心智圖資源庫 《OKR工作法》讀書筆記 心智圖
《OKR工作法》講述了一種風靡矽谷科技企業的全新工作模式。 如何激勵不同的團隊一起工作,全力以赴去實現一個有挑戰性的目標? 矽谷的兩個年輕人漢娜和傑克,像許多人一樣,在萌生了一個創意後,就走上創業之路。但是,很快地他們發現好的想法遠遠不夠,必須還有一套適合的管理方法來確保夢想能實現。為了讓創業團隊生存下來,漢娜和傑克遭受了內心的苦苦掙扎和煎熬。他們患上“新奇事物綜合症”,什麼都想做,導致無法聚焦,同時需要不停地處理溝通問題。 本書從這個險象環生的創業故事講起,圍繞著一家新創公司的試誤、困惑、決斷和成長的全過程說明了OKR(Objectives and Key Results,目標與關鍵成果)方法的基本原理和實施原則。 OKR起源於與英特爾,後來Google、領英、Zynga(社群遊戲巨頭)、General Assembly(矽谷知名創業教育公司)使用它實現了持續高速的成長。 O表示目標(Objective),KR表示關鍵結果(Key Results),目標就是指你想做什麼事情(例如上線一款遊戲),關鍵結果就是指如何確認你做到了那件事(例如一天2.5萬個下載量,5萬美元收入)。
編輯於2024-02-05 21:36:13Il s'agit d'une carte mentale sur les anévrismes intracrâniens, avec le contenu principal, notamment: le congé, l'évaluation d'admission, les mesures infirmières, les mesures de traitement, les examens auxiliaires, les manifestations cliniques et les définitions.
Il s'agit d'une carte mentale sur l'entretien de comptabilité des coûts, le principal contenu comprend: 5. Liste des questions d'entrevue recommandées, 4. Compétences de base pour améliorer le taux de réussite, 3. Questions professionnelles, 2. Questions et réponses de simulation de scénarios, 1. Questions et réponses de capacité professionnelle.
Il s'agit d'une carte mentale sur les méthodes de recherche de la littérature, et son contenu principal comprend: 5. Méthode complète, 4. Méthode de traçabilité, 3. Méthode de vérification des points, 2. Méthode de recherche inversée, 1. Méthode de recherche durable.
Il s'agit d'une carte mentale sur les anévrismes intracrâniens, avec le contenu principal, notamment: le congé, l'évaluation d'admission, les mesures infirmières, les mesures de traitement, les examens auxiliaires, les manifestations cliniques et les définitions.
Il s'agit d'une carte mentale sur l'entretien de comptabilité des coûts, le principal contenu comprend: 5. Liste des questions d'entrevue recommandées, 4. Compétences de base pour améliorer le taux de réussite, 3. Questions professionnelles, 2. Questions et réponses de simulation de scénarios, 1. Questions et réponses de capacité professionnelle.
Il s'agit d'une carte mentale sur les méthodes de recherche de la littérature, et son contenu principal comprend: 5. Méthode complète, 4. Méthode de traçabilité, 3. Méthode de vérification des points, 2. Méthode de recherche inversée, 1. Méthode de recherche durable.
