1||| 特定の目的の達成に従事する特定の活動

1||| 従業員が行ったさまざまなタスクで構成される作業活動です

1||| 企業の特定の人物によって行われた1つ以上の責任のコレクション

1||| 同様の主な責任を持つポジションのコレクションです

1||| 人生の主な源泉として働きます

1||| 経験

2||| スキル

3||| 教育する

4||| トレーニング

5||| 心理学

6||| 生理学的要因

1||| 作業ローテーション

2||| 拡張作業

3||| あなたの仕事を豊かにしてください

4||| 柔軟な作業

1||| ソクラテスが提案した

1||| テイラー（科学管理の父）

2||| ギルブレースのカップル

1||| ミンスターバーグ（産業心理学の父）

1||| スコット

1||| バルス

1||| 国立研究所

1||| モリス・ウェスリー

1||| 職務分析アンケート

2||| タスクリスト分析システム

3||| 主要なイベント分析テクノロジー

4||| 容量要件分析システム

5||| 行動分析方法

6||| 機能的な作業分析方法

7||| マネージャーの職務記述書アンケート

8||| ハイのプロジェクト

9||| 作業情報モデルシステム

10||| 作業要因方法

11||| 重要な特性分析システム

12||| 包括的な作業分析システム

13||| 作業実行調査システム

14||| 職業テストシステム

1||| saidi-van

1||| マコーミック

1||| 米国空軍人事研究室

1||| 対面の会話（テキストを理解するのが難しい人向け）

1||| インタビュー方法で成功するための鍵は、インタビュアーの間で正直で信頼にあります

2||| インタビューの効率を向上させるには、監督者やリーダーと密接に協力しなければなりません。

3||| インタビューの会場環境はインタビューに適しているはずです

4||| できるだけ早く質問されている人との調和のとれた感情的コミュニケーションとコミュニケーションを確立する必要があります

5||| インタビューの前に詳細な質問の概要を準備する必要があります

6||| インタビュー中に質問するスキルを把握する必要があります

7||| 質問されている人の仕事の責任の重要性に応じて手配する

8||| インタビューの後、その人と監督者を確認してください。

1||| 名前、位置、番号とは何か

2||| どの部門で、誰が直接優れているか

3||| 作業の主なタスクは何ですか

4||| 仕事の主な責任は何ですか

5||| 意思決定権限は何ですか

6||| 職場で連絡する必要がある人

7||| 作業に必要な機器とツール

8||| 優れた仕事のための教育レベル、実務経験、能力要件は何ですか？

9||| 現在の作業環境は何ですか

10||| 体力の要件は何ですか

11||| 安全と健康はどうですか

12||| どれほど価値があり意味がありません

13||| それをより良くする方法

1||| 書面での回答は、最も一般的な作業分析方法です

1||| 事前に一連の作業分析の質問を設計します

2||| 従業員によるアンケートに記入してください

3||| アンケートを要約して分析し、詳細に記録します

4||| 現職者からの意見を求めることに基づく修正とサプリメント

