

リスクレジスター

利害関係者登録簿

構造化インタビューまたは半構造化インタビューを使用して、特に個々のプロジェクトのリスクの概念と影響を評価できます。

リスクデータは定性的リスク分析の基礎です

リスクデータの品質評価は、個々のプロジェクトのリスクに関するデータの正確性と信頼性を評価することを目的としています。

方法

リスク確率の評価

リスク影響評価

方法

特定された個々のプロジェクトのリスクごとに確率と影響の評価を実施するため

可能なテストの選択

緊急性、近接性、遅延、管理性、制御性、監視性、接続性、戦略的影響力、親密さ

より堅牢なリスク優先順位付けに貢献

含む

各リスクの発生確率と、リスクが発生した場合のプロジェクト目標への影響をマッピングした表

リスク管理計画で指定されたリスク確率と影響の定義を使用して、個別のプロジェクト リスクの発生確率と、発生した場合の 1 つ以上のプロジェクト目標への影響をケースバイケースで評価します。次に、確率と影響のマトリックスを使用して、結果として得られる確率と影響の組み合わせに基づいて、個々のプロジェクトのリスクに優先順位を割り当てます。

リスクの分類に 3 つ以上のパラメーターを使用する場合、確率マトリックスと影響マトリックスは使用できず、他のグラフを使用する必要があります。

例: バブル チャートでは 3 次元データを表示できます。バブル チャートでは、各リスクがバブルとして描画され、X 軸の値、Y 軸の値、およびバブルのサイズがリスクの 3 つのパラメーターを表すために使用されます。

個々のプロジェクトのリスクの定性分析の有効性を向上させる能力

特定されたリスクのレビュー、確率と影響（およびその他の考えられるリスクパラメータ）の評価、リスクの分類と優先順位付けが含まれます。

定性的リスク分析プロセスの実行によって生成された新しい情報でリスク登録簿を更新します。

コンテンツを更新する

最も重要な個々のプロジェクトのリスク (通常、最も高い確率と影響を伴うリスク)、特定されたすべてのリスクの優先順位付きリスト、および簡単な結論を文書化します。

例: プロジェクトは 1 週間遅れる可能性があり、プロジェクトは 50,000 ドル過大評価される可能性があります。

プロジェクトに定量的なリスク分析が必要かどうかを判断し、分析に利用できるリソースと予想される分析の頻度を詳細に示します。

仮説ログ

マイルストーンリスト

期間の見積もり

進捗予測

原価見積

コスト予測

リソース要件

推定根拠

リスクレジスター

リスクレポート

個々のプロジェクトのリスクやその他の不確実性源の定量的リスク分析のためのインプットを生成するために使用可能

インタビューは、専門家から情報を求める必要がある場合に特に役立ちます。

モデルを使用して、個々のプロジェクトのリスクとその他の不確実性源の複合的な影響をシミュレートし、プロジェクト目標に対する潜在的な影響を評価します。

モンテカルロ分析

どの個々のプロジェクトのリスクまたは不確実性の原因がプロジェクトの結果に最大の影響を与える可能性があるかを判断するのに役立ちます

プロジェクト結果の変化と定量的リスク分析モデルの要素の変化との関連性を確立する

竜巻図

コンピューティングセミナーは以下に焦点を当てています

デシジョン ツリーを使用して、いくつかの代替行動方針の中から最適なオプションを選択します。

デシジョン ツリーでは、さまざまな分岐を使用してさまざまな決定やイベント、つまりプロジェクトの代替パスを表します。

それぞれの意思決定やイベントには、関連するコストと個々のプロジェクトのリスク (脅威や機会を含む) が伴います。

デシジョン ツリーの分岐の終点は、特定のパスに沿った最終結果を表します。これは、否定的な結果または肯定的な結果になる可能性があります。

各支店の期待通貨価値（EMV）を計算することで、最適なパスを選択可能

不確実性の下での意思決定を支援するグラフィカルなツール

プロジェクトまたはプロジェクト内の状況を、一連のエンティティ、結果、影響、およびそれらの間の関係と相互作用として表します。

モンテカルロ分析などのシミュレーション手法を使用して、どの要素が重要な結果に最大の影響を与えるかを分析します。インパクト ダイアグラム分析では、曲線チャートやトルネード ダイアグラムなどの他の定量的リスク分析と同様の結果を生成できます。