OKR工作法
引言
0.0 書籍簡介
作者:克里斯蒂娜•沃特克
出版社:中信出版社
出版時間:2017年9月
0. 1 序言
0.1.1 MBO
兩個原則
只告訴下屬我要什麼
如何調動團隊的積極性
用關鍵結果衡量工作績效
怎樣評估工作
0.2 前言
0.2.1 創意變現實的管理方法
設定有挑戰、可衡量的階段性目標
關係企業願景使命
確保團隊一直朝目標努力,不被其他事情打擾
關聯目標和行動
砍掉與目標無關的業務
保持節奏,所有成員明確目標,互相幫助、鼓勵
定期檢驗成果
0.2.2 設定目標-慶祝成果,循環滾動,每週複盤
0.3 了解OKR
0.3.1 定義
OKR起源於英特爾公司
運用OKR模式進行工作目標與績效管理
目標管理發展史
MBO
SMART
KPI
BSC
OKR
O表示目標Objective:你想要什麼
目標就是你想做什麼事情
KR表示關鍵結果(KeyResults):你打算怎麼做
關鍵結果就是如何確認你做到了這件事情
0.3.2 用OKR幹什麼
實現團隊最重要的目標
0.3.3 如何自訂OKR
1.設定有挑戰性、可衡量的階段性目標
2.確保你和你的團隊一直朝著這個目標前進,不要被其他事情幹擾。
3.掌握節奏,所有成員需要一直明確努力達成目標,並且互相支持,互相鼓勵。
0.3.4 適用對象
公司
網路企業
創新企業/新創公司
成熟公司轉型
快速擴張企業
部門
研發部門
專案組/創新項目
業務支援部門
崗位
研發人員
創意工作
高複雜知識型工作
需要團隊合作緊密的崗位
其他無法用KPI衡量的職位
第一章
*1. 確定目標,確保團隊專注在目標上
1.1 喜歡喝茶&喝到好茶
創業
計劃≠現實
餐廳≠供應商
1.2 客觀VS狂熱
深思
公司盈虧&初心
1.3 目標不變&更改策略
轉型
目標
愛茶人&喝好茶
策略
依賴&供應商
1.4 問題顯現&錢沒用
最重要
激情? & 熱情?
1.5 聚焦&重要目標
引入OKR
團隊目標&核心
明確目標&具體化
方案調整&細節落地
1.6 小結
和團隊討論確定我們是誰?我們要做什麼?找到目標很重要! ! !
聚焦重要的目標(有挑戰、方向明確),同時設定3-4個明確且具體的結果指標
確定好目標,下面就要搭班子找合適人員。附上自己喜歡的一句話:要走得快一個人走,要走得遠一群人走,一群人有組織有計畫的走。
第二章
*2. 討論關節結果,複盤OKR實施過程中的問題
2.1 步入困境
關鍵結果
討論
策略調整
確認OKR
砍掉無關業務
聚集OKR
產品品質
抉擇
短期
快錢
長期
品牌&口碑
破產前&削減開支
OKR未完成
執行
情勢
並未好轉
害群之馬
散播負面情緒
直面壞消息
失去大客戶
2.2 應對困境
承擔責任
結果導向
做得好
留下
做不好
換人
何為要事?
OKR目標
內心認可
意願度強烈
可有可無
存在價值
整體感
產品
注意截止時間
做事第一
關鍵結果尷尬
未完成OKR
目標
未盡全力
結果
懷疑模型
2.3 轉機
說太多=沒說
OKR迷思
目標太多
正確做法(四象限OKR)
確定目標
信心指數
優先權
事件3-4
狀態指示
持續關注
顏色標註
每週盤點進度
原則
不斷調整
要事第一
會議建議
1/4當前進展
3/4未來計劃
推進計劃&預期
大方向
共同討論制定OKR
人員調整
執行OKR
目標
關鍵結果1:客戶 5/10(信心指數)
關鍵結果2:留存 5/10(信心指數)
關鍵結果3:營收 5/10(信心指數)
狀態指標
客戶滿意度
團隊氛圍
系統滿意度
本週
P1:完成材料
P1:監測訂單量
P2:售後工作
P2:準備團建
未來四周
銷售漏斗
項目1
項目2
項目3
項目4
2.4 小結
2.4.1 和團隊成員討論客製化OKR,確保每個人都明白。如果是首次使用OKR,可以找部分團隊試水,減少整體試誤成本。
2.4.2 砍掉一切與關鍵目標無關的事宜。
2.4.3 道不同不相為謀,如果真有害群之馬,一定要及時清除。兵熊熊一個,將熊熊一窩。但也要考慮創業初期是用人之際,不同階段需要的人不同,要知人善用。
2.4.4 執行過程肯定不是100%順利,這是必然。我們要能面對壞消息,不論發生什麼,都要撐住!