1||| アンケートの利点

2||| アンケートの短所

1||| 開ける

2||| 閉じた

3||| 混合

1||| 取得する必要がある職務情報は、職務分析の目的に基づいて決定する必要があります

2||| 問題をターゲットにする必要があります

3||| アンケートの特定の項目は、必要に応じて調整できます

4||| 簡単な回答の質問が前に配置されます

5||| 問題の配置は論理的でなければなりません

6||| さまざまな形で質問します

1||| 大量の作業情報に基づいて、重要なイベントを詳細に記録し、ジョブの特性と要件の方法を分析します。

2||| 重要なイベント方法の中核は、主要な動作とタスク情報を通じて特定の作業活動を説明することです。

3||| 短所：特に優れたまたは特に従業員のパフォーマンスの低下にのみ適しています

1||| キーイベント標準の準備を明確にします

2||| 重要なイベントを取得する方法を選択してください

3||| キーイベントを編集します

1||| サイトに直接移動して、関連する情報を遵守、収集、記録する

1||| 直接観察方法

2||| 段階観測方法

3||| 作業パフォーマンス方法

1||| 作業行動サンプルの代表性に注意してください

2||| 観察するときに観察者の注意を引き付けないようにしてください

3||| 観察前の詳細な観察の概要と行動基準があります

4||| オブザーバーは、機械的記録を避ける必要があります

1||| 現職者は、時間の順に詳細に作業のコンテンツと作業プロセスを記録します

1||| アドバンテージ

2||| 欠点

1||| あなたと一緒に運び、時間内にそれを埋めてください

2||| フォームで必要に応じて記入し、情報の完全性を確保するためにそれを見逃さないでください

3||| 仕事の状況を注意深く記入し、実際の情報を提供する

1||| 監督者が毎日の仕事における管轄下にある担当者の作業タスク、責任、および要件を記録および分析する慣行

1||| アドバンテージ

2||| 欠点

1||| 既存の情報に基づいて、各職位のタスク、責任、権利、ワークロード、資格などの予備分析は、既存の情報に基づいて実行されます。

1||| アドバンテージ

2||| 欠点

1||| 基本的な能力の説明を通して職務スキルの要件を反映する方法

1||| 米国労働省の下で米国の訓練および雇用サービス構造によって開発された

2||| 機能的な作業分析方法の基本的な前提

3||| 機能的な作業分析のためのフレームワーク

1||| 米国空軍の人事研究室によって開発され、1950年代に始まりました

2||| 2つのサブシステムによって構築されています

3||| タスクリストシステムで作業情報を収集するためのツールは、実際には高度に構造化されたアンケートです

1||| タスクリスト分析システムの利点

2||| タスクリスト分析システムの短所

1||| 人事計画

2||| 採用

3||| パフォーマンス管理

4||| 給与管理

5||| トレーニング開発

6||| 作業デザイン

1||| これは、マネージャー向けに特別に設計された作業分析システムです。これは、構造化された作業指向のアンケートです。分析オブジェクトは、管理ポジションと監督位置です。

