心智圖資源庫 OKR是什麼及如何正確制定?
OKR管理方法如何正確制定實施? OKR工作法指的是Objectives and Key Results即目標與關鍵結果法,本篇重點整理了準備啟程、創造有效OKR、OKR制定流程、聯合OKR以驅動戰路達成、用OKR進行日常管理、讓OKR可持續等內容點,歡迎大家學習。
編輯於2023-02-15 22:23:46Il s'agit d'une carte mentale sur les anévrismes intracrâniens, avec le contenu principal, notamment: le congé, l'évaluation d'admission, les mesures infirmières, les mesures de traitement, les examens auxiliaires, les manifestations cliniques et les définitions.
Il s'agit d'une carte mentale sur l'entretien de comptabilité des coûts, le principal contenu comprend: 5. Liste des questions d'entrevue recommandées, 4. Compétences de base pour améliorer le taux de réussite, 3. Questions professionnelles, 2. Questions et réponses de simulation de scénarios, 1. Questions et réponses de capacité professionnelle.
Il s'agit d'une carte mentale sur les méthodes de recherche de la littérature, et son contenu principal comprend: 5. Méthode complète, 4. Méthode de traçabilité, 3. Méthode de vérification des points, 2. Méthode de recherche inversée, 1. Méthode de recherche durable.
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OKR是什麼及如何正確制定?
OKR
OKR簡介
目標管理的由來
「MBO(management by objectives)目標管理」
專注於個人成就
並非企業整體目標
目標管理迷思
由上而下
以年度為單位開展目標制定
制定後「束之高閣」
一個成功MBO是什麼
我的目標是什麼
我如何調整節奏以確保我正朝著目標前進
引出KR(key results)
OKR定義
OKR是一套嚴密的思考框架和持續的紀律要求,旨在確保員工緊密協作,並把精力聚焦在能促進組織成長的、可衡量的貢獻上。
什麼是嚴密的思考框架
什麼是持續的紀律要求
以季度(或其他預先規定的周期)為單位刷新OKP
仔細確認結果達成情況
結果導向
確保員工緊密協作
精力聚焦
做出可衡量貢獻
促進組織成長
什麼是目標
對驅動組織朝向期望方向前進的定性追求的一種簡潔描述-做什麼
時限要求的
鼓舞人心的
能激發團隊達成共鳴的
什麼是關鍵結果
定量描述,用於衡量製定目標的達成情況-想做什麼
制定方式
數位量化
平衡好KR達成難度和潛力激發兩者關係
應考慮的問題
你在那個層面實施OKR(公司層級還是事業單位層面)
誰會贊助支持這個項目
有哪些kr類型可以選擇
如何確保OKR與公司策略和願景保持一致
如何及時給予結果以確保快速回饋和學習
組織面臨的挑戰
挑戰1:戰略執行
迷思1:戰略執行=戰略一致性
迷思2:執行=嚴格遵守計劃
迷思3:反覆宣講=理解領悟
迷思4:以績效文化驅動策略執行
迷思5:戰悅執行應該自上而下
挑戰2:新形勢下的組織重組
80後職涯發展生涯期望
一個能持續學習的工作環境
一段有意義且目標明確的工作經驗
一條動態且有價值的職涯發展路徑
挑戰3:持續成長
導致企業成長之路舉步維艱的原因
過於複雜(太多需要員工理解的概念)
害怕犯錯文化(過度專注於績效)
難以聚焦
挑戰4:顛覆式創新的威脅