2.4.5 如果不知道方向在哪裡就停下來,就像開車一樣,停下來找原因! ! !尼采:殺不死你的,都會讓你變得更強。
2.4.6 賦能,讓每個人承擔自己的責任。就算你只是一個清潔(無歧視之意)。
2.4.7 關注截止時間,關注產出。
2.4.8 複盤原始定制的OKR
可實施性如何?
是否定制的OKR太多?多的連自己都說不上來。
執行的過程中是否有複盤和及時回饋?
重新制定OKR(象限圖)
第三章
* 3. 評估OKR實施成果
3.1 改進後OKR帶來的變化
進展大
激情&熱情
人員調整
結果
好
獎勵
壞
改善
3.2 成果盤點
季度末
更高挑戰
半年後
關鍵結果完成更多
一年後
完成融資
趨勢
第四章
* 4. 影響目標達成的關鍵因素
4.1 無法達成目標的5個關鍵因素
因素1:目標優先級
如果所有的事都同等重要,就代表所有的事也同等不重要。
結果衡量
一個目標,多個關鍵結果衡量
因素2:溝通理解目標
當你說的不想再說了,人們就開始聽進去了。
滲透
每週
OKR狀態郵件
信心指數&變化
分析原因
規劃
每週一:明確目標
每週五:慶祝活動
目的
傳達所有人
因素3:做好計劃
人類的意志力和堅持的決心遠遠沒有那麼強大。想都是問題,做才有答案。
目標管理
承擔責任,慶祝活動,每週盤點
因素4:時間管理
沒有把時間花在重要的事情上。 「重要的事通常不緊急,緊急的事通常不重要。
合理聚焦
重要&不緊急事件
因素5:輕易放棄
幸福的家庭都一樣,不幸的家庭各有各的不幸。
隱藏實力
進度推進
盲目重複
4.2 OKR具體實施落地步驟
明確實施OKR的原因
透過內、外部學習理解OKR
找到支持者,尤其是高階主管
選擇、確定實施點範圍
確定OKR推動者
定義OKR規章制度
組織第一次OKR複盤會
檢討,體系方法設計
部署深化至全員
案例:TCL
三原則
整體規劃
逐步實施
全員參與
三落地
OKR賦能實施
OKR管理系統建設
OKR文化落地
4.3 OKR關鍵點
實施前
先明確企業的長期使命
簡潔&易記&明確&方向
OKR基本原理
目標設定3原則
明確
目標有明確方向且鼓舞人心
時間期限
目標有時間限制
執行
有獨立的團隊來執行
關鍵結果
量化目標
用戶成長
用戶啟用
收入成長
產品性能
產品品質
失敗#懲罰
定位
有挑戰
可完成
OKR是如何運作的?