1||| アドバンテージ

2||| 欠点

1||| 作業行動

2||| 作業の連絡先

3||| 作業範囲

4||| 意思決定プロセス

5||| 品質要件

6||| 高レベルの関係

1||| 管理作業の開発

2||| 第三国定住と募集

3||| 職務評価

4||| パフォーマンス管理

5||| 組織分析

1||| 仕事に関する情報を収集するように設計されています

1||| これは、典型的なオープンな人事指向の作業分析システムです

1||| 特定の領域での作業が正常に完了することに重要な役割を果たしている行動を特定する

1||| 知識

2||| テクノロジー

3||| 能力

4||| 働く習慣

5||| 人格特性

1||| 作業要素を提案します

2||| 作業要素の評価

3||| 評価結果の解釈と説明

1||| それは個人的な特性に向けられた作業分析システムです

1||| 標準化された情報を提供して、特定の種類の作業を完了するために人々が必要な資質と特性を特定することです。

1||| 重要な特性分析

2||| ジョブ要件とタスク分析

3||| 技術能力分析

1||| 組織環境の変更には、組織構造を調整する必要があります

2||| 組織内の上級担当者の変更

3||| 組織のビジネスの変化

4||| 大規模な募集には、採用された人員の基本的なニーズを決定する必要があります

5||| パフォーマンス評価標準を策定します

6||| 従業員のトレーニング計画を策定します

7||| ジョブの相対値の測定

1||| シニアスタッフ

2||| 中間レベルのマネージャー

3||| 一般従業員

1||| マネージャーは仕事の分析を理解したり、サポートしたり、協力したりしません

2||| 組織のメンバーの失敗により、作業分析は時間内に必要に応じて実行できなくなり、進捗が影響を受けます。

3||| メンバーは作業分析を理解しておらず、調査コンテンツに不正確または不完全に回答します

1||| さまざまな特定のタスクの真実の説明をして、それらを正しく理解する

2||| 作業指示を準備または修正します

3||| 作業を設計または再設計します

4||| 職務資格の要件を明確にし、採用基準と採用試験計画を策定する

5||| トレーニングの適切と有効性を改善するための仕事を担当する人々のためのトレーニング計画を策定する

6||| 仕事のタスク、責任、権利、関連する仕事の関係を明確にし、相互のshirkingの現象を減らす

7||| 仕事の評価、給与と福利厚生のバランス、および公平性と正義を達成する

8||| 仕事のパフォーマンスを評価して、評価の客観性と公平性を向上させる

1||| 高度に構造的

2||| 仕事の低い構造

1||| 伝統的な産業

2||| 知識産業

1||| 出力の結果は大きく一貫しており、入力から出力への変換は標準でなければなりません。

2||| 出力の結果は完全にパーソナライズされており、入力から出力への変換は多様性です

1||| 経済的な人々

2||| 自己実現の人

1||| 特定の専門家および技術者：販売、技術、課税、会計

1||| 社内の人事担当者

2||| 外部の専門家

1||| アドバンテージ

2||| 欠点

1||| アドバンテージ

2||| 欠点

1||| 組織のトップリーダーが参加するかどうか、および参加の態度がプラスであるかどうかは、作業分析の成功または失敗を決定する重要な要因です。

1||| 中間レベルのマネージャーは、各ポジションについて最も多くを知っており、一般的に作業分析結果の最も直接的なユーザーです。したがって、中間レベルのマネージャーは、作業分析を受け入れる可能性が最も高くなります。

1||| スタッフは通常、ワーキンググループの形で働いています

1||| データ収集に参加します

2||| ドラフト作業指示の策定に参加します

3||| 作業分析プロセスを支援および監視し、作業分析の結果を受け入れます

1||| 結果をサポート、参加、およびレビューします

1||| 意思決定、提案、レビュー、および監視の進捗

1||| アドバンテージ

2||| 欠点

1||| インタビュー

2||| 作業ログ

1||| インタビュー方法の利点と短所

2||| インタビュータイプ

1||| 作業分析方法

2||| 重要な特性分析システム

3||| マネージャーの職務記述書アンケート

1||| 直接観察方法

2||| 段階観測方法

3||| パフォーマンス観察方法

1||| 職務記述書と作業仕様の起草

2||| 実際の作業と比較してください

3||| もう一度調査する必要がありますか？

4||| 職務内容と作業仕様を変更します

5||| 必要に応じて、上記の作業を繰り返すことができます

6||| 最終的な職務記述書と作業仕様を形成します

7||| 作業取扱説明書を作成します

8||| アプリケーションと実際の仕事で、継続的に改善します

9||| 作業分析を要約して評価し、それをアーカイブします

1||| 従業員に仕事の概要を理解させてください

2||| 作業手順と作業基準を確立します

3||| 仕事のタスク、力、責任を説明します

4||| 従業員の採用、評価、トレーニングに役立ちます

1||| 従業員の雇用

2||| トレーニングと従業員開発

3||| 人事計画

4||| パフォーマンス評価

5||| 職務評価と給与管理

6||| キャリアデザイン

7||| 作業デザイン

8||| 従業員の安全

9||| 組織構造設計

10||| 責任と仕事の関係を明確にします

11||| 新しい従業員トレーニング

12||| 労働関係を調整します

1||| 役職（最も重要なプロジェクト）

2||| 作業場所

この作業を組織内の他の作業から分離します

1||| 一般的に、作業は仕事の評価と分析の結果に従ってコード化されており、すべての作業を迅速に見つけることを目的としています

1||| 簡潔な言語を使用して、作業の全体的な性質、中央タスク、および達成される作業目標を説明する

1||| 担当部門と組織内外の他の人員との関係を指します

1||| 職務には、仕事の機能と責任が含まれ、職務記述書の本体です。作業の概要と比較して、仕事の責任の詳細な説明を提供します。これには、作業のすべての主要な機能と要件が含まれる必要があります。