最も一般的に使用されるのは、三角分布、正規分布、対数正規分布、ベータ分布、一様分布、または離散分布です。

定量的なリスク分析結果を反映

コンテンツを更新する

リスク対応のためのリソースやその他のプロジェクト リソースの調整を支援する

リスクの役割と責任、リスクのしきい値

リスク対応を目的とした緊急資金に関する情報が含まれています

教訓登録

プロジェクトスケジュール

リソースカレンダー

プロジェクト チームが作業指示書を発送します

リスクレジスター

リスクレポート

利害関係者登録簿

例: プロジェクトで、リスクにより 100,000 の損失が発生し、このリスクに対処するには 150,000 のコストが必要な場合は、次のことを選択する必要があります: リスクに対処しない

個々のプロジェクトのリスクの影響を金銭的に定量化できる場合、費用便益分析を使用して、代替のリスク対応戦略​​の費用対効果を判断できます。

対応戦略の費用対効果 = 対応戦略が引き起こすリスク影響度の変化 / 戦略の実施コスト

プロジェクト チームまたはプロジェクト スポンサーが、脅威がプロジェクトの範囲外である、または提案された対応がプロジェクト マネージャーの権限を超えていると考える場合は、エスカレーション戦略を使用する必要があります。

エスカレーションされたリスクは、プロジェクト レベルではなく、プログラム レベル、ポートフォリオ レベル、または組織のその他の関連部分で管理されます。

組織内の関係者は、報告された脅威に対応する責任を負う必要があります。

脅威が報告されると、プロジェクト チームによるさらなる監視の対象にはなりませんが、参照のためにリスク登録簿に表示される場合があります。

脅威を排除する、または脅威からプロジェクトを保護するためにプロジェクト チームが行う行動を指します。

発生確率が高く重大な悪影響を与える優先度の高い脅威に適しています

戦略には以下が含まれます

脅威に対応する責任を第三者に移し、第三者がリスクを管理し、脅威が発生した場合の影響に耐えられるようにします。

リスク移転手数料は通常、脅威を想定した当事者に支払う必要があります。

戦略には以下が含まれます

脅威の可能性と影響を軽減するために講じられる措置を指します。

戦略には以下が含まれます

確率を低減できない場合は、リスクの重大度を決定する要因を検討することで、リスクの影響を軽減できる可能性があります。

脅威の存在を認識しているが、事前の対策を講じていないことを指します。優先度の低い脅威や、他の方法ではコスト効率よく対処できない脅威に使用できます。

分類

組織が優先度の高い機会を確実に捉えたい場合は、エクスプロイト戦略を選択できます。

特定の機会の確率を 100% に高め、確実に出現し、それに関連する利益を獲得します。

戦略には以下が含まれます

機会に対応する責任を第三者に移譲し、第三者が機会の恩恵の一部を享受できるようにする

通常、共有される側に手数料が支払われます（利益の共有）。

戦略には以下が含まれます

機会の確率と影響を高めるために使用されます

戦略には以下が含まれます

プロジェクト全体のリスクが重大な悪影響を及ぼし、合意されたプロジェクト リスクしきい値を超えている場合は、回避戦略を使用できます。

プロジェクト全体に対する不確実性の悪影響を弱め、プロジェクトを臨界値内に戻すために重点的な措置を講じます。

戦略には以下が含まれます

プロジェクト全体のリスクが重大なプラスの影響を及ぼし、合意されたプロジェクト リスクしきい値を超えている場合は、先駆的な戦略を使用できます。

プロジェクト全体に対する不確実性のプラスの影響を捉えるために、集中的な行動を起こす

戦略には以下が含まれます

戦略には以下が含まれます

プロジェクト全体のリスクのレベルを変更して、プロジェクト目標を達成する可能性を最適化する

戦略には以下が含まれます

複数のリスク対応戦略​​に優先順位を付けるのに役立ちます

リソース負荷とリソースバランスの変更、スケジュールポリシーの更新など。

原価計算、変更の追跡と報告、予算戦略と緊急準備金の使用状況の更新など。