高逼格公司青睞OKR的原因
OKR讓人更加聚焦重要領域
站得更高,看得更遠
對KR(關鍵結果)進行可量化的定義
OKR更公開透明,可以讓員工互相認同
OKR評估,分數不算越高越好
最佳OKR不一定是100%,3/4完成就很好
OKR四大特徵詳解
聚焦
O:2-5個
KR:2-4個
透明
資訊通暢
信任與依賴
正向壓力
跨團隊合作
協作
閱讀本團隊和跨團隊OKR,知己知彼
透過溝通告知對方協作要求,請求協助
跨部門OKR設定「點對點」回饋
積極向協作部門「推銷」自己的OKR
設計共同的OKR或專案型OKR
設定團隊協作獎給團隊和個人
挑戰
挑戰型OKR
從使命出發客製
也許不能100%完成
資源投入比較有限
對組織未來有重要意義
承諾型OKR
從總目標出發客製
必須100%完成
必須優先投入資源
對組織當下有重要意義
案例:Google
顛覆性創新
運用技術改變整個產業
改善型創新
運用創新方法,提高工作效率與效果
OKR如何成就高績效
1、OKR是自上而下相關聯的
公司
設定公司的OKR
部門
設定部門的OKR
個人
設定個人的OKR
公司目標才會實現
2.OKR很大一部分的價值就是溝通
3.每個人都應該設定單獨的OKR
(1)個人OKR反映個人成長&明確如何支持公司目標
(2)個人OKR讓工作更有方向感&幫助公司變更好
(3)個人OKR是一個管理「問題」下屬的好方法
4.4 承擔責任&慶祝結果
新產品研發/開發
研發領域
週一
確定職責
每人
週五
成果分享
存在感
成就感
鼓勵&讚美
4.5 產品團隊&OKR制定方法
OKR意義
溝通
貢獻
避免重複
關鍵
組織
跨部門&產品團隊VS公司業務
個人
成長VS本職工作
制定OKR的方法(四象限)
OKR的關鍵在於,OKR需要從跨部門的產品團隊層級上升到公司業務層面。
1.關注本週任務
列出3~4件最重要的事情,只有本週完成了這幾件事情,團隊的目標才能向前推進;明確這些事情的優先順序。
2.未來四週的計劃
有哪些事情需要其他團隊成員做好準備或支持,而且都列在四象限裡。
3.OKR目前的狀態
如果你設定的信心指數是5/10,那完成的機率是更高了還是更低了,團隊一起討論下原因。
4.狀態指標
挑出兩個影響目標的其他因素,團隊需要額外關注,例如:客戶關係、團隊狀態、系統狀況等。當這些地方發生意外時,馬上討論找出對應的方案,確保OKR不受影響。
5.討論問題
這個優先列表能確保我們的OKR完成嗎?
團隊的能力OKR嗎?誰能幫助我們?
我們準備好新一輪的發力了嗎?行銷部知道產品部馬上要做什麼嗎?
我們的團隊已經筋疲力盡了嗎?我的產品是否有何隱憂?
4.6 小結
成功之路
這套方法並不複雜,但有點難。因為你必須選擇最重要的目標,而不是不切實際的做所有事情。你的目標必須清楚,然後反覆傳達給所有人,知道所有人的步調一致。你必須付出時間來實現目標,而不是無盡的寄予明天。你必須有一個清晰的計劃讓你保持專案標推進,即使你有事感到疲憊和沮喪。做好失敗的準備,準備好從失敗中學習,並準備重試。 」慾望讓我們起航,但只有專注、規劃和學習才能到達成功的彼岸。「
準備好失敗,這很重要
我們都不想失敗,但我們要輸得起。 OKR的意義不在於完成目標,更重要的是它能挖掘團隊真正的能力。
第五章
*5. OKR使用場景
場景1:如何開季度OKR會議
目標確定
匯總
便利貼
討論&辯論
腦力激盪
篩選
關鍵結果
衡量目標
設定挑戰
50%
整體調整
好目標
有意義
實現難度
時間點
具體步驟
設定OKR很難,因為團隊需要用這個流程認證檢視公司,對公司策略方向進行困難的爭論與選擇。會議的每個環節都需要仔細設計好,才能得到好的結果。