1||| 物理的環境

2||| 心理的環境

1||| 体

2||| 心理学

3||| 知識と経験

4||| 専門的な倫理

1||| 責任要件

2||| 知識要件

3||| 機能要件

4||| 経験要件

1||| それは知られているはずです

2||| すべき

3||| 仕事の例

1||| 作業指示は、仕事の性質、タスク、責任、権限、仕事の内容と方法、作業アプリケーションの例、労働条件と作業環境、および企業内のさまざまな職位の人員資格条件に関する統一された要件です。

1||| これは、人材管理にとって重要な基礎です。採用担当者は、仕事の内容、作業環境、作業要件などの基本情報を、作業指示に基づいて申請者に伝えることができます。

2||| 作業指示の内容は、採用作業の選択とテストの客観的な基盤も提供します。

採用

3||| 新しく雇用されているスタッフの場合、作業指示は、完了する必要がある仕事の責任についての包括的な説明を提供します

4||| パフォーマンスを評価するとき、企業は各位置のタスクの分析に基づいて、ターゲットを絞った効果的な評価システムを確立できます。

5||| 従業員の能力が不十分な場合、従業員の作業効率を改善するために作業指示にリストされている作業コンテンツに従って適切なトレーニングを手配する必要があります

6||| ジョブ構築の相対的な価値に基づいて、組織内の異なるポジション間の給与比率を策定できます。

1||| 教育レベル、知識構造、専門能力を含む知識の背景

2||| 仕事に関連する職務スキルと能力要件

3||| 必要な資格とトレーニング

4||| 必要な実務経験

5||| 必要なツール、機器、機器、補助機器

6||| 現職者のための特別な要件

1||| 作業指示のコンテンツ構造がわかりません

2||| 仕事の責任の不明確な定義

3||| 書面には大きなランダム性と失明があります作業指示

4||| 作業指示は乱雑で体系的です

1||| 書くために書いた

2||| 専門的な技術とトレーニングの欠如

3||| 不十分なコミュニケーション

4||| 仕事の指示の不十分な管理

1||| 上級管理職からのサポートと認識

2||| 従業員の参加と協力

3||| 徐々にレイヤーに実装します

4||| 使用仕様項

5||| 動的管理メカニズムを確立します

1||| 機関を合理化し、生産組織を改善します

2||| 人事を合理的に割り当てます

3||| 作業効率を向上させます

1||| 企業の直接および非方向の生産ポジションの比率

2||| 企業における基本労働者の位置と補助労働者のポジションの比率

3||| 基本的な生産労働者内のさまざまな種類の仕事と補助生産労働者の比率

4||| マネージャーとすべての従業員の割合

5||| サービススタッフとすべての従業員の割合

6||| 男性と女性の従業員の割合

1||| 生産タスク、従業員の仕事の効率性、出席などの要因によると（ワークロードと労働クォータに基づいて人員数を計算する方法）

1||| ワークロードに基づいて機器の数を決定します

1||| 位置の数に応じて、各位置のワークロード、作業シフトの数、その他の要因

1||| 企業の従業員の総数または特定のタイプの従業員の総数に応じて

1||| まず、組織構造とさまざまな機能部門を決定し、各ビジネスの労働部門と責任の範囲を明確にし、ビジネスワークの規模と複雑さに応じてそれを決定します。

1||| マネージャーの価値指向

2||| マネージャーの能力

3||| 部下の能力

4||| 良いトレーニングを受けましたか

1||| 仕事の標準化または仕事の類似性の程度

2||| 作品の複雑さ

3||| 部下の仕事間の相関の程度

1||| 技術的要因

2||| 空間要因

3||| 組織構造

1||| 作業指示

2||| ジョブ設定テーブル

1||| 名前

2||| 仕事の目的

3||| 仕事の関係

4||| 責任の主な特徴

5||| 責任あるコンテンツ

6||| 管理職に対する一般的な責任

1||| 管理された人的資源

2||| 管理費用

3||| 制御された材料

4||| 許可

5||| 作業場所

6||| その他のコントロールおよび設計範囲

1||| 基本的な状況

2||| 教育状況

3||| 実務経験

4||| 運用スキル

5||| 品質