ニーズへの対応方法、品質管理方法や品質管理プロセスの変更など

リソース構成の変更やリソースポリシーの更新など。

購入するかどうかの決定、契約タイプの変更など。

計画されたリスク対応戦略​​により変更される可能性があります

合意されたリスク対応戦略​​を実施するための活動をプロジェクトのスケジュールに追加できる

対応戦略が決定されたら、リスク対応計画に関連する各対策に必要なリソースを割り当てる必要があります。これには、適切な資格と経験を備えた人員 (通常はプロジェクト チーム内)、合意された対策を実行するための適切な資金と時間、必要な技術などが含まれます。手段

選択および合意されたリスク対応を文書化するには更新が必要です

コンテンツを更新する

現在のプロジェクト全体のリスクエクスポージャーと優先度の高いリスクに対する合意された対応、およびこれらのアクションの実施後に予想される変更を文書化するために更新されました。

プロジェクト チームのメンバーおよびリスク管理に関連するその他の関係者の役割と責任は、合意されたリスク対応に対する責任を割り当てるために使用される必要があります。

教訓登録

リスクレジスター

リスクレポート

一部のリスク対応は、プロジェクト チーム以外の人々、または他の競合するニーズを持つ人々によって実行される場合があります。

プロジェクト マネージャーまたはリスク管理プロセスの指導責任者は、指定されたリスク所有者に必要な措置を講じるよう促す影響力を及ぼす必要があります。

合意されたリスク対応計画とその関連活動が、他のプロジェクト活動とともにプロジェクト全体に確実に統合されるようにするために使用されます。

リスク対応戦略​​が決定されたら、合意された措置を実行するために適切な資格と経験を持つ要員、合理的な資金と時間、必要な技術的手段など、必要なリソースをリスク対応計画に関連する各措置に割り当てる必要があります。

このプロセスの実行によって生じる個々のプロジェクトのリスクに対する合意された対応への変更を反映する

このプロセスの実施により生じる、プロジェクト リスク ポータル全体への合意された対応への変更を反映します。

リスクをいつどのようにレビューすべきか、従うべきポリシーと手順、このプロセスの監督に関連する役割と責任、および報告形式を指定します。

問題ログ

教訓登録

リスクレジスター

リスクレポート

プロジェクトの実行中に達成された技術的結果を、関連する技術的結果を達成するための計画と比較して、実際の結果が計画からどの程度乖離しているかは、脅威または機会の潜在的な影響を表す可能性があります。

実際の結果を計画された要件と比較できる、技術的パフォーマンスの客観的かつ定量的な尺度の定義が必要です

技術的なパフォーマンスの測定

残りの危険準備金とプロジェクトの任意の時点での残りのリスク量を比較し、残りの準備金が依然として妥当であるかどうかを判断することを指します。

独立した評価プロセスです

リスク管理プロセスの有効性を評価するために使用されます

プロジェクト マネージャーは、プロジェクト リスク管理計画で指定された頻度でリスク監査が確実に実施されるようにする責任があります。

リスク監査は、毎日のプロジェクトレビュー会議とリスクレビュー会議で実行でき、チームは特別なリスク監査会議を開催することもできます。

プロジェクト全体のリスクと特定された個別のプロジェクト リスクに対処する際のリスク対応の有効性を調査し文書化する

リスクレビューでは、新しい個々のプロジェクトのリスク (合意された対応から生じる二次的リスクを含む) を特定し、現在のリスクを再評価し、時代遅れのリスクを解決し、リスクの発生によって生じる問題について議論し、何が利用できるかを要約することもできます。プロジェクトまたは将来の同様のプロジェクト

このプロセスによって生成される個々のプロジェクトのリスクに関する情報を記録します。これには、新しいリスクの追加、廃止されたリスクまたは発生したリスクの更新、リスク対応の更新などが含まれる場合があります。

プロジェクト全体のリスクの現在のレベルだけでなく、重大な個々のプロジェクトのリスクの現在の状況も反映します。