會議有執行長發起,高階管理人員都應該參與。禁止攜帶手機和電腦,這會讓大家快速進入狀態並集中註意力。
在會議開始前幾天,應向全體員工徵詢意見,讓他們思考公司近期應該聚焦的目標。請務必給他們這樣一個視窗。千萬不要拖,拖得事情永遠做不完。
討論-辯論-爭論-投票排序-做決定。
情境2:服務部門的OKR要和公司目標關聯
關鍵結果
可量化
案例:研發&幫助銷售
場景3:OKR會議的關鍵步驟
前提
OKR
聚焦
學習總結
挖掘潛力
高效率執行
實踐
第一次
只設定一個
實施前
團隊驗證
專案管理
員工
感受&理解
關鍵步驟
所有人
提交公司目標
所有員工提交他們認為這個季度公司需要實現的目標。這能讓這套方法順利的執行下去,員工能直接參與公司的目標制定,並為企業文化注入一些有趣的東西。
公司OKR
管理階層
討論
半天
管理層用半天的時間討論OKR。選擇一個目標,需要透過討論、妥協的過程,這個過程值得多花點時間。然後繼續為目標設定關鍵結果,作為目標更精確的補充說明。
部門OKR
管理階層
設定
管理作業:向各自主管機關介紹公司的季度OKR,並完成每個部門的OKR設定。部門經理和成員透過兩個小時左右的會議,透過自有列舉目標、歸類、分組關鍵結果、投票排序,做出最後的選擇。
CEO
確認
上下關聯
傳遞
子部門
個人OKR
經理確認
1VS1溝通
全體會議
總結
上季OKR
解釋
本季OKR
員工理解
執行長向全員解釋這個季度的OKR是什麼,為什麼這樣設置,然後對其中幾個進行示範性的任務拆解。解釋的時候也要涵蓋上季的OKR總結,指出上季的成果。
小結
如果OKR沒有完成,要敢於承認關鍵結果沒有達成,敢於承認關鍵結果設定的標準太低,吸取教訓,做好下次的OKR設定。 OKR就是要透過實踐、總結,不斷發現、挑戰團隊的潛力,而不要把這個過程當作報告、評估結果。因此,假設團隊真的沒有完成任何一個關鍵結果,就要一起思考下為什麼會這樣、怎麼改進。如果所有的目標都完成了,那就設定更有挑戰的目標。把精力聚焦在學習總結、挖掘潛力和高效執行上,然後每週五為成果慶祝。
場景4:為最小化可行產品使用OKR
產品&生命週期&核心
MVP->看板
假設
關鍵結果
方法
故事
目標->假設
感受
提供依據
前期調查
任務&優先級
團隊協作
衡量目標&總結學習
應用
公司管理
個人成長
專案管理
場景5:使用OKR改進週報
團隊OKR 信心指數
1
失敗
3 以下
沒信心
紅色標註
7 以上
有信心
綠色標註
10
穩贏
列出
上週
目標&優先級
完成情況
本週
目標&優先級
完成情況
備註
簡短&及時&有效
場景6:避開OKR常見的坑
目標
設定過多
設定的OKR週期過短
一周或一個月
績效指標
有效驅動
信心指數
未設定
未追蹤
週一會議
要事第一
把周一的會議當作報告例會,而不是談話
週五過於嚴肅
第六章
*6. 最後的建議
6.1 OKR與KPI的對比
【共同點】:SMART原則
Specific:具體的
Measurable:可度量的
Attainable:可實現的
Relevant:相關聯的
Time:有時限的
【區別點】:KPI vs OKR
重結果考核VS重過程跟踪
控制管理VS自我管理
相對穩定VS動態調整
自上而下VS上下結合
要求100%完成VS可以容忍失敗
直接關聯薪酬VS不與薪酬直接關聯
OKR標準
良好O的定義
鼓舞人心
可達成
可執行
可控結果
對業務有價值
良好KR的標準
量化的
激勵人的
具體的
有具體負責人的
有流程管理的
對齊的
推動正確的行為
案例剖析
伊利丨KPI OKR雙規制
KPI:透過成果管理績效,年度設定
OKR:透過過程管理績效,季度設定
6.2 OKR融入日常管理
OKR為組織帶來的利益