1||| エンタープライズで新しい仕事を設計します

2||| インセンティブ効果なしにすでに存在する作業の再設計（作業の再設計）

1||| 心理的な観点から

2||| 人間工学の観点から

3||| 技術的な観点から

1||| 作業はシンプルですか、それとも複雑ですか？

2||| ジョブの自律性はどのように必要ですか？

3||| 仕事の誠実さ

1||| ジョブ機能は、各ジョブの基本的な要件と方法を指します

1||| 仕事の関係とは、職場で発生する人々、彼の上司、彼の部下である人、情報を伝えるなどの関係を指します。

1||| 作業結果は主に作業の結果と結果を指します

2||| 仕事のパフォーマンスとは、作業タスクの完了時に達成される量、品質、効率などの特定の指標を指します。

3||| 労働者の回答とは、労働者の満足度、出席率、離職率を指します。

1||| これは、作業自体からの直接的なフィードバックと、彼らが行っている仕事に関する他の人からの間接的なフィードバックを指します。

1||| 必要

2||| 興味

3||| 能力

4||| 人格

1||| 作業環境には、主に作業活動の特性、最高の環境条件、環境の取り決めが含まれます。

1||| 従業員の態度と反応

2||| 従業員のパフォーマンス

3||| 企業の投資コストと利益

1||| 時間

2||| 特徴

1||| 産業工学的方法

2||| 産業心理学の方法

1||| 関連文字

2||| 二因子理論含有量

3||| 水平

4||| 垂直

1||| 関連文字

2||| 組織を、いくつかの主要なサブシステムで構成されるオープンな社会的および技術システムと考えてください

1||| 関連文字

2||| コア作業特性

3||| 重要な精神状態

4||| 人員と仕事の結果

1||| 関連タスク

2||| 学際的な理論的作業設計方法

1||| 科学的管理の概念と対人関係の方法を組み合わせた作業設計方法

2||| 特徴

1||| 柔軟な作業設計理論の主な特徴

1||| 従業員の作業エリアを広げ、より多くの実務経験を与える

2||| 組織内の他の活動に関するより多くの知識を人々に与える

1||| トレーニングコストを増やす必要があるため、パフォーマンスの低下につながる可能性があります

2||| 賢くて進取的な従業員の動機に影響を与える可能性があります

3||| それは欠勤と事故につながります

1||| 許可

2||| 作業タスクの特性に注意してください

3||| 作業チームの周りの作業デザイン

1||| メトリックによって位置の特性を表現します

2||| ジョブの価値を比較します

3||| 企業職のグレーディングと分類の基礎を築く

1||| 問題に基づいて投稿を決定します

2||| 投稿に基づいて人を決定します

3||| 郵便で責任を決定します

4||| 責任によって力を決定します

5||| 責任による払い戻し

1||| 情報源

2||| 情報の内容

1||| 職務分類

2||| ジョブ情報を収集します

3||| 作業評価チームを設立します

4||| 評価方法を選択します

5||| 評価係数を決定します

6||| 評価基準を決定します

7||| パイロット

8||| 完全に実装されています

9||| 雇用評価レポートを提出します

10||| 要約します

1||| 仕事の責任

2||| 仕事のスキル

3||| 労働強度

4||| 作業環境

1||| わずかに

1||| さまざまな作業の価値や組織への貢献の規模に応じて、最も簡単で簡単に動作します。

1||| 明確な配置方法

2||| 交互の配置方法

3||| メンバーアレンジメント方法

4||| ペアワイズ比較方法

5||| 組織の取り決め方法

6||| 間隔の配置

1||| 評価チームを設立します

2||| ジョブ情報を取得します

3||| 職務分類を実施します

4||| 統一された評価基準

5||| ジョブを手配します

6||| 最終的な配置結果を決定します

1||| アドバンテージ

2||| 欠点

1||| これは、配置方法の改善です。これは作業分析に基づいており、特定の科学的方法を採用して、人員の性質、特性、困難、仕事の責任、および必要な資格に従って企業のすべての地位を分割します。つまり、最初に階層構造を決定し、次に作業コンテンツに従って位置を分類します。