顛覆式創新概念
小玩家以更少的資源成功挑戰產業巨頭的過程
挑戰5:員工敬業度
什麼不是員工敬業度
敬業度不代表員工快樂度
員工對於組織以及目標一種情感承諾,這種情感承諾意味著敬業的員工確實關注他們的工作和公司,他們不僅僅為了一份薪水,一次晉升,而是滿懷熱情為組織目標而努力。
OKR帶來的效益
易於理解,增強了接受度和使用意願
更快的開展節奏,提升敏捷性和快速應對變化的能力
吧精力聚焦在最重要的事情上
透過公開透明促進跨部門之間的橫向一致性
由下而上對目標更有責任感
OKR促進前瞻性思考
準備啟程
為什麼要實施OKR
好處
可以實施領導力發展計劃
可以實施目標管理
可以實施個績效管理計劃
可以實施平衡計分卡
主管支持:OKR實施過程中至關重要的一環
吧OKR通主管關注的某件事連結起來
提供OKR培訓
吧主管捲入OKR的實施過程
在那個層面實施OKR
僅在公司層級實施
需要公司主管的支持
公司層級和業務單位/團隊層面都開展
整個組織都實施OKR
僅在事業單位/團隊層面試點
在專案中實施OKR
OKR實施計劃
計劃階段
高階主管對OKR的堅定支持
回答一個問題:我們為什麼要實施OKR,為什麼現在要實施
建立一個實施計劃
實施階段
提供OKR培訓
創建公司層級的OKR
小型團隊幾種創建
透過問卷收集員工的回饋,並用於後續專屬研討中
高階主管訪談
在公司範圍內講解OKR
追蹤OKR
季度末報告成果
OKR框架
使命
我們存在的意義是什麼
有效的使命陳述
簡單明了
激發改變的慾望
長期性
易於理解和溝通
工具模版
願景
用文字勾勒未來藍圖
有效的願景陳述
量化且有時間的約束
簡潔
同使命保持一致
可驗證
可行的
鼓舞人心的
策略
重點和優先處理的事項
人力
我們銷售什麼
科技
誰是我們客戶
財務
我們如何銷售
社會/文化
是什麼在驅動我們前進
目標
近期聚焦達成的事項
關鍵結果
如何得知我們朝目標推進了多少
創造有效OKR
OKR和健康度量項的差別
如何給OKR打分
OKR制定的頻率
多少OKR合適
具體如何制定OKR
創造一個好的目標
步驟
有商業價值
鼓舞人心
以季度為週期
可達到的
在團隊可控範圍內
定性的
最成功是定性的描述
技巧
避免原地踏步
及時澄清疑問
用正向正向的語言去表達目標
提供簡單指引
從行動動詞開始
是什麼阻礙你前進
使用簡單易懂的語言
目標描述
(我們想做什麼)
為什麼目標很重要
它是如何與公司目標相關的,有哪些具體依賴
它所支撐或依賴的內部客戶有哪些?
好的KR的必備特徵
(我們如何知道是否已經達成目標)
定量的
有挑戰的
具體的
自主定制的
基於進度的
上下左右對其一致
驅動正確的行為表現
制定KR的技巧
只寫關鍵項,而非全部羅列
基於結果,而非任務
使用積極正向的語言進行描述
保持簡單明了
考慮所有的可能性
務必制定一個責任人
KR的類型
基線型
之前沒有與木匾相關的測量數據
例如:取得電子卷贖回率基準數據
正向度量型
需要設定一個越多越好型度量指標時
例如:每封郵件所帶來的收入提升10%
負向度量型
需要設定一個越少越好型度量指標時
例如:將發票處理時間從5週減至2週
範圍型
需要為一個度量項設定一個範圍時
例如:維持諮詢顧問利用率在70%-80%之間
里程碑型
結果不能用一個度量值來表述時
例如:發布推播通知功能
OKR打分
KR評分等級
0.3分:我們知道肯定能達成的程度,只需要很少幫助或不需要幫助就可以達成的程度
1分:結果遠超預期,幾乎不可能達成
0.7分:這是我們希望能達成的程度,雖然很難但是可以達成
0分:沒有任何進展
季度中期審視
理想情況下OKR評分應該是什麼樣的
是否應該對目標進行評分和評級
OKR設定頻率
固定週期
OKR制定流程
CRAFT
create
為1-3個目標起草1-3個有挑戰的關鍵結果
技巧:以小團隊的方式運作,例如「動態二人組」
分析你所處的競爭環境
仔細審視你的戰略
確定你的核心能力
refine
把OKR草案提交給整個團隊,透過研討會刷新
技巧:大團隊運作,確定KR評分法
align
識別以來關係,聯合定義KR
技巧,與其他團隊面對面討論並就依賴關係達成一致,據此刷新KR
finalize
把OKR提交上級進行批准
技巧:上級審核時講明OKR對其過程以及輸出
你這份OKR是如何得來的
你在起草OKR時所做的努力
你和其他依賴團隊達成的合作協議
transmit
溝通並發布OKR
技巧:把OKR放在人流集中位置,在全員會及團隊會議上溝通OKR
聯合OKR以驅動策略達成