促進溝通
使組織更加敏捷
聚焦目標與重點
透明促進跨團隊合作
提高員工敬業度
創新思維與工作方式
把OKR當作戰略落地工具
使命
願景
策略
目標
關鍵結果
任務/計劃
OKR打分標準
0-0.3分
沒有完成目標
0.4-0.6分
有難度的任務,努力後部分達成
0.7-1分
幾乎不可能的任務,完成了或完成的不錯
OKR管理週期
年度/季度/月度/每週
OKR日常管理
每週例會
每月輔導
季度回顧
年度回顧
視覺化管理
案例:京東
試辦團隊先行&創新技術團隊先行
HR團隊支持&HRBP深入業務團隊輔導
KPI OKR雙軌&流程管理與成果管理整合
洋蔥會議制度&嚴格執行週/月/季度會議制度
系統OKR功能支援&自主研發客製化系統
視覺化佈置辦公&白板/海報/即時貼
6.3 OKR操作地圖指南
企業最高負責人
學習OKR精髓
堅定實施的信念
以身作則參與OKR執行
選拔OKR試點團隊
企業中階管理者
掌握OKR操作流程
輔導教練員工運用
解答員工使用上的問題
培養OKR團隊文化
企業人力資源部
成立OKR推廣委員會
選出業務部門OKR推廣大使
做好導入前的啟動預熱工作
安排培訓學習與推廣計劃
制定OKR激勵制度/迭代績效考核制度
推動OKR文化活動
設計視覺化管理
員工
學習OKR知識與技巧
結合本人工作制定OKR
積極與經理/同事溝通
設定長期職涯目標
逐步養成OKR思維模式
6.4 如何恢復目標O的魔力
1.用目標定義並驅動成功
只有能激發起人們追求卓越的渴望的目標,才能稱得上真正的目標。
短期目標一定要明確具體,有清楚的執行優先級,要讓員工把精力都放在最有價值的事情上。 (實際上只有7%的人能真正理解目標。)
2.傳統學院派給不了讓團隊高產出的目標
OKR是為了識別有可能完成的最大目標
3.即時追蹤目標進度
保持目標即時的追蹤和持續的透明溝通,可以幫助團隊聚焦在目標上,預測的結果也更可靠,每個人都能自我驅動。
4.在郵件中溝通目標
它讓團隊成員在三秒鐘內找到自己和團隊的目標以及目標的進度。
5.自上而下的目標設定兼顧自下而上的成分
讓每個人都能自由發揮,不扼殺創新
6.4 使用OKR最後的建議
只設定一個公司級的OKR,除非公司有多個業務線
給自己三個月的時間去挑戰OKR,一週內能完成的目標絕對算不上有挑戰
目標裡不要有傳統的績效評估指標,目標需要能鼓舞人心
在每週盤點進度時,先從公司OKR開始,然後溝通部門級別的,不需要在會議上溝通個人OKR(個人OKR只需要一對一交流就行),每週必須確認OKR的進度
OKR是自上而下關聯的。先設定公司的OKR,然後是部門的,最後是個人的。
OKR不是唯一一件你需要做的事,而是你必須要做的一件事。要相信大家可以保證事情順利推進,不要把所有的任務都塞進你的OKR裡
週一的OKR進度確認是一次談話,而不是報告或指示。務必討論信心指數、狀態指標和優先級變化
鼓勵員工對公司OKR提出意見和建議(要讓所有人參與其中)
把OKR公諸於世(Google把他們的OKR放在公司得內網上)
週五的慶祝活動對於週一嚴酷的任務是一種調劑,可以讓團隊保持樂觀積極的態度
小結
創業的關鍵在於正確的方式做事情:優秀的產品,出眾的包裝設計,銷售給特定的客戶群
創業失敗,一部分是因為資金不足,還有很多是因為創業者失去了熱情和信心
遇到不好的決策,用「換個執行官」的思路去想辦法
很多時候都是你要說的別人耳朵都起繭了才能真正聽進去
一次說太多,就跟什麼都沒說一樣
誰也不知道我們能做成什麼,所以才說"不斷試錯"
目標應該著眼於如何鼓舞和激發成員
Google、領英等頂尖公司的高績效秘訣
成為夢想家,永遠不滿足現狀,堅信下一次能做到更好。 成為實踐者,先行其言後從之。