2||| もともとは米国連邦政府から始まりました

1||| 間隔の配置

2||| 委員会法

1||| ジョブ分析

2||| 職務分類

3||| 階層構造と階層基準を確立します

4||| ジョブレベルの評価

1||| アドバンテージ

2||| 欠点

1||| 評価要素とその重みを決定します

2||| 評価プロジェクトを決定します

3||| 各評価要素にポイントを割り当てます

4||| 因子分類基準を策定します

5||| 仕事の評価を実施します

6||| ジョブレベルを分割します

1||| アドバンテージ

2||| 欠点

1||| 標準位置を選択します

2||| 各位置の一般的な影響要因を特定します

3||| 影響要因に応じた標準位置の並べ替え

4||| 影響要因の各ステップに関して各位置に割り当てられた賃金の量を決定する

5||| 他の位置を配置します

1||| アドバンテージ

2||| 欠点

1||| 知識とスキル

2||| 問題解決能力

3||| 責任を負うべきです

1||| グレードスコアを決定します

2||| 各因子の重要な係数を決定します

3||| 係数スコアを計算します

1||| 機能スコアを計算します

2||| 機能の最高スコアを計算します

3||| パーセンテージ値を計算します

1||| 特徴の重みの数を決定します

2||| 評価の合計スコアを計算します

1||| ジョブレベルの分類基準を策定します

2||| ジョブレベルを分割します

1||| 評価要因を選択するための原則

2||| 評価係数の定義

1||| 各因子の重みを決定します

2||| 各因子レベルのポイント数を決定します

3||| 最低ポイントと最高点を決定します

1||| ジョブ情報を収集します

2||| 評価スコア

1||| 仕事の性質

2||| 位置の特性

3||| 仕事の難しさ

4||| 仕事の責任サイズ

5||| 担当者が持たなければならない資格

1||| 職務分類

2||| 職務分類

1||| ジョブカウント

2||| 職務分類

1||| 職務分類

2||| 職務分類

1||| アクセス方法

2||| 観察方法

3||| フォームメソッドを入力します

1||| 評価方法

2||| 要因の比較方法

3||| 分類方法

4||| サブテーマ

1||| 国際労働機関

2||| カナダ

3||| 中国

1||| 基本的な生産ポジション

2||| 補助生産ポジション

3||| ロジスティクスサービスの位置

1||| 生産物流

2||| エンジニアリングと技術

3||| 管理管理

4||| ロジスティクスサービス

1||| 責任

2||| スキル

3||| 努力のレベル

4||| 労働条件

1||| 既存の作業と人員配置の状況を理解し、特定の将来の組織の可能性のある人事供給を理解する

1||| 人的資源の需要を予測するための基礎

2||| 人間の需要に影響する要因

3||| 人事需要予測方法

4||| 人的資源の需要と供給の確認

5||| 人事予算の準備

1||| 候補者の主要な教育、経験は仕事の要件を満たしています

2||| 申請者のプロフィールに示されている申請者の重要性

3||| 候補者の過去の仕事の成果

4||| 候補者の過去の仕事の経験は、彼自身の進歩と開発の初期段階で実現する必要があります

5||| 過去の実務経験から、候補者は最初の才能を示しています

6||| 背景情報の要件は、申請者が仕事の能力があることを証明する

1||| 主要なコンピテンシーコンテンツ

2||| 職務能力の特性を分析する手順

1||| インタビュー

2||| 認証資料と履歴書の検証

3||| ビジネス知識テスト

4||| 認知能力テスト

5||| 身体能力テスト

6||| 作業サンプルテスト

7||| 公式バスケットテスト

8||| リーダーレスグループディスカッション

9||| ゲームを管理します

10||| 身体能力テスト

11||| 作業サンプルテスト

1||| 憲法

2||| 知能

3||| 心理的な質

4||| 道徳的な質

5||| 能力とリテラシー

6||| 感情的な商

1||| アメリカ企業のマネージャー能力の評価

2||| 日本企業はマネージャーの能力を評価します