分工修理屋頂的案例
當人們無法看清他們如何為整體目標貢獻力量是會發生什麼,並非好心就能做好事,沒有整體策略可以知道我們為之努力,就會導致行動混亂,從而在目標達成上效率低下,結果不佳
什麼是聯結OKR
公司內創建一組OKR合集,並將其痛最高層的OKR對齊一致(最高層級可以是公司也可以是業務單元,取決於你在那個層面實施OKR),從而突出企業內從團隊到個人的獨特貢獻
如何聯結OKR
是否快速推行
領導者支持OKR嗎
公司層級的OKR中是否體現了清晰,明確的策略訴求
不管初始結果如何,我們是否會堅持使用OKR來管理我們的業務
OKR聯結到個人時優勢
增強OKR意識
增加接受度和支持度
驅動全公司所有人對於OKR的深入理解
提升敬業度
員工努力和公司目標間的關聯
培養技能
OKR聯結到個人時弊端
削弱敬業度
對各種激勵機制的迷茫
缺乏團隊協作
把OKR做成了待辦清單(to do list)
沒有增值
決定OKR的數量
原則:少即是多,盡量更聚焦
讓你的團隊準備好進行聯結
確保每個人都理解最高層級的OKR
傳話筒遊戲
了解公司OKR的how和why
聯結的關鍵時影響力
子主題1
需要學習研究公司OKR並回答以下問題
我們能影響公司哪些OKR
以及如何影響
我們能幫忙推進哪些OKR
眾籌法
人數:2-4人
定義:一次性把所有團隊聚集一起去聯合OKR
標準議程
領導者簡述你們的OKR
OKR知識複習
演示公司OKR
起草OKR
發表OKR
橫向交流想法
OKR返工
再次發表
子主題3
對齊一致
(上下同欲者勝)
垂直對齊
目標確實是自上而下貫徹,但在垂直聯結的過程中,知識和經驗又從底層回流到了頂部,形成了一個永不休止的循環。
水平對齊
子主題1
避免相互獨立,各自為政
確認已聯結的OKR的一致性
對公司OKR價值
讓公司更聚焦,專注於真正重要的事情上
透過聯結OKR讓所有參與者都能展現他們對公司整體宏偉藍圖的貢獻
目標覆蓋情況
垂直對齊與水平對齊
合理的指標評分標準
戰略影響
遵守任何你已經建立的規則
用OKR進行日常管理
案例引入(祈求買彩票,但是從來不行動)
必須有規律的定期審視你的OKR執行結果
關鍵動作
週例會
目的
建議
季度中期審視
主題和周例會一致
狀態確認
季度評估
做到什麼程度
怎麼做到這個程度
如何策劃和運作一個季度評估
季度結束時刷新OKR
子主題1
季度結束對於該季度OKR評分,制定下一季的OKR
子主題3
OKR相關軟體
確定你對軟體解決方案的需求
多少人會使用OKR工具
你希望OKR工具設計主要用於高階主管,團隊還是個人
你是基於預測性數據,還是最新進展資訊來給OKR打分數?
你希望軟體中具備遊戲元素嗎?
你的OKR解決方案應以每週為單位進行檢視嗎?
關於OKR軟體的20問
1.軟體書否支援自下而上製定OKR,以及由上而下聯結OKR
2.OKR是否支援跨團隊橫向對齊?是否能辨識跨團隊依賴?或者說,OKR是否只能在系統中與其上層OKR進行聯結?
3-20
讓OKR可持續
不要把OKR當成一次性項目
項目和OKR的差別
OKR沒有結束日期
誰應該負責推進OKR
高層贊助人第一重要
OKR與績效評估
績效評估的不好
績效評估只關注過去
評價易受偏見的影響
績效評估是在浪費時間
評價同OKR綁定後,會成為其沉重負擔
如何跟進你的績效達成狀況
公司的OKR是什麼
你對那條OKR的貢獻最大
你是怎麼做到的
你幫助制定了你團隊中哪些OKR
你對團隊的那些OKR產生了貢獻
你是如何貢獻的
你是如何從上一季OKR中學到的知識應用於該進度的
OKR與激勵
應該將激勵同KR指標掛鉤嗎?
好處
榮譽感知更加公平
雷射般精準聚焦目標
簡單
弊端
沉重包袱
降低主動承擔更多長遠工作的可能性
可能與當前商業現實不匹配
OKR十大關鍵注意事項(制定前)
幫助大家理解為啥要實施OKR
得到高階主管贊助
提供OKR培訓
確保存在一個清晰的策略
OBJECTIVE應定性而非定量
避免所有OKR都是由上而下制定
解決KR上出現一系列問題
條數過多
品質差
KR全是里程碑類型
使用一致的評分系統
OKR十大關鍵注意事項(制定後)
避免制定後就束之高閣現象
聯合OKR確保上多層組織對其一致
OKR開展迷思,以及諮詢顧問能為你帶來的那些幫助
團隊領導者單方面設定OKR的不足
角色很快就模糊了
我們都會成為無意識偏見的犧牲品
作為領導者和關鍵決定的裁決者,你的團隊措施了許多價值的輸入
作為顧問提供經驗和諮詢
OKR經驗
確認一系列技能具備狀況
知識傳承
文化契合度