1||| ジョブ分析

2||| 雇用調査を策定します

1||| テクノロジー

2||| 能力

3||| 知識

4||| マナー

1||| 新しいものに連絡してください

2||| 新しい知識を学びます

3||| 新しいスキルをマスターします

4||| トレーニングを楽しむことは、仕事や地域間トレーニングからさえない新鮮さの感覚です。

1||| トレーニング要件は何ですか

2||| トレーニングで達成すべき目標は何ですか

3||| トレーニングが必要な人

4||| トレーニングコンテンツは何ですか

5||| どのようなトレーニングが必要ですか

6||| 予想されるトレーニング結果は何ですか？

7||| 誰が訓練します

8||| トレーニングの費用はいくらですか？

1||| 仕事に必要なスキル、知識、パフォーマンスに関する情報を収集する

2||| タスク分析のための作業コンテンツと背景情報を収集して、タスクを完了するために必要な重要な知識とスキルと現職者の間のギャップを理解する

3||| 予想されるパフォーマンスと実際のパフォーマンス、および関連するすべての詳細を確認する

4||| トレーニング要件情報を整理して、明確なトレーニングの目的と目標を形成する

5||| トレーニングの目的と目的に基づいて、トレーニングコンテンツとトレーニングコースを決定する

1||| パフォーマンスの問題の記録

2||| パフォーマンスの問題を調査します

3||| トレーニング要件分析計画を作成します

4||| 分析ツールを選択します

5||| 実装分析

6||| データを整理して分析します

7||| 分析レポートを作成します

1||| トレーニングの目的を明確にします

2||| 研修生の状況を理解する

3||| 知識と楽しみを組み合わせる

4||| 実際の経験に焦点を当てます

5||| 個人差を考慮してください

6||| フィードバック

1||| 教室のトレーニング

2||| 特別な講義

3||| 見習いトレーニング

4||| ロールプレイングメソッド

5||| ケーススタディ方法

6||| ブレーンストーミング方法

1||| 明確なパフォーマンス目標の欠如

2||| 不合理なパフォーマンス基準

3||| パフォーマンス基準のバランスが悪い

4||| 評価者の間違い

5||| 否定的なコミュニケーション

6||| 複数の標準を使用します

7||| 評価インジケーターの重みは不合理です

8||| 不適切な評価サイクルの配置

1||| 立場の責任と特性を明確にします

2||| 仕事の特性を理解します

3||| 合理的なパフォーマンス基準を確立します

4||| パフォーマンス評価に適切な人員を巻き込む

1||| 職務内容は、パフォーマンス管理の主要なパフォーマンスの情報を提供します

1||| 動作を正確に説明する動詞を使用します

2||| ワークフローと情報の流れの分析に注意してください

1||| 重要な原則

2||| 制御可能性の原則

3||| 行動原則に焦点を当てます

1||| メカニズム - 機能原理

2||| 測定 - 評価原則

3||| 定性的 - 定量的原理

4||| 静的 - 動的原理

1||| 半年の評価

1||| 権利と責任

2||| テクノロジーとトレーニング

3||| 労働時間

4||| ジョブハザード

5||| 特典とオファー

1||| 生活費

2||| 企業の給与の手頃な価格

3||| 地元で受け入れられている給与基準

4||| 労働市場の需要と供給の状況

5||| 製品需要の弾力性

1||| ジョブ分析

2||| 職務評価を解決する内部公平性

3||| 給与調査を解決する外部公平性

4||| 給与ポジショニング

5||| 給与構造設計

1||| 心理的要件

2||| 物理的要件

3||| 技術的要件

4||| 責任が想定されました

5||| 労働条件

1||| 位置を決定するための評価要素

2||| 各評価係数を定義および分類します

3||| 影響係数ごとにポイント数を決定します

4||| 給与前の成績

5||| 実装

1||| 一般的に、少なくとも約20社を調査する必要があります

1||| 給与のサイズ

2||| 給与レベル間の最低給与